Помоги проекту - поделись книгой:
Иногда члены совета директоров и акционеры, опасаясь утечки информации, не хотят выносить сор из избы и поэтому с подозрением относятся к допуску внешних специалистов. Это опасение совершенно неоправданно, поскольку они связаны с компанией соглашением о конфиденциальности. В некоторых случаях директора могут считать себя круче консультантов и противиться тому, чтобы те оценивали их работу. Такая позиция тоже не выдерживает критики. Консультант сам никого не оценивает. Он только выполняет функцию модератора процесса и инструмента, измеряющего и обобщающего результаты, источник которых – сами директора.
В любом случае, независимо от того, проводится оценка советом самостоятельно или с привлечением внешних экспертов, само проведение этой процедуры способствует повышению эффективности работы совета директоров.
1. Какие два разных подхода применяются к проведению оценки совета директоров?
2. Почему для публичных компаний рекомендуется проводить оценку с привлечением внешних консультантов?
3. В чем заключается целесообразность проведения оценки совета для внутренних целей с помощью внешних экспертов?
5.3. Как провести оценку?
Не теряйте из виду единый принцип: как все происходит. Как только вы покидаете путь осознания, вы вступаете в лабиринт умствования, соревнования или подражания.
В первую очередь председатель совета директоров или акционеры должны поставить вопрос о целях, регулярности и способе проведения оценки. Как правило, в российских компаниях, характеризующихся наличием владельцев контрольного пакета акций, которые зачастую входят в совет, акционеры сами неохотно участвуют в этой процедуре. Они поручают ее организацию председателю, заслушивая его сообщение по результатам оценки.
Председатель самостоятельно или с привлечением внешних экспертов разрабатывает методологию и процедуру проведения оценки. Методология может базироваться на проведении либо коллективной оценки, то есть деятельности совета директоров в целом, либо индивидуальной оценки с использованием метода 360°, когда каждый директор оценивает каждого члена совета директоров персонально. Обычно используется подход с проведением коллективной оценки, чтобы избежать психологического дискомфорта и разногласий, связанных с процедурой оценки по методу 360°.
Процедура оценки включает в себя разработку анкеты-вопросника, которую необходимо заполнить каждому члену совета директоров; организацию с ними индивидуальных интервью; обработку результатов; проведение сравнительного анализа параметров работы советов директоров, используемых в собственной и других компаниях, занятых в той же отрасли; выработку рекомендаций по сбалансированности состава совета, в котором должны быть представлены директора, имеющие соответствующие компетенции, а также предложений по совершенствованию практики его работы.
Анкеты служат предварительной информацией для проведения индивидуального интервью, в процессе которого выявляется мнение каждого директора относительно сбалансированности состава совета, атмосферы проведения заседаний, наличия обсуждения и практики работы комитетов. Серьезное внимание уделяется оценке эффективности взаимодействия совета с внешним аудитором, службой внутреннего аудита и наличию работающей системы управления рисками.
Важный момент – отношения совета с генеральным директором; наличие процедуры преемственности как между нынешним и будущим генеральным директором, так и между первыми лицами компании; существование системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) работы топ-менеджмента и адекватной системы мотивации; наличие обратной связи между советом и сотрудниками компании. Существенный показатель – моральный климат в совете директоров, члены которого должны на практике подавать другим сотрудникам пример честности и прозрачности отношений с компанией.
Интервью носят индивидуальный характер. Их цель – проверить реальное положение дел в совете директоров и удовлетворенность его членов своей деятельностью, оценить, какой вклад они вносят в работу компании, насколько существующая в ней система вознаграждения отвечает их ожиданиям. Для создания атмосферы доверия и откровенности директоров предупреждают, что их ответы будут представлены в обобщенной обезличенной форме, без указания на конкретного человека как источника информации. Интервью проводится при личной встрече, в режиме телеконференции или по телефону.
После обработки ответов обобщенные результаты сравниваются с полученными из открытых источников аналитическими данными о работе советов директоров других компаний и с лучшими международными образцами. По итогам сравнительного анализа и выявления сильных сторон и недостатков в работе совета директорам даются рекомендации по улучшению его деятельности. Такие рекомендации являются важным итоговым документом, на базе которого консультанты совместно с председателем могут подготовить конкретный пошаговый план действий, направленных на устранение недостатков и повышение эффективности работы совета.
На основе проведенного анализа консультанты предоставляют обобщенные результаты председателю, а тот докладывает о них акционерам. Важным этапом проведения оценки является обсуждение этого документа на заседании совета директоров, чтобы все они услышали коллективное мнение о своей работе и, получив необходимый эмоциональный заряд, подтвердили свою готовность ее совершенствовать.
1. Какие методологические подходы к проведению оценки совета директоров могут быть использованы?
2. Какова процедура проведения оценки?
3. Каково содержание анкеты-вопросника?
4. Какова цель индивидуальных интервью с директорами?
5. Почему результаты представляются в обезличенной форме?
6. Что является базой для сравнения полученных результатов?
7. Что является результатом проведения оценки?
8. С какой целью результаты заслушиваются и обсуждаются на заседании совета директоров?
5.4. Как использовать результаты?
Самоотверженность дает сосредоточенность.
Сосредоточенность сотворяет порядок.
Когда возник порядок, тогда мало дел.
Результаты оценки совета директоров важны для его дальнейшей работы. Во-первых, акционеры, председатель и члены совета получают объективную картину самооценки своей деятельности. Это касается ее целей, сбалансированности состава совета по компетенциям, атмосферы внутри совета, а также его сильных сторон, достижений и недостатков. Путем оценки реализуется механизм выявления эффективности работы и степени подотчетности совета директоров акционерам.
На основании полученной картины совет и/или акционеры могут принять ряд решений: о необходимости усиления его состава людьми с нужными компетенциями, например о поиске профессионала, который мог бы более эффективно руководить комитетом по аудиту; о ротации отдельных членов совета и о расстановке приоритетов для определения основных направлений деятельности. Важным моментом является обсуждение результатов оценки на заседании совета директоров и учет полученных рекомендаций в плане его работы на год.
Независимый председатель совета директоров может иметь свою собственную задачу в рамках проведения оценки, используя эту процедуру для демонстрации акционерам роли совета, его вклада в развитие компании и рост капитализации бизнеса. В России акционеры часто недооценивают значение совета директоров, рассматривая его как некий формальный атрибут, навязываемый регуляторами или институциональными инвесторами и необходимый лишь для соблюдения правил приличия.
Проведение оценки и демонстрация ее результатов акционерам позволяют независимому председателю поставить перед ними вопрос о вознаграждении членов совета на основе признания их реального вклада, а также об участии в вознаграждении по результатам работы компании в виде акций или путем включения внешних директоров в опционные программы.
В любом случае, являясь инструментом обратной связи, оценка совета дает его председателю и акционерам возможность не только обнаружить диспропорции, скрытые противоречия и недоработки, после устранения которых совет будет работать эффективнее, но и создать обстановку большей вовлеченности и приверженности членов совета директоров к работе в данной компании.
1. Какие результаты получают заказчики проведения оценки?
2. Кто использует результаты оценки совета директоров?
3. Какие решения могут принять акционеры или совет директоров по результатам оценки?
4. Какова может быть задача независимого председателя совета директоров в рамках проведения оценки?
5. Чем является оценка совета директоров для членов совета и как она влияет на их поведение?
Глава 6. Особенности работы советов директоров в госкомпаниях
Любой рост начинается из оплодотворенного и способного ядра. Вы и есть ядро.
6.1. Акцент на корпоративном управлении – веление времени
Вообще, по-хорошему, в нормальных условиях государство не должно быть владельцем бизнесов. Во-первых, собственник из него плохой. Компании с госучастием всегда менее эффективны, чем частные, поэтому во всем мире в условиях поступательного и стационарного развития экономики проводится приватизация отраслей и компаний, которые могут приносить прибыль, а государство берет на себя обязательство создавать и поддерживать инфраструктуру. Во-вторых, и это главное, задача государства – устанавливать правила игры для хозяйствующих субъектов и следить за соблюдением игроками установленных норм.
К таким регулирующим воздействиям относятся поддержание независимости судебной системы и создание системы эффективного правоприменения, контроль за соблюдением хозяйствующими субъектами налоговой дисциплины и природоохранных норм, обеспечение социальной защиты населения и защиты массового рядового инвестора на рынке ценных бумаг, проведение антимонопольного регулирования и т. п. Если государство одновременно является и регулятором, и хозяйствующим субъектом, то происходит именно то, что мы наблюдаем в современной России, когда суды, налоговые органы и санэпиднадзор сплошь и рядом подыгрывают госкомпаниям, действуя под диктовку органов государственного управления.
В периоды кризисов мы видим, что во всех странах государство начинает активно вмешиваться в рыночную ситуацию, накачивая ликвидность в финансовую систему, гарантируя устойчивость банков, вплоть до выкупа их акций за счет средств госбюджета и частичной национализации для предотвращения коллапса социально и экономически важных институтов. Например, в Америке проведена национализация крупнейших ипотечных агентств Fannie Mae и Freddie Mac, осуществлялась поддержка глобальных страховых игроков, таких как AIG. В рамках пакета поддержки финансовых институтов администрация президента США решила также оказать помощь большой тройке автопроизводителей для предотвращения остановки производства и массовых увольнений работников. В Великобритании и Бельгии тоже произошла частичная национализация терпящих крах крупнейших банков и финансовых институтов, включая Royal Bank of Scotland и Fortis. В Германии федеральным правительством принято решение о выделении денежных средств Commerzbank под залог 25 % его акций, а также о поддержке автомобильной отрасли.
В России госкомпании и банки на государственные деньги скупили по дешевке заигравшиеся и попавшиеся в сети кризиса финансовые компании и банки. Первыми ласточками стали «Связь-банк», «КИТ Финанс» и банк «ГЛОБЭКС». Государство приняло решение о беззалоговом кредитовании 50 банков для обеспечения ликвидности финансовой системы и о погашении огромных долгов российских госкомпаний перед иностранными кредиторами за счет стабилизационного фонда, а также о частичном направлении средств из него на поддержание котировок акций госкомпаний на фондовых биржах. В чрезвычайных условиях кризиса все эти меры призваны предотвратить крах системообразующих институтов и избежать отчуждения активов, под залог которых компании брали кредиты в иностранных банках.
В России компании с государственной собственностью (федеральной, муниципальной) по своей организационно-правовой форме бывают акционерными обществами (ОАО, ЗАО) и федеральными государственными унитарными предприятиями (ФГУП). Однако в последнее время появились загадочные структуры в виде госкорпораций, которые по своей организационно-правовой форме представляют собой некоммерческие партнерства и поэтому выведены из-под действия Федерального закона «Об акционерных обществах», что вызывает вполне обоснованные вопросы по поводу прозрачности госкорпораций и эффективности контроля за их деятельностью.
Политическое руководство России провозгласило курс на внедрение корпоративного управления в компаниях с госучастием. Лозунг момента: именно с таких компаний государство должно начать совершенствование корпоративного управления. Первым шагом по реализации этой программы стал эксперимент по частичной замене чиновников в советах директоров акционерных обществ на внешних директоров: представителей государства, не являющихся чиновниками (проверенных «профессиональных поверенных»), и независимых директоров.
Первые 50 поверенных и независимых директоров избраны летом 2008 г. в советы таких акционерных обществ, как РЖД, АИЖК, «Международный аэропорт Шереметьево», «Транснефть», «Зарубежнефть» и другие крупные компании со значительной долей госсобственности. Планируется расширить практику привлечения профессиональных поверенных и независимых директоров во все компании такого типа.
За время, прошедшее с первых экспериментов, в советы директоров госкомпаний были избраны сотни внешних директоров, заменивших госслужащих во многих организациях, включая акционерные общества, вошедшие в список стратегических предприятий, решение об избрании в советы директоров которых принимается Правительством РФ. Росимущество разработало портал и систему номинирования и отбора членов профессионального сообщества директоров в органы управления акционерных обществ, которая принимает во внимание мнение профессиональных общественных организаций директоров. К сожалению, список рекомендованных Росимуществом кандидатов, прошедших общественный отбор, в правительстве подвергается существенной корректировке «в ручном режиме».
1. Почему в нормальных условиях рыночная экономика не подразумевает наличия большого государственного сектора?
2. Какова роль государства в стабильных рыночных условиях?
3. Как меняется роль государства в чрезвычайных условиях кризиса?
4. Какие организационно-правовые формы госкомпаний существуют в настоящее время в России?
5. Каковы первые шаги по совершенствованию системы корпоративного управления в госкомпаниях?
6.2. Чиновники или профессионалы?
Кадры решают все!
Чтобы поставить экономику и политику мировой сверхдержавы в зависимость от решений потенциальных противников (США) и основного конкурента на нефтяном рынке (Саудовская Аравия) и ждать, когда они договорятся, надо долго рекрутировать в состав руководства страны особо некомпетентных людей.
Почему реформа корпоративного управления в госкомпаниях начата с замены чиновников? По всей видимости, руководству страны стало очевидно, что качество решений, принимаемых чиновниками, заседающими в советах директоров, невысоко и от этого страдают и компании, и государство как акционер. Правда, дело здесь не только в том, кто заседает в советах директоров, а в том, что сейчас в компаниях с контрольной долей собственности государства решения принимаются не на уровне советов, а в госоргане, который вырабатывает директиву по голосованию. При таком раскладе чиновник служит просто передаточным звеном. Иначе говоря, тормозом является сама процедура выработки решений в профильных министерствах, а не путем их обсуждения и принятия в совете директоров.
Предлагаемая концепция носит половинчатый характер. С одной стороны, чиновников, которые не заинтересованы в результатах работы компании, поскольку они не имеют права получать вознаграждение, заменяют на профессионалов и независимых членов советов, а с другой – представители государства по-прежнему голосуют по директиве министерства. Считается, что профессиональные поверенные и независимые директора должны помогать государству как акционеру принимать правильные для него решения. И вроде бы круг вопросов, подлежащих голосованию по директиве, сокращается, ограничиваясь самыми важными. Однако проблема в том, что не всегда стратегически правильные для государства решения являются оптимальными для хозяйственных результатов компании. Его интерес как владельца контрольного пакета акций может вступать в противоречие с интересами хозяйствующего субъекта.
Например, показателен случай, когда чиновники из «Аэрофлота» отказались от закупки новых самолетов Boeing в пользу Airbus, поскольку, по-видимому, посчитали, что именно таким своим решением поддерживают интересы российского государства, которое через «Внешэкономбанк» вошло в капитал аэрокосмического концерна EADS – конкурента Boeing.
Правда, потом выяснилось, что поставки Airbus задерживаются на неопределенное время, а первоочередное право купить самолеты компании Boeing уже пропущено. В результате в проигрыше оказались все мы как потребители, поскольку компании потребовалось некоторое время для приобретения новых самолетов. Или курьезный случай с затребованными «Росимуществом» у «Связьинвеста» дивидендами с несуществующей, «бумажной» прибыли, образовавшейся в балансах компании в результате переоценки основных фондов. Правда, здесь речь идет скорее об уровне компетентности лиц, вырабатывающих директивы по голосованию, или об интригах, неминуемо возникающих в условиях непрозрачности механизма принятия решений.
Существует естественное решение, когда государство как акционер не вмешивается напрямую в хозяйственную деятельность компании, используя другие регулятивные механизмы, например изъятие ренты с помощью налога на добычу полезных ископаемых, а не с помощью прямых директивных решений по стратегии и тактике развития компании в ущерб интересам других компаний на рынке. В подавляющем большинстве случаев методов косвенного регулирования оказывается вполне достаточно. Только вот велик соблазн по-хозяйски вмешаться и порулить, и механизм директив, получаемых от государства, служит оправданием такого подхода и инструментом прямого вмешательства в хозяйственную деятельность компании.
Директивное управление означает прямое внеэкономическое принуждение. Отказ от этого механизма позволит решить кажущуюся неразрешимой задачу согласования глобальных (интересы государства) и локальных (интересы компании) оптимумов в хозяйственной системе. Компания в этом случае управляется советом директоров, который становится центром принятия решений, а государство накладывает ограничения на область допустимых решений, в рамках которых компания максимизирует свою прибыль и в то же время вынуждена учитывать интересы государства, социального развития населения регионов, экологию, режим недропользования и прочее.
В таком контексте при отказе от директив получается, что никаких поверенных не нужно и в соответствии с международной практикой работы компаний с госучастием большинство в советах должны занимать независимые директора, которые отвечают перед акционерами за качество принимаемых советом директоров решений своей репутацией и кошельком. Кроме того, в этой ситуации государству есть с кого спросить за неудачи, а то сейчас ему приходится спрашивать с самого себя. А самого себя и своих чиновников наказывать как-то не хочется.
Самое забавное заключается в том, что профессиональный поверенный в этом случае буквально вытаскивает свою голову из петли, в которую его пытается загнать государство своими директивами. Если раньше госчиновник, голосуя по спущенной сверху директиве, не нес никакой ответственности – вся ответственность была на государстве как акционере, то теперь профессиональный поверенный, получающий деньги за работу в совете и отвечающий наравне с независимыми директорами за качество принимаемых им решений, вынужден тем не менее голосовать по указке государства. Иными словами, сейчас он поставлен перед необходимостью отвечать своей головой за решения, которые не волен изменить. Вот такое интересное корпоративное управление получается.
Почему же не удается избавиться от директив, если в Росимуществе уже есть понимание необходимости и намерение постепенно отказаться от этого инструмента «ручного» управления? На мой взгляд, с одной стороны, причина в том, что в России в настоящее время неэффективно работают инструменты судебной защиты, в том числе прав акционеров. Суды неповоротливы и коррумпированы. С другой стороны, чтобы защищать интересы государства как акционера в судебном порядке, нужны кадры в органах государственного управления, которые могут квалифицированно решать эту задачу. Низкое качество государственного управления и несовершенство судебной системы – институциональные причины, по которым государство как собственник вынуждено сейчас использовать механизмы «ручного» оперативного управления для защиты своих имущественных интересов в компаниях с госучастием.
Международный и российский опыт показывает, что корпоративное управление через совет директоров – единственный вариант для акционера поставить деятельность компании под свой владельческий контроль, если сам он не участвует в оперативном управлении бизнесом. Это в равной мере относится как к частным компаниям, так и к акционерным обществам с государственным участием. При этом случай прямого вмешательства акционера в деятельность совета директоров и навязывание совету своих решений во многих юрисдикциях чреват тем, что акционер, выступающий как «теневой директор», если будут предъявлены иски и доказано его влияние на решения совета, рискует разделить ответственность с директорами за результаты принятых решений. Во многих юрисдикциях судебные иски к директорам за нарушение фидуциарных обязанностей являются сдерживающим фактором, защищающим акционеров от коррупции и недобросовестности директоров. В России пока таких факторов нет, поскольку в судебной системе и правоприменительной практике такие нормы еще не используются.
Высший арбитражный суд предпринимает в настоящее время действия по включению механизма судебной ответственности директоров и членов коллегиальных органов управления хозяйственных обществ. Без внедрения такого механизма советы директоров останутся номинальными органами, не несущими ответственности за результаты своей деятельности и перекладывающими ее на акционеров. Так что впереди у нас еще один интересный этап трансформации советов директоров в реальные органы управления компаниями.
1. Почему реформа корпоративного управления в госкомпаниях начата с частичной замены чиновников в советах директоров?
2. Какова роль чиновника в существующей модели работы совета директоров в госкомпании?
3. Где сейчас находится центр принятия решений в компаниях с госучастием?
4. Инструментом какого подхода к управлению компанией является механизм голосования по директивам на заседаниях совета директоров?
5. Как работает механизм достижения целей, поставленных государством, при отказе от директивного голосования?
6. В чем основное противоречие и двусмысленность положения профессионального поверенного, голосующего по директиве государства?
7. Нужен ли институт профессиональных поверенных при отказе от механизма директивного голосования?
6.3. Директива для директора
Какое правительство лучше? То, которое учит нас управлять собою.
Поди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что.
В Советском Союзе в рамках административно-командной системы управления планирование осуществлялось директивно, то есть решения принимались в центре, а потом доводились до исполнителей. Предприятия, получавшие планы «сверху», были простыми исполнителями, в нынешней терминологии – казенными предприятиями. О качестве такой системы управления свидетельствует тот факт, что в конце концов Советский Союз с его директивным планированием перестал существовать.
В результате рыночных реформ 1990-х гг. предприятия акционировались, и у многих из них, помимо государства в качестве акционера, появились частные акционеры. Но менталитет руководителей государства переделать не удалось. Судя по высказываниям их советников, они по-прежнему считают, что все стратегические решения в госкомпаниях должны приниматься «наверху» и спускаться в виде директивы генеральному директору, в случае казенного предприятия, и совету директоров – если речь идет об акционерном обществе.
При этом игнорируется коренное отличие акционерной собственности, даже если 100 % акций компании принадлежит государству, от казенной. Акционерное общество работает в интересах акционера, понимаемых как интересы долгосрочного развития бизнеса, ведущегося этим акционерным обществом. Сиюминутные интересы акционера могут противоречить долгосрочным интересам бизнеса данного хозяйствующего субъекта. (Допустим, нужно срочно «заткнуть дыру» в бюджете акционера.) Именно поэтому в акционерных обществах стратегические вопросы передаются для решения от акционера совету директоров – коллегиальному органу стратегического управления, работающему в долгосрочных интересах роста капитализации акционерного общества.
Акционер на годовом общем собрании или на внеочередном общем собрании выслушивает отчет совета директоров, утверждает размер дивидендов, выплачиваемых ему обществом, избирает совет директоров и (как правило) утверждает генерального директора. На этом его исключительные полномочия заканчиваются. А далее совет директоров, подотчетный акционеру, руководит стратегическим развитием компании, назначает и контролирует работу топ-менеджмента, следит за тем, чтобы бизнес работал прозрачно и эффективно в долгосрочных интересах акционера.
Совет директоров, в свою очередь, делегирует полномочия по ведению операционной деятельности менеджменту компании на условиях ее подотчетности совету директоров.
Когда же государство, как это делается сейчас, диктует совету директоров, как голосовать на заседаниях, получается, что акционер подменяет решение совета. И даже если это касается не всех, а только самых важных стратегических решений, все равно это означает вмешательство в компетенцию совета директоров. При этом ответственность по законодательству за принимаемые решения несет не акционер, а члены органов управления, то есть директора.
Спрашивается, зачем вы создавали акционерное общество, избирали совет директоров и делегировали ему полномочия, если все равно «рулите» из центра? Не нравится форма акционерного общества – переведите его в форму государственного унитарного предприятия и руководите напрямую через указания генеральному директору. Только получается, что казенные предприятия почему-то работают менее эффективно, а их менеджмент действует практически бесконтрольно.
Поэтому и возникла такая форма организации управления бизнесом, как акционерное общество, опробованная и зарекомендовавшая себя во всем цивилизованном мире.
Директивы по голосованию – рудимент командно-административной системы управления, когда не было бизнесов, а предприятия были цехами большой государственной производственной системы.
Сейчас инструмент директив является главным тормозом нормальной работы совета директоров. Во-первых, если есть директива по самым главным вопросам, то зачем тогда вообще заседает совет директоров? Для имитации бурной деятельности? Во-вторых, в связи с бюрократизированностью процесса получения директивы и во многих случаях из-за некомпетентности чиновников, ответственных за ее выработку, происходят колоссальные задержки в принятии решений, отмены заседаний совета директоров, что негативным образом отражается на бизнесе. В-третьих, вороватые генеральные директора научились пользоваться инструментом директив, вступая в сговор с чиновниками из территориальных органов, ответственных за управление госимуществом, для получения иммунитета против совета директоров, который давно бы сменил менеджмент, если бы не было директивы сохранять его у руля управления.
Сторонники директив спрашивают: как государство будет получать информацию и доводить свою волю до менеджмента госкомпаний без директив? Ответ: в пределах своих полномочий путем заслушивания отчета совета директоров о результатах ведения бизнеса, путем избрания «вменяемого» совета директоров, несущего наряду с менеджментом материальную ответственность за результаты деятельности компании, а также путем утверждения размера изымаемых из нее дивидендов. При этом для компании нивелируется риск, когда решения принимают люди, которые не несут ответственности за последствия принятых решений, как это происходит в случае выдачи акционером директив совету директоров.
Как акционер может наказать членов совета директоров за неэффективность или прямое воровство и сговор с менеджментом? Ответ: в судебном порядке, путем предъявления исков. Более того, судебная система по отношению к руководителям и директорам никогда не заработает, если акционер будет по-прежнему подменять действия совета директоров своими директивами. Проблема в том, что судебная система работает неэффективно. Государство не доверяет ни избранным своим решением директорам, ни судам. При этом качество решений, принимаемых государством как акционером, мягко говоря, оставляет желать лучшего. Единственный выход из этого замкнутого круга – создать работающие институты государственного управления и судебной системы.
1. Почему в акционерном обществе передаются для решения от акционера совету директоров?
2. Какие проблемы возникают у акционерного общества в связи с директивами по голосованию, поступившими от акционера?
3. Как государство будет доводить свою волю до менеджмента госкомпаний без директив по голосованию?
4. Как акционер может наказать членов совета директоров за неэффективность или прямое воровство и сговор с менеджментом?
5. Что мешает отказаться от использования директив по голосованию в современных условиях?
6.4. Как нам обустроить советы директоров в России?
Только закрыв за собой дверь, можно открыть окно в будущее.
Поделиться книгой: