Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса

• путешествия на выходных

• дела, которые могут понравиться моим детям

• семинары, в которых нужно принять участие

• веб-сайты, которые нужно изучить

Подобные напоминания могут значительно расширить ваши возможности творческого поиска. Полезно иметь в своем арсенале организационный инструмент, позволяющий легко составлять подобные списки.

Система напоминаний. Вторая категория задач, которые можно отложить, – это те задачи, напоминание о которых требуется только в определенное время в будущем. Самой удобной системой в этом случае будет каталожная система напоминаний, которую иногда также называют системой для «отложенных» или «последующих» задач. Она позволяет в буквальном смысле отправить самому себе, как по почте, напоминание в конкретный день.

Такую же функцию может выполнять и ваш календарь. Например, вы можете поставить себе напоминание на 15 марта, что через месяц вам необходимо заплатить налоги, или на 12 сентября, что через шесть недель в концертном центре Civic Auditorium в рамках гастролей Большого театра состоится показ «Лебединого озера».

Подробнее об этом – в главе 7.

Система для хранения справочных материалов

Многие материалы, с которыми вам приходится иметь дело, не требуют никаких действий, но ценны как справочная информация. Возможно, стоит сохранить ее, чтобы при необходимости вернуться к этим сведениям. Их хранение можно обеспечить в бумажном или электронном формате.

Бумажные материалы, начиная с меню местного ресторана с едой навынос и до планов, набросков, коммерческой информации по ландшафтному проекту, лучше всего хранить в эффективных физических или цифровых системах поиска. Эти системы могут быть самыми разными: от нескольких страниц в блокноте, отведенных под список ваших любимых ресторанов или телефонных номеров членов школьного комитета, до целых шкафов с папками, в которых хранятся документы по комплексной правовой оценке для корпоративного слияния. Хотя сегодня все больше информации распространяется в электронном формате, иногда бумажные распечатки могут быть эффективным способом хранения и дальнейшего использования информации.

Информацию в электронном формате также можно хранить разными способами: от облачных сервисов до архивных папок в вашем коммуникационном ПО.

Самое важное – помнить, что нужно обеспечить легкий доступ к справочному материалу. Системы хранения справочной информации, как правило, бывают двух типов: тематические и общие. Системы первого типа обычно можно выделить по форме хранения: например, картотечный ящик для договоров (упорядочен по дате); картотека, содержащая конфиденциальную информацию о заработной плате по каждому из сотрудников; серия папок с информацией по завершенным судебным процессам, которая может понадобиться для справки в будущих судебных разбирательствах; или база данных CRM-системы для отслеживания истории взаимодействия с клиентами.

Система хранения общей справочной информации. Такая система нужна каждому под рукой для хранения общей информации, не попадающей в уже определенные более крупные категории. Ведь нужно же где-то хранить инструкции к кухонной технике, рукописные записи со встречи по проекту Смита, а также те иены, которые вы не успели обменять после возвращения из последней командировки из Токио (и которые вы можете использовать, когда опять туда поедете).

Отсутствие качественной системы хранения общей справочной информации может стать одним из самых узких мест в реализации эффективной персональной системы управления. Если у вас не получается просто и быстро (и даже весело!) сортировать информацию и хранить ее, вы снова вернетесь к беспорядочным стопкам, кипам и бессистемному цифровому накапливанию информации в месте ее системного хранения. Если ваши справочные материалы не имеют четких границ, то граница между тем, что требует действий и что не требует, будет постепенно стираться, визуально и психологически, а ваш разум ничего не сможет с этим поделать. Создание качественной работоспособной системы для этой категории материалов – важнейший фактор высокой продуктивности без стресса. Подробнее на этом мы остановимся в главе 7.

Обзор

Одно дело – записать, что вам нужно молоко, а другое – вспомнить об этом, будучи в магазине. Точно так же записать, что нужно позвонить другу и поздравить его с каким-то важным событием в его жизни, – это не то же самое, что вспомнить об этом, когда вы не переставая разговариваете с кем-то по телефону.

Нужно уметь сделать шаг назад и оценить картину вашей жизни и работы в целом, а затем взяться за конкретные дела, как требуется и в нужное время. В этот момент вы способны увидеть все свои масштабные проекты и открытые вопросы на уровне, который я условно называю «Горизонт 1» (см. раздел «Модель принятия решений на основе четырех критериев»), с еженедельной периодичностью. Это ваш шанс увидеть все варианты действий, имеющихся в вашем распоряжении, и таким образом существенно повысить эффективность ваших решений в каждый конкретный момент.

Человеческая жизнь гораздо сложнее, чем может описать любая система, но методология GTD формирует комплексную модель, учитывающую ключевые элементы, которые требуют внимания, поддержания их актуальности и упорядоченного обзора. Большинство людей пользуются лишь отдельными компонентами этой системы.

Что нуждается в обзоре и когда

Если структура созданной вами персональной организационной системы соответствует моим рекомендациям и включает список проектов, календарь, список следующих действий и лист ожидания, поддерживать ее работоспособность будет несложно.

Вероятно, чаще всего вы будете обращаться к своему календарю, который напомнит о том, какие дела необходимо выполнить в этот день. Это не значит, что эти дела «самые важные», – просто их нужно выполнить. В любой момент понимание того, что нужно сделать и когда, дает свободу маневра. Хорошая привычка после завершения какого-нибудь дела (встречи, телефонного звонка, финального варианта отчета) – свериться со своим календарем, чтобы узнать, что еще остается сделать.

Проверяйте содержание любых списков, обзоров, ориентационных карт, которые вам нужны, так часто, как это требуется, чтобы выбросить их содержание из головы.

На втором месте по частоте обращений после календаря будет список следующих действий. Он содержит перечень уже определенных действий, которые вы можете выполнить при наличии свободного времени в течение дня. Если эти действия объединены по принципу контекста, в котором они должны происходить («Дома», «За компьютером», «Во время встречи с Джорджем»), то выполнить их вы сможете только в этих обстоятельствах.

Обзор всех своих списков вы должны проводить с той периодичностью, которая удобна лично вам и достаточна для того, чтобы не волноваться по поводу их содержания.

Основной фактор успеха: еженедельный обзор

Ко всем задачам, требующим конкретных действий, нужно возвращаться с достаточной периодичностью, чтобы избавить мозг от необходимости помнить и напоминать о них. Для того чтобы доверять тем интуитивным озарениям, на основе которых вы иногда принимаете решения, нужно регулярно анализировать ситуацию на более высоком уровне. По моему опыту общения с несколькими тысячами людей, это переходит в привычку, определяющую успех, – еженедельный обзор.

На наши повседневные дела влияет множество разных интересов, и тот, кто руководствуется лишь одним из них, без учета остальных, – мечтатель, неспособный контролировать дело всего мира.

Джеймс Фенимор Купер, писатель

Раз в неделю проводите обзор абсолютно всех своих планов и списков. Это даст возможность почувствовать, что ваше сознание кристально ясно и что все «свободные концы» последних нескольких дней собраны, прояснены и организованы.

Вероятно, вы замечали, что через несколько дней активной деятельности ситуация в той или иной степени начинает выходить из-под контроля. Это вполне ожидаемо, но эта тенденция усиливается в условиях современной реальности, когда вы постоянно на связи и доступны. Вряд ли кто-то захочет надолго отрываться от реальной работы только для того, чтобы его система организации постоянно была в идеальном порядке. Но чтобы позволить себе роскошь продолжать и дальше действовать уверенно, скорее всего, придется делать уборку и пересматривать содержание вашей системы раз в неделю.

Еженедельный обзор – это время, когда вы:

• собираете и обрабатываете информацию обо всех своих делах;

• анализируете систему;

• обновляете списки;

• проясняете ситуацию, актуализируете информацию и собираете полную картину.

У большинства людей нет по-настоящему комплексной системы, и они не получают значимой отдачи от обзора своих дел именно по этой причине: обзор неполный. У них остается смутное ощущение, что они что-то упустили. Вот почему плюсы от реализации всего этого процесса на практике прямо пропорциональны комплексности системы: чем она более полная, тем больше вы ей доверяете. А чем больше вы доверяете своей системе, тем больше будете мотивированы придерживаться ее и дальше. Еженедельный обзор – это ключевой фактор поддержания этого стандарта.

Необходимо включить в работу голову, чтобы выбросить из нее все дела.

Большинство людей чувствуют себя наиболее эффективными на работе за неделю до отпуска, хотя сам отпуск здесь ни при чем. Чем вы занимаетесь в последнюю неделю перед тем, как уедете отдыхать? Проверяете, закрываете, проясняете, организуете и обсуждаете все ваши текущие задачи с собой и с другими – и все для того, чтобы потом расслабиться и полностью насладиться пляжем, гольфом или склонами для катания, не думая ни о чем другом. Рекомендую делать это каждую неделю, а не раз в год, чтобы вернуть это состояние «полного присутствия» в повседневную жизнь.

Выполнение

Основная цель управления рабочим процессом состоит в том, чтобы обеспечить правильный выбор в отношении любой задачи. Например, решая в понедельник в 10:33 утра, что вам лучше сделать: позвонить Сэнди, закончить работу над предложением или разобрать электронную почту, вы интуитивно решите сделать телефонный звонок. Однако при налаженной системе планирования вы будете больше доверять своему выбору. Вы будете опираться не на интуицию, а на уверенность в правильности своих действий, что немедленно придаст вам сил и повысит эффективность.

Любое решение интуитивно. Суть в том, чтобы перейти от надежды, что это правильный выбор, к уверенности, что этот выбор правильный.

Три модели принятия решений

Предположим, что вы не отказываетесь ни от каких задач из-за неуверенности или стремления отложить их выполнение. Получится длинный список дел, которые вы не сможете выполнить все сразу. Как вы решите, что делать, а что нет, чтобы при этом чувствовать себя комфортно?

Ответ прост: вы доверитесь интуиции. Но если вы собрали, обработали, организовали и обдумали все свои текущие обязательства, то можете подкрепить ваши интуитивные суждения рациональными и практическими размышлениями.

Существует три модели принятия решений, которые могут оказаться полезными. Они не дадут вам готовых ответов: нужно ли позвонить Марио, написать письмо сыну в школу или просто поболтать со своим помощником, однако помогут более рационально подойти к формулированию вариантов.

1. Модель принятия решений на основе четырех критериев

Среда, 15:22. Как вы решите, что нужно делать в это время? Есть четыре критерия, которые можно использовать для принятия решения в следующем порядке: контекст, время, энергия, приоритеты.

Первые три критерия описывают ограничения, в рамках которых вы действуете в настоящий момент, а четвертый обозначает иерархическую систему ценностей применительно к вашим действиям.

Контекст. Вы всегда ограничены тем, есть ли у вас возможность сделать что-то в данный момент. Не так уж много дел, которыми можно заниматься где угодно (например, набросать идеи проекта ручкой на листе бумаги). Большинство дел требуют конкретного местонахождения (например, дома или в офисе) или наличия конкретных инструментов (скажем, телефона или компьютера). Это первый фактор, ограничивающий ваш выбор, что вы можете делать в данный момент.

Время. Когда вам нужно приступить к другому делу? Если у вас встреча через пять минут, вряд ли вы сможете заняться чем-либо, что потребует больше времени.

Дел всегда больше, чем можно выполнить, при этом невозможно заниматься всем одновременно. Смысл в том, чтобы не беспокоиться ни о том, что вы не делаете, ни о том, чем собрались заниматься в данный момент.

Энергия. Каков ваш запас энергии? Для одних дел требуется много свежей, творческой умственной энергии. Для других – грубая физическая сила. А для некоторых дел требуется минимум любой энергии.

Приоритеты. Принимая во внимание контекст, время и энергию, выполнение какой из оставшихся задач принесет вам максимальную отдачу? Предположим, что вы в офисе, у вас под рукой телефон и компьютер, есть час свободного времени, а уровень вашей энергии 7,3 по десятибалльной шкале. Чем вам лучше заняться: позвонить клиенту, поработать над предложением, просмотреть электронную почту или узнать, как дела у вашей супруги или супруга?

Здесь необходимо подключить интуицию и положиться на свое субъективное мнение. Рассмотрим две модели принятия решений.

2. Модель анализа повседневной работы

Когда вы пытаетесь разобраться с делами или «работаете» в широком смысле этого слова, по сути, вы делаете одно из трех:

• выполняете запланированную работу;

• выполняете работу по мере ее появления;

• планируете работу.

Выполнение запланированной работы. В этом случае вы ориентируетесь на свой список следующих действий и ежедневник, работая над теми задачами, которые нужно сделать, или управляя своим рабочим процессом. Вы совершаете телефонные звонки, которых от вас ждут, генерируете идеи, которые пригодятся на мозговом штурме, участвуете во встречах или составляете список вопросов, которые нужно обсудить со своим юристом.

Выполнение работы по мере ее появления. Очень часто бывает так, что возникают неожиданные дела, которые невозможно было предвидеть, но которые непременно требуют вашего участия. Например, ваш коллега заходит к вам в кабинет, чтобы обсудить запуск нового продукта, и вы беседуете с ним, вместо того чтобы заниматься запланированными вопросами. Каждый день приносит новые сюрпризы – незапланированные дела, которые вдруг появляются, и на них нужно потратить какую-то часть своего времени и энергии. Идя на поводу, вы по умолчанию решаете, что эти дела важнее всего остального, чем вы планировали заниматься в это время.

Планирование работы. Подразумевается, что вы разбираете документы из корзины «Входящие», свои электронные сообщения, записи с деловых встреч, а также разбиваете новые проекты на более мелкие, выполнимые шаги. По мере обработки этой информации вы будете по ходу решать все вопросы, занимающие менее двух минут, и систематизировать и раскладывать самые разные сопутствующие материалы (еще один вариант выполнения работы по мере ее появления). Часть времени при этом уйдет на то, чтобы выделить те дела, которые нужно завершить, но не сейчас. На этом этапе у вас пополнятся все списки без исключения.

Как только вы определили весь фронт работ, можете быть уверены, что ваши списки дел теперь полные. Предположим, учитывая контекст, доступные время и энергию, у вас все еще осталось несколько вариантов дел, которыми можно заняться в конкретный момент. Самое время подумать о характере работы, ее целях и стандартах.

3. Шестиуровневая модель обзора собственной работы

Выбор должен основываться на приоритетах. Однако большинство моделей для определения приоритетов оказываются ненадежными инструментами в контексте большинства наших реальных рабочих задач. Чтобы понять, в чем ваши приоритеты, вы должны знать, что представляет собой ваша работа. Существует как минимум шесть точек зрения, с которых можно дать это определение. Можно использовать метафору горизонта, или дистанции восприятия. Если смотреть вниз из окна здания, с высоты разных этажей можно заметить разные вещи.

• Горизонт 5: Миссия и принципы

• Горизонт 4: Видение

• Горизонт 3: Цели

• Горизонт 2: Зоны ответственности и внимания

• Горизонт 1: Текущие проекты

• Основание: Текущие действия

Начнем снизу вверх.

Основание: Текущие действия. Это полный список всех дел, которые вам необходимо выполнить: телефонных звонков, которые вы должны сделать, электронных писем, на которые должны ответить, поручений, которые должны выполнить, и назревших вопросов, которые нужно донести до босса и до второй половины. У вас, вероятно, набралось бы не менее сотни таких дел, и это при условии, что на этом поток входящей информации остановится и не добавится ничего нового.

Горизонт 1: Текущие проекты. Большинство текущих действий относятся к тем 30–100 проектам, которые для вас актуальны в настоящий момент. В данном случае вы стремитесь достичь относительно краткосрочных результатов, например установить дома новый компьютер, организовать конференцию по продажам, переехать в новый офис, попасть на прием к стоматологу.

Горизонт 2: Зоны ответственности и внимания. Ваши проекты и действия обусловлены вашими ролями, интересами и обязанностями. Это те ключевые области жизни и работы, в которых вы хотите достичь результатов и соответствовать стандартам. Ваша работа может касаться таких вещей, как стратегическое планирование, развитие персонала, административная поддержка, исследование рынка, обслуживание клиентов или управление активами. В вашей личной жизни есть аналогичный ряд чрезвычайно важных областей: здоровье, семья, финансы, атмосфера в доме, духовность, возможность восстановить силы и т. д. Это не задачи, которые необходимо завершить, – скорее критерии оценки нашего опыта и наших действий для сохранения баланса и устойчивости в своей работе и личной жизни. Учитывая эти обязанности и анализируя их, можно сформировать комплексный подход для оценки всех своих проектов.

Горизонт 3: Цели. То, чего вы хотите добиться в различных областях вашей жизни и работы через один-два года, добавит еще одно измерение в определение вашей работы. Нередко достижение целей и задач в работе требует смещения фокуса деятельности, так как возникают новые обязательства. В личной жизни, возможно, вы тоже хотели бы что-то завершить или обозначить, и это привнесло бы значимость в одни аспекты вашей жизни и нивелировало другие.

Завершайте начатые проекты, выполняйте взятые на себя обязательства, исполняйте обещания, и тогда и ваше бессознательное, и ваше сознание добьются успеха, что даст вам ощущение законченности, значимости и целостности.

Джон-Роджер (Роджер Делано Хинкинс), психолог

Горизонт 4: Ви́дение. Наличие долгосрочных проектов (три-пять лет) заставляет мыслить более широкими категориями: это организационные стратегии, общие тренды, обстоятельства, влияющие на изменения в личной жизни и карьере. Внутренние факторы включают в себя долгосрочные карьерные ожидания, семейные и финансовые ожидания, ожидания по уровню жизни. Факторы внешней среды могут охватывать изменения, влияющие на вашу работу и компанию, например развитие технологий, глобализация, рыночные тенденции и конкуренция. Решения такого рода легко могут изменить вашу работу на многих уровнях.

Горизонт 5: Миссия и принципы. Это взгляд на картину в целом. Зачем существует ваша компания? Зачем существуете вы? Что действительно для вас важно в любой области? Изначальная миссия определяет, что на самом деле представляет собой ваша работа. Это основное описание вашей работы. Все задачи, видения, перспективы, проекты и действия проистекают из этого и ведут к этому.

Эта аналогия с горизонтом может быть спорной, и в реальной жизни представления о вашем фокусе и приоритетах не всегда соответствуют перечисленным уровням. Тем не менее эти горизонты могут сформировать полезную модель, которая напомнит о многоуровневом характере ваших обязательств и задач.

Минута за минутой, день за днем у вас нет времени думать. Вам нужно что-то, о чем уже подумали.

Очевидно, что нужно учесть множество факторов, прежде чем вы убедитесь, что приняли оптимальное решение о том, что делать и когда. «Определение приоритетов» в традиционном смысле, как фокус на долгосрочных целях и ценностях, все-таки не создает практической основы для решения подавляющего большинства задач, с которыми вы сталкиваетесь каждый день. Управление рабочим процессом на всех уровнях обеспечивает гораздо более целостный подход к тому, как справиться с делами и испытать удовлетворение по этому поводу.

Во второй части книги приведены практические рекомендации по использованию этих моделей принятия решений, а также лучшие практики по сбору, обработке, планированию, организации и анализу, которые помогут вам использовать эти модели более эффективно.

3. Творческий подход к работе: пять этапов планирования проекта