Управление персоналом

Демократичный стиль

Сестра Мэри заведовала системой католического образования в одном крупном городе. Одна из школ — единственная частная школа, расположенная в убогом предместье, — год от года становилась все беднее. Больше не было материальных средств содержать это учебное заведение, и епархия архиепископа приказала сестре Мэри закрыть школу. Но, вместо того чтобы немедленно исполнить распоряжение, сестра Мэри созвала учителей и весь персонал на совещание и подробно рассказала им о финансовом кризисе, угрожавшем существованию учреждения. Впервые работников ознакомили с коммерческой стороной вопроса. Она спросила, есть ли у них идеи по поводу того, как сохранить школу или как лучше организовать закрытие, если все-таки дело до этого дойдет. А потом просто слушала.

То же самое повторилось на встречах с родителями, с представителями общественности, а затем и во время очередных совещаний с учителями и персоналом. По окончании этих встреч, продолжавшихся два месяца, общее мнение было наконец выработано. Стало ясно: школу придется закрыть. Учащиеся, желающие продолжить обучение в рамках католической системы образования, будут переведены в другие учебные заведения.

Хотя окончательный результат не отличался от первоначального решения о закрытии школы, использованный сестрой Мэри подход внес заметные коррективы в позицию общественности. То, что решение было принято коллективно, предупредило негативную реакцию, которая в противном случае обрушилась бы на сестру. Люди сожалели о потере школы, но понимали неизбежность этого шага. Поэтому никто не возмущался.

Сравним теперь действия сестры Мэри с тем, как повел себя священник, оказавшийся в поле нашего зрения в ходе исследования. Этот служитель возглавлял другую католическую школу и тоже получил приказ о закрытии заведения. Священник немедленно выполнил распоряжение. В результате родители начали тяжбы, учителя совместно с родителями устраивали пикеты, а местные газеты печатали передовицы, критикующие это решение. Все эти распри привели к тому, что школа проработала еще год, хотя потом ее все равно пришлось закрыть.

Сестра Мэри явилась примером демократичного лидера и наглядно продемонстрировала преимущества этого стиля. Не жалея времени, лидер старается выслушать все идеи и выработать общее мнение, он добивается доверия, уважения и преданности своих подчиненных. Давая работникам право голоса при обсуждении вопросов, которые затрагивают их цели и условия работы, лидер-«демократ» достигает большей гибкости и стремится получить от подчиненных ответственное отношение к работе. Интересуясь тем, что тревожит членов коллектива, демократичный лидер понимает, какие действия необходимо предпринять для поддержания морального духа. Наконец, сотрудники, получая возможность участвовать в определении своих задач и критериев оценки успеха, весьма трезво подходят к тому, что осуществимо, а что нет.

Конечно, демократичный стиль порою не лишен недостатков. Это объясняет, почему он оказывает на организационный климат не столь существенное положительное влияние, как некоторые другие стили. Одним из наиболее неприятных последствий излишней приверженности данному подходу являются бесконечные утомительные совещания, на которых озвучивается множество идей, но согласия по-прежнему достичь сложно, а единственный видимый результат заключается в планировании новых встреч. Некоторые демократичные лидеры используют данный стиль для того, чтобы откладывать на потом принятие важных решений в надежде, что тщательное коллективное обсуждение проблемы в конце концов подскажет им нужную идею. В реальности результатом подобного поведения могут стать неразбериха и растерянность в рядах сотрудников. Более того, такой подход может даже усугубить конфликтные ситуации.

Когда такой метод управления наиболее эффективен? Демократичный стиль лидерства идеален, когда босс сам не уверен, какой путь ему лучше выбрать, и нуждается в идеях и наставлениях более компетентных сотрудников. Но, даже если руководитель имеет четкое представление о цели корпоративного развития, демократичный стиль вполне подойдет и тут — он поможет лидеру найти новые идеи воплощения этого замысла в жизнь.

Разумеется, поиск совета у неосведомленных или некомпетентных сотрудников — занятие бессмысленное, и здесь демократичный стиль ни к чему. Точно так же было бы ошибкой заниматься достижением консенсуса в кризисный период, когда требуется срочно принимать решения. Возьмем в качестве примера случай, который произошел с генеральным директором одной из компьютерных компаний. Компании угрожали неблагоприятные рыночные тенденции, однако он настаивал на том, что решение относительно выхода из сложной ситуации следует искать совместными усилиями. Пока конкуренты уводили у него из-под носа клиентов, а потребительские запросы менялись чуть ли не каждый день, директор продолжал созывать комиссии для анализа альтернативных вариантов управления фирмы. И затем, когда ситуация на рынке вдруг снова изменилась в связи с появлением новой технологии, генеральный директор не успел вовремя среагировать. Прежде чем он смог собрать очередную специальную комиссию для обдумывания создавшегося положения, совет директоров освободил его от должности. Хотя новый руководитель временами и применял демократичный и товарищеский стили, но в основном он опирался на директивный подход, особенно в первые месяцы работы.

Образцовый стиль

Как и авторитарный, образцовый стиль лидерства занимает свое место в арсенале управленческих подходов, но применять его следует ограниченно. Такой вывод был для нас неожиданным. В конце концов, характерные признаки образцового лидера достойны восхищения. Лидер, для которого свойственен этот стиль руководства, устанавливает высокие стандарты во всем и сам им следует. Он одержим желанием работать быстрее и лучше и хочет этого же добиться от остальных. Он быстро выявляет негодных исполнителей, требует от них большего усердия, и если они оказываются не на высоте, то находит им подходящую замену. Можно подумать, что такой подход должен привести к превосходным результатам, но это не так.

В реальности образцовый стиль лидерства разрушает моральный климат в организации. У сотрудников создается ощущение, что их изматывают бесконечные требования начальства, и их моральный дух падает. Лидеру кажется, что он дает подчиненным четкие указания; на самом же деле большинству его требования неясны, но он не только рассчитывает, что они должны сами знать, что им делать, но даже убежден в этом: «Если я вынужден вам что-то объяснять, значит, вы профнепригодны». Сотрудникам часто приходится лишь догадываться, чего от них хотят, вместо того чтобы двигаться в заданном направлении, максимально полно раскрывая свои таланты. В то же время им часто кажется, что руководитель не доверяет им и не дает самостоятельно справиться с работой или проявить инициативу. Гибкость и ответственность улетучиваются. Работа становится настолько однообразной, что сотрудники начинают скучать.

Что касается положительной оценки трудовых усилий своих подчиненных, то образцовый лидер не особенно щедр на такие отзывы, а то и сам начинает выполнять работу за сотрудников, у которых, по его мнению, возникли сложности. Когда же такой руководитель вынужден уйти из компании, работники чувствуют себя брошенными на произвол судьбы, они привыкли к тому, что «эксперт» устанавливал для них все правила поведения. Наконец, в эпоху правления образцового лидера в организации обычно теряется чувство приверженности общей цели. Причина в том, что люди не понимают, как их личный вклад отражается на коллективных результатах.

Рассмотрим в качестве примера историю одного руководителя, назовем его Сэм, биохимика крупной фармацевтической компании. Благодаря превосходным знаниям в этой области Сэм стал местной знаменитостью. Именно к нему все обращались за советом по специальным вопросам. Вскоре его назначили руководителем группы, которая занималась разработкой нового продукта. Его соратники были не менее компетентны и увлечены работой, чем их новый начальник. Заняв должность лидера команды, Сэм стал задавать темп работы для всех ее членов, оставаясь допоздна и показывая, что можно блестяще выполнить научную работу и в условиях нехватки времени. В итоге команда справилась с порученным заданием в рекордно короткие сроки.

Затем последовало новое задание. Сэм был избран главой сектора научно-исследовательских работ целого подразделения. Теперь на него ложились более масштабные лидерские задачи: следовало четко формулировать перспективные цели, координировать проекты, делегировать полномочия и помогать людям совершенствовать свои навыки. Сэм начал делать неверные шаги. Не веря, что его подчиненные так же талантливы, как и он, Сэм становился «микроменеджером», который углубляется в детали и работает за тех, кто не справляется со своими обязанностями. Не допуская и мысли, что под его руководством подчиненные способны сами улучшить свои показатели, Сэм предпочел работать по вечерам и в выходные дни, чтобы исправить положение в возглавляемой им научно-исследовательской группе. Наконец, по предложению начальника — и к своему облегчению — Сэм вернулся к своей прежней работе в качестве руководителя группы по разработке новых продуктов.

Хотя Сэм поступал и неверно, образцовый стиль не всегда заводит компанию в тупик. Данный подход эффективен, когда работники увлечены делом, имеют высокую квалификацию и не требуют особого руководства. Он, например, хорошо подходит для руководителей коллективов, состоящих из увлеченных своим делом профессионалов, — скажем, группы ученых или юристов. С такой талантливой командой образцовый лидер получает готовую работу вовремя или даже раньше установленного срока. И все же, как и во всех остальных случаях, никогда не стоит ограничиваться одним стилем управления.

Обучающий стиль[4]

Объем продаж одного производственного подразделения всемирной компьютерной компании стремительно падал: если прежде он в два раза превышал аналогичный показатель конкурентов, то теперь снизился до уровня 50% от их показателей.

Поэтому Лоренс, директор по производству, решил закрыть это подразделение, перевести сотрудников в другие отделы, а производственную программу перераспределить между оставшимися отделами. Услышав эти новости, Джеймс, глава закрываемого подразделения, решил за спиной шефа обратиться напрямую к генеральному директору компании.

Как отреагировал на это Лоренс? Вместо того чтобы задать Джеймсу хорошую взбучку, он пригласил его в кабинет и обсудил с ним не только решение о закрытии подразделения, но и будущее Джеймса. Он объяснил ему, почему переход в другой отдел поможет приобрести новые навыки и позволит стать более опытным руководителем, лучше изучить бизнес компании.

Лоренс вел себя скорее как коуч-консультант, чем как начальник. Он внимательно выслушал Джеймса, узнал, что его беспокоит и что внушает надежду, и поделился с ним своими соображениями. Он сказал, что, по его мнению, Джеймс давно утратил ощущение новизны от своей работы и перестал развиваться; как-никак, в этой компании он никогда не занимал других должностей. Босс отметил, что предвидит огромный успех Джеймса на новом поприще.

Затем разговор перешел в практическую плоскость. На тот момент Джеймс еще не получил аудиенции у генерального директора, которой так горячо добивался с тех пор, как прослышал о предстоящем закрытии подразделения. Зная об этом и о том, что генеральный директор безоговорочно поддерживает инициативу закрытия, Лоренс все-таки не пожалел времени и помог Джеймсу подготовиться к встрече, порекомендовав, как изложить свою позицию. «Нечасто доводится говорить лично с генеральным директором, — заметил он, — так что не упустите свой шанс и произведите на него впечатление своим здравомыслием». Он посоветовал Джеймсу говорить не только о себе лично, но и о судьбе всего подразделения: «Если он решит, что вас заботит исключительно личная выгода, то выгонит вас, не успеете вы переступить порог его кабинета». Он убедил Джеймса изложить свои идеи в письменном виде — генеральный директор предпочитал именно такую форму общения с подчиненными.

Почему, вместо того чтобы устроить Джеймсу скандал, Лоренс стал его наставлять? «Джеймс — хороший парень, очень талантливый и перспективный, — объяснил нам Лоренс, — и я не хочу, чтобы из-за этого инцидента пострадала его карьера. Мне хотелось бы, чтобы он остался у нас в компании, чтобы показал себя на все сто, чтобы учился, процветал и развивался. Хотя в этот раз Джеймс повел себя неверно, это не значит, что он плохой работник».

Поведение Лоренса иллюстрирует обучающий стиль в действии. Настоящий коуч-лидер помогает своим подопечным определить их сильные и слабые стороны, связать эти качества с собственными устремлениями — личными и карьерными. Он стимулирует сотрудников установить долгосрочные цели и помогает им осмыслить план их достижения. При этом лидер четко обозначает границы своей ответственности и роль самого сотрудника в реализации этих планов, а также дает необходимый инструктаж и оценку. Коуч-лидер умеет грамотно делегировать полномочия, предоставляя возможность сотрудникам выполнять сложные задания, которые обогащают их профессионально, даже если работа вряд ли будет выполнена быстро. Другими словами, такие лидеры готовы переживать временные затруднения, если сложный этап является частью успешного долгосрочного развития.

Наше исследование показало, что из шести стилей лидерства обу­чающий используется реже всего. Многие лидеры признались, что в условиях нестабильной экономики у них просто не остается времени для неторопливых и систематических занятий с сотрудниками и хлопот в связи с их профессиональным ростом. Однако стоит отметить, что лидеру достаточно сделать первый шаг, а потом для занятий уже почти не потребуется выкраивать дополнительное время. Лидеры, которые пренебрегают этим стилем, отказываются от мощного инструмента мотивации: он оказывает на организационный климат и производительность труда заметное положительное воздействие.

Очевидно, благотворное влияние обучающего стиля на результативность компании можно считать парадоксальным. Дело в том, что такой подход прежде всего ориентирован на индивидуальное развитие, не имеющее непосредственного отношения к производственным задачам. Но, несмотря на это, его применение приводит к явному улучшению показателей. Это объясняется тем, что в данном случае лидеры поддерживают с сотрудниками постоянный диалог, что, в свою очередь, позитивно отражается на всех аспектах организационного климата. Возьмем, к примеру, гибкость корпоративной среды. Когда работники знают, что начальнику не безразлично, как у них идут дела, и он отслеживает их успехи, то не боятся экспериментировать. Ведь они уверены, что незамедлительно получат конструктивную оценку своей работы. Также благодаря налаженному диалогу с коуч-лидером люди знают, чего от них ждут и как их работа вписывается в общую концепцию или стратегию. Это обеспечивает ответственное отношение к своим обязанностям и ясное представление о целях организации. Что касается приверженности общей цели, то обучающий стиль оказывается полезен и здесь, потому что всем своим поведением лидер как бы говорит: «Я верю в вас, я вкладываю средства в ваш талант и рассчитываю на исключительные усилия с вашей стороны». И сотрудники часто отвечают на этот призыв всем сердцем, душой и разумом.

Обучающий стиль хорошо подходит для многих деловых ситуаций, но, наверное, наиболее эффективен, когда подчиненные сами стремятся к совершенству. Например, он особенно уместен в тех случаях, когда сотрудники осознали свои слабые стороны и хотят научиться работать лучше. Данный стиль хорошо подходит также для ситуаций, когда люди понимают, что развитие новых способностей поможет их профессиональному росту. Словом, коуч-лидер сыграет свою роль наиболее успешно, если его подопечные искренне хотят научиться чему-то новому.

Но обучающий стиль неэффективен в условиях, когда сотрудники по какой-либо причине сопротивляются переменам или не хотят учиться. Он не возымеет никакого действия и в случае, если сам лидер недостаточно опытен или чуток для того, чтобы оказать работнику необходимую поддержку. Доказано, что многие менеджеры не знакомы с обучающим стилем или не умеют его использовать. Этот пробел особенно заметен, когда необходимо постоянно давать оценку качеству работы подчиненных, в том числе положительные отзывы, которые порождали бы мотивацию, а не вызывали смятение или безразличие. Некоторые компании осознали позитивное воздействие этого стиля и пытаются внедрить его в среде управленцев. Порой значительная часть годовых премий напрямую зависит от умения руководителей способствовать успеху непосредственных подчиненных. Но многим организациям еще только предстоит открыть для себя все преимущества этого стиля лидерства. Хотя он не оказывает непосредственного воздействия на получение прибыли, однако каким-то образом заметно ее повышает.

Не замыкайтесь на одном стиле

Многие исследования, включая и наше, показали, что чем больше стилей использует руководитель, тем лучше. Самый здоровый моральный климат и самые высокие результаты мы наблюдаем в компаниях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями лидерства, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, товарищеский и обучающий. Более того, самые успешные руководители умеют в зависимости от ситуации плавно менять один стиль на другой. Может показаться странным, но такие примеры встречались нам чаще, чем мы ожидали. И в гигантских корпорациях, и на малых предприятиях такое лидерство представлено как опытными ветеранами, способными четко изложить свои принципы руководства, так и предпринимателями, полагающимися лишь на внутреннее чутье.

Самые эффективные лидеры идут дальше простого механического подбора стилей в соответствии с готовым списком смоделированных ситуаций. Все происходит гораздо естественнее. Эти руководители тонко чувствуют, какое влияние они оказывают на других людей, и гибко корректируют свой стиль, чтобы добиться лучших результатов. Это те самые лидеры, которые с первых же минут разговора способны понять, что талантливый, но не справляющийся с работой сотрудник деморализован поведением жесткого менеджера и, чтобы снова воспрянуть духом, нуждается в простом напоминании о важности его вклада в общее дело. Руководитель этого типа может вдохновить работника, поинтересовавшись, каких целей он хочет достичь, чтобы поручить ему более ответственное задание. Бывает и так, что ему с самого начала становится ясно, что работнику придется поставить ультиматум: либо он исправляется, либо увольняется.

Рассмотрим пример такого лидерства в действии. Джоан, директор крупного подразделения глобальной компании, выпускающей напитки и продукты питания, вступила в должность в период, когда это подразделение находилось в глубоком кризисе. Оно не выходило на плановую норму прибыли уже шесть лет, потеряв незадолго до этого 50 миллионов долларов. Моральный дух среди менеджеров высшего звена был на самом низком уровне, недоверие и обиды безу­держно росли. В таких условиях начальство дало Джоан четкую установку: подразделению необходима реорганизация.

Джоан удалось исправить ситуацию благодаря тому, что она переключалась с одного стиля на другой с удивительной легкостью. С самого начала она поняла, что у нее очень мало времени на то, чтобы демонстрировать эффективное лидерство и создавать атмо­сферу взаимопонимания и доверия, и ей срочно необходимо узнать, какие именно части организационного механизма серьезно барахлят. Первым делом она решила поговорить с управленцами. В течение первой рабочей недели за завтраком и обедом она лично беседовала поочередно с каждым членом управленческой команды. Джоан стремилась узнать, как каждый из них понимает создав­шуюся ситу­ацию с коммерческой и организационной точек зрения. Но она акцентировала внимание не столько на том, как оценивает положение тот или иной сотрудник, сколько на том, что он представляет собой как личность. Применяя товарищеский стиль лидерства, она интересовалась их жизнью, узнавала мечты и цели в жизни.

Она также воспользовалась обучающим стилем, пытаясь помочь каждому реализовать свои карьерные устремления. Например, один из менеджеров, который часто получал нарекания, что не умеет работать в команде, поделился с ней своими тревогами. Ему казалось, что на самом деле он хороший член команды, но его удручали постоянные жалобы коллег. Понимая, что это талантливый и ценный сотрудник, Джоан договорилась с ним, что укажет ему (приватно), в чем состоит его негативное влияние на командную работу.

За этими индивидуальными встречами последовало трехдневное выездное совещание менеджерского состава. Целью Джоан было сплотить команду, чтобы каждый почувствовал свою ответственность за решение любой проблемы компании. Используя установку демократичного стиля, она призвала всех свободно говорить о своих обидах и выражать недовольство.

На следующий день Джоан почувствовала, что группа готова приступить к выработке решений по выходу из кризиса, и попросила каждого предложить три оригинальные идеи, как следует поступить. После обобщения предложений Джоан стало ясно, что коллектив единодушен в понимании приоритетов фирмы и, в частности, выступает за сокращение издержек. Когда группа закончила разработку конкретных планов действий по каждой приоритетной позиции, Джоан добилась желаемой приверженности общему делу и консенсуса.

Получив таким образом стратегический план, Джоан переместилась в область авторитетного стиля лидерства, возложив на избранных сотрудников ответственность за реализацию каждого последующего этапа и обязав их отчитываться за свои действия. Например, подразделение сильно снизило цены, но не получило роста объема продаж; очевидный выход из этой ситуации — немного повысить цены. Предыдущий вице-президент по продажам был человеком нерешительным, и в результате его бездействия проблема со временем только усугубилась; на нового вице-президента легла особая ответственность за корректировку цен, которая бы позволила исправить положение.

В течение последующих месяцев Джоан продолжала в основном использовать авторитетный стиль лидерства. Все время она стремилась увлечь группу новой миссией, доходчиво объясняя стратегию и напоминая каждому, насколько важны его усилия для достижения цели. Однако в первые недели осуществления плана Джоан чувствовала, что необходимость выхода из кризиса оправдывает на этом этапе авторитарный стиль, уместный в условиях, если кто-то вдруг не справляется со своим заданием. Она говорит: «Я вынуждена была проявлять жестокость, чтобы мы завершили задуманное. А для этого нужны порядок и собранность».

Каковы оказались результаты? Улучшились буквально все стороны организационного климата. Люди приветствовали нововведения. Все говорили о новой концепции развития подразделения и гордились своим вкладом в осуществление общей мечты, ясно понимая новые цели. Окончательным доказательством успешности гибкого подхода лидера стал балансовый отчет: уже через семь месяцев подразделение Джоан получало прибыль на 5 миллионов долларов больше, чем планировалось.

Добавьте красок в свою палитру

Разумеется, редкий руководитель имеет в своем репертуаре все шесть стилей лидерства, и уж совсем мало таких, кто знает, когда и как их следует применять. Когда мы сообщали о результатах нашего исследования менеджерам различных организаций, то чаще всего слышали: «Я же владею лишь двумя!» и «Я не могу применять все эти стили. Это было бы неестественно».

Такие настроения понятны, и в некоторых случаях выход из положения найти довольно просто. Лидер может создать команду, в состав которой войдут сотрудники, владеющие не свойственными ему стилями. Например, вице-президент по производству успешно управляла глобальной системой своей компании, используя в основном товарищеский стиль. Она постоянно разъезжала по заводам, встречалась с начальниками цехов, вникала в их проблемы и давала понять, что сотрудники ей небезразличны. Стратегией подразделения, состоявшей в стремлении к исключительной эффективности, она поручила заниматься своему заместителю, который отлично разбирался в технологических вопросах и пользовался ее доверием. Ответственность за соблюдение стандартов качества была возложена на коллегу, мастерски владевшего авторитетным стилем управления. К тому же в ее команде всегда работал руководитель образцового типа, и именно он сопровождал ее в поездках по заводам.

Такой подход к восполнению пробелов в арсенале лидерских навыков вполне приемлем, но я бы все-таки порекомендовал альтернативный путь — обогащение собственной палитры стилей. Чтобы освоить их как можно больше, руководители должны прежде всего выяснить, какие навыки эмоционального интеллекта необходимы для стилей управления, которыми они пока не владеют. После этого уже можно заняться планомерной работой над собой для развития нужных качеств. Например, лидер, использующий товарищеский стиль, особенно хорошо владеет тремя навыками эмоционального интеллекта: он способен понимать чужие чувства, строить отношения с людьми и эффективно общаться. Во-первых, эмпатия — способность воспринимать переживания других — позволяет ему проявлять чуткость в общении с сотрудниками и адекватно реагировать на их эмоциональное состояние, добиваясь тем самым взаимопонимания. Во-вторых, он естественно и легко устанавливает новые отношения, лучше узнавая людей и укрепляя дружеские связи. Наконец, выдающийся лидер-«товарищ» мастерски владеет искусством межличностного общения, что особенно полезно, когда надо вовремя сказать нужное слово или в соответствующий момент отреагировать хотя бы при помощи жестов.

Если ваш излюбленный стиль лидерства — образцовый, а вам хочется почаще использовать преимущества товарищеского стиля, то следует развивать способность к сопереживанию, а возможно, еще и искусство налаживания контактов или эффективного общения. В качестве другого примера возьмем руководителя авторитетного типа, который хочет овладеть демократическим стилем. Ему, вероятно, придется поработать над своей способностью к сотрудничеству и общению. Подобные советы по развитию лидерских навыков могут показаться наивными; легко сказать: «Ну-ка измени себя», но развитие эмоционального интеллекта — вполне реальная задача, и все зависит от практики. (Подробнее о методах улучшения эмоционального интеллекта см. «Как развить эмоциональный интеллект».)

Как развить эмоциональный интеллект

В отличие от IQ, который в основном предопределяется генетически и мало меняется с детства, эмоциональный интеллект можно развить в любом возрасте. Однако это не так легко. Повышение эмоционального интеллекта требует практики и упорства. Но результаты стоят этих усилий.

В качестве примера рассмотрим опыт управленца, который работал главой маркетинговой службы в одном из подразделений международной продовольственной компании. Энергичный и нацеленный на улучшение показателей, Джек (буду называть его так) являл собой классический пример образцового лидера. Он постоянно искал более совершенные методы работы и слишком часто вмешивался, беря выполнение задачи на себя, когда кто-нибудь, как ему казалось, мог не уложиться в срок. Хуже того, Джек был склонен придираться к тем, кто, по его мнению, не соответствовал необходимым стандартам, и впадать в гнев, как только чьи-то методы работы не вписывались в его представления.

Как и следовало ожидать, поведение Джека оказывало губительное воздействие на организационный климат в коллективе. За те два года, что Джек руководил подразделением, финансовые показатели совсем не выросли. Начальник предложил Джеку обратиться к специалисту по развитию лидерских способностей, и хотя Джек был от этого не в восторге, но согласился, понимая, что на кону его карьера.

Коуч-консультант, специалист по обучению людей навыкам эмоционального интеллекта, первым делом определил достоинства и недостатки Джека с помощью метода комплексного тестирования. Всесторонняя оценка имеет большое значение для развития эмоционального интеллекта, поскольку те, кому больше всего необходима помощь специалистов, обычно не видят общей картины. Действительно, по данным нашего исследования, самые успешные руководители если и переоценивают свои способности, то не более чем по одному параметру эмоционального интеллекта, тогда как их менее эффективные коллеги преувеличивают свои качества по четырем и более параметрам. Джек был не худшим руководителем, но охарактеризовал себя лучше, чем его непосредственные подчиненные, которые особенно низко оценили его умение владеть собой и способность сопереживать.

Сначала Джек расстроился, узнав результаты. Но, когда наставник показал, какова связь этих недостатков с его неспособностью использовать соответствующие стили лидерства — особенно авторитетный, товарищеский и обучающий, — Джек понял, что должен улучшить данные, если хочет продвинуться по служебной лестнице. Признание этой связи является необходимым элементом работы над собой. Дело в том, что для развития эмоционального интеллекта недостаточно одного уик-энда или специального семинара — требуются упорные тренировки в реальной рабочей обстановке в течение нескольких месяцев. Если люди не видят смысла изменять себя, то не станут и прилагать таких усилий.

Как только Джек выяснил, в чем именно ему следует усовершенствоваться, и настроился на работу, они с коуч-консультантом выработали план, по которому обыденные деловые ситуации превращались в ролевую игру. Например, Джек осознавал, что в спокойной обстановке легче понимает чувства другого человека, но как только начинает испытывать напряжение, то полностью перестает воспринимать эмоции других людей. Из-за этого он не мог внимательно слушать сотрудников в те моменты, когда это было важно для дела. Потому в его плане обучения основное место было отведено корректировке поведения в трудных ситуациях. Всякий раз, когда Джек чувствовал недовольство, он должен был сделать шаг назад, то есть внимательно выслушать и не торопиться вмешиваться, дать высказаться другому человеку, а затем задать уточняющие вопросы. Смысл был в том, чтобы отказаться от привычки осуждать собеседника или нападать на него в сложных обстоятельствах.

Изменения произошли нескоро, но, практикуясь, Джек научился подавлять внезапные вспышки гнева, а также вступать с сотрудниками в разумный диалог вместо использования гневных обвинений. Он отнюдь не всегда соглашался с мнением другого, но теперь давал человеку возможность привести свои доводы. Джек практиковался постоянно. Он перестал скупиться на похвалу, чаще отмечая успешно выполненную работу и меньше критикуя подчиненных. Он напоминал им, что все они вносят вклад в общую миссию, и удерживал себя от излишнего регламентирования рабочего процесса.

Джек встречался с консультантом два-четыре раза в месяц, чтобы проанализировать свои достижения и получить советы по отдельным проблемам. В частности, он ловил себя на том, что к нему иногда возвращались старые привычки: желание прерывать собеседников, делать работу за отстающих подчиненных и раздражаться по малейшему поводу. Обычно он об этом сожалел. Вместе с коуч-консультантом они тщательно анализировали такие эпизоды, желая выявить их «спусковой механизм» и выработать способ действий в аналогичных ситуациях. Такие меры по «предупреждению рецидива» снижают вероятность будущих приступов раздражения или даже полностью от них излечивают. Через шесть месяцев после начала обучения в поведении Джека наметился явный прогресс. Он и сам заметил, что число приступов раздражения снизилось с одного и более за день до одного-двух в месяц. Климат в подразделении значительно улучшился — и экономические показатели наконец-то поползли вверх.

Почему на совершенствование навыков эмоционального интеллекта уходят месяцы, а не дни? Дело в том, что в этом процессе участвует не только неокортекс, но и эмоцио­нальные центры мозга. Неокортекс, то есть развитая кора головного мозга, отвеча­ющая за освоение технических навыков и когнитивные способности, «обучается» очень быстро, в отличие от эмоционального мозга. Но, чтобы новую модель поведения усвоили эмоциональные центры, необходимы многократные повторения и тренировки. Таким образом, развитие эмоционального интеллекта сродни искоренению старых привычек. Механизмы мозга, которые отвечают за лидерское поведение, должны забыть старые и закрепить новые навыки. Чем чаще повторяется некая поведенческая последовательность, тем прочнее становятся соответствующие мозговые схемы. Наступает момент, когда новые нейронные связи становятся для мозга «выбором по умолчанию». В случае Джека именно в этот период он приобрел способность без особых усилий выполнять функции руководителя, используя разные стили лидерства, которые теперь шли на пользу и ему, и всей компании.

Больше науки, меньше искусства

Как и воспитание детей, эффективное лидерство никогда не будет точной наукой. Но нельзя вдаваться и в другую крайность: оно не должно становиться для нас чем-то непостижимым. Благодаря современным исследованиям родители смогли понять многие генетические, психологические и поведенческие особенности детей, которые определяют их «производственные показатели». Так же и лидеры: из нашего нового исследования они сумеют почерпнуть сведения о том, какие качества гарантируют руководителю успех. Не менее важно и то, что сегодня они получили возможность узнать о том, как добиться этого успеха на практике.

Все, что окружает современный бизнес, постоянно меняется, и лидеры должны вести себя соответственно. Руководители, как профессиональные игроки, должны менять «клюшки для гольфа» — разные стили лидерства, используя наиболее подходящий в нужное время и в должной мере. Наградой им будет высокий результат.

Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 2000 года.

Еще раз о мотивации сотрудников

Фредерик Герцберг

Сколько раз в статьях, книгах, выступлениях, на семинарах вы сталкивались с сакраментальным вопросом: «Как заставить подчиненных делать то, что мне нужно?»

Психология мотиваций — очень сложная наука, которой пока мало что удается утверждать с полной уверенностью. Однако, несмотря на печальное соотношение между знаниями и домыслами, люди с энтузиазмом встречают каждый новый появляющийся на рынке рецепт, сопровождаемый хвалебными отзывами ученых умов. Не претендуя на истину в последней инстанции, отмечу, что высказанные в настоящей статье идеи проверены на практике во многих компаниях, и я от души надеюсь, что кому-то эта статья поможет ответить на вопрос, заданный выше.

«Мотивация» при помощи пинков

При чтении лекций, посвященных мотивации, я обнаружил, что аудитории обычно требуются быстрые практические решения — так что начну с простой формулы мотивации.

Как проще и надежнее всего заставить подчиненного что-либо сделать? Попросить? Но если он (или она) скажет вам, что не хочет этого делать, то вам потребуется консультация психолога, чтобы определить причину такого отказа. Приказать? Допустим, по его ответу вы увидите, что он не понимает, чего вы хотите, — и тогда вам придется приглашать специалиста по методам общения, чтобы он объяснил вам, как справиться с этой ситуацией. Предложить материальное вознаграждение? Не мне вам объяснять, как сложно построить систему поощрений и управлять ею. Показать, как это делать? Но демонстрация подразумевает дорогостоящую программу обучения. А нам нужен простой способ.

В каждой аудитории обязательно есть менеджер, придерживающийся принципа «прямого действия», который выкрикнет с места: «Пнуть его посильнее!» И будет полностью прав. Самый надежный и не требующий исключительных ораторских дарований способ заставить кого-то выполнить задание — это дать ему пинка. Поговорим об этом подробнее.

Существуют разные формы пинков; я перечислю здесь некоторые из них.

Негативный физический пинок

Это буквальная трактовка термина, весьма популярная в прошлом. Однако негативный физический пинок имеет три больших недостатка: 1) это некрасиво выглядит; 2) это противоречит драгоценной идее доброй воли, которую лелеют в большинстве компаний; 3) физическое воздействие непосредственно стимулирует вегетативную нервную систему, что часто приводит к негативной обратной связи, то есть сотрудник может автоматически дать вам сдачи. Эти факторы привели к появлению запретов на применение негативного физического пинка в корпоративной культуре.

Раскрывая бесконечные источники психологической уязвимости человека и методы игры на них, психологи тем не менее пришли на помощь любителям этого вида пинка после его окончательного запрета. «Он выбил у меня почву из-под ног!», «Не понимаю, что она имела в виду!», «Начальник меня постоянно игнорирует». Подобные «крики души» — результат применения такого метода, как…

Идея вкратце

Представьте себе настолько мотивированных работников предприятия, что они стремятся работать больше, а не меньше, добровольно берут на себя дополнительную ответственность и радуются сложным заданиям, а не зарплате и премиям.

Думаете, это невозможно? Возможно, если вы разберетесь в противоречивых силах, стоящих за мотивацией, то поймете, что большинство применяющихся сегодня стимулов на самом деле совершенно неэффективны. Как бы СМИ ни убеждали нас в обратном, мотивация не зависит от привилегий, удобных офисов или даже продвижения по службе и размера заработной платы. Эти внешние стимулы могут заставить людей усердно трудиться — но обычно лишь до получения вожделенной прибавки к зарплате или повышения.

Хотите правду? Власть работодателя над мотивами работников весьма ограничена. Да, несправедливо низкая заработная плата может морально уязвлять. Тем не менее даже щедрое денежное вознаграждение и прочие внешние стимулы не гарантируют более усердного и эффективного труда подчиненных.

Почему? Для большинства людей гораздо большее значение имеют внут­ренние вознаграждения: сложная, но интересная работа, а также возможность принимать на себя больше ответственности.

Конечно, без внешних стимулов работодателю все равно не обойтись. В конце концов, мало кто может позволить себе трудиться вообще без зарплаты. Но подлинный ключ к мотивации работников — активация их внутренних генераторов. В противном случае вы устанете постоянно «перезаряжать» их «батарейки».

Чего же позволяют добиться негативные пинки? Если я дам вам пинка (физически или психологически), то кто получает мотивацию? Мотивирован буду я, а вы начнете шевелиться! Негативные пинки создают не мотивацию, а движение. Итак, идем дальше.

Негативный психологический пинок

Имеет ряд преимуществ по сравнению с негативным физическим пинком. Во-первых, жесткость этого метода не видна со стороны, боль от него накапливается постепенно, и жертва до поры до времени держит ее в себе. Во-вторых, так как этот вид пинка воздействует на высшие центры коры головного мозга, вероятность ответной физической реакции снижена. В-третьих, поскольку число вариантов психологических страданий, испытываемых человеком, практически бесконечно, направления и места применения метода возрастают многократно. В-четвертых, тот, кто отдает распоряжение о пинке, остается в стороне: система сама выполняет всю грязную работу. В-пятых, тот, кто практикует психологические пинки, удовлетворяет свое эго, даже если физическое насилие кажется ему отвратительным. И наконец, если работник начинает кому-то жаловаться, его или ее всегда можно уличить в паранойе, поскольку никаких «материальных» доказательств нападения не существует.

Идея на практике

Как обеспечить мотивированность работников? Вы можете активизировать их труд, применив следующие принципы.

Повысьте у них степень ответственности, ликвидировав некоторые уровни контроля.

Дайте людям контроль над всем процессом или блоком работы.

Предоставьте подчиненным прямой доступ к информации, вместо того чтобы снабжать ею в первую очередь менеджеров.

Позвольте людям брать на себя решение новых, более сложных задач, с которыми они не сталкивались ранее.