Помоги проекту - поделись книгой:
Первый вопрос может быть разбит на два подвопроса (рис. 1.6):
1. Можно ли увеличить объем продаж?
2. Можно ли повысить цены?
Чтобы ответить на эти вопросы, нужно продолжить диаграмму, как показано на рис. 1.7 и 1.8. Справа от каждой диаграммы приведены примерные перечни пунктов, которые необходимо проанализировать для ответа на каждый подвопрос в приведенной формулировке.
Каждый вид анализа требует серьезных навыков и опыта и может быть проведен только в том случае, если в вашем распоряжении имеется точная и исчерпывающая маркетинговая информация. Компании, которые понимают всю важность маркетинга, регулярно собирают маркетинговые данные и постоянно анализируют их. Компании, менее ориентированные на маркетинг, обычно собирают такую информацию от случая к случаю. Поэтому, чтобы проанализировать любой из указанных мной пунктов с надеждой на достоверные результаты, придется немало потрудиться, чтобы заполнить пробелы в потоке маркетинговых данных.
Настоящая деловая стратегия не может быть построена на фрагментарном знании или анализе. Если такая стратегия и приводит к хорошим результатам, то только благодаря удаче или вдохновению. Настоящий стратег не полага-
ется ни на то, ни на другое. У него есть более надежный рецепт успеха — сочетание аналитического метода и гибкости ума, которое я называю стратегическим мышлением.
Я считаю, что эти две вещи дополняют друг друга. Чтобы стратегическое мышление работало, творило, ему необходим стимул в виде серьезного, проницательного анализа. В свою очередь, чтобы провести такой анализ, требуется пытливый ум, который умеет задавать правильные вопросы в ориентированной на решение формулировке. Анализ, который проводится только для подтверждения чьих-то устоявшихся представлений и предубеждений, не ведет к творческим решениям. На одной интуиции или чутье нельзя построить надежные бизнес-планы. Таким образом, успешная деловая стратегия — это всегда результат равновесия между аналитическим творчеством и творческим анализом.
ГЛАВА 2
Четыре пути к стратегическому преимуществу
В этой книге я говорю о стратегическом мышлении не в абстрактном смысле. Моя задача представить его с практической, утилитарной стороны как инструмент для разработки эффективных деловых стратегий. Но прежде чем перейти к конкретике, вспомним, что же такое деловая стратегия. Как ни странно, но об этом часто забывают даже корпоративные специалисты по бизнес-планированию.
Смысл деловой стратегии (ее отличие от других видов бизнес-планирования) — создать реальное конкурентное преимущество. Если нет конкурентов, то нет потребности в стратегии, поскольку единственная цель стратегического планирования — позволить компании добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами. Корпоративная стратегия, следовательно, подразумевает попытку наиболее эффективным путем усилить позиции компании по сравнению с конкурентами.
Разумеется, положение дел в компании можно улучшить, ориентируясь на абсолютные критерии. Например, компания может снизить себестоимость своей продукции, используя функционально-стоимостное проектирование, или улучшить движение денежных средств, сократив период погашения дебиторской задолженности. В случае успеха такие усилия могут принести дополнительные финансовые ресурсы благодаря повышению рентабельности. Это приведет к расширению спектра возможных стратегий, которые отныне будут доступны компании в борьбе с конкурентами. Такие «операционные» улучшения могут рассматриваться как часть деловой стратегии.
Но я считаю, что термином «стратегия» необходимо обозначать действия, направленные непосредственно на усиление позиций компании. Мы должны различать эти действия и действия, которые нацелены на достижение операционных улучшений (повышение рентабельности, упрощение организационной структуры, внедрение более эффективных методов управления или лучшее обучение персонала).
Я делаю акцент на различии между относительной и абсолютной силой компании. С внутренней слабостью, или неэффективностью, обычно готовы мириться, по крайней мере какое-то время. Но ухудшение позиций компании относительно конкурентов может поставить под вопрос само ее существование. По сути, рентабельность компании начинают контролировать ее конкуренты, и в этой ситуации нормальное управление коммерческим предприятием невозможно.
Еще одна причина различия между относительной и абсолютной силой компании заключается в том, что корпоративная стратегия требует особого стиля мышления. Когда человек пытается создать или сохранить относительное превосходство над опасным конкурентом, его ум функционирует иначе, чем в случае, если стоит задача провести внутренние улучшения, ориентируясь на некую абсолютную модель. Это разница между «идти в бой» и «сесть на диету».
В реальном мире бизнеса «совершенные» стратегии не требуются. Значение имеет, как мы увидели, не игра в абсолютном выражении, а игра относительно конкурентов. Хорошая стратегия, следовательно, та, благодаря которой компания может получить значительное преимущество над конкурентами при допустимых для себя издержках. Найти путь к осуществлению этого — настоящая задача стратега.
Как стратег решает эту задачу? По сути существует четыре основных способа усилить позиции компании относительно позиций ее конкурентов (рис. 2.1).
1. Компания может перераспределить имеющиеся ресурсы, чтобы усилить определенные функции или операции и увеличить свою рыночную долю и рентабельность. Если руководство распределяет ресурсы аналогично тому, как это делают конкуренты, относительная позиция компании не меняется. Суть данного метода — определить ключевые факторы успеха (КФУ) в рассматриваемой отрасли или бизнесе и затем сконцентрировать ресурсы в конкретной области, где компания видит возможность добиться наиболее существенного стратегического превосходства над соперниками. Даже если компания располагает такими же ресурсами, как конкуренты, зачастую она может добиться впечатляющего успеха, если сумеет направить эти ресурсы в одну критическую точку. Этот метод я называю «стратегия ключевых факторов успеха».
2. Даже если компания не имеет никаких изначальных преимуществ перед своими конкурентами, а в сражении за КФУ в данной отрасли или бизнесе позиции всех участвующих сторон примерно равны, в некоторых случаях можно добиться относительного превосходства, используя любое различие в конкурентных условиях компании и ее соперников. Стратег должен использовать либо технологию и сеть сбыта продуктов, в которых компания не конкурирует непосредственно со
своими целевыми конкурентами, либо любое другое различие в структуре активов компании и ее конкурентов. Я называю этот метод «стратегия относительного превосходства».
3. Если главный конкурент компании занимает прочные позиции в зрелой, медленнорастущей отрасли, потеснить его бывает довольно трудно. Иногда единственный выход — это нестандартная стратегия, направленная на подрыв ключевых факторов успеха, на которых основано преимущество конкурента. Отправная точка такой стратегии — поставить под сомнение предпосылки, которые приняты при ведении дел в этой отрасли или на рынке, разрушить статус-кво и таким образом создать совершенно новое и мощное конкурентное преимущество. Этот подход получил название «стратегия агрессивных инициатив».
4. Даже в условиях жесточайшей конкуренции внутри отрасли или бизнеса успеха в конкурентной борьбе можно добиться путем инноваций, которые могут означать создание новых рынков или новых продуктов. Оба варианта предполагают активную разработку рынка в конкретных областях, которые не заняты конкурентами. Я называю этот метод «стратегия стратегических степеней свободы».
Главное в каждом методе — не делать на одном поле боя того, что делают конкуренты. Например, развязывание обычной «войны цен», к которой легко могут присоединиться конкуренты, не только отрицательно скажется на рентабельности индустрии в целом, но может задушить компанию стратега. Предельное сокращение производственных издержек, когда используется любая возможность замены материалов и снижаются стандарты качества ради повышения текущей рентабельности — не менее разрушительная тактика, поскольку со временем снизится доверие потребителей к продукту, а следовательно, и конкурентоспособность компании.
Цель этих четырех методов стратегического планирования — создать такую конкурентную ситуацию, в которой ваша компания сможет получить относительное преимущество при помощи действий, которые конкурентам будет сложно повторить или нейтрализовать, и наращивать это преимущество. Своими выдающимися успехами японский бизнес немало обязан указанным методам.
В следующих четырех главах мы остановимся на каждом методе, чтобы посмотреть, как их применяли в конкретных компаниях. Я буду подробно рассматривать концепции, которыми должен оперировать стратег, мыслительные процессы, которые он должен использовать, а также какие решения и программы должны появляться в результате. Сами по себе концепции ключевых факторов успеха, относительного превосходства, агрессивных инициатив и стратегических степеней свободы могут казаться простыми и не требующими подобного внимания. Но когда эти концепции сформулированы и используются как привычные инструменты в повседневном деловом мышлении, многие ситуации, которые могли восприниматься как мучительные дилеммы или непреодолимые трудности, предстают как увлекательные и стимулирующие вызовы.
Итак, перейдем к изучению каждого из четырех вариантов создания превосходных стратегий.
ГЛАВА 3
Фокусирование на ключевых факторах
Когда ресурсы — деньги, люди и время — находятся в таком дефиците, как сегодня, нужно сконцентрировать их на ключевых функциях или операциях, определяющих успех в конкретном бизнесе. Распределение ресурсов, аналогичное распределению у конкурентов, не даст вам никаких конкурентных преимуществ. Но если вы определите области, которые содержат ключ к успеху в вашей отрасли, и примените к ним правильное сочетание ресурсов, вы обеспечите себе реальное конкурентное превосходство.
Выделить эти ключевые факторы успеха не всегда просто. В сущности в распоряжении стратега два метода. Первый — проанализировать рынок как можно более творчески, чтобы выявить его ключевые сегменты; второй — определить, что отличает компании-победители от компаний-аутсай-деров, и затем проанализировать эти различия.
На рис. 3.1 показано, как японская судостроительная компания сегментировала свой рынок, прежде чем решить, где сосредоточить главные ресурсы. В левой колонке перечислены ее продукты — танкеры и грузовые суда. Обратите внимание, что компания не рассматривает танкеры как однородную группу, а выделяет несколько категорий согласно размерам. Точно так же ее грузовые суда классифицируются по уровню добавленной стоимости, а именно по тому, для перевозки каких грузов они предназначены (дорогие, средней стоимости или дешевые), поскольку суда для перевозки дорогих грузов можно продать в два раза дороже за тонну водоизмещения, чем суда для перевозки дешевых грузов.
Группы потребителей для каждой категории товаров различаются по своим характеристикам. Например, европейские клиенты первого класса отличаются от европейских клиентов второго класса по важности и харак-
теру заказов, а греческие судовладельцы первого класса ведут себя совершенно иначе, чем мелкие греческие владельцы судов.
Сегментировав общий рынок судостроения подобным образом, компания смогла выделить широкий спектр продуктово-рыночных сегментов и определить стратегически важные для себя. На следующем этапе она разработала продуктово-рыночные стратегии для ключевых рыночных сегментов и назначила ответственных за их реализацию в каждом сегменте. (Например, для работы с греческими судовладельцами 1-го класса компания назначила регионального менеджера, эксперта по большим балкерам.) Сформулировав стратегии и распределив ответственность за их реализацию, компания разработала экономическое обоснование — рассчитала вероятную отдачу от предлагаемых стратегий — для каждого сегмента, затем суммировала все требования по ресурсам. На последнем этапе были определы приоритеты в соответствии с доступными корпоративными ресурсами.
Другая японская компания — производитель вилочных автопогрузчиков — сегментировала рынок к немалой для себя выгоде. Эта компания сначала поняла, что в разных сегментах рынка автопогрузчиков предъявляются разные требования к продукту и его характеристикам и что нужды четырех из пяти ее клиентов может удовлетворить машина, стоимость производства которой на 20% меньше стоимости производства машины, предназначенной удовлетворить требования всего рынка.
После того как компания сегментировала свой рынок и определила требования каждого сегмента, она решила сосредоточиться на клиентах, которые работают в розничной торговле и строительстве. Более требовательные сегменты (клиенты, занимающиеся погрузо-разгрузочными работами в портах и транспортировкой леса) компания оставила конкурентам. Это позволило ей запустить недорогую, разработанную на основе ФСП линию продуктов для четко определенного целевого сегмента, где она в скором времени заняла лидирующие позиции.
Второй, возможно, более нестандартный подход к определению ключевых факторов успеха — узнать, чем отличаются победители от проигравших и почему. Обратимся снова к японским производителям автопогрузчиков. С точки зрения сегментации потребителей эта отрасль резко отличается от отрасли грузовых автомобилей: 70% всех продаж грузовых автомобилей приходится на три отрасли-потребителя, а покупатели вилочных автопогрузчиков распределены по широкому спектру отраслей. На трех главных покупателей грузовых автомобилей приходится не более 30% всех продаж автопогрузчиков.
Представим, что компания, которая производит и успешно продает грузовые автомобили, решает заняться продажей автопогрузчиков. Что произойдет? Продавцы, которые привыкли работать только с тремя главными отраслями — покупателями грузовых автомобилей, найдут среди них относительно немного желающих купить автопогрузчики. Они упустят остальные 70% рынка, и их продажи автопогрузчиков будут весьма скромными. Но и компания с хорошей сетью сбыта для автопогрузчиков тоже вряд ли преуспеет, если попытается продавать грузовые автомобили по привычной схеме. Хотя охватывается весь рынок грузовых автомобилей, компания не будет фокусироваться на трех ведущих отраслях-покупателях, за счет которых можно захватить значительную долю рынка.
Надо ли удивляться, что компании, имеющие большие доли на рынке автопогрузчиков, используют сети сбыта, предназначенные исключительно для продажи автопогрузчиков, а их коллеги, использующие общую сеть сбыта и для грузовых автомобилей, и для автопогрузчиков, добились гораздо меньших успехов. Компании, которые не поймут этого важного факта, рискуют быть полностью вытеснены с рынка конкурентами, которым хорошо известен этот ключевой фактор успеха. Я знаю компанию, которая избежала подобной участи, вовремя осознав этот факт и переключившись на сеть сбыта, предназначенную исключительно для продажи автопогрузчиков.
Разумеется, в разных отраслях ключевые факторы успеха находятся в разных функциях, областях, каналах сбыта и т.д. Как видно из рис. 3.2, ключевые факторы, обеспечивающие высокую прибыль и хорошую рыночную долю в указанных отраслях, приходятся на разные этапы потока функциональных видов деятельности, который начинается с добычи сырья и заканчивается предоставлением услуг потребителям. Например, в урановой отрасли важный этап — добыча сырья, потому что низкокачественная руда требует более сложной и дорогостоящей обработки. А поскольку цена на уран одинакова и не зависит от производителя, выбор источника урана, по сути, определяет прибыль каждого производителя.
В производстве каустической соды, наоборот, решающим фактором является производственная технология. Так как ртутный метод более чем в два раза эффективнее метода полупроницаемых мембран для получения соды того же качества, прибыль компании, которая использует последний метод,
| 1 | Пример отраслей | ||
| Ключевой фактор или функция | чтобы увеличить прибыль | чтобы увеличить рыночную долю | |
| Добыча сырья | Урановая | Нефтяная | |
| >4*1сОс | Производственные мощности (эффект масштаба) | Судостроение, производство стали | Судостроение, производство стали |
| Проектирование | Самолетостроение | Самолетостроение, аппаратура Hi-Fi | |
| а01асо | Технология производства | Каустическая сода, полупроводники | Полупроводники |
| Номенклатура/разнообразиепродукции | Универмаги | Комплектующие изделия | |
| Разработка/разработчики | Миникомпьютеры | Производство микросхем, микропроцессоры | |
| >.хоо | Торговые агенты (качество х количество) | Электронные кассовые аппараты | Автомобили |
| ос | Система сбыта | Пиво | Фотопленка, бытовая техника |
| Iса/ | Обслуживание | Лифты | Коммерческий транспорт, например, такси |
будет меньше прибыли конкурентов, как бы она ни старалась снизить дополнительные издержки. Следовательно, выбирая технологию полупроницаемых мембран, производитель соды изначально соглашается занять менее выгодное положение относительно конкурентов.
Разумеется, в приведенной выше модели, как и в любой другой, существуют исключения. Иногда в эти базовые принципы может вмешиваться государственное регулирование, например, создается режим наибольшего благоприятствования для менее экономически привлекательной, но более экологически чистой технологии, которая позволяет уменьшить загрязнение ртутью.
Еще один интересный пример ключевого фактора успеха мы видим у производителей лифтов. В Японии ни у кого не хватает терпения ждать по несколько часов, пока его спасут из застрявшего лифта. Поэтому, когда компания решает войти в этот бизнес, она автоматически обрекает себя на внедрение и поддержание дорогостоящей сервисной сети. Это, так сказать, обязательный вступительный взнос. А затраты на обслуживание — решающий фактор, который определяет рентабельность любой компании, производящей лифты.
Пытаясь определить ключевые факторы успеха (КФУ) для конкретной отрасли или бизнеса, стратег должен скрупулезно исследовать всю вертикальную цепочку рассматриваемой системы — от закупки сырья до послепродажного обслуживания потребителей.
В умах людей, которые непосредственно участвуют в какой-либо операции, все факторы обычно переплетаются между собой, складываются в сложную мозаику, скрывая отдельные этапы, из которых в действительности состоит эта операция. Выделить общую схему — первая задача стратега.
Это не значит, что корпоративный стратег должен одинаково подробно проанализировать каждый этап деятельности компании — от закупки сырья до обслуживания потребителей. Попытка добиться решительного преимущества по всем фронтам приведет к перенапряжению корпоративных ресурсов, какими бы большими они ни были. К счастью, контроля над одним или двумя ключевыми этапами обычно достаточно, чтобы создать конкурентное преимущество.
Интересно, что самый короткий путь к серьезному успеху — быстро перепрыгнуть в ряды лидеров, как можно раньше сконцентрировав главные ресурсы на единственной, стратегически значимой функции, стать в этой функции по-настоящему профессиональным и конкурентоспособным, после чего переместить консолидированные ресурсы на другую функцию, используя структуру прибыли, которую обеспечил достигнутый высокий статус. Все сегодняшние отраслевые лидеры начинали со смелого развертывания стратегий на основе КФУ.
И наоборот, большинство проигравших компаний, хотя их деятельность может иметь поверхностное сходство с деятельностью более успешных соперников, потерпели неудачу либо потому, что не сумели довести до совершенства функцию, в которой находятся самые важные КФУ, либо потому, что им не хватило педантичности и упорства использовать КФУ в полной мере.
Успех не приходит автоматически только потому, что компания знает, где находятся ее ключевые факторы успеха. Стратег должен обладать смелостью, чтобы играть и идти на обдуманные риски. Это испытание — стратегическое решение — своего рода узкие ворота, через которые должна пройти компания, если она хочет завоевать превосходство в жесткой конкурентной борьбе, особенно при прямой конкуренции.
Если вы сражаетесь с абсолютно равным соперником, эффективная и упорная работа в наиболее важных функциональных областях может быть единственным дифференцирующим фактором. Настойчивость компании Toyota в искоренении издержек и корпоративная программа улучшения управления компании Hitachi — хорошие примеры превосходного исполнения в областях, с которыми имеют дело все компании.
ГЛАВА 4
Использование относительного превосходства
Хотя линии продуктов редко бывают абсолютно идентичными, практически любая компания может сравнить свой продукт с продуктами конкурентов, чтобы выявить уникальные достоинства собственного продукта, которые можно использовать как основу для увеличения рыночной доли. Один из способов сравнить продукты — разобрать их на части (если изделия сборные) и проанализировать различия между ними, чтобы определить, где можно достичь относительного преимущества — в цене или себестоимости.
Предположим, один из компонентов вашего продукта оказался более дорогим, но одновременно и более качественным, чем используемый конкурентами аналогичный компонент. Можно ли повысить розничную цену продукта, чтобы покрыть дополнительную стоимость этого дорогостоящего компонента? Нужно обсудить это с отделом маркетинга. Если они посоветуют не увеличивать цену, то ваши продавцы должны использовать это преимущество продукта как аргумент в пользу его покупки (см. рис. 1.5).
Интересный пример относительного превосходства можно увидеть в отрасли, связанной с производством и продажей цветных фотопленок. На японском рынке любительских фотопленок доминируют три компании, две из них японские: Fuji, которая лидирует на рынке, и Sakura. В течение долгого времени рыночная доля Fuji стабильно увеличивалась, а доля Sakura неуклонно снижалась. «Слепое» тестирование показало, что проблема не в качестве продукта. Все беды компании Sakura были связаны с неудачной словесной ассоциацией: на японском
Через какое-то время Sakura поняла, что ей надо проанализировать рынок со структурной и экономической точки зрения, а также с точки зрения потребителей, чтобы посмотреть, существует ли возможность создать конкурентное преимущество. Тут-то она и нашла ключ.
Sakura обнаружила, что ключом было растущее осознание покупателями значения стоимости пленки. Сотрудники, занимавшиеся проявкой отснятых пленок, сообщали, что фотографы-любители обычно оставляли один-два неотснятых кадра на пленке с 36 кадрами, но почти обязательно пытались втиснуть несколько дополнительных снимков на пленку с 20 кадрами. Для Sakura это был шанс. Она решила вывести на рынок пленку на 24 кадра по той же цене, что и пленка на 20 кадров, которую предлагали конкуренты. Дополнительные издержки вырастут незначительно, но главным конкурентам будет непросто придумать красивый ответный ход. Если они решат снизить цену на свои пленки на 20 кадров, Sakura была готова принять вызов. Ее цель была двоякой: воспользоваться растущим осознанием значения стоимости и, что гораздо важнее, привлечь внимание к экономическому аспекту, где она имеет относительное преимущество, и отвлечь внимание от имиджа, где она не могла победить.
Одно из главных препятствий, с которым сталкивается компания при попытке конкурировать с известными гигантами, помимо чудовищной силы в сфере продаж, которую эти гиганты могут применить, — их финансовая мощь. Если противостояние перейдет в открытую войну цен, немногим компаниям хватит ресурсов для долгого противостояния такому титану. Но еще труднее конкурировать с ним не в его основном бизнесе, а в бизнесе, который он считает побочным или которым занялся ради диверсификации. Гиганту ничего не стоит сконцентрировать все свои ресурсы на одном направлении и раздавить потенциального конкурента.
Чтобы глубже понять рассматриваемый механизм, представим двух производителей — компании А и Б. Предположим, они конкурируют друг с другом на рынке копировальных аппаратов (хотя такое соперничество могло бы развернуться на рынке факсимильных аппаратов или миникомпьютеров).
Доля компании А на рынке столь велика, что компания может устанавливать почти монополистические цены. Хотя структура затрат показывает, что в расчете на клиента они увеличиваются примерно пропорционально общему количеству выписок, которые клиент делает в месяц, ценообразование компании асимметрично — для мелких пользователей аппараты продаются по цене чуть ниже себестоимости. «Вступительный взнос» для новых, неопытных пользователей снижается преднамеренно, чтобы облегчить им покупку необходимого аппарата.
Что происходит после того, как мелкий пользователь приобретет продукт компании А по цене ниже себестоимости? Компания А не испытывает особой любви к мелкому пользователю, убыточному для нее. Но, как правило, таким он остается недолго. Постепенно мелкий пользователь начинает привыкать к копированию, стопки скопированных документов растут с каждым месяцем. Таковы уж люди — им свойственно стремиться к обладанию и безопасности, поэтому начальники в офисе, где есть копировальный аппарат, почти неизменно приобретают привычку приказывать своим подчиненным скопировать документ и подшить его «на всякий случай», даже если вероятность того, что в будущем этот документ может понадобиться, крайне мала. Точно так же происходит и с компьютерами. Когда компьютерное время было дорогим, операторы тщательно проверяли вводимые данные, вплоть до того, что сначала все делали на бумаге. Теперь, когда стоимость времени снизилась, оно часто тратится впустую. Операторы больше не заботятся о проверке правильности введенных данных — компьютер сам указывает на ошибку или проводит расчеты на основе ошибочных данных, и операторы даже не предполагают наличие ошибки, пока не получат на выходе полный абсурд.
Следовательно, копировальные аппараты — это такой бизнес, где политика низких вступительных взносов приносит хорошие дивиденды. Но одновременно такая политика означает, что для крупных пользователей плата должна быть завышенной, потому что как может получить прибыль компания, которая не зарабатывает денег в сегменте мелких пользователей? В результате благодаря хорошим доходам от средних и крупных пользователей компания А после вычета первоначальных убыточных инвестиций в мелких пользователей получает вполне приличную прибыль.
Но политика ценообразования компании А может потерпеть полный крах, если на арену выйдет ее многопрофильный соперник, компания Б. Представим, что компания Б назначает цены в строгом соответствии с затратами. Ей вряд ли удастся перетянуть к себе мелких пользователей из-за традиционно низких цен компании А в этом сегменте. Но в сегменте крупных пользователей компания Б имеет неоспоримое преимущество и может завоевать долю на рынке. Вскоре компания А обнаружит, что доля убыточных мелких пользователей у нее постепенно растет, а доля прибыльных крупных пользователей соответственно уменьшается.
Как следствие, рентабельность компании А начинает снижаться, и скоро компания обнаружит, что находится в очень трудном положении. Поскольку копировальные аппараты — основной бизнес компании А, единственный способ отвоевать потерянную рыночную долю в сегменте крупных пользователей — фактически скопировать у компании Б политику ценообразования. Однако такое изменение курса может серьезно навредить компании А, потому что она подорвет фундамент своей структуры прибыли.
Чем ожесточеннее будет сражение в каждом раунде, тем глубже будет компания А увязать в трудностях. Если она будет экономить на мелких пользователях, то лишит себя плацдарма для восстановления в будущем; когда ее мелкие пользователи превратятся в крупных, они перейдут к компании Б. Если компания А бросится сокращать издержки и проведет отчаянное снижение цен, ее соперник, разумеется, примет вызов и ввяжется в войну цен. Помимо бизнеса в сфере копировальных аппаратов у него имеются другие крупные источники доходов, и он может позволить себе некоторые убытки при завоевании нового рынка.
Таким образом, поле боя превратится для компании А в вязкую трясину, вырваться из которой очень непросто, а компания Б со своей стратегией относительного преимущества будет медленно, но верно приобретать контроль над всем рынком. При столкновении с подобной нечестной конкуренцией возможная стратегия для компании А — сражаться с компанией Б в ее главном бизнесе, пытаясь подорвать основные источники прибыли соперника или, по крайней мере, продемонстрировать ему, что она готова ответить на агрессию.
До принятия международных технических условий, которые обеспечивают совместимость разных моделей факсимильных аппаратов, одним из ключевых факторов успеха в этом бизнесе был формат аппаратов, которые уже использовались. Клиенты, желавшие приобрести факсимильные аппараты, обычно выбирали систему, которая позволяла им передавать информацию как можно большему числу потенциальных получателей. Таким образом, компания В, которая могла (в том числе в финансовом отношении) рассматривать инвестиционную гонку как первоначальное капиталовложение с целью обеспечить себе более крупную долю рынка в будущем, имела преимущество перед компанией Г, которая должна была ежегодно окупать свой бизнес.
Машиностроительная компания построила успешную стратегию ценообразования, взяв за основу фундаментальное различие в экономике обслуживания потребителей между ней и главным конкурентом. Эта компания научилась зарабатывать так много денег на послепродажном обслуживании, что смогла снизить цену на свои станки и, таким образом, увеличить свою долю на рынке. Ее главный конкурент долгое время концентрировал все усилия на продаже новых станков, пренебрегая долгосрочными инвестициями в систему обслуживания. И совершено неожиданно он обнаружил, что теперь ему приходится сражаться на двух фронтах: низкие цены на новые станки и неприбыльные сервисные операции. Как правило, очень непросто победить в таком состязании постоянных затрат, основанном на разнице в структуре прибыли между двумя компаниями, к тому же выиграть у соперника, который сознательно эксплуатирует свое относительное превосходство.
Позицию относительного превосходства можно создать в любом количестве областей. Детальный анализ продукта и его рынка обычно могут выявить две или три такие возможности. Как правило, чтобы выйти на рынок с корпоративной стратегией, которую трудно скопировать конкурентам, или в случае таких попыток стоимость имитации была бы очень высокой, компания либо разрабатывает совершенно новый продукт, либо использует позицию относительного превосходства. Разработка оригинальных новых продуктов не всегда входит в компетенцию корпоративного стратега, но рациональный, исчерпывающий анализ может подсказать путь к нестандартной стратегии, основанной на позиции относительного превосходства и эффективно использующей комбинацию имеющихся видов бизнеса и услуг.
ГЛАВА 5
Применение агрессивных инициатив
Оружие стратега — стратегическое мышление, последовательность и упорство. Вооруженный этими качествами и опираясь на помощников, которые снабжают его необходимыми знаниями и информацией, стратег имеет все необходимое для создания четкой, красивой стратегии, которая устранит путаницу и ликвидирует узкие места, приведшие компанию к трудностям. Тут не нужны гениальные «прыжки и удары». Задача стратега — найти идеи и решения, которые изменят рыночную ситуацию для компании, ее систему распределения ресурсов или любую другую область (где существующие практики стали закостенелыми и неэффективными) и таким образом дадут компании толчок к движению в нужном направлении.
Метод, который использует стратег, очень простой — ставить под сомнение общепринятые предположения при помощи одного вопроса «почему?». Задавать этот вопрос надо тем, кто отвечает за существующий способ ведения дел, и задавать так долго, пока им не станет от него плохо. Только так можно добраться до узких мест, преграждающих путь к фундаментальным улучшениям, и, устранив их, сделать возможными серьезные прорывы в достижении целей бизнеса.
В ситуации застоя очень трудно радикально изменить положение дел при помощи мелких операционных улучшений или методом «делать лучше». Как правило, застой наступает тогда, когда издержки и эффективность борьбы за ключевые факторы успеха достигают своего предела; все попытки компании улучшить свои КФУ больше не приводят к заметному увеличению рыночной доли или рентабельности, и компания медленно дрейфует в одном направлении в течение многих лет, обычно деградируя. Когда компания достигает такой стадии, поиск стратегических мер становится императивом. Если требуется операционное улучшение, то, как мы видели в главе 3, последовательный подход к КФУ — верное средство. Но, чтобы вырваться из застоя, стратегу необходимы более радикальные меры.
Для начала нужно предположить, что причиной застоя могло быть то, что компания слишком жестко придерживалась ранее выделенных ключевых факторов успеха в отношении данного продукта или рынка. Например, одним из КФУ компаний Toyota и Kirin Beer является эффект масштаба в производстве и распространении соответственно. Но если более слабый соперник захочет изменить равновесие сил на рынке автомобилей или пива, сделав ставку на КФУ, который принес успех известным гигантам, его грубо выбросят с рынка. Поэтому первый вопрос, который должен задать себе стратег: «Действительно ли КФУ не изменились?»
Нужно без колебаний поставить под сомнение общепринятые предположения, которыми руководствуются при ведении дел в отрасли. Эти предположения могут касаться производства (метода или процесса), распространения (сбыта и обслуживания) или планирования номенклатуры продукции. Чем глубже человек вовлечен в каждую такую операцию, тем больше вероятность, что он не задаст себе вопросы типа:
1. Почему люминесцентные лампы должны быть длинными и тонкими?
2. Почему мы смотрим кино в темноте?
3. Почему фотографии должны проходить через стадию негатива, прежде чем будут напечатаны?
На первый взгляд, такие вопросы могут казаться слишком нереалистичными, чем-то вроде интеллектуальных игр, которыми развлекали себя философы Древней Греции. Но именно благодаря таким вопросам, которые бросают вызов общепринятому здравому смыслу в какой-либо сфере деятельности, многие по-настоящему успешные компании смогли вырваться из, казалось бы, безнадежных конкурентных тупиков. Вот несколько примеров.
— На подогреваемых одеялах, которые изготавливал производитель бытовых электроприборов, имелось предостережение: «Не сворачивать и не ложиться поверх одеяла». Один из инженеров компании заинтересовался, почему никто до сих пор не придумал одеяла, на котором можно безопасно спать, когда оно работает. Вопрос инженера вылился в производство электрической простыни, на которой не только можно было безопасно спать, но и которая была гораздо эффективнее. Поскольку она была изолирована другим постельным бельем, то расходовала меньше электроэнергии, чем обычные электрические одеяла, которые рассеивали половину вырабатываемого тепла в воздух.
— Производитель фотоаппаратов заинтересовался, почему нельзя встроить вспышку непосредственно в фотоаппарат, чтобы избавить пользователей от необходимости всякий раз искать и устанавливать это устройство. Задать этот вопрос означало ответить на него. Компания разработала 35-миллиметровый фотоаппарат со встроенной вспышкой. Успех был ошеломляющий: новая модель буквально уничтожила японский рынок фотоаппаратов средней ценовой группы.
— Другой производитель фотоаппаратов задался вопросом, почему в проявку часто сдаются пленки, на которых нет ни одного отснятого кадра. Обнаружилось, что почти 50% японских женщин либо не умеют правильно вставлять пленку в фотоаппарат, либо боятся это делать. В результате компания разработала специальный механизм для зарядки пленки, который устранил необходимость вручную вставлять конец перфорированной пленки в барабан.
— Господин Тайити Оно из компании Toyota Motor засомневался, действительно ли необходимо накапливать большие количества комплектующих для производства. В результате компания внедрила компьютеризированную систему канбан, которая рассылает заказы поставщикам комплектующих, перечисляет их в порядке производства, а за две-три недели отправляет им производственный план, в котором указан тип, количество и время доставки комплектующих, и производственный заказ на поставку. Чуть позже поставщикам рассылается напоминание — канбан, чтобы они могли доставить детали вовремя, в соответствии с графиком сборки. Весь резерв комплектующих находится на конвейере, а основные запасы деталей хранятся на складах поставщиков вплоть до того момента, когда они потребуются на главной сбо-рочнойлинии.
Поделиться книгой: