Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

У меня уже был готов ответ на этот вопрос. Я часто нарушал данные мною обещания. Я всегда говорил своим работникам, что готов принять их в любое время. Но стоило им обратиться ко мне за помощью, как я тут же находил благовидный предлог, чтобы уклониться от встречи. Я мог сказать одной из моих ведущих специалисток, что ей действительно уже можно доверять более ответственные задания, о чем она меня сама просила. Но потом забывал проследить, как идут у нее дела. Я был гением по части нарушения обещаний.

— С каждым нарушенным тобой обещанием — не важно, было оно дано всерьез или нет, касалось ли оно чего-то важного или всего лишь какой-то мелочи — утрачивается частичка твоего характера, — прервал паузу Джулиан. — Но каждый обещанный и несделанный звонок по телефону, каждая назначенная, но отмененная тобою встреча подрывает доверие к тебе. Не уважая данного тобою слова, ты разрушаешь связи между тобою и людьми, которыми тебе выпала честь руководить. Как часто говорил Йог Раман: «Каждый раз, воздерживаясь от праведного поступка, ты укрепляешь привычку поступать дурно».

— А что та немолодая парочка, они держат данное друг другу слово?

— Без сомнения. Когда муж говорит, что он встретит жену в полдень, скажем, вон у того лотка с хот-догами, можешь быть уверен, он будет там вовремя. Когда жена говорит, что в такой-то день она хотела бы покататься на велосипедах, можешь не сомневаться, что именно в этот день их машина подкатит на стоянку с велосипедами. Понимаешь, Питер, когда люди выполняют свои обещания, они таким образом завоевывают доверие. Жена знает, что может рассчитывать на мужа, а он знает, что может рассчитывать на нее. Это укрепляет постоянство — существенную составляющую развитых человеческих взаимоотношений. Они могут друг на друга положиться. Никогда не пренебрегай своими обещаниями. И ты удивишься результатам.

— Ты знаешь, Джулиан, ты первый, кто указал мне на связь между выполнением обещаний и человеческими отношениями. Я знаю: то, что ты говоришь, правда. Чтобы стать настоящим руководителем, к чему я стремлюсь, мне следует держать слово, данное другим, и быть человеком, на которого в самом деле можно положиться. Мне нужно завоевать авторитет и доверие своих людей. Начиная с сегодняшнего дня я буду человеком слова. Я буду держать свое слово. Я обещаю! Джулиан улыбнулся:

— Что ж, ловлю тебя на слове, дружище.

Солнце все еще припекало, когда Джулиан поднялся, предложив мне пройтись. Просто невероятно, каким подвижным он был, несмотря на возраст. Его юношески свежее лицо светилось улыбкой. Прохаживаясь по парку, он продолжал рассуждать о Втором ритуале и о преимуществах руководства не столько разумом, сколько сердцем, что способствует обогащению человеческих взаимоотношений.

— Другим элементом, который тебе необходимо освоить, чтобы внедрить Второй ритуал в твою повседневную практику руководителя, является активное слушание. Внимательно выслушивая своих работников, истинный лидер завоюет их души. Большинство руководителей полагают, что хороший лидер тот, кто больше говорит. Им вбили в голову, что руководитель должен говорить, а подчиненный — слушать. Однако истинный лидер знает, что любой человек жаждет быть понятым. Каждый человек не только имеет право голоса, но и требует, чтобы к его голосу прислушались. Вот почему дальновидные лидеры умеют очень внимательно слушать. Как ни парадоксально, именно это делает их прекрасными собеседниками.

— Помоги мне разобраться, Джулиан. Ты хочешь сказать, что, слушая более внимательно, я смогу лучше передать свои мысли. Как такое может быть? — спросил я.

— Ты хочешь, чтобы тебе доверяли?

— Естественно.

— Ты хочешь, чтобы твой коллектив относился лояльно к тебе и к фирме?

— Конечно.

— Тогда запомни: внимательно слушая то, что говорят другие, ты оказываешь им знак уважения. Ты показываешь, что ценишь своих сотрудников и веришь в них. Я хочу сказать, что ты должен продемонстрировать им свое сопереживание. Взгляни на вещи их глазами. Постарайся влезть в шкуру своего собеседника. Проникни в его истинные мысли. Только так ты сможешь понять своих сотрудников, а они смогут почувствовать, что их понимают. А человек, который чувствует, что его понимают, будет внимательно слушать, когда настанет твой черед говорить. Не забывай, Питер: самое ценное, что ты можешь подарить человеку, — это 100 % твоего внимания. Умение внимательно слушать — редкий дар.

— Мне уже ясно, что я не силен в этом искусстве, — перебил я. — Чем больше задумываюсь об этом, тем лучше понимаю, что моя манера слушать скорее всего отталкивает от меня людей. Игнорируя их слова и мысли, я, фактически, даю им понять, что они мне безразличны, как безразлично то, о чем они говорят. Теперь это для меня очевидно. И, конечно же, это одна из глубинных причин низкого морального духа и недостатка доверия во взаимоотношениях в нашей компании. Никогда бы не подумал, что уметь слушать — это так важно.

— Да, это так, — мягко заметил Джулиан. — Давай-ка проверим, насколько у тебя развиты эти способности.

— А стоит ли?

— Я ведь уже говорил, Питер, переменам предшествует осознание. Для того чтобы совершенствовать свои навыки руководителя, ты должен точно знать, какие именно из этих навыков нуждаются в совершенствовании. Недостаток, о котором ты не знаешь, нельзя превратить в достоинство. Поэтому отвечай, часто ли ты перебиваешь других?

— Есть такой грех!

— Бывает ли, что ты заканчиваешь фразы за своего собеседника?

— Иногда, — соврал я.

— Готовишь ли ты про себя ответ, пока твой собеседник говорит?

— Возможно, — сказал я уклончиво.

— Ну, теперь мы оба знаем, что тебе нужно пройти очень серьезный курс по искусству слушания. Если ты действительно хочешь усвоить Второй ритуал и завоевать сердца людей, то перестань слушать только лишь для того, чтобы ответить. Ты должен слушать, чтобы понять.

— Да… Какой могучий способ убеждения, Джулиан. Но позволь спросить тебя, если эффективное слушание входит в число важнейших элементов лидерства, почему же столь немногие пользуются им?

— Отличный вопрос. Первая причина в том, что человеку свойственно ориентироваться на зрение. Восемьдесят три процента сенсорных ощущений мы получаем посредством зрения и поэтому часто пренебрегаем тем, что слышим. Приведу пример. Тебя пригласили на прием. Сразу же по прибытии тебя знакомят с одним из присутствующих. Вы начинаете беседу, а по прошествии нескольких минут ты обнаруживаешь, что забыл кое-что.

— Предложить ему выпить? — шутливо спросил я.

— Нет, его имя.

— Это со мной происходит постоянно.

— И не только с тобой. Более девяноста процентов деловых людей забывают имя человека, с которым их познакомили, в течение восьми секунд. Причина тут в том, что, как только мы встретились с чем-то новым, наш мозг начинает обрабатывать визуальную и тактильную информацию: выражение лица, силу рукопожатия, внешность. При этом имя ускользает от нашего внимания. Поэтому нам нужно уделять больше внимания тому, что мы слышим, — продолжал Джулиан. — Вторая причина, по которой большинство руководителей не являются образцовыми слушателями, состоит в том, что человек способен воспринимать примерно пятьсот слов в минуту. Говорим же мы значительно медленнее — от 100 до 125 слов в минуту. При такой недозагрузке наше сознание начинает отвлекаться.

— Интересно. Честно признаюсь, я и сам чувствую, что уношусь куда-то в своем сознании, когда мне приходится выслушивать других. Если я на совещании, то вместо того, чтобы слушать выступающего, я перебираю в уме всякие срочные дела, которые мне необходимо сделать. Даже беседуя с кем-либо один на один, я вдруг начинаю думать о чем-то своем. Может, посоветуешь, как мне научиться сосредоточивать внимание на том, о чем говорят другие?

— Для формирования привычки активного слушания потребуется немного времени и тренировки, но, поверь мне, это того стоит. Не так давно я где-то прочитал, что, слушая, можно даже укрепить свое здоровье путем снижения кровяного давления, нормализации сердечного ритма и обретения внутреннего спокойствия. И при этом, говоря языком Йога Рамана, ты должен стремиться стать активным слушателем. Я понимаю, что это звучит отчасти противоречиво, но на самом деле противоречия нет.

Стань же великим слушателем, всей душой предайся пониманию других. А что до способов, могу предложить тебе два простых приема. Во-первых, научись задавать своим сотрудникам серьезные вопросы, которые предполагают развернутые ответы. А затем внимательно и вдумчиво выслушивай их. Руководителю одной преуспевающей компании пришла в голову одна простая, но эффективная идея, как усовершенствовать этот процесс. Он собрал сотрудников из различных подразделений фирмы и попросил их представить конкретные и подробные предложения о том, как улучшить работу компании. Это начинание привело к двум положительным результатам. Во-первых, сотрудники почувствовали, что к ним прислушиваются, а это еще больше укрепило моральную атмосферу и доверие в коллективе. Во-вторых, администрация получила бесплатные рекомендации по усовершенствованию работы не от посторонних экспертов, а именно от тех людей, которые лучше всего знакомы с положением дел на фирме. Затем руководство отобрало лучшие предложения и с помощью научных методов проанализировало их потенциальную эффективность с использованием таких параметров, как доходы от продаж, отзывы клиентов и качественные показатели. Прислушиваясь к своим сотрудникам, фирма стала лидером в своем секторе рынка.

— Хорошо. Это мне понятно, — ответил я. — А не мог бы ты подробнее рассказать об этих самых вопросах, требующих «развернутых ответов»?

— Примером «открытого» вопроса может быть такой: «Чем я могу помочь тебе лучше выполнить твою работу?» Этот вопрос предполагает совсем не такой ответ, как «закрытый» вопрос, к примеру: «Станешь ли ты работать лучше, если я куплю тебе новый компьютер?» Теперь ты и сам можешь выстроить целый ряд подобных вопросов, которые я называю «головоломками». Они заставляют людей раскрыться и вступить с тобой в контакт.

— Приведи мне примеры таких вопросов.

— «Что было вашим самым большим достижением в работе?», «Какой вид работы вам больше всего нравится выполнять?», «Какие три изменения нужно произвести, чтобы улучшить работу компании?», «Что поднимает вам настроение?», «Что бы вы сделали, если бы стали руководителем компании?» Можешь воспользоваться этими вопросами, но я бы хотел, чтобы ты немного подумал и составил свои собственные. Важно, чтобы ты сам научился ставить хорошие вопросы. Ну а если ты думаешь', что я предлагаю тебе превратиться просто в статиста, то вспомни, что беседой руководит тот, кто задает вопросы.

— Правда?

— Правда. Второй прием, который я мог бы тебе порекомендовать для развития навыков активного слушания, — это кратко подытожить и повторить своими словами услышанное тобою. Поступая так, ты убедишься, что правильно понял сказанное собеседником, а тот, в свою очередь, будет удовлетворен тем, что его поняли.

— А как подводить итоги и повторять своими словами услышанное? Можешь объяснить конкретнее?

— Подбери для себя выражения вроде «Если я вас правильно понял, вы сказали, что…». Поверь, Питер, такого рода вопросы чудесным образом изменят твои взаимоотношения с сотрудниками и сформируют у тебя навыки общения. Еще один действенный прием — это делать записи. Представь, о чем думает человек, когда видит, как ты достаешь блокнот и ручку и что-то набрасываешь, пока он говорит. Этот простой жест дает ему знак, что ты воспринимаешь его всерьез. Ну и наконец, будь искренним. Я предлагаю тебе не фокусы или приемы для того, чтобы дурачить людей. Это то, что поможет тебе установить контакт со своими сотрудниками. Но если ты будешь неискренним, люди почувствуют это, и тогда ты не добьешься от них ни доверия, ни уважения.

— Насколько я понимаю, эти пожилые люди, за которыми ты наблюдал, умеют слушать друг друга?

— Именно так. Когда говорит жена, муж очень внимательно и заинтересованно слушает. Когда же говорит муж, то жена подводит краткий итог и повторяет услышанное своими словами, показывая, что она полностью поняла его слова. Только не подумай, что я целыми днями подслушивал их личные разговоры, но я услышал достаточно, чтобы понять: эти двое в совершенстве овладели искусством слушания. То же самое предстоит сделать и тебе.

— Хорошо. Меня подкупила эта твоя идея. Как и другие принципы лидерства, о которых ты мне говорил, она кажется очень разумной. Значит, если я тебя правильно понял, Второй ритуал требует вести сердцем, выполнять обещания и держать слово, а также стать активным слушателем.

Джулиан так и просиял, понимая, что я только что применил на практике его принцип «подведи итог и перескажи своими словами». Затем он хлопнул меня по плечу и сказал: «Ну пойдем, возьмем хот-дог».

— Ты все еще ешь хот-доги? — спросил я удивленно, ведь в значительной мере своим физическим преображением Джулиан был обязан той здоровой диете, которой его обучили мудрецы в Гималаях.

— Это для тебя, мой друг. Ты, должно быть, проголодался, — заботливо сказал он.

Пока мы гуляли, Джулиан раскрыл мне еще одну вечную истину, касающуюся взаимоотношений между людьми, формирования атмосферы взаимного уважения, лояльности и ответственности.

— Мудрые лидеры умеют сопереживать. Они добры к своим людям и искренне проявляют заботу по отношению к ним. Кроме всего прочего, человеку чрезвычайно важно знать, что о нем заботятся. Как сказал психолог Уильям Джеймс из Гарварда, «Глубинным свойством человеческой натуры является страстное желание быть понятым». И не важно кто вы, студент или простой работяга, — каждый человек на земле очень хочет, чтобы к нему относились хорошо. Истинный лидер знает об этом качестве и удовлетворяет эту потребность, стараясь всегда сопереживать человеку.

— А что, собственно, означает — «всегда сопереживать»?

— Это значит, что, выполняя свою работу, ты не перестаешь проявлять человеколюбие. Это значит, что ты выказываешь по отношению к людям вежливость, заботу и уважение — и делаешь это постоянно. А вежливость чрезвычайно важна в деловом мире. Питер Друкер *однажды заметил, что «обходительность — это что-то вроде смазки, позволяющей механизму фирмы хорошо работать». Поэтому будь вежлив и внимателен к людям. Относись к ним с уважением и заботой. Это прекрасно выразил Гете: «Относись к людям так, как будто они уже стали такими, какими им надлежит стать, и помогай им стать такими, какими они могут стать». Это и есть, мой друг, один из важнейших секретов успехов лидера.

— Но скажи, пожалуйста, Джулиан, постоянно проявляя доброту к людям, не буду ли я выглядеть мягкотелым? Я всегда полагал, что хороший руководитель — это жесткий руководитель.

Ничего не говоря в ответ, Джулиан купил мне хот-дог и стал наблюдать за тем, как я украшаю его толстым слоем горчицы с приправой. Я чувствовал, что он понимает важность моего вопроса и поэтому тщательно обдумывает свой ответ.

— Настоящий лидер сочетает в себе человеколюбие с бесстрашием, — последовал ответ. — К сожалению, очень часто мы встречаем руководителей ненастоящих.

— Что ты имеешь в виду? — спросил я.

— Многие из них исповедуют ту же мысль, которую сейчас высказал ты. Им всегда говорили, что способный руководитель должен быть жестким и властным. Поскольку должностные инструкции не обязывают их быть хорошими людьми, то они решили, что доброта им ни к чему. И хотя в большинстве своем это порядочные люди, они вынуждены скрывать свою истинную природу и действовать жестко, распространяя атмосферу страха по всей фирме. Самое печальное, что диктаторский стиль руководства приводит лишь к двум результатам: люди начинают либо бояться, либо протестовать. В любом случае, такую компанию быстро обгонят конкуренты. Флоренс Найтингейл писала: «Сколь немногого можно достичь в атмосфере страха».

Джулиан остановился, а затем продолжил:

— Я не хочу сказать, что прозорливый лидер не должен быть сильным. Там, где того требуют обстоятельства, приходится быть даже жестким. В сущности, истинный лидер является сильнейшим из руководителей, поскольку ему требуется большое мужество, чтобы сохранять верность своему видению будущего и всегда делать то, что он считает правильным. Но такой руководитель никогда не пренебрегает интересами других людей. Несмотря на всю свою занятость, он всегда найдет время, чтобы проявить истинную заботу и участие. Он не боится показать, что он тоже человек. Знаешь, Питер, если ты по-настоящему стремишься вывести «Глобальные Технологии» на мировой уровень, то мне бы очень хотелось, чтобы ты навсегда выбросил из головы все эти новомодные выдумки о менеджменте, которыми пестрят деловые журналы, и сосредоточился на вечных принципах лидерства. Один из них гласит, что больше всего людям хочется такого руководителя, который бы ценил их и заботился о них. Им нужен руководитель, способный указать им убедительную и достойную цель, которая сделала бы их повседневный труд осмысленным. А самое важное — люди хотят иметь в руководителях доброго человека.

— Но что означает на практике — «постоянно сопереживать»?

— А ты взгляни на этих двух голубков, — сказал Джулиан, указывая мне на пожилых супругов (в это время муж как раз потянулся к корзинке и достал оттуда широкополую соломенную шляпку, чтобы защитить свою жену от жаркого солнца). — Этот человек все время делает то, что Йог Раман называл малыми знаками внимания. Он постоянно ищет возможность показать своей жене, что заботится о ней. Иногда он держит над ней зонтик, иногда предлагает ей прохладительный напиток. Пару недель назад, когда пошел сильный ливень, я видел, как он переносил ее на руках через большую лужу.

— Так что ты предлагаешь, Джулиан? Не хочешь же ты сказать, что мне нужно бегать за прохладительными напитками для сотрудников или переносить их через большую лужу, которая всегда появляется после дождя на нашей автостоянке? — нахально съязвил я.

— Конечно, нет. Ты же меня хорошо знаешь. Даже будучи энергичным и напористым адвокатом, я всегда оставался реалистом. Я хочу сказать, что ты должен сделать так, чтобы атмосфера «малых знаков внимания» распространилась на всю твою фирму. И в этом ты сам должен подать пример остальным. Своими поступками лидер показывает, тем, кого он ведет, какое поведение он считает приемлемым. Проявляй заботу о людях в мелочах.

— Например?

— Например, пошли записку с благодарностью сотруднику, который хорошо справился с поручением. Один управляющий, с которым я был лично знаком, собственноручно писал поздравления на рождественских открытках десяти тысячам своих сотрудников. Начинал он в январе, хотя бы по нескольку открыток в день, чтобы успеть их все подписать к следующему декабрю. Это занимало считанные минуты в течение его рабочего дня. Но, думаю, ты представляешь, как это влияло на его сотрудников. А еще можно самому отвечать на телефонные звонки, как это делал Сэм Уолтон. Почему бы, проходя по коридору, тебе не поговорить с людьми, искренне интересуясь у них, как обстоят дела в семье? Руководитель компании «Ксерокс» Пол Аллер (Paul Allaire) фотографировался вместе с отличившимися сотрудниками фирмы и посылал им памятную фотографию в знак признательности за их хорошую работу. Такие мелкие знаки внимания очень важны, они показывают людям, что ты искренне думаешь о них. Мудро сказал Альберт Эйнштейн: «Вновь и вновь убеждаюсь, как много я взял для своего внутреннего развития и для своей работы от труда моих соратников и как много мне нужно возвратить за то, что я от них получил».

— Согласен, Джулиан. Конечно, у меня хватает забот, однако я мог бы делать хотя бы некоторые из этих вещей, чтобы улучшить свои взаимоотношения с подчиненными. Так ты говоришь, что мелкие знаки внимания могут привести к большим делам?

— Совершенно верно. В 1963 году метеоролог Эдвард Лоренц сформулировал простое положение: взмах крыльев бабочки в Сингапуре может привести к урагану в Северной Каролине. К удивлению своих коллег во всем мире, он доказал, что это возможно, тем самым опровергнув ранее господствующее представление, что в огромной машине мироздания причины по своему масштабу должны быть соизмеримы с последствиями. Эта теория Лоренца получила известность как «эффект бабочки» и служит нам напоминанием о том естественном законе, что малые дела могут иметь большие последствия. Точно так же и с мелкими знаками внимания, Питер. Личный звонок по телефону по случаю рождения ребенка или встреча с сотрудником, испытывающим какие-то проблемы, могут решительно изменить представления людей о тебе. Запомни: рукопожатие нельзя передать по факсу.

— Ты упоминал еще и четвертый элемент, который позволит мне по-настоящему овладеть Вторым ритуалом, чтобы научиться вести сердцем. Что же это за элемент?

— Наряду с выполнением обещаний, активным слушанием и постоянным сопереживанием еще один основополагающий элемент человеческих взаимоотношений и искусства общения — это умение говорить правду. Выдающиеся лидеры — те, кому удалось завоевать умы и сердца своих сторонников, — это открытые, честные люди. Они, по существу, фанатично честны и, всегда оставаясь такими, добиваются доверия окружающих. Они делятся с окружающими информацией и считают важным, чтобы сотрудники были осведомлены о реальном положении вещей. Они понимают, что в долговременной перспективе их успешная карьера руководителя зависит от того, насколько правдиво и широко они будут делиться информацией при любых обстоятельствах.

— А что ты имеешь в виду, когда говоришь о лучших лидерах, что они «открытые»?

— Чтобы по-настоящему завоевать поддержку людей и их глубокую приверженность твоему видению будущего, ты должен передать им как можно больше ключевых сведений. Чем лучше они будут осведомлены о твоих действиях, тем большим будет их вклад в твое дело. Здесь действуют те же законы, что и для активного слушания. Открытость и желание довести свои идеи до сознания людей — это знак уважения к ним. Стараясь оперативно и точно информировать своих людей обо всем, что может повлиять на их судьбы, ты покажешь, насколько они важны для тебя. А оставаясь открытым для общения, ты заслужишь уважение своих сотрудников. И тогда они ни за что не захотят видеть на твоем месте кого-либо другого. Вот тут-то и начнут происходить чудеса.

— О чем ты?

— По убеждению Йога Рамана, настоящий лидер достигает высшего уровня взаимоотношений с людьми, когда они настолько доверяют ему, что готовы идти почти на все, лишь бы только не подвести его. И когда это происходит, для компании уже нет ничего невозможного.

Я понимал, что мне еще очень далеко до образцового лидера, о котором говорил Джулиан. Я принадлежал к тому типу руководителей, которые считают, что чем меньше знают сотрудники о делах фирмы, тем лучше. И я не давал им никакой информации, кроме той, что была необходима для выполнения их непосредственной работы. Но Джулиан был прав. Ведь хорошо информированные сотрудники могут лучше понять мотивы моих решений. Осведомленность в делах фирмы укрепляла бы их веру в меня, поскольку тогда они могли бы лучше понять те обстоятельства, в которых мне приходится действовать. И, безусловно, тогда мои сотрудники ощущали бы большую сопричастность делам компании. То, что говорил мне Джулиан, было не просто справедливо, это было очень своевременно и полезно.

— Быть открытым и правдивым означает также не упускать из виду все мелкие повседневные неурядицы, не давая им превратиться в серьезные проблемы, — добавил Джулиан.

— Я опять тебя не понимаю.

— Приведу пример. Из одной компании ушел руководитель подразделения, и среди персонала поползли слухи, что его вынудили уйти. Многие сотрудники стали опасаться за свои рабочие места. К счастью, президент компании был мудрым руководителем: осознавая необходимость быть честным и открытым, он немедленно созвал общее собрание, чтобы объяснить причины происшедшего. Оказалось, что тот руководитель был принят на работу временно, чтобы помочь поднять производительность и эффективность вверенного ему подразделения. Поскольку он справился со своей задачей и подразделение снова заработало нормально, президент компании решил не продлевать его контракт. И хотя этот руководитель был несколько разочарован решением администрации, он с самого начала знал, что его приглашают на определенный срок, и ушел без каких-либо претензий. Оставаясь искренним со своими сотрудниками и держа их в курсе событий, президент смог обратить негативное развитие событий в позитивное.

— Как это?

— Он помог своим людям увидеть эту ситуацию в лучшем свете. Президент компании объяснил, что такое развитие событий следует приветствовать, поскольку некогда отстававшее подразделение перестало нуждаться в посторонней помощи. Благодаря своей честной позиции, президент продемонстрировал своим сотрудникам более привлекательную картину и справился с проблемой в самом зародыше.

Не позволяй трудностям разрастаться. Разъясняй причины принимаемых тобою решений и оставайся открытым для людей. Проблемы не будут накапливаться, а для недоразумений не останется места. В этом и состоит умение вести за собой, мой друг. А теперь, если не возражаешь, я пойду. Мне нужно еще кое-что сделать. Благодарю за прилежание на сегодняшнем уроке.

— Куда же ты?

— Иду смотреть на звезды, — последовал загадочный ответ.

— Что ты хочешь этим сказать?

— Я расскажу тебе об этом попозже, когда ты будешь готов. Мне нужно бежать.

Что связывало Джулиана со звездами? Когда мы встречались в клубе, я помню, как он, глядя на одну звезду, бормотал что-то про себя. А сейчас он оставлял меня, видимо, чтобы заняться чем-то подобным. Сказать откровенно, все это выглядело несколько странно, особенно для Джулиана. Ведь в прошлом он был суперзвездой делового мира. Он был лучшим студентом юридического факультета в Гарварде, а затем стал одним из самых блестящих адвокатов в стране. А теперь он расхаживает в монашеском облачении и считает звезды. Я никогда не мог понять Джулиана. Наверное, в этом и была часть его очарования.

— Постой, Джулиан, — попросил я с беспокойством. — Разве ты не дашь мне очередную пластинку из паззла? И когда мы увидимся в следующий раз? Ты ведь не уйдешь просто так? Я очень хочу овладеть всеми принципами лидерства Йога Рамана. Они уже начинают творить чудеса в «Глобальных Технологиях».

— Вот, возьми это, — сказал он, вручая мне билет в боковую ложу на баскетбольный матч с участием «Воздушных Прыгунов», нашей местной профессиональной команды.

— Не понимаю, Джулиан, зачем это?

— Встретимся на матче. Там я покажу тебе нечто особенное. Кроме того, у меня будет возможность угостить тебя еще одним хот-догом. Тот, который я купил тебе, ты просто проглотил. Хорошо, хоть мои пальцы остались целы! — пошутил он.

С этими словами он удалился. Я направился к своей машине, которую оставил на противоположной стороне сквера. Джулиан подарил мне так много идей по улучшению дел в моей компании, что я был просто переполнен ими. Мне не терпелось поскорее применить на практике элементы Второго ритуала. Я уходил исполненным надежд и был глубоко благодарен этому мудрому человеку, который возвратился, чтобы передать мне свои знания. Подходя к машине, я заметил что-то на ветровом стекле.

«Еще одна штрафная квитанция за парковку в неположенном месте? О нет, у меня уже их три за эту неделю!» — подумал я. Но скоро я понял, что это была не квитанция. В руках у меня оказался конверт с элегантным тиснением «Дж. М.». Такими персональными конвертами издавна пользовался Джулиан. Я схватил конверт и заглянул внутрь, теряясь в догадках, какой еще сюрприз приготовил он для меня. И предчувствие меня не обмануло.

Как я и ожидал, в конверте была третья пластинка из паззла. Как и раньше, на ней были выгравированы какие-то слова. Теперь я уже знал, что это название Третьего ритуала системы лидерства. Слова были такие: Ритуал 3: Всегда вознаграждай, не забывай о признании.

Глава 6● Краткое изложение идей Джулиана

Ритуал

Содержание

Ритуал человеческих взаимоотношений

Мудрость

●

Каждый руководитель с перспективным видением

устанавливает тесный контакт со своими подчиненными