Помоги проекту - поделись книгой:
«Хотя фильм не был закончен, зрители были поражены», — вспоминает Гуггенхайм.
На той же конференции свою короткометражку представила компания Apple Computer, где режиссером и одним из нескольких аниматоров выступила молодая жена Лассетера Нэнси Тейг. Тейг, выпускница университета Карнеги-Меллона 1986 года со степенью бакалавра в вычислительной технике, работала разработчиком компьютерной графики в Apple. Двое встретились на конференции несколькими годами ранее. «Карандашный тест» был демонстрацией цветной графики компьютера Macintosh II. Главным героем был значок карандаша на Macintosh II, который оживает, спрыгивает с монитора и понимает, что не может забраться назад, когда кто-то выключает компьютер. Со сценарием Тейг помогал недавний выпускник CalArts по имени Эндрю Стэнтон, автор сценария к недолговечному сериалу «Могучий мышонок, новые приключения». В фильме не использовались программы Pixar — отношения Джобса с бывшей компанией до сих пор были непростыми, — но Лассетер давал советы по поводу анимации.
Pixar выступила партнером другой компании по финансированию самой популярной вечеринки SIGGRAPH того года. Конференция выросла, огромные вечеринки — обычно устраиваемые выставляющимися компаниями — стали ее отличительной чертой. Для своей вечеринки Pixar сложилась с Pacific Data Images, еще одной небольшой компанией из района Залива, которая специализировалась на разработке логотипов для телевизионных сетей, кабельных каналов и региональных станций, а также занималась производством рекламных роликов. Лидеры обеих компаний, да и многие сотрудники, были друзьями. У вечеринки была водная тематика: зал превратился в пляж, у гостей были надувные пляжные мячи, а хозяева были одеты как спасатели; вечеринку пришлось почти прекратить, когда мячи начали сбивать канделябры.
«Оловянная игрушка» получила награду Академии в 1988 году как лучший анимационный фильм — это был первый пиксаровский «Оскар». Получив эту награду, «Оловянная игрушка» превратила компьютерную анимацию в законное художественное пространство за пределами SIGGRAPH и положила начало серии фестивалей анимационных фильмов. Член совета управляющих Академии, аниматор Уильям Литлджон, увидел в «Оловянной игрушке» окно возможностей для нового пространства.
«Это поразительный реализм, — сказал он в интервью New York Times. — Эта технология может конкурировать с фотографией и к тому же обладает художественной выразительностью».
Роберт Уинквист, руководитель направления анимации персонажей в CalArts, пошел еще дальше, предсказав, что компьютерная анимация «совсем скоро захватит власть». Он открыто советовал аниматорам: «Отложите свои карандаши и кисти и делайте это по-другому».
Награда Академии также привлекла внимание бывшего работодателя Лассетера, который сделал ему несколько выгодных предложений как режиссеру. Лассетера, находившегося в затруднительном финансовом положении, имевшего на попечении жену и приемного сына-школьника и мечтающего еще о детях, эти предложения ставили в тупик. «Я думал: куда мне идти со всем этим? — вспоминает он. — Я получил “Оскара” за “Оловянную игрушку”, но с трудом мог содержать семью, a Disney трясла у меня перед носом пачками денег».
Однако были у него и причины для отказа. Ему не хотелось заставлять семью переезжать в Лос-Анджелес. Ему нравилась исключительная творческая свобода фильмов в Pixar, да и «мозговой трест»[51] для создания компьютерных анимированных фильмов находился здесь. Джеффри Катценберг, глава Walt Disney Studios, имел репутацию неуживчивого начальника, склонного к чрезмерному контролю. В Pixar Лассетеру было комфортно работать с каждым — от Кэтмелла и Смита до технических специалистов и координаторов производства.
«Его все любили, — рассказывает Пэм Кервин. — Его уважали.
В творческом плане ему подчинялось абсолютно все. Да, у Диснея он мог бы заработать больше, но наших ребят скорее интересовало то, что они могли сделать в творчестве, а не заработанные доллары».
Лассетер отклонил предложение Disney.
«Мы знали, что они пытаются украсть у нас Джона, — рассказывает Кэтмелл, — но Джон понимал, что у нас происходит что-то важное. Я помню, как он сказал: “Я могу пойти в Disney и стать режиссером, а могу остаться здесь и творить историю”».
Получение «Оскара» укрепило интерес Джобса к анимационной группе. Он одобрил производство следующего фильма. После головной боли «Оловянной игрушки» Лассетер ушел от изображения человеческих персонажей. «Все пришли к мнению, что будем делать что-нибудь попроще, что не доведет нас до безумства и может быть сделано вовремя, но это обязательно должно быть весело», — вспоминает Гуггенхайм.
На обсуждение с группой Лассетер пригласил бывшего режиссера MGM и Warner Bros. Текса Эйвери, отметив, что его мультфильмы всегда были живыми и яркими, хотя и необязательно сложными технически. Лассетер коллекционировал «снежные шары» и вообще любил сувениры из дальних мест. Из этих элементов сложилась «Безделушка» — единственная комедия из короткометражных фильмов Лассетера. В фильме рассказывалась история снеговика из «снежного шара», который стоит на полке вместе с диковинами из разных уголков света. Он увидел статуэтку в бикини из Майами и помешался на идее выбраться из-под своего пластикового купола.
«Пару раз мы все набивались в офис Джона, — рассказывает Филлипс. — Ему нравилась идея этого человечка, замурованного в “снежном шаре”, и его борьба за освобождение. Мы все были ярыми фанатами Чака Джонса и “Тома и Джерри”, по крайней мере большинство из нас, поэтому идея нарастающей ярости пришлась всем по вкусу».
Филлипс и координатор производства Дейрдра Уорин одновременно высказали идею о том, чтобы «снежный шар» упал в аквариум, а Крег Гуд придумал закрывающуюся диафрагму — уменьшающийся кружок в самом конце — а-ля «Песенки с приветом»[52].
Кроме этого на полке стоял скелет на доске для серфинга с надписью «Долина смерти серфингистов». Для трехмерной модели скелета были использованы данные скелета из Государственного университета штата Огайо по имени Джордж, а команда Pixar удлинила ему руки для комического эффекта. Были искажены и два персонажа женского пола — девушка в бикини и русалочка, грудь которых стала невероятных размеров благодаря техническому директору, увлекавшемуся журнальными красотками. (В современной версии фильма женские фигуры имеют стандартные размеры.) В том же духе была смоделирована и игрушка женского пола под диваном в «Оловянной игрушке» — со специальными элементами управления для бюстгальтера «поднять» и «разделить», чтобы желающие могли заняться анимацией ее груди.
Певец Бобби Мак-Феррин написал саундтрек для фильма — он сочинил его при просмотре черновых материалов. Когда кадры чернового монтажа закончились, вместо титров стояло «бла-бла-бла-бла», поэтому он пропел «бла-бла-бла-бла», и это осталось в саундтреке к фильму. Мак-Феррин написал партитуру бесплатно, считая участие в таком фильме отличной затеей. (Джери Ридстром из Lucasfilm также бесплатно обеспечивал все короткометражные фильмы Лассетера звуковыми эффектами, начиная с «Люксо-младшего».)
«Безделушка» была впервые показана на конференции SIGGRAPH в 1989 году в Бостоне. Это был один из последних фильмов, которые Лассетер анимировал лично за годы существования Pixar как независимой компании. Когда Лассетер представлял этот фильм на Лондонском кинофестивале двумя годами позже, газета Independent назвала его «четырехминутным шедевром», a Guardian провозгласила Лассетера «вероятно, ближайшим субъектом к Богу, который когда-либо появлялся в сообществе электронных изображений».
После того как Кольстэд стал генеральным директором в конце 1988 года, он организовал мозговой штурм с анимационной группой вместе с Кэтмеллом и Смитом. Главным вопросом было: как станет подразделение анимации Pixar зарабатывать деньги на свое содержание? Когда оно начнет приносить деньги в кошелек Стива, вместо того чтобы вытаскивать их оттуда?
«Мы посмотрели на это все вместе и сказали: “Вот как мы сможем заработать”, — вспоминает Кольстэд. — Целью компании и на самом деле счастьем компании было кинопроизводство. Это было общей мечтой. Вопрос был простым: как мы можем всеобщую мечту заставить приносить деньги? Большинство из нас, команды Pixar, были убеждены, что это возможно».
Быстро возникла идея производства рекламных роликов для телевидения. Рекламные агентства уже обращались в Pixar благодаря фильмам Лассетера. Некоторые были против. Реклама — это не творчество, говорили они. Люди с улицы придут со сценарием и раскадровкой, и нам останется только воплощать их идеи. Это не то, зачем мы все здесь собрались. «Ну, тогда мы не будем браться за такую работу, — вмешался Кольстэд. — Мы будем соглашаться только на те заказы, где сможем проявить творчество».
Лассетер одобрил идею. Гуггенхайм набросал краткое описание стратегии с планом из трех пунктов: Pixar займется изготовлением рекламных роликов для того, чтобы команда аниматоров могла себя обеспечивать; затем попробует себя в производстве тридцати- или шестидесятиминутного телефильма, чтобы получить опыт работы в больших масштабах; наконец, начнется работа над полнометражным фильмом. Кэтмелл и Смит были обрадованы описанием простых шагов к настоящему кино.
Однако у Pixar не было опыта продажи себя как производственной компании и заключения договоров с рекламодателями. В июле
1989 года, когда Лассетер завершал работу над «Безделушкой», Pixar подписала контракт с большим производственным домом Colossal Pictures в Сан-Франциско, который занимался рекламными роликами. Сотрудники отдела продаж Colossal должны были представлять Pixar на рекламном рынке.
Первым проектом Pixar в том же году стала пятнадцатисекундная последовательность кадров с танцующими под «Лоэнгрина» водяными лилиями — это была заключительная часть ролика для крупного печатного дома Торрап Printing, который транслировался в Японии.
В том же году компания выпустила и первый полноценный ролик под названием «Проснись» для апельсинового сока Tropicana. Способность Pixar создавать фотореалистичные версии неодушевленных предметов и превращать их в яркие персонажи была новинкой для телевизионной аудитории, и вскоре последовали другие заказы. В 1990 году скорость увеличилась, Pixar создал ролики для Калифорнийской лотереи («Танцующие билеты»), LifeSavers («Скейтборд»), Listerine («Боксер»), Pillsbury[53] («Пышечка»), Trident[54] («Суперупаковка»), Volkswagen («Новый Polo»). Несмотря на награду Академии, агентство Калифорнийской лотереи посчитало, что у Лассетера недостаточно опыта, чтобы руководить производством телевизионной рекламы, поэтому Colossal одолжило Pixar одного из своих режиссеров для создания «Танцующих билетов».
Лассетер взял на работу двух аниматоров, чтобы справиться с возросшей нагрузкой; он искал в первую очередь традиционных художников-мультипликаторов, а не специалистов в компьютерной графике. Первым стал Стэнтон, участвовавший в производстве «Карандашного теста», которого наняли по большей части из-за успешных студенческих работ, блиставших на ряде фестивалей. Затем на студенческом показе в CalArts, ежегодно посещаемого командой Pixar, Лассетер и его технические ассистенты были поражены работой выпускника Пита Доктера, который и стал третьим пиксаровским аниматором.
«Это было так: “Эй, мы должны нанять этого парня”, — рассказывает Филлипс. — Он был уже состоявшимся аниматором. У него были отличные навыки рисования, рассказывания историй, способность к быстрому реагированию, и у него была потрясающая синхронизация».
Как и планировалось, группа выборочно подходила к выполнению заказов, в основном отдавая предпочтение проектам, где была возможность заняться анимацией персонажей и рассказать историю от имени неодушевленного предмета. Например, реклама для Listerine того года, навеянная фильмом «Бешеный бык»[55] изображала желтую бутылочку со средством для полоскания, снаряженную для боксерского матча с гингивитом[56] на черно-белом ринге. Газетные истории о битве раскручивались на экране в стиле фильмов 30-х годов. По звуку гонга бутылочка ударяла кулаком в камеру, которая изображала поле зрения гингивита, — и камера начинала шататься, как будто ее оглушили. Заканчивался ролик тем, что бутылочка с триумфом держала чемпионский пояс.
Пиксаровское производство рекламных роликов достигло своего пика на следующий год, когда было выпущено пятнадцать сюжетов, но компания продолжала их делать и в середине 90-х. Кроме того, что это приносило прибыль — 1,3 миллиона долларов в 1990-м и чуть более двух миллионов в последующие годы, — Pixar набирала популярность и вызывала все большее доверие. Коммерческие ролики позволяли брать в команду новые таланты и обеспечивать новичкам должную подготовку для грядущих проектов. Плюс ко всему это было первой попыткой сделать производственные мощности Pixar более высокими, чем один пятнадцатиминутный ролик в год.
«У всех в мыслях, особенно у Джона Лассетера, было то, что когда-нибудь мы начнем делать полнометражные фильмы», — вспоминает Филлипс.
Плюсом рекламы было, по его словам, то, что «мы могли изучать на практике, какая нам нужна производственная инфраструктура для того, чтобы делать полноценные фильмы». Одно дело — придумать замечательную идею, но что требуется для того, чтобы все это реализовать? Какие нужны объемы?
Тем временем бизнес Pixar по продаже оборудования продолжал чахнуть. Pixar Image Computer так никогда и не смогла оттолкнуться от нескольких первых покупателей — тех, что с готовностью принимают последние технические новинки, — и выйти на большой рынок.
Частично проблема заключалась в том, рассказывает Кервин, что компания работала с разбросанными узконишевыми рынками, что делало маркетинговые мероприятия затруднительными; кроме того, это затрудняло и разработку программного обеспечения, нужного конкретным покупателям.
«Это не был один большой рынок: мы имели дело с целой кучей маленьких рынков», — говорит Кервин.
Pixar действительно создала сложные программы, которые позволяли получать из радиологических снимков пациента, сделанных, например, с помощью компьютерной аксиальной томографии, трехмерные изображения — их было проще читать и интерпретировать. Некоторые радиологи с готовностью перешли на использование этой технологии, однако продажи набирали обороты медленно.
Как вспоминает Кольстэд, Джобс бывал сварливым и сам помешал выходу Pixar на медицинский рынок, настроив против себя основного партнера — Philips Electronics. «К нам в офис пришел представитель Philips, чтобы мы ему продемонстрировали оборудование и т. д., а затем он начал разговор об отношениях. Стив вдруг потерял терпение и начал его оскорблять».
Philips больше не заказал ни одной машины.
Наконец, компьютеры Pixar имели уникальные возможности для работы с изображениями, однако становилось ясно, что скоро в этом их нагонят (или по крайней мере приблизятся к ним вплотную) универсальные рабочие станции.
Перспективы для компьютера выглядели безрадостно. Кольстэд добился разрешения Джобса на закрытие бизнеса по производству Pixar Image Computer — а когда-то его нанимали именно для управления производством — и 30 апреля 1990 года объявил о продаже этого бизнеса компании Vicom Systems (ныне не существующей) во Фримонт. Pixar теперь сфокусировалась на производстве рекламы и программного обеспечения.
Возможность фокусироваться на чем бы то ни было была нарушена неожиданным требованием Lucasfilm освободить офис. Pixar занимала помещения на бульваре Кернера по договору субаренды с Lucasfilm с того момента, как компания вышла из его состава, однако теперь эти площади требовались ILM. Было жаль заканчивать давнее сотрудничество с Lucasfilm. Можно было устраивать просмотры пиксаровских фильмов в проекционном зале ILM сразу за стенкой; специалисты из Pixar, занимающиеся записью, могли в перерыве перекинуться парой слов с коллегами из ILM. Все-таки Lucasfilm был зубром, мастодонтом. Pixar с трудом успела найти подходящее здание для переезда («По-моему, мы просрочили три дня, и сразу же за нами закрыл дверь шериф», — вспоминает Кольстэд.) — и переместилась в бизнес-парк в Пойнт-Ричмонде, через Залив.
Сам Пойнт-Ричмонд был довольно приятным городом, но новый офис Pixar располагался как раз рядом со старым Ричмондом, который, получив известность как район, где царила преступность, давно пришел в упадок. Вниз по бульвару Уэст Каттинг располагался винный магазин В&К Liquors — говорили, что эта аббревиатура расшифровывается как «Bleed & Kill» — «Пролей кровь и Убей». В другом направлении, через несколько железнодорожных путей, стоял нефтеперерабатывающий завод Chevron, на котором то и дело случались взрывы и выбросы токсичного газа. Это сопровождалось периодическими тревогами «Оставайтесь внутри зданий» и строгой изоляцией до тех пор, пока опасность не минует.
Как только компания обустроилась в Пойнт-Ричмонде, руководство убедило Джобса сменить его тактику «трехмерная визуализация для всех» на ряд менее дорогостоящих программных продуктов, которые можно было бы продавать в розничных магазинах. Первым таким продуктом стала программа MacRenderMan — версия PRMan для Macintosh II. Другой продукт, Typestry, создавал трехмерные изображения с реалистичными текстурами поверхностей и другими спецэффектами. Продукт Pixar 128 представлял собой коллекцию текстурных картинок, таких как дерево, камень, ткань, для художников, занимающихся компьютерной графикой. Пакет Showplace давал возможность пользователям создавать трехмерные сцены с помощью готовых моделей объектов — от сфер и кубов до мебели. Компания надеялась, что эти продукты смогут вырваться на широкие потребительские рынки через компьютеры графических дизайнеров и компьютерных верстальщиков. Как и в случае с предыдущими предложениями Pixar, каждый из продуктов был слишком сложным для овладения потенциальным потребителем или решал проблемы, о существовании которых он и не подозревал.
К концу года Джобс начал выходить из себя. Pixar теряла деньги каждый год, начиная с момента покупки, вот уже пять лет подряд, увеличивая личные долги Джобса. Только в одном 1990 году чистые убытки компании составили 8,3 миллиона долларов. С Disney обсуждался проект фильма на основе «Оловянной игрушки», но было совершенно неясно, к чему это может привести. Каждый месяц топ-менеджеры компании решали, какие счета нужно оплатить в первую очередь, и шли к Джобсу в офис NeXT со шляпой в руке и просьбой увеличить кредит.
«Если бы мы могли рассчитывать на доход от готовых роликов — но платежи еще не поступали, а нам нужно было срочно оплатить счета. Это было характерной чертой малого бизнеса», — вспоминает Кервин.
Вдобавок к этой напряженной ситуации то и дело вспыхивал тлеющий конфликт между Джобсом и Смитом. Джобс до определенного момента принимал аргументацию сотрудников, которых он уважал. Казалось, что Смит при этом хотел подойти к границам терпения Джобса ближе, чем другие. Он считал себя и Кэтмелла равными Джобсу, партнерами, а не только наемными рабочими. «Думаю, Элви меньше, чем кто-либо из нас выносил нотации Стива, — рассказывает Кервин. — Он был настроен скорее так: “Подождите, я знаю, что я делаю”».
Смит вспоминает, что Джобс «всегда наскакивал на нас с Эдом, когда мы не приносили с собой цифр, но потом в любом случае он выписывал чек и все оплачивал. Однако нам приходилось все это терпеть, выслушивать многочисленные оскорбления».
На одной из таких встреч Джобс и Смит совершенно потеряли голову. Когда Джобс начал обвинять руководителей Pixar в том, что они не смогли поставить товар в срок, Смит перебил его и сказал: «Стив, но
Обычно Джобс не реагировал на подобные ремарки, но в этот раз Смит, видимо, перешел границу, пошутив по поводу компьютера Джобса. «Он повел себя абсолютно неадекватно, — вспоминает Смит, — он просто озверел и начал издеваться над моим акцентом».
Джобс наступил на больную мозоль. Родной юго-западный акцент Смита, который он практически исправил во время обучения в Нью-Йорке, иногда появлялся в его речи в моменты стресса. Джобс съязвил на эту тему. «Ну и я слетел с катушек тоже, чего никогда не делал раньше, — продолжает рассказ Смит. — Мы кричали друг на друга, и между нашими глазами было не более десяти сантиметров».
Существовало неписаное правило, согласно которому на доске для презентаций в офисе Джобса мог писать только он сам — это было его личное пространство. По мере того как конфликт разгорался, Смит демонстративно обошел его и начал писать на доске. «Я запрещаю тебе это делать», — сказал Джобс. Когда Смит продолжил писать, разъяренный Джобс вылетел из кабинета.
Внешне конфликт был забыт через какое-то время, но их отношения уже никогда не были прежними.
В начале 1991 года Джобс решил, что продолжит вкладывать деньги в компанию на грани банкротства, но при условии: сотрудники отдадут ему свои акции. Как типичная компания Кремниевой долины Pixar использовала акции для мотивации сотрудников и стимулирования их работы в компании. Программа Pixar была основана на ограниченных дотациях акций, а не на опционных сделках; сотрудник мог приобрести определенное количество акций компании по низкой цене, десять центов за акцию, и его владение активами было действительно в течение определенного периода. Джобс владел достаточным количеством акций компании, чтобы закрыть ее совсем — на бумаге — и передать акции новой компании New Pixar, которой будет полностью владеть он. Экономически Джобс имел право в любой момент аннулировать договор, чем он сейчас и воспользовался, предлагая сотрудникам выбор между начальной ценой в десять центов и ничем. Первые сотрудники Pixar, которые пришли еще из Lucasfilm, — Кэтмелл, Смит и др. — тоже теряли акции, полученные при отделении компании.
В коридорах Pixar звучали мрачные шутки, сравнивающие контракт на покупку акций с туалетной бумагой. Обычно вливание капитала просто понижало стоимость акций сотрудников, но не уничтожало их. Многие работники чувствовали себя обманутыми, а этот случай стал дословной цитатой из учебника, описывающего злоупотребления предпринимателей из Долины[57].
Немногие сотрудники Pixar, кроме нескольких топ-менеджеров, тем не менее осознавали, в каком бедственном финансовом положении оказалась компания. Джобс, теперь единоличный владелец, принял решение о необходимости очередных радикальных шагов.
San Francisco Chronicle от 29 марта 1991 года
Кен Сигман, штатный корреспондент
Компания Стива Джобса Pixar Ltd,, создающая сложнейшую компьютерную графику и программы для анимации, уволила 30 из 72 своих сотрудников, включая президента.
Компания Pixar, расположенная в Ричмонде, получила награду Киноакадемии за компьютерную анимацию в 1989 году. Однако инсайдеры утверждают, что компания не была прибыльной с того момента, как в 1986 году ее приобрел у продюсера Джорджа Лукаса Стив Джобс, соучредитель Apple Computer и председатель правления NeXT.
Отчасти проблема Pixar состоит в том, что программные технологии компании превосходят аппаратные возможности существующего оборудования, «Технология безупречна, но для нее пока никто не готов», — считает аналитик Джон-Кароль Брайэм из компании International Data Corp., расположенной во Фрэмингэме, штат Массачусетс.
Джобс прекратил большую часть деятельности Pixar, оставив только изготовление рекламы и разработку RenderMan. Он считал, что будущее было только у PhotoRealistic RenderMan в качестве продукта для принтеров и настольных компьютеров, как у PostScript и у программы Элви Рея Смита IceMan по обработке изображений. Рекламные ролики стали единственным источником дохода компании, из него должны были субсидироваться RenderMan и IceMan, пока рынок не будет готов принять их. Те, кто не был занят в указанных сферах, потеряли свою работу без предупреждения или выходного пособия.
«Наша цель — сделать RenderMan и IceMan системными программами 90-х, — сказал Джобс в интервью New York Times. — Я давно над этим работаю, и все идет к тому, чтобы мои затраты окупились в течение ближайших двух лет».
Кольстэд был среди пострадавших. Кервин, которую сначала отпустили, а потом наняли снова, была разочарована тем, как обращаются с уволенными сотрудниками; она доказывала Джобсу, что они заслуживают хотя бы двухнедельного предупреждения. Джобс ответил: отлично, мы дадим им двухнедельное предупреждение задним числом, как раз за две недели до настоящего момента.
Джобс встретился с оставшимися работниками вскоре после увольнений и принес с собой свое «поле искажения реальности». «Ты видишь, как твои друзья пакуют вещи и несут их к машинам, — вспоминает Филлипс, — а он умудряется тебя убедить, что это лучшее, что только могло случиться».
В сообществе Кремниевой долины говорили не о том, как Джобс обращался с бывшими сотрудниками, а о том, что он почему-то не закрыл компанию. С точки зрения бизнеса это было бессмысленно. Несмотря на всю браваду по поводу RenderMan, его поведение было обусловлено статусными, а не экономическими причинами. После взлета и падения в Apple на нем лежало бремя: либо создать другую историю успеха, либо дать своему окружению признать, что первая была просто причудой судьбы.
«Это все не работало, — говорит Смит о первых годах Pixar. — На самом деле это даже мягко сказано. Мы должны были потерпеть крах. Но мне казалось, что Стив просто не сможет справиться с поражением. Он не смог бы этого пережить».
6. Шаг в бесконечность — 1
Технические специалисты, которых Pixar наняла для работы над проектом CAPS, — Питер Най, Майкл Шантзис и руководитель группы Том Хан — много времени проводили в Глендейле, где располагалась анимационная студия Disney. Они занимались интеграцией новой цифровой системы заливки в диснеевский процесс создания мультфильмов. В начале лета 1990 года, когда была в разгаре работа над «Спасателями в Австралии», от команды CAPS просочилась информация о том, что Питер Шнайдер, президент Walt Disney Feature Animation, был заинтересован в возможном создании фильма с Pixar. Эд Кэтмелл и Элви Рей Смит ждали этого пятнадцать лет. Кэтмелл тут же позвонил Шнайдеру.
Pixar не была единственной компанией, которая занималась анимацией персонажей с помощью компьютеров, однако именно Pixar постепенно стала естественным выбором компании Диснея. Короткометражки Лассетера, рекламные ролики, успешное введение системы CAPS — все это стало яркими визитными карточками компании. Именно качество работ, а не старые связи или счастливый случай сделали Pixar самым успешным кандидатом на сотрудничество с Disney, когда компания заинтересовалась новой средой — так же, как исследовательские работы и студенческий фильм Эда Кэтмелла сделали его главой лаборатории компьютерной графики в Нью-Йоркском технологическом институте, а работа Vol Libre Лорена Карпентера привела его в штат сотрудников Lucasfilm, куда стремились попасть сотни кандидатов.
Кэтмелл, Смит и Гуггенхайм поехали в Глендейл на встречу со Шнайдером и Томасом Шумахером, продюсером «Спасателей в Австралии». Команда Pixar была сбита с толку устроенным приемом.
«Нас встретили довольно холодно и тут же сказали: “Господа, мы знаем, что делать, лучше вас”, — вспоминает Гуггенхайм, глава анимационного подразделения Pixar. Стало ясно, что это Джеффри [Катценберг, босс Шнайдера] велел им пригласить нас, а им совсем не нравилась идея работы со сторонней анимационной студией».
Кэтмелл, Смит и Гуггенхайм старались объяснить диснеевскому руководству, что с удовольствием примут творческую помощь команды Disney при работе над фильмом. «У нас не было никакого самомнения, мы были счастливы, что сможем у них поучиться», — рассказывает Гуггенхайм. Несмотря на это, Шнайдер не проявлял никакого энтузиазма. «Прием, который нам устроили, был настолько странным, что мы подумали: похоже, они не очень-то хотят, чтобы мы этим занимались».
Позже они поняли, в чем суть проблемы. Катценберг подразумевал, что, если Disney будет делать фильм с командой Pixar, это выйдет за рамки компетенции Шнайдера. Вместо этого контроль над производством будет осуществлять непосредственно Катценберг, который должен будет одобрить сценарий и бюджет, а затем Pixar представит ему негативы готового фильма по окончании работ. Анимационной студии Disney творческой роли не отводилось. Отчасти основной причиной для этого служил тот факт, что Pixar не была членом профсоюза, и было неясно, позволит ли профсоюзный контракт диснеевской студии работать над фильмом вне профсоюза. Однако Шнайдер был раздражен в любом случае.
После первого визита представители Pixar многого не ждали и были очень удивлены, когда Катценберг сам собрал их на очередную встречу. В этот раз к Кэтмеллу, Смиту и Гуггенхайму присоединились Билл Ривз (как глава исследовательского центра по анимации), Джобс и Лассетер. Они принесли с собой идею получасового телевизионного мультфильма под названием «Рождество оловянной игрушки». Они считали, что формат телевизионной программы будет разумным шагом к проекту более крупному, чем тридцатисекундный рекламный ролик и короткометражный фильм, и это даст им шанс набраться опыта и разработать техническую инфраструктуру. Они рассудили, что, сделав получасовое ТВ-шоу, можно будет смело приступать к работе над полнометражным фильмом.
Первый компьютерный анимационный фильм был крайне рискованным предприятием. Несколько крупных студий так и не решились использовать возможность создать фильм вместе с Pixar, пока это не сделала Disney. Но, даже заручившись поддержкой Disney, еще за год до выхода фильма на экраны владелец компании Стив Джобс, переживающий по поводу перерасхода средств, искал инвесторов, чтобы продать компанию.
Оказалось, что «История игрушек» стала самым высокодоходным фильмом года и несомненным фаворитом. Сценарий наделил главных героев — игрушки — человеческими характерами и эмоциями и искусно переходил от юмора к умеренному пафосу и затем к приключениям. В 2005 году Государственный совет по сохранению фильмов выбрал «Историю игрушек» для сохранения в Библиотеке конгресса в знак признания ее исторической значимости.
Основанный на басне Эзопа о кузнечике и муравье, второй фильм Pixar вышел одновременно с «Муравьем Антцем» студии DreamWorks с похожим сюжетом и уверенно обогнал его по кассовым сборам. Сценаристы «Приключений Флика» смогли рассказать увлекательные истории о центральных персонажах мультфильма: о главном герое — муравье Флике, о королеве муравьев и принцессах, о насекомых — членах цирковой труппы и о злодее-саранче Хоппере — в рамках девяноста минут экранного времени.
Производство сиквела — изначально предназначенного для видеопредложения — принесло членам команды немало трудностей и чуть было не закончилось плачевно. Однако результат потряс аудиторию. «История игрушек — 2» стала редким сиквелом, который выглядел так же оригинально, как и сам оригинал. Сюжет фильма основан на неизвестных зрителю событиях предыдущих лет, когда Вуди был знаменитостью и частью
В четвертой полнометражной ленте Pixar создается мир, в котором монстры пугают детей, чтобы получить энергию, но в то же время монстры считают крайне опасным все, что относится к человеку, и стараются избежать контакта с этим любой ценой. В исследовательской лаборатории компании была разработана специальная модель меха с самозатемнением для персонажа по имени Салли, что вывело изображение на новый уровень стилизованного реализма.
Сама компания Pixar столкнулась с «монстрами» в виде двух судебных исков, один из которых был подан художником Стэнли Миллером. За день до планируемой даты запуска фильма было неясно, позволит ли суд выпустить «Корпорацию монстров» на экраны в назначенный срок.
По мнению Кэтмелла и Смита, на встрече перед ними стояли две сложные задачи. Одна состояла в том, чтобы подогреть интерес Катценберга к работе с Pixar. Другая, возможно, более сложная, требовала убеждения Лассетера и младших художников в том, что стоит работать с Disney. Катценберг оживил диснеевскую анимацию (начиная с «Великого мышиного сыщика» и «Русалочки») после того, как Майкл Айзнер передал ему соответствующие полномочия в 1984 году, однако заслужил репутацию местечкового тирана.
«У Disney была такая отвратительная репутация в связи с тем, как они обращаются с аниматорами. Все эти ребята в итоге решили перебраться к нам, — вспоминает Смит. — Мы с Эдом сказали: “Отлично, вот наш шанс, наконец-то кино”, — но это требовало сотрудничества с Disney, с компанией, от которой бежали эти ребята. Поэтому самой большой проблемой было обойти это препятствие».
Встреча состоялась в диснеевском офисе в Бербанке, в здании Team Disney, за длинным столом для переговоров. Катценберг понял ситуацию: ему предстояло убедить Лассетера, что с ним стоило работать.
Он начал с замечания, которое было одновременно и обидным, и лестным.
— Если бы выбор был за мной, все было бы иначе, — объявил он. — Совершенно очевидно, что у Джона Лассетера талант. И поскольку, Джон, ты не станешь работать на меня, я организую все другим способом.
Поделиться книгой: