Организационное поведение

• патерналистские ожидания благ от организации (лучших условий труда, жилья и т. п.) имеют небольшую тенденцию к росту, что, казалось бы, не соответствует переходу к рынку, но может быть объяснено полным отсутствием возможности получить эти блага за пределами предприятия, из других источников;

• ориентация на коллектив, коллективистский вид мотивации ослабевает.

(Эти два вида мотивации авторы исследования относят, по аналогии с теорией мотивации Ф. Герцберга, к условиям деятельности, ухудшение которых приводит к попыткам изменить место работы, а улучшение не приводит к адекватному росту производительности труда.)

Тенденции реальных мотиваторов таковы:

• действие интеллектуального вида мотивации – стремление к интересной работе – ослабевает;

• стремление к получению большего заработка для тех, кто больше работает, обнаруживает тенденцию к росту;

• желание проявить инициативу и предприимчивость (стремление к успеху предпринимательского типа) обнаруживает тенденцию к ослаблению, особенно у рабочих;

• возможность честным трудом заслужить уважение и доверие (стремление к успеху социалистического типа) мотивирует достаточно стабильно, т. е. названа в качестве мотиватора примерно тем же количеством респондентов, что и во времена развитого социализма.

Единственная положительная тенденция, явно обнаружившая себя в процессе исследования, – это ослабление ориентации на уравниловку. Еще раз подчеркнем, что исследование показало связь уровня производства, а значит, и уровня и качества рабочей силы, с мотивацией: для постиндустриального сектора мотивация содержанием труда и материальная более характерны, чем для прединдустриального и индустриального секторов, которые требуют большего стимулирования и контроля и где интересы работников объективно находятся за пределами места работы.

Исследование отношений к труду рабочей молодежи крупного индустриального центра, проведенное в 1990-х гг. коллективом Лаборатории социологических исследований при философском факультете Санкт-Петербургского государственного университета, имело следующие результаты:

– идейные мотивы трудовой деятельности дают весьма высокий эффект в реальных показателях работы и трудовой инициативы во всех профессиональных группах, т. е. не техника и технология производства, а в первую очередь социальные условия определяют общественную сущность отношения рабочего к своему труду;

– размер заработка и материальная заинтересованность в более широком смысле выступают не в качестве некоторого самостоятельного фактора, а как фактор вторичного порядка, подчиненный функциональному содержанию труда. Однако лишь при условии высокого содержания самого труда материальное стимулирование является эффективным средством формирования отношения к труду как к потребности личности;

– завышенные по отношению к реальным возможностям осуществления ценностные ориентации личности создают столь же неблагоприятные условия для формирования моральных стимулов трудовой деятельности, как и заниженные, ограниченные узкими интересами и потребностями личности.

В целом исследователи Лаборатории социологических исследований заключили, что система наиболее значимых мотивов трудовой деятельности оптимизируется в двух направлениях:

1) в отношении общих социальных условий, которые предопределяют содержание и состав элементов, входящих в мотивационное “ядро” (идейные мотивы, содержание труда, размер заработной платы, возможности повышения квалификации или продвижения по службе);

2) в отношении функционального содержания труда, которое детерминирует порядок, соподчиненность, иерархию мотивов, составляющих “ядро” структуры28.

Рекомендации эффективного использования теорий мотивации в практике управления:

1) изучайте индивидуальные потребности работников;

2) ясно формулируйте цели и ожидания;

3) вырабатывайте цели, позволяющие наиболее полно использовать потенциал исполнителей;

4) ставьте требующие напряжения сил и ответственности, но реально выполнимые задачи;

5) обсуждайте задачи и возможности их выполнения совместно с исполнителями;

6) обеспечивайте обратную связь в процессе работы и после ее завершения;

7) поощряйте трудовые достижения работников с учетом их ожиданий;

8) стимулируйте личный и профессиональный рост работников;

9) придерживайтесь принципов равенства и справедливости при оценке эффективности работы и поощрении;

10) создавайте атмосферу открытости и взаимопонимания29.

Примеры успешного использования вышеобозначенных принципов в практике менеджмента:

• управление по целям;

• участие в управлении;

• компенсационная политика;

• гибкие формы предоставления льгот;

• гибкие формы занятости;

• содержательность труда.

Одна из популярных форм современного управления людьми – МВО – Management by Objectivies (управление по целям). Для классической системы МВО характерны четыре основных составляющих:

1) перед работником должны быть поставлены четкие и конкретные задачи;

2) работник должен принимать непосредственное участие в выработке таких целей, обсуждая условия, необходимые для их выполнения, со своим руководителем;

3) постоянная обратная связь между руководителем и подчиненными, оценка промежуточных этапов выполнения необходимы для успешного взаимодействия и своевременного выполнения работы;

4) время, предусмотренное для выполнения задач, должно быть четко ограничено.

Особое значение в рамках МВО придается постановке конкретных целей и задач. Для этих целей широко используется принцип SMART, в соответствии с которым цель должна быть:

• четко сформулированной – Specific;

• по возможности измеримой (желательно в количественных показателях – Measurable);

• согласованной – Agreed;

• ориентированной на результат – Realistic;

• ограниченной сроками – Timed.

Цель должна быть достаточно сложной и интересной для работника и значимой для организации. Необходимо продемонстрировать работнику зависимость результатов работы организации от его личного трудового вклада и выполнения поставленных целей. В рамках МВО предлагается ограничиться 3–6 ключевыми задачами (не более 500 слов для характеристики стандартов исполнения)30.

Одним из ярких показателей успешности менеджмента и всей организации является самомотивирование сотрудников – их способность во многих сложных и ответственных ситуациях длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления. Часто для таких людей главным стимулом является самореализация, соответствующая их “карте мотиваторов”, которая означает свой для каждого человека набор личных приоритетов. С одной стороны, это может быть удобно руководителю: ему не надо прикладывать значительных усилий для дополнительного мотивирования; но с другой – сотрудник часто становится плохо управляемым, особенно при частичной или полной потере интереса к работе, он легко покидает компанию в ситуации, когда самореализация становится невозможной.

Существуют некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивирования у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль.

Например, рефрейминг – это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, непривычным для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой наполовину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая установка для сотрудника является приоритетной – позитивная (“стремление”) или негативная (“избегание”), – вполне возможно частично спрогнозировать его действия в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять на формирование положительного восприятия действительности у подчиненных, развивать у них умение видеть другую сторону событий.

Рефрейминг может строиться по нескольким принципам:

– позитивное переформулирование сообщений: “Мы даем тебе дополнительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту” (вместо: “Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги”);

– выявление преимуществ любой ситуации или каждого качества человека, использование в формулировках слова “зато”: “Он медлителен, зато тщательно все проверяет и не допускает ошибок”;

– постановка факта или ситуации в выгодный для сравнения ряд: “Наш отдел загружен гораздо меньше, чем бухгалтерия”, “Ты сейчас делаешь эту работу быстрее, чем три месяца назад”;

– использование контрастов со словом “или”: “Лучше, если я пообещаю тебе необходимые средства или скажу о реальных ресурсах, которые могу гарантировать”.

Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана: все факты, характеризующие иную сторону события, явления или качества человека, обязательно должны соответствовать действительности. Желательно, чтобы руководители, рекомендуя этот прием сотрудникам, показывали также его преимущества для самомотивирования.

Практика показывает, что люди, которые регулярно используют его, значительно более удовлетворены и счастливы, причем не только на работе, но и в личной жизни.

“Problem solver” (в переводе с английского – “решатель проблем”) – это понятие, означающее человека, который из многих различных вариантов действий выбирает именно тот, который приводит к успешному решению стоящей перед ним задачи. К сожалению, некоторые люди предпочитают создавать видимость действий, избегать проблем или конфликтов;

в критической ситуации они начинают паниковать или перекладывать ответственность на других. Но из любой тупиковой ситуации всегда можно найти выход. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем – одно из важнейших качеств, необходимых в бизнесе, которое позволяет руководителю в высокой степени оказывать доверие подчиненному. Это свойство личности дополнительно мотивирует самого сотрудника.

Чтобы сформировать успешную модель поведения, руководитель в процессе управления и мотивирования может предпринять следующие действия:

– делегировать подчиненным полномочия и ответственность и контролировать их дальнейшую деятельность;

– привить работникам необходимые навыки решения в сложных и конфликтных ситуациях;

– зная мотивы каждого сотрудника, “привязать” самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководителю больше всего нужно одобрять действия сотрудника именно тогда, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы. Если мотиватор – результат, то желательно связывать его достижение с поиском выхода из сложной ситуации; если интерес – то показать, насколько занимателен и вариативен путь выхода из конфликтов и принятия решений по преодолению проблем;

– составить алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирует чувство ответственности за результат своих действий. Кроме того, он дает им абсолютно необходимый в бизнесе навык – решать проблемы, а не избегать их.

При разрешении тяжелых ситуаций главной установкой, руководством к действию должна быть “обращенность к будущему”. Нет смысла задаваться вопросом, касающимся прошлого:

“Кто виноват?”. Гораздо важнее и продуктивнее спрашивать себя: “Что делать?”. Одна из типичных ошибок людей, находящихся в сложном положении, – длительный анализ прошлого. Однако оно необратимо и при “зависании” в нем, у человека возникает ощущение безысходности, невозможности реально что-то изменить в лучшую сторону. Прошлое должно интересовать ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее: важно не искать причину неправильных действий сотрудника и осуждать его за это, а направлять все усилия на анализ и улучшение ситуации, на формирование таких обстоятельств, при которых повторение ошибки будет невозможным31.

3.3. Мотивация лояльности персонала

Деньги являются универсальным средством мотивационного генерализованного подкрепления, поскольку за них можно приобрести почти все. Генерализованное подкрепление (а к нему относятся внимание, похвала, оценка и проч.) является исключительно эффективным средством изменения и контроля деятельности людей, поскольку сочетается с огромным количеством предметов и явлений. Деньги – это условное подкрепление, поскольку их ценность обретается в процессе научения: для младенца или животного это не подкрепление32.

По справедливому мнению современных специалистов в области мотивации, в частности Т. О. и В. Г. Соломанидиных, деньги привлекательным инструментом мотивации делает следующее:

1. Ненасыщаемость. Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться.

2. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее. Это рождает чувство защищенности и уверенности в будущем, удовлетворяет потребность в безопасности.

3. Деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством.

4. В отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены: они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми.

5. Деньги в форме призов, надбавок или премий могут служить средством выражения признания и благодарности.

6. Откладывание и экономия денег – самый удачный способ накопления богатства.

Существуют три уровня развития личных потребностей: удовлетворяемый, действительный и абсолютный.

Удовлетворяемые потребности – это те, которые материализовались на данном этапе, осознались человеком в качестве необходимости и реально являются или могут стать предметом его потребления. Наряду с удовлетворяемой частью в системе потребностей присутствует доля полностью или частично неудовлетворяемых потребностей. Они также осознаны в качестве необходимости, но не могут быть удовлетворены обществом и выступают как дополнительные запросы, сформировавшиеся на базе перспективных, а не текущих возможностей производства. У наиболее активных в трудовом процессе работников неудовлетворяемая часть потребностей в общей системе относительно меньше той, которая формируется у менее активных.

Совокупность удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей образует действительные потребности работника. Их движение имеет направленный характер и идет в сторону развития абсолютных потребностей, которые являются высшей ступенью в системе уровней развития потребностей человека. Они составляют совокупность действительной потребности работника и неудовлетворяемой части тех потребностей, которые осознаются и формируются на основе мировых (практически неудовлетворяемых) образцов, которые могут стать реальным предметом потребления при одном из двух условий: развитии национальной экономики либо развитии внешней торговли. Абсолютные потребности являются вечным ориентиром в жизни человека.

Для каждого человека предельная максимальная величина потребности в деньгах определяется уровнем развития его действительных потребностей. Минимальная величина потребности в деньгах определяется способностью человека к труду.

Если по горизонтали откладывать размер удельного вознаграждения С (оплату труда на единицу трудовых усилий), а по вертикали – соответствующую выработку Р, то зависимость будет иметь вид участка синусоиды, которая называется кривой стимулирования (рис. 4).

Рис. 4. Кривая стимулирования персонала организации33

Практика показывает, что в определенном диапазоне удельного вознаграждения (участок С₁, С₂) в ответ на его повышение работник увеличивает выработку, т. е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее точки С₂), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел – уровень действительных потребностей работника.

Значительное снижение удельного вознаграждения (левее точки С₁) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако также снижение ведет к существенному росту текучести кадров.

Кривая стимулирования является отражением закона Йеркса–Додсона о зависимости качества (производительности) выполнения от интенсивности (уровня мотивации): вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешности деятельности (оптимума мотивации, точки А) постепенно уменьшается34.

Оптимум мотивации – уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно. Оптимум мотивации свой для каждого вида деятельности и для каждого работника. Максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации.

Наиболее эффективный путь, используемый рядом организаций для оптимального мотивирования своих работников, – сделать заработок величиной переменной и тесно связанной с конечным результатом. Заработная плата работника может быть разделена на три части.

Одна часть выплачивается гарантированно в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой, определяющей оклад работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Это величина постоянная.

Вторая часть также является гарантированной, но ежегодно автоматически регулируется, так как включает надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на одном предприятии, инфляционные компенсации.

Третья часть – переменная компонента заработной платы, выплата которой не гарантирована. Это реально заслуженная часть заработка. При этом размер ее должен быть существенным для реального выполнения стимулирующей функции.

Ежемесячные выплаты являются более мощным контролирующим и стимулирующим средством, однако требуют и больше затрат по учету расходов предназначенных к оплате сумм. Не следует наказывать работника лишением выплат, если его в чем-то подвели представители других подразделений и это сказалось на результатах его работы. Даже в неблагоприятные годы выдающиеся результаты сотрудников должны быть непременным основанием для получения премии35.

Механизм, увязывающий денежное вознаграждение сотрудника с его компетенциями, позволяет наиболее удачно сочетать рост продуктивности деятельности работника с достижением оптимума его мотивации, поскольку учитывает и особенности данного вида деятельности (через требуемые компетенции), и особенности самого работника (через сравнение его способностей и компетенций с требуемым уровнем).

С ростом материального благосостояния и уровня образования, с возрастом роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается. Считается, что в странах Запада и США для человека, имеющего годовой доход более 50 тыс. долл., значение денежного мотивирования снижается.

Наиболее серьезным недостатком использования денег в качестве мотивационного средства является разрушение внутренней содержательной мотивированности деятельности человека. В начале любой деятельности человека привлекают сам характер этой деятельности, ощущение мышечной или интеллектуальной нагрузки, увлечение профессией. В результате постоянного материального подкрепления интерес смещается с самой деятельности к деньгам. Деньги подрывают интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя тем самым всю мотивационную структур личности. Становится важно не то, что ты делаешь, а то, сколько ты за это получаешь.

Денежная мотивация имеет порог “чувствительности”: еще Ф. Тэйлор в конце ХIХ в. показал, что размер премии должен составлять не менее 30 % основной заработной платы, иначе она теряет свою стимулирующую силу36.

3.4. Социотехническое проектирование рабочих мест

Удовлетворенность трудом характеризует общее расположение человека к своей работе, позитивное эмоциональное состояние, которое исходит из оценки своей работы или опыта работы. Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самим работником того, насколько эффективно его работа обеспечивает удовлетворение важных субъективных потребностей. При высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, работники обладают лучшим нравственным и физическим здоровьем.

По современным оценкам, существует положительная взаимосвязь удовлетворенности и производительности труда. В целом коэффициент корреляции – 0,14, но эта взаимосвязь становится более выраженной, если работника не вынуждают прикладывать трудовые усилия или не контролируют постоянно, а предоставляют ему свободу действия и принятия решений. Коэффициент возрастает для высококвалифицированных специалистов и управляющих при продвижении от простых работ к работам более высокого уровня.

Высокая удовлетворенность присутствует у сотрудников, занимающихся работой, которая интересна для них, где можно проявить инициативу, заслужить уважение, работать в дружном коллективе. Это мужчины и женщины, как правило, молодого возраста, с высшим образованием, высокой оплатой труда, большой потребностью в повышении квалификации, пользующиеся поддержкой руководства.