Помоги проекту - поделись книгой:
Каждый работник – это чей-то сын или чья-то дочь. Родители работают, чтобы дать своим детям хорошее образование, хорошую жизнь, научить их жизненным урокам, которые помогут им вырасти счастливыми, уверенными в себе и способными применить таланты, которыми они были одарены при рождении. Потом родители подводят своих детей к компании, надеясь, что там их дети получат ту же любовь и заботу. «Это мы, компании, это мы теперь несем ответственность за эти драгоценные жизни», – сказал Чапман тоном проповедника, сжимая руки в кулаки.
Вот что значит быть лидером. Вот что значит создать крепкую компанию. Быть лидером – это как быть родителем, а компания – это как новая семья, которая будет заботиться о нас как о родных… в болезни и в здравии. И если мы успешны, наши люди будут воспринимать название компании как название семьи, к которой они относятся. Работающие в Barry-Wehmiller будут говорить о своей «любви» к компании и друг к другу. Они гордо будут нести логотип или название своей компании, будто это их собственное имя. Они будут защищать компанию и своих коллег, будто они их плоть и кровь. В такого рода организациях люди воспринимают название компании как символ своей собственной идентичности.
Каждый работник – это чей-то сын или чья-то дочь. Как родитель глава компании несет ответственность за их драгоценные жизни.
Необходимо не просто направлять в нужное русло труд своих сотрудников, но также вдохновлять их на сотрудничество, доверие и преданность, чтобы им самим захотелось сделать для компании все возможное. Относитесь к людям как к семье, а не как к обычным служащим. Жертвуйте цифрами, чтобы сохранить людей, и никогда не жертвуйте людьми ради сохранения цифр.
Лидеры организаций, преуспевших в создании более благоприятной рабочей атмосферы, не жертвуют качеством или производительностью просто потому, что ставят людей на первое место. Совсем даже наоборот. Такие организации являются одними из самых стабильных, новаторских и высокопроизводительных в своих отраслях. К сожалению, для лидеров многих компаний более характерно видеть в людях лишь средство для управления цифрами. Лидеры крупнейших организаций не видят в людях ничего ценного, способного помочь увеличить прибыль. Зато в деньгах они видят средство, способное помочь людям. Вот почему производительность действительно очень важна. Чем лучше функционирует организация, тем больше у нее топлива для развития. А работники такой организации, в свою очередь, делают все, чтобы компания росла, и росла, и росла.
Понимание того, что деньги являются подчиненным по отношению к людям явлением, а не наоборот, является основополагающим при формировании культуры, где люди естественным образом дружно работают вместе. И именно способность одних людей донести до других, что необходимо сделать, способствует созданию стабильного и долгосрочного успеха. Это должен быть не гений, сидящий на верхушке пирамиды и дающий людям указания, в результате чего люди получают возможность стать великими. Это великие люди, благодаря которым парень на верхушке выглядит как гений.
Меня нельзя назвать сумасшедшим идеалистом, изображающим какой-то нереальный мир, где люди любят ходить на работу. Меня нельзя обвинить в отсутствии связи с действительностью, я действительно верю, что возможен такой мир, где большинство руководителей будут доверять своим подчиненным, а большинство сотрудников будут доверять своему начальству. Меня нельзя назвать идеалистом, поскольку такие организации существуют в реальном мире.
От производства до высокоразвитых технологий, от Корпуса морской пехоты США до правительственных залов – везде можно найти яркие примеры того, каких положительных результатов может добиться организация, работники которой относятся друг к другу не как к противникам или конкурентам, а как к надежным союзникам. Достаточно опасностей подстерегает нас снаружи. Нет никакой ценности в организациях, которые усугубляют это чувство опасности, добавляя дополнительные угрозы изнутри.
Всего лишь 20 % американцев «любят» свою работу. Чапман и ему подобные призывают нас разделить их идеи, чтобы эта цифра начала расти. Вопрос в том, хватит ли у нас смелости?
Необходимо создавать больше организаций, приоритетом которых будет забота о людях. Будучи лидерами компаний, мы несем исключительную ответственность за жизни людей, работающих на нас, мы должны защищать их, и тогда они, в свою очередь, будут защищать друг друга и совместными усилиями способствовать развитию компании. Нам необходима смелость заботиться друг о друге, когда наши лидеры этого не делают. И тогда мы сами станем лидерами, о которых мечтали.
Глава 3. Принадлежность
От «Я» к «Мы»
«С этого дня, –прокричал он, – такие слова, как «Я», «Меня», «Мой», исчезнут из вашего словарного запаса. Их заменят такие слова, как «Мы», «Вместе» и «Нас».
Так все и началось.
Разум Джорджа усердно работал. Сначала он был абсолютно уверен в правильности своего решения, но теперь, когда он был на месте, его не покидало ощущение, что он делает самую большую ошибку в своей жизни. Любые мысли относительно того, что он мог бы сделать или что ему следовало бы сделать, будут встречены криками и сопротивлением. Чувство приятного возбуждения, которое он испытывал прежде, сменилось ощущением стресса, одиночества и беспомощности.
Джордж был частью процесса, который до него запускался уже тысячи раз и будет продолжаться после. Отточенного годами процесса проб и ошибок. Процесса превращения из обычного человека в морского пехотинца США.
Все начинается ранним утром, когда новая группа новобранцев, уставших и растерянных, прибывает в один из двух учебных лагерей: один на восточном побережье, другой – на западном. Встречают новобранцев краснолицые инструкторы, чей голос окончательно охрип от постоянного напряжения голосовых связок, они быстро и предельно ясно доносят до новичков, кто тут главный. Небольшая подсказка: это не новобранцы.
Через тринадцать тяжелых недель каждый из них получит свой значок с орлом, земным шаром и якорем, символом окончания обучения и знаком того, что они заслужили свое место в организации. Многие будут сжимать свой значок в кулаке и чувствовать при этом такую гордость, от которой можно и прослезиться. Когда они только прибыли в учебный лагерь, каждый из них чувствовал себя неуверенным в собственных возможностях и ответственным только за самого себя. Покидая лагерь, они чувствуют долг и ответственность за своих собратьев, а также уверенность в себе и в том, что их товарищи чувствуют то же самое.
Ощущение принадлежности, наличия общих ценностей и глубокое чувство симпатии – все это повышает уровень доверия, готовность сотрудничать и решать проблемы совместными усилиями. Морские пехотинцы США в большей степени приспособлены бороться с внешней опасностью, потому что не чувствуют опасности друг от друга. Они действуют в мощном кругу безопасности.
Круг безопасности
Лев часто бродил по полю, где паслись Четыре Быка. Много раз он пытался напасть на них, но всякий раз, как он подходил близко, они поворачивались друг к другу хвостами таким образом, что, с какой стороны он бы ни подошел, везде натыкался на их рога. Но однажды они поспорили друг с другом и разошлись пастись в разные стороны поля. Тогда Лев атаковал их по одному и вскоре не осталось ни одного из Четырех Быков.
Учебный лагерь морских пехотинцев — это не просто бег, прыжки, стрельба и подготовка к ведению военных действий. Как навыки, которые мы указываем обычно в своих резюме, навыки, приобретенные морскими пехотинцами, также могут значиться в списке служебных обязанностей, но не они являются принципиально важными. И хотя для работы эти умения и навыки тоже придется приобрести, не они влияют на блестящее выполнение группой заданий. Способность группы людей совершать выдающиеся поступки зависит от того, насколько хорошо эти люди ладят друг с другом, насколько они ощущают себя одной командой. И это не берется из пустого места.
Мир вокруг нас полон опасностей, подстерегающих нас буквально на каждом шагу и способных сделать нашу жизнь несчастной. Ничего личного, просто так оно и есть. В любое время и в любом месте существует множество сил, которые бессовестно пытаются помешать нашему успеху или даже убить нас. Во времена пещерного человека все обстояло буквально так. Жизни первобытных людей постоянно что-то угрожало: например, нехватка ресурсов, саблезубый тигр или непогода. Это всего-навсего жизнь. То же самое и в наше время, всегда существует какая-то угроза нашему существованию.
Современные предприятия и организации сталкиваются как с реальными, так и с мнимыми угрозами. На показатели деятельности компании может в значительной степени повлиять ситуация на фондовом рынке. Ваша модель ведения бизнеса может устареть за одно мгновение. Ваши конкуренты (даже если они не пытаются вытеснить вас с рынка или разгромить вас) пытаются сорвать ваш успех или переманить к себе ваших клиентов. И если этого недостаточно, то необходимость соответствовать ожиданиям и груз ответственности – все это тоже угрозы, с которыми постоянно приходится сталкиваться предприятиям. Во все времена эти силы препятствовали экономическому росту и прибыльности. Эти опасности всегда были и будут. Мы не можем их контролировать, они никогда не исчезнут, и так будет всегда. Это всего-навсего факты, с ними придется смириться.
Существуют опасные силы и внутри организаций, однако в отличие от опасности извне их легко можно контролировать. Некоторые из угроз, с которыми нам приходится сталкиваться, реальны и непосредственно воздействуют на нас, как, например, сокращение персонала, за которым может последовать не самый удачный для компании квартал или не слишком эффективный год. Некоторые из нас сталкиваются с реальной угрозой потерять средства существования, рискнув попробовать что-то новое, что окажется неудачным, из-за чего компания понесет убытки. Политика компании также представляет собой постоянную угрозу – постоянный страх, что кто-то попытается обойти нас для продвижения собственной карьеры.
Запугивание, унижение, изолированность, ощущение собственной бесполезности и отторжение – все это стрессы, которых мы пытаемся избежать внутри организации. Однако внутренняя опасность поддается контролю, и целью лидеров предприятия как раз и должно быть формирование культуры, в которой бы отсутствовал страх друг перед другом. И этого можно достичь при помощи чувства принадлежности, предложив людям мощную культуру, основанную на определенном наборе человеческих ценностей и убеждений, дав им возможность принимать решения, предложив им доверие и симпатию, построив вокруг них
Формируя Круг безопасности в рамках организации, лидеры способствуют уменьшению страхов, что, в свою очередь, освобождает людей и подталкивает их тратить больше сил и энергии на защиту организации от внешних опасностей – все это открывает перед компанией большие возможности. Без Круга безопасности людям приходится тратить слишком много сил и времени на самозащиту. А следовало бы тратить свою энергию на охрану компании, людей, которые нас окружают. Чем больше мы верим в то, что окружающие являются нашим тылом, тем в большей степени мы готовы бороться с внешними угрозами. Лишь тогда, когда мы чувствуем себя в Кругу безопасности, мы начинаем работать вместе, как единая команда, более живучая и готовая развиваться, несмотря на внешние условия.
Спартанцев (воинов древнегреческого государства Спарты) боялись и почитали за их силу, мужество и выносливость. Однако мощь спартанской армии заключалась не в остроте их копий, а в прочности их щитов. Потерять щит на поле боя считалось в Спарте самым большим преступлением. Как пишет Стивен Прессфилд, описывая Фермопильское сражение (сражение, на котором основан фильм «300 спартанцев»): «Спартанцы прощают воина, потерявшего в бою свой шлем или нагрудник, но наказывают и лишают всех гражданских прав человека, оставившего на поле боя свой щит». Причина проста: шлем и нагрудник нужны воину для собственной защиты, тогда как щит необходим для безопасности всей линии.
Принять кого-то в организацию – это как усыновить ребенка.
Аналогичным образом сила и выносливость компании зависят не от предлагаемых товаров и услуг, а от сплоченности работающих в ней людей. Каждый член группы играет свою роль в поддержании Круга безопасности, а роль лидера – следить за этим. Такова первостепенная роль лидеров – присматривать за теми, кто находится в Кругу безопасности, охранять и оберегать их.
Лидеры, как стражи ворот, устанавливают свои правила входа: кого пускать в Круг, а кого – нет. Принимают ли они людей из-за их достижений в колледже, их опыта работы, характера или просто потому, что они соответствуют корпоративной культуре компании? Принять кого-то в организацию – это как усыновить ребенка и пустить его в свой дом. Эти люди должны будут, как и все, кто живет в этом доме, нести ответственность за хозяйство и других людей, живущих там. Те стандарты, которые устанавливает тот или иной лидер для входа в организацию, если они основаны на определенных человеческих ценностях, в значительной мере влияют на чувство принадлежности и желание людей сплотиться и вносить свой вклад в общее дело.
Лидеры несут также ответственность за то, насколько простирается этот Круг безопасности. Если организация маленькая, она более уязвима перед лицом внешней опасности. В ней проще сформировать Круг безопасности. Небольшая компания состоит зачастую из друзей, знающих друг друга и доверяющих друг другу. В таком случае становится ненужной бюрократия сохранения людей в Кругу и их защиты от внутренних опасностей. Однако по мере роста организации высшему эшелону лидеров необходимо делегировать эту задачу менеджерам. Но когда последние защищают в первую очередь себя и свои интересы, прогресс замедляется и вся организация становится более восприимчивой к внешним угрозам и давлениям. И только тогда, когда Круг безопасности окружает всех членов организации, а не только некоторых людей или какой-то один департамент, у компании появляются преимущества.
Слабые лидеры распространяют преимущества Круга безопасности лишь на сотрудников высшего звена и еще некоторых избранных. Они заботятся друг о друге, но не предлагают того же тем, кто не входит в этот «узкий круг». Без защиты лидеров любому, не вошедшему в этот узкий круг, приходится работать в одиночку или в маленькой группе, защищающей свои собственные интересы. И таким образом формируется бункер, ошибки покрываются вместо того, чтобы быть вынесенными на свет, замедляется распространение информации, а беспокойство вскоре заменяет чувство безопасности и сотрудничества.
В это время сильные лидеры, наоборот, расширяют Круг безопасности, чтобы включить в него каждого работника организации. Самозащита отходит на второй план. При наличии определенных стандартов входа в Круг и компетентных лидеров, способных расширить его границы, организация становится более сильной и подготовленной к всевозможным опасностям извне.
Узнать, находимся ли мы в Кругу, очень просто, поскольку это сразу ощущается. Мы чувствуем, что коллеги нас ценят, а начальство о нас заботится. У нас не остается ни малейшего сомнения, что лидеры организации и все наши коллеги сделают все возможное, чтобы помочь нам добиться успеха. Мы становимся членами группы. Мы чувствуем свою принадлежность к этой группе. Когда мы верим, что окружающие, которые вместе с нами находятся в Кругу безопасности, будут заботиться о нас, возникает определенная атмосфера, делающая возможным свободный обмен информацией и эффективную коммуникацию. Это основа инноваций, предотвращающая обострение проблем и делающая организации более подготовленными к самозащите в случае появления внешней угрозы.
Однако в современном обществе преобладают отсутствие Круга безопасности, паранойя, цинизм и эгоизм. Весь смысл поддержания Круга безопасности заключается в том, что мы можем вкладывать все свое время и силы в поддержание защиты от внешних опасностей. По той же причине мы закрываем на ночь двери. Ощущение безопасности не только придает нам душевного спокойствия, но также положительно влияет на саму организацию. Когда Круг прочен, а ощущение принадлежности становится повсеместным, возникают сотрудничество, доверие и инновация.
Это очень важный момент. Мы не можем приказать людям верить нам. Мы не можем заставить людей придумывать гениальные идеи. И конечно же, мы не можем требовать от людей сотрудничества. Все это должно быть результатом ощущения безопасности и доверия. Когда Круг безопасности крепок, мы естественным образом делимся информацией, своими идеями, переживаниями и волнениями. Любой имеющийся у нас навык или сила удваивается, чтобы лучше противостоять опасностям внешнего мира и более эффективно продвигать интересы организации.
Но есть еще кое-что.
Лидерам тоже хочется чувствовать себя в безопасности. Независимо от того, какое место мы занимаем в иерархии, каждый из нас хочет чувствовать, что его ценят другие члены группы. Если у нас был неудачный рабочий день, а наша производительность страдает, нам бы хотелось услышать от начальника «У тебя все в порядке?» вместо крика и возмущения. И точно так же у нас, как у членов Круга безопасности, есть определенная ответственность перед нашими лидерами – вот что делает нас ценными, а вовсе не цифры и показатели. Поэтому когда начальник ругается на нас, а мы даже не знаем почему, мы вполне можем поинтересоваться, все ли у него хорошо, поскольку мы тоже отвечаем за него. Именно так Круг безопасности сохраняет свою силу.
Независимо от того, являетесь вы лидером своей организации или нет, вопрос в том, насколько безопасно вы себя чувствуете на работе?
Глава 4. Да, но…
Кен – директор среднего звена, работающий в отделе обработки грузов крупного международного банка. Он хорошо зарабатывает, но не так богат, как некоторые аналитики и трейдеры компании. Он живет в милом домике в пригороде с женой и двумя детьми. Со стороны кажется, что он очень даже счастлив. И по большей части он действительно неплохо живет. Он бы не сказал, что любит свою работу, он бы сказал: «Нормально». Кену нравится обдумывать, как он уйдет оттуда и займется чем-то другим, но так как у него есть дети и он вынужден платить ипотеку, возможно, этот день уже прошел. В данный момент ему необходимо быть ответственным мужем и отцом. И если это значит заниматься нелюбимой работой, это цена, которую он готов заплатить.
Какая прекрасная мысль любить работу, чувствовать там себя в безопасности, работать на компанию, которая действительно заботится о наших чувствах и мыслях. Количество лидеров, работающих для того, чтобы сотрудники их компаний чувствовали себя в безопасности, к сожалению, гораздо меньше, чем хотелось бы. Для большинства работа – это всего-навсего работа.
Такого рода идеализм, о котором я говорю, хорош для книг, подробно описывающих, какой может быть наша работа, но в реальности большинство из нас (даже те, кто вдохновился историями компаний вроде Barry-Wehmiller) не готовы ничего менять. У нас есть счета, которые необходимо оплачивать, дети, которых нужно кормить, университет, который еще предстоит найти, а потом опять же оплачивать. На кону слишком много всего. А внешний мир, огромный и неизвестный, – слишком опасное место. Поэтому мы предпочитаем ничего не менять.
Аналогичным образом идея управления компанией, в которой практически каждый чувствует себя в безопасности и работает, заботясь о других, звучит здорово. Большинство лидеров понимает важность и ценность выдвижения интересов людей на первое место. Данная тема часто встречается в книгах и статьях журнала
Как бы чудесно ни звучала идея создать компанию, подобную Barry-Wehmiller, в реальности этого не происходит. И в отсутствие таких компаний нам все сложней найти работу, где бы о нас действительно заботились. Поэтому мы говорим себе: А что мы тут можем поделать? Зачем раскачивать лодку или идти на необоснованные риски, которые могут лишь усугубить ситуацию? Так зачем что-то менять? Однако нужно понимать, что у любого нашего решения есть своя цена.
Возможность обеспечивать своих детей, сводить концы с концами или вести определенный образ жизни иногда идет вразрез с нашей собственной радостью, счастьем и самореализацией на работе. Это реальность. И многих из нас это устраивает. Мы убеждаем себя, что внешний неизвестный мир всегда опасен (так оно, собственно, и есть). По крайней мере внутри своего маленького мира есть надежда безопасности. Надежда…
Однако в этой реальности есть нечто большее, о чем многие из нас знают. Ощущение стабильности обходится нам еще дороже. И эта цена – даже не счастье, а наше здоровье, это вопрос жизни и смерти.
В первую очередь чувство безопасности, которое мы можем сейчас ощущать, это всего лишь самообман для многих из нас. Легкость, с которой многие компании используют сокращение сотрудников для достижения необходимых годовых показателей, означает, что мы находимся в гораздо более опасном положении, чем раньше и, конечно, чем мы думаем. Если бы это была настоящая меритократия
Однако миф о стабильности рабочих мест может быть меньшей из возможных ожидающих нас проблем. В 2011 году группой ученых-социологов австралийского университета в Канберре было проведено исследование, показавшее, что ходить на ненавистную работу плохо для здоровья и даже хуже, чем не иметь работы вообще. Уровень депрессии и тревоги среди людей, несчастных на своей работе, оказался равным или даже более высоким по сравнению с безработными.
Стресс и беспокойство на работе связаны не столько с нашими непосредственными обязанностями, сколько со слабым руководством. Когда мы знаем, что на работе есть люди, которых действительно волнуют наши чувства, уровень стресса понижается. Но когда мы чувствуем, что каждый заботится только о себе и своих интересах или что руководство компании больше заботят показатели, чем люди, уровень стресса и беспокойства повышается. Именно поэтому у нас возникает желание сменить работу, мы не чувствуем привязанности к компании, лидеры которой не дают нам почувствовать свою принадлежность к ней или не предоставляют ни единой причины, по которой нам бы захотелось остаться.
Другое исследование, проведенное в Университетском колледже Лондона в том же году, выявило, что работники, не чувствующие никакого признания за свои усилия, чаще склонны страдать от болезней сердца. Как предположил Дэрил О’Коннор, профессор, изучающий психологию здоровья в Лидском университете: «Причина зачастую кроется в чувстве контроля (или в его отсутствии). Как он объясняет, «если вы чувствуете, что приложили немало усилий, но не получили за это никакой похвалы, повышается возможность возникновения у вас стресса, в результате чего возникает риск появления сердечных заболеваний». И… это плохо не только для вас, но и для компании.
По данным опроса «Состояние американских рабочих мест», проведенного институтом Гэллапа в 2013 году, когда начальство полностью игнорирует сотрудников, 40 % из них абстрагируются от работы. Если начальство регулярно критикует работников, люди в большей степени вовлечены в работу просто потому, что чувствуют, что хотя бы кто-то в курсе того, что они вообще существуют! И даже если начальство признает лишь какую-то одну из наших сильных сторон и поощряет нас за то, в чем мы преуспели, от своей работы абстрагируется лишь 1 % сотрудников. Вдобавок сотрудники, пришедшие на работу несчастными, заражают (активно или пассивно) окружающих своим пессимизмом, и тогда вообще удивительно, если кто-то будет хоть что-то делать в такие дни.
Исследования Уайтхолл (Whitehall)
Как подсказывают нам инстинкты, чем выше мы поднимаемся по служебной лестнице, тем больше стресса мы получаем и тем меньше становится наше чувство безопасности. Рассмотрим, к примеру, стереотипного нервного начальника, на которого постоянно давят акционеры, сотрудники и крупнейшие клиенты компании. Мы очень удивляемся, когда один из таких начальников неожиданно умирает от сердечного приступа, хотя ему не исполнилось еще и пятидесяти. У этого явления даже есть свое название: «синдром стресса у начальства». Так, может, не так уж и плохо работать где-нибудь в среднем звене или даже в почтовом отделении. По крайней мере так можно сохранить здоровье… как мы думаем.
Еще десятки лет назад британские ученые задались целью изучить связь между местом работника в карьерной лестнице и стрессом, который он испытывает. Судя по всему, они хотели помочь руководителям разобраться, каким образом стресс влияет на их здоровье и жизнь. Собирательно их назвали исследованиями Уайтхолл, их результаты были поистине глубокими и удивительными. Исследователи пришли к выводу, что на уровень стресса работника влияют не высокий уровень ответственности и давление, которое обычно ассоциируют с рангом работника, и не рабочие требования, а уровень контроля, который сотрудники ощущают в течение всего рабочего дня. Также исследования выявили, что причинами стресса являются не необходимые для работы усилия, а скорее дисбаланс между прилагаемыми усилиями и получаемой отдачей. Проще говоря, чем меньше контроля, тем больше стресса.
Исследования Уайтхолл были крайне плодотворны, поскольку ученые изучали государственных служащих, имевших одинаковые медицинские страховки. То есть они могли контролировать разницу в стандартах оказания медицинской помощи, что было бы нереально осуществить, выбери они для исследования какую-нибудь крупную американскую государственную компанию. Хотя даже исследования американских компаний демонстрируют аналогичные результаты.
В схожем исследовании 2012 года, проведенном учеными Гарвардского и Стэнфордского университетов, был проанализирован уровень стресса у участников Гарвардской программы MBA. Ученые следили за уровнем кортизола, гормона, вырабатываемого организмом при стрессе, и сравнивали его с уровнем кортизола у людей, не добившихся высоких результатов. Исследование показало, что лидеры испытывают меньше стресса, чем те, кто на них работает.
Как написал журналист Макс МакКлюр, работающий в Stanford News: «Другими словами, возможно, чувство ответственности за чужую жизнь компенсирует огромную ответственность, которая сопутствует высшим ступенькам социальной лестницы».
Открытия исследований Уайтхолл еще более поразительны в том, что касается связи между стрессом на работе и здоровьем. Чем ниже стоит человек в организационной иерархии, тем больше у него риск возникновения проблем со здоровьем в результате стресса, а не наоборот. Другими словами, эти, казалось бы, измотанные топ-менеджеры и директора по сути живут дольше и здоровей, чем работающие на них менеджеры и клерки. Как говорится в докладе, основанном на результатах исследования, проведенного в 2004 году учеными Университетского колледжа Лондона, занимающимися проблемами здоровья: «Чем выше вы находитесь на карьерной лестнице, тем дольше вы скорее всего будете жить по сравнению с теми, кто находится ниже вас». И разница, скажу я вам, достаточно значительная. У работников, находящихся в самом низу карьерной лестницы, ранняя смертность в четыре раза превышает показатели работников высшего эшелона. Также у сотрудников с меньшим влиянием и уровнем контроля наблюдаются более высокие показатели психических расстройств.
И такую ситуацию можно наблюдать не только у людей. У приматов, живущих в социальных группах и находящихся внизу сложившейся иерархии, наблюдается большая расположенность к заболеваниям и более высокий уровень стресса. Однако, по сути, дело вовсе не в нашем положении в иерархии. Во-первых, мы эволюционно запрограммированы на построение иерархий и не можем от этого избавиться. Важнее то, что иерархия не является решением проблемы. Просто, начав зарабатывать больше денег или пробираясь к вершине карьерной лестницы, мы не снизим уровень стресса. Исследование было посвящено нашему чувству контроля как своей работы, так и жизни в целом.
Это означает, что обратная ситуация тоже верна. Благоприятная и правильно управляемая рабочая среда полезна для здоровья. Те, у кого в руках сосредоточено больше власти, кто чувствует, что может принимать решения сам, а не ждать чьего-то разрешения, испытывают меньше стресса. Те же, кто лишь выполняет поручения и всегда должен следовать правилам, в большей степени страдают от стресса. Наше чувство контроля, стресса и способность делать все, что в наших силах, – все это непосредственно связано с тем, насколько мы чувствуем себя в безопасности в рамках организации, в которой работаем. Чувство опасности, исходящее от людей, от которых мы ожидаем получить, наоборот, ощущение безопасности (в рамках племени, ведь работа – это лишь современная версия того же племени), принципиальным образом нарушает естественные законы природы.
Исследования Уайтхолл отнюдь не новы, их открытия были подтверждены уже множество раз. Однако, даже имея такие данные, мы по-прежнему ничего не делаем. Даже если мы знаем, что чувство неуверенности негативно отражается на нашей работе, нашем здоровье, а иногда даже убивает нас, мы все равно продолжаем делать работу, которую ненавидим. По какой-то причине мы пытаемся убедить себя в том, что внешние опасности более рискованны по сравнению с внутренними. И мы приспосабливаемся и терпим некомфортную рабочую атмосферу, а это отнюдь не способствует улучшению нашего самочувствия и не вдохновляет нас работать лучше. Все мы в какой-то момент оправдали для самих себя свое место.
Как сообщила Mercer, международная консалтинговая компания в сфере человеческих ресурсов по управлению персоналом, между четвертым кварталом 2010 года и первым кварталом 2011-го каждый третий сотрудник серьезно задумывается о том, чтобы сменить работу, причем более 23 % из них проработали в компании больше пяти лет. При этом 1,5 % работников на самом деле уходят по собственному желанию. Это одна из проблем неблагоприятной рабочей среды. Как в случае плохих отношений, даже если нам что-то не нравится, мы все равно не уходим. Возможно, это как в пословице «Лучше известное зло, чем неизвестное», но люди как будто застревают в неблагоприятной рабочей атмосфере.
То, что треть сотрудников хотят сменить работу, но не говорят нам об этом, свидетельствует о следующем: во-первых, ощутимое число людей хотели бы работать в каком-то другом месте, а во-вторых, они не видят другого выхода из ситуации, кроме как ухода из компании. Однако есть и другой вариант. Он гораздо более прост, потенциально более эффективен и не требует ухода с работы. Как раз наоборот. Он требует того, чтобы мы остались.
Но это не значит, что мы должны смириться и ничего не делать. Нам все еще необходимо изменить свой подход к выполнению работы. Для этого нам нужно немного переместить свое внимание с самих себя на окружающих. Как и спартанцам, нам необходимо понять, что наша сила не в остроте копий, а в готовности защитить своим щитом других.
Некоторые боятся сменить работу из-за слабого рынка занятости или плохой экономики, в этом случае руководителям компаний следует особенно хорошо обращаться со своими сотрудниками в трудные времена, чтобы предотвратить массовые увольнения, как только ситуация наладится. И в условиях хорошей экономики лидерам также следует хорошо обращаться со своими сотрудниками, чтобы, когда вновь настанут трудные времена (а они обязательно настанут), у них было желание сделать все возможное, чтобы помочь компании. Самые успешные компании всегда именно так и поступают в непростые времена. Другими словами, даже со строго деловой точки зрения в любых условиях экономики хорошее отношение к людям является экономически более эффективным.
Поэтому, если вам не нравится ваша работа, ради благополучия ваших детей возьмите себя в руки и постарайтесь что-то поменять.
Слишком многие руководители управляют организациями таким образом, что теряют деньги, причиняют вред производительности компании и вредят здоровью людей. И если это звучит недостаточно убедительно, чтобы что-то поменять, тогда стоит подумать о любви к детям.
По результатам исследования двух ученых из Бостонского колледжа, на чувство благополучия ребенка влияет в меньшей степени то, насколько долго родители пропадают на работе, а в большей степени то, в каком настроении они возвращаются с работы домой. Для детей гораздо лучше, если родители будут работать хоть ночью, но на работе, которая им нравится, чем если они будут работать меньше, но на нелюбимой работе. Так наша работа влияет на семейную жизнь. На наших детях не столько сказывается работа допоздна, сколько то, нравится нам эта работа или нет. Родители могут чувствовать себя виноватыми, дети могут скучать по ним, но вечера напролет в офисе и частые командировки скорее всего не являются основной проблемой. Поэтому, если вам не нравится ваша работа, ради благополучия ваших детей возьмите себя в руки и постарайтесь что-то поменять. Так какую же цену мы платим за то, что мы не требуем, чтобы наши лидеры о нас заботились. Мы сами себя уверяем, что готовы мириться с работой, не приносящей нам радости и удовлетворения, ради благополучия своих детей. Однако, смирившись с такой работой, мы можем только нанести им вред.
Есть только один способ решения этой проблемы – создание и сохранение Кругов безопасности. Указывать пальцем на проблему – не значит решить ее, а вот если люди сплотятся и объединят свои усилия, это обязательно поможет. И вот вам хорошая новость: есть мощные силы, способные вам в этом помочь. Если мы сможем научиться использовать эти, казалось бы, сверхъестественные силы, мы сможем все исправить. Это просто биология.
Часть 2. Мощные силы
Глава 5. Когда достаточно было достаточно
Сказать, что это было плохое соседство, – значит ничего не сказать. Это было, наверное, худшее место, в котором кто-либо когда-либо жил. Это было невероятно опасно. Никакого отопления зимой и, конечно, никакого кондиционера летом. Не было вообще никаких супермаркетов, людям приходилось искать себе пропитание или охотиться. В таких условиях людям действительно приходилось заботиться о своем выживании. Каждое новое мгновение могло нести за собой опасность. Им даже в голову не приходило беспокоиться об обучении или работе. Там не было ни учебных классов, ни больниц. Работы вообще не было. Никакой. И поэтому неудивительно, что компаний тоже не было. Не существовало даже никаких стран. Все это было еще в таком далеком будущем, что люди об этом даже и не думали. И это не постапокалиптический сценарий фильма «Безумный Макс». В то время, пятьдесят тысяч лет назад, когда современный человек,
Наши предки жили крайне бедно. Они получали возможности развития не благодаря школам или связям своих родителей. Любая возможность рождалась из желания и тяжелой работы. И у них получалось. Наш вид был создан, чтобы справляться с опасностью и учиться жить в условиях недостатка ресурсов.
Жизнь в период палеолита не была похожа на последствия урагана. Наши предки не были похожи на стереотипных пещерных людей, которых мы любим рисовать в своем воображении. У них не было огромных бровей, они не ходили согнувшись с дубинкой в руках. Они выглядели так, как мы сегодня, и были столь же умны и талантливы, как мы. Единственное, чего у них не было, – это достижений и преимуществ современного мира. А в остальном они были совсем как мы с вами.
Практически все, что в нас заложено, необходимо, чтобы помочь нам выжить и сохранить свой вид в трудные времена, очень трудные времена. Наша физиология и потребность в сотрудничестве существуют наравне с необходимостью выживать. Когда мы боремся с опасностью сообща, мы непобедимы. К сожалению, слишком многие лидеры компаний верят в то, что перед лицом внешних трудностей лучшим способом мотивации являются давление и выработка в людях ощущения срочности. Однако если обратиться к биологии и антропологии человека, станет понятно, что это огромное заблуждение.
Когда мы чувствуем свою принадлежность к группе и доверяем людям, с которыми работаем, мы естественным образом объединяемся перед лицом внешней опасности. Тогда как при отсутствии чувства принадлежности нам приходится тратить силы и время на защиту от окружающих, в результате чего мы становимся еще более уязвимыми перед лицом внешних трудностей и угроз. Более того, сосредоточив свое внимание на внутренних трудностях, мы можем упустить какие-то внешние возможности. Чем более безопасно мы чувствуем себя в окружении людей, с которыми работаем, тем больше наши шансы на выживание и развитие. Так оно и есть, уж можете мне поверить.
В начале…
Есть что-то в
Благодаря нашей способности работать вместе, помогать и защищать друг друга мы не просто выжили, но и эволюционировали. Слоны, конечно, тоже выжили, но их жизнь такая же, как и миллионы лет назад. А наша жизнь очень даже изменилась. И хотя наш вид был создан, чтобы соответствовать окружающей среде, мы настолько преуспели в сотрудничестве и совместном решении проблем, что нашли способ подстроить окружающую среду под себя. Чем больше мы развивались, тем больше меняли условия в соответствии со своими нуждами, а не подстраивались под них. Проблема, однако, заключается в том, что наш исходный генетический код остался прежним. Мы представляем собой все ту же группу людей, живущих в современном, богатом ресурсами мире. У этого факта есть очевидные преимущества, однако это довольно дорого нам обходится.
Все дело в группе
Живя в общинах, каждая из которых насчитывала примерно 150 человек, мы всех знали и всем доверяли, поскольку в интересах каждого было помогать группе. Мужчины вместе охотились, вся община растила детей, заботилась о больных и стариках, все они помогали друг другу.
Были, конечно, и конфликты, без которых не может обойтись ни одна группа. Но если возникала какая-то опасность, они забывали обо всех своих разногласиях и боролись с ней вместе. Мы тоже можем серьезно поссориться с братом или сестрой, но если кто-то им угрожает, мы забудем все обиды и будем защищать до последнего. Мы всегда защищаем своих. Если бы мы не делали этого, это шло бы вразрез с нашей человеческой сущностью, а также негативно сказывалось бы на способности группы выживать и развиваться. Это одна из причин, по которой измена карается так же, как и убийство. Мы, люди, действительно серьезно относимся к такой вещи, как доверие, особенно учитывая его важность для выживания. Наш успех является тому доказательством. Сотрудничество и взаимная помощь гораздо продуктивней соперничества и ярко выраженного индивидуализма. Зачем добавлять себе лишних сложностей, воюя друг с другом, если нам и так приходится бороться с природными бедствиями, ограниченными ресурсами или другими угрозами?
Такая общинная жизнь велась на территории от Амазонских тропических лесов до равнин Африки. Другими словами, выжить и эволюционировать нам помогла не физическая среда, а биология нашего вида, конструкция самого человека. Наша эволюция не зависела от того, откуда мы пришли, или от сложностей, с которыми могли столкнуться. Каждый человек на нашей планете, независимо от того, к какой культуре он относится, склонен к сотрудничеству по своей природе.
И это было не так уж сложно. Мы социальные животные, жизнь в социуме была для нас так же важна тысячи лет назад, как и сегодня. Это был важный путь построения и поддержания доверия, путь, идя по которому мы узнавали друг друга. Когда мы знакомимся с человеком и узнаем его поближе, мы формируем узы доверия. По той же самой причине так важно садиться за стол вместе и делать все, как одна семья. Почти так же важны конференции, корпоративные пикники и время, которое мы проводим у кулера с водой. Чем проще нам друг с другом, тем прочней наши узы. Социальное взаимодействие очень важно и для лидеров организации. Действительно, очень важно хождение начальника по офису и взаимодействие с сотрудниками между встречами.
Пожалуй, самым понятным примером современной системы, имитирующей общины наших предков, являются общежития в колледже. И хотя у студентов есть свои комнаты (которые они обычно делят с товарищами), двери часто оставляют открытыми, поскольку студенты постоянно общаются. Коридор становится центром социальной жизни, а комнаты нужны для выполнения домашних заданий и сна (а иногда и для этого используются другие места). Узы дружбы, формирующиеся в таких общежитиях, крайне важны. Вот где у студентов колледжа формируется крепкая дружба, а вовсе не в учебных аудиториях.
Наш успех как вида не является результатом везения, он был достигнут тяжким трудом. Мы многое сделали, чтобы быть там, где мы сейчас находимся, и мы сделали это вместе. Мы созданы работать вместе. На более глубоком биологическом уровне мы являемся социальными машинами. И когда мы работаем и помогаем друг другу, наше тело награждает нас за усилия, чтобы мы могли продолжать в том же духе.
Наша химическая зависимость
Благодаря пробам и ошибкам эволюции практически любой элемент нашей физиологии находится на своем месте по той или иной причине. Мать-природа не снабдила нас сильными вкусовыми рецепторами, чтобы мы могли наслаждаться бокалом вина с виноградника семьи Staglin (Staglin Family Vineyard) или смаковать каждый кусочек свинины из Momofuku Ssam Bar. Наши вкусовые рецепторы передают информацию пищеварительной системе, чтобы наш организм мог справиться с едой, которую мы собираемся съесть, а обоняние помогает нам узнать, не испорчена ли еда. Так и наши брови предназначались для того, чтобы пот не попадал нам в глаза, когда мы пытались догнать добычу или убегали, чтобы не стать ею. Все в нашем теле необходимо для того, чтобы выжить, как и ощущение счастья.
Как известно любому родителю, учителю или менеджеру, если что-то пообещать (например, конфету, золотые звезды или бонусы по результатам работы) или пригрозить наказанием, можно добиться от человека желаемого. Они знают, что мы будем лучше концентрироваться на заданиях, если в результате сможем что-то за это получить. Дети не знают, что их поведением манипулируют, тогда как взрослые прекрасно понимают, чего хочет от них компания, когда предлагает систему бонусов и поощрений. Мы знаем, что получим бонусы только тогда, когда достигнем результатов, которые
Однако мать-природа вычислила, что эта система поощрений для побуждения нас к определенным действиям в целях достижения желаемых результатов действенна намного раньше, чем наше начальство. Если говорить о биологии, наше тело использует систему позитивных и негативных чувств – счастья, гордости, радости или тревоги, например чтобы поощрить поведение, которое увеличит нашу способность добиваться поставленных целей и сотрудничать. Тогда как наше начальство может наградить нас в конце года бонусами, наше тело награждает нас при помощи химических веществ, заставляющих нас чувствовать себя хорошо. И теперь, тысячи лет спустя, мы все зависим от этих химических веществ.
В нашем теле есть четыре основных химических вещества, отвечающих за все позитивные эмоции, которые я буду называть просто «счастье»: эндорфин, допамин, серотонин и окситоцин. И каждый раз, когда мы ощущаем счастье или радость, это происходит потому, что поодиночке или вместе, в большой или малой дозе эти вещества циркулируют по нашим венам. Они существуют не просто для того, чтобы мы были счастливы. Каждое из этих веществ служит для нашего выживания.
Парадокс человеческого бытия
Поделиться книгой: