Помоги проекту - поделись книгой:
1. Определение целей и работа команды с целью их достижения укрепляет чувство локтя.
2. Члены группы лучше распределяют обязанности и координируют роли.
3. Как рабочим и менеджерам, так и людям разного возраста становится проще найти общий язык.
4. Существенно улучшается мораль.
5. Сотрудники приобретают новые навыки и знания и обнаруживают большую готовность к сотрудничеству.
6. Группа действует самостоятельно и решает проблемы, которые иначе пришлось бы решать менеджменту.
7. Значительно улучшаются отношения между руководством и профсоюзами.
Хотя деятельность малых групп начиналась с создания неформальных добровольных организаций, сегодня в Японии они пользуются заслуженным уважением менеджмента и всех сотрудников компании.
Деятельность малых групп: кружки КК
В ноябре 1980 г. в Токио проходила XIX Ежегодная конференция лидеров кружков КК. На ней в течение трех дней было представлено 124 доклада об их деятельности в различных компаниях.
Большинство докладов касалось производства. Так, руководитель кружка КК из Kobayashi Kose говорил о том, как они справились с задачей устранения неровностей на поверхности губной помады. Кроме того, были представлены доклады об улучшении работы в офисе. Например, Sanwa Bank, один из крупнейших в Японии, имеет 2400 кружков КК, в которых участвуют 13 000 служащих. Со времени начала работы в 1977 г. они успели решить 10 000 проблем. Применительно к банковскому делу члены кружков вкладывают в понятие качества уровень обслуживания и степень удовлетворенности клиентов. Руководствуясь таким определением, они стремятся повысить качество работы в офисах компании.
В числе прочих сотрудники Sanwa Bank решают следующие вопросы: как снизить число ошибок в списках (erroneous listing), повысить эффективность рассылки почты, запомнить имена клиентов и увеличить частоту их визитов, сэкономить электроэнергию и канцелярские принадлежности, сократить сверхурочную работу, добиться открытия новых счетов и улучшить осведомленность служащих об услугах, которые оказывает банк. Все эти вопросы решались рядовыми сотрудниками, такими, как клерки и кассиры.
Лидер кружка качества из Kanzanji Royal Hotel, обычной гостиницы, расположенной в зоне горячих источников, рассказал, как они решили проблему подачи горячей темпуры[21] из креветок 500 постояльцам одновременно, причем сделали это настолько успешно, что фирменное блюдо стало их наиболее привлекательным преимуществом. (Поскольку еду для большого числа клиентов приходится готовить заранее, во многих крупных курортных отелях она попадает на стол уже остывшей.)
Сатико Камата из Bridgestone Tire рассказала, как она вместе с еще четырьмя чертежницами (младшей из участниц было 19 лет) создала в конструкторском отделе «Кружок королевы пчел», чтобы усовершенствовать процесс изготовления чертежей для приспособлений и инструментов, используемых в производстве шин. Проводя еженедельные двухчасовые собрания, посвященные сбору и анализу соответствующей информации, члены кружка пришли к выводу, что при изготовлении чертежей они делают много лишней работы, и эту проблему можно решить при помощи фотокопировальных машин. «В результате, – сказала Камата, – нам удалось сократить время изготовления чертежей на 60 процентов. Обычно мы ежедневно работали в среднем по два часа сверхурочно, теперь же в этом отпала необходимость».
На Западе считается, что такие задачи, как повышение качества губной помады, подача горячей еды и сокращение затрат времени на изготовление чертежей, должен решать менеджмент, и заниматься ими поручают технологам или инженерам, ответственным за организацию производства. Однако все докладчики отмечали одну замечательную особенность: эти вопросы решались японскими рабочими по собственной инициативе, хотя и с благословения менеджмента, и членам кружков КК удавалось успешно найти путь, ведущий к повышению производительности и совершенствованию контроля качества.
По данным JUSE, организации, которая координирует движение кружков КК в государственном масштабе и содействует его расширению, в Японии существует более 170 000 кружков качества, официально зарегистрированных JUSE, и примерно вдвое больше действующих независимо от нее. Поскольку обычно в такой группе от шести до десяти членов, по приблизительной оценке, по крайней мере 3 миллиона рабочих и служащих в Японии непосредственно участвуют в деятельности кружков КК.
Кроме того, существует восемь региональных отделений, ведающих деятельностью кружков КК, каждое из которых проводит региональные встречи, где лидеры кружков рассказывают о своей деятельности и делятся опытом. Ежегодно проходит около 100 таких региональных собраний, а также полдюжины разного рода совещаний и конференций в масштабах страны, например Ежегодная конференция лидеров кружков КК.
Таким образом, деятельность кружков КК предполагает ведение работы в государственном масштабе, и на различных мероприятиях люди без труда могут ознакомиться с тем, что делают их единомышленники в других отраслях. В Японии насчитывается более 1000 лидеров, которые добровольно занимаются работой по организации таких встреч в масштабе регионов и всей страны, чтобы содействовать обмену информацией между членами кружков контроля качества.
Сегодня это движение расширилось настолько, что охватывает даже служащих фирм-субподрядчиков, чтобы было легче решать проблемы, общие для компании-потребителя и компании-поставщика. Кружки КК стараются привлечь к участию в работе также и фирмы, где много домохозяек, работающих на неполную ставку.
Кружки КК, действующие сегодня более чем в половине японских компаний, начали свою деятельность в 1962 г. при содействии JUSE. Рабочие и служащие создавали такие кружки не с целью повышения производительности или контроля качества, а по собственной инициативе, чтобы сделать свой труд более осмысленным и привлекательным, содержательным и значимым. Обычно такая группа начинала с того, что бралась за решение проблем, с которыми сталкивались ее члены в своей работе. Начав с вопросов организации труда и соблюдения безопасности, члены кружков КК постепенно перешли к решению более сложных задач. Повышение производительности и качества – лишь два показателя успеха их работы.
Поскольку деятельность кружков КК строится на добровольной основе, менеджмент никого не заставляет входить в их состав. Собрания кружка могут проходить во время работы или после нее. Если члены группы встречаются в нерабочее время, менеджмент может оплатить эти часы как сверхурочную работу, но поступает так далеко не всегда. В ряде случаев члены кружка обеспечиваются бесплатным питанием в кафетерии предприятия.
Когда кружок КК разворачивает свою деятельность, менеджмент порой оказывает ему содействие, определяя направления его работы, и, как правило, выражает признательность, если усилия людей приносят плоды. На практике во многих компаниях работу кружка КК, который внес заметный вклад в деятельность компании, отмечают вынесением благодарностей или иными наградами.
В соответствии с «Общими принципами работы кружков КК» (
Недавно я получил письмо от американского студента, который изучает деловое администрирование. Он пишет: «Похоже, менеджеры в США не хотят примириться с тем фактом, что их сотрудники могут подавать весьма полезные идеи». Это заставило меня задуматься о роли менеджеров. По классическому определению, их задача – следить, чтобы работа была сделана. Они должны планировать, принимать решения, отдавать распоряжения подчиненным, говоря, что им следует делать, а затем следить, чтобы они их выполняли.
Однако по мере того как бизнес начинает определяться все более сложными параметрами, менеджеры все чаще обнаруживают, что не всегда располагают цифрами и фактами, которые нужны для такого планирования, выдачи распоряжений и отслеживания результатов.
Поскольку текущей производственной деятельностью фактически занимаются рабочие, которые гораздо ближе к этим проблемам, зачастую им проще принять решение, чем менеджеру. При этом возникает дополнительный положительный эффект – рост их морали. Однако менеджер должен быть восприимчив к проявлению инициативы своими рабочими.
Подача полезных предложений рабочими зависит не только и не столько от их творческих способностей, сколько от умения руководства стимулировать своих подчиненных. Если рабочие не предлагают никаких идей, скорее всего, это не их проблема, а
Одна из основных особенностей японского движения КК – участие в нем сотрудников всех уровней. Вспоминая, как начиналась деятельность по контролю качества на Komatsu Ltd., Дзисаки Акацу, генеральный директор зарубежного отдела, говорит: «Полагаю, мы на Komatsu добились успеха, разворачивая движение КК, поскольку начали эту работу в тот момент, когда поняли, что компания на пороге кризиса». Движение КК на Komatsu началось в 1961 г., после того как Caterpillar объявила о создании совместного предприятия с Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. в Японии. В это время годовой оборот Komatsu был в десять раз меньше, чем у Caterpillar, и все понимали, что компания не сможет уцелеть, если ее продукция по эксплуатационным характеристикам и цене не выдержит конкуренции с продукцией Caterpillar. Чтобы решить эту задачу, Komatsu развернула свою кампанию Maru-A, направленную на повышение конкурентоспособности, и центральной ее частью должен был стать TQC.
Успех TQC зависит, в первую очередь, от вовлеченности всех сотрудников компании в работу по контролю качества. На Komatsu начали работать пять инструкторов по КК, подчинявшихся ответственному за этот вопрос менеджеру. В первые годы персонал Komatsu, который занимался КК, посещал проводимые JUSE учебные семинары. Сегодня эти инструкторы имеют достаточно высокую квалификацию, чтобы самостоятельно провести любой цикл лекций по КК.
Каждый сотрудник Komatsu обязан заниматься на таких семинарах. Так, члены правления компании должны посещать 16-часовой курс занятий для директоров, менеджеры отделов и подразделений – пройти 32-часовой курс, а новые сотрудники – 8-часовой вводный курс. При этом из всех производственных и офисных подразделений отбираются сотрудники, которые должны посещать учебные курсы продолжительностью от 10 до 20 дней. Такая подготовка считается очень важной для бесперебойного функционирования кружков КК.
Хотя, по оценке менеджмента Komatsu, деятельность таких групп составляет лишь около одной десятой общего объема работ по TQC, они очень важны, поскольку стимулируют всех сотрудников фирмы подавать полезные предложения. В Komatsu есть отдел, который занимается КК и оказывает содействие кружкам во всех производственных ячейках. В целом численность персонала, занимающегося КК, составляет 300 человек, или один человек на 10 рабочих. У таких людей можно получить совет или консультацию, они занимаются распространением учебников и всегда готовы выслушать своих коллег.
Первый кружок КК на Komatsu появился в 1963 г. Сегодня в компании более 800 кружков в производственных подразделениях и 350 в подразделениях, которые занимаются продажами и обслуживанием. Каждый кружок подает в среднем 4,2 новых идей в год.
После того как в компании был налажен TQC, Komatsu решила расширить сферу его охвата, причем как по вертикали, так и по горизонтали. По вертикали TQC стал распространяться на дочерние компании Komatsu, компании-филиалы и субподрядчиков, а по горизонтали – на зарубежную сеть дилеров и заводов-изготовителей в Бразилии и Мексике. Менеджер, который занимается КК в Komatsu, тратит более половины своего рабочего времени, посещая зарубежные заводы-изготовители и дилеров, чтобы помочь им внедрить TQC. Komatsu сделала вывод, что лучший способ склонить зарубежные филиалы и дилеров заняться внедрением КК – убедить высший менеджмент, что это выгодно с финансовой точки зрения.
Когда председатель Komatsu Рёити Кавай в 1977 г. посетил Китай, он в беседе с высокопоставленными правительственными чиновниками подчеркнул важность TQC. В итоге в Пекине был заложен завод под руководством инженеров из Komatsu. Результаты его работы оказались столь обнадеживающими, что Дэн Сяопин решил заняться внедрением TQC по всей стране, и через некоторое время в Китае уже использовалось более 100 000 экземпляров руководства Komatsu по контролю качества. Не говоря о пользе, которую нововведение принесло китайской промышленности, оно весьма способствовало укреплению в этой стране репутации японской компании.
Принимая во внимание однородность населения Японии и достаточно тесные отношения между менеджментом и профсоюзами, Komatsu сочла возможным, хотя и не очень простым делом, привлечь к работе в кружках КК рабочих низших уровней. Компания уже имела некоторый опыт в этой области за рубежом, где такие попытки предпринимались, правда, с переменным успехом. Так, например, выяснилось, что за рубежом во многих случаях лучше начать организацию кружков КК с менеджеров среднего и низшего уровня, прежде чем вовлекать в них рабочих. Хотя рабочие в Юго-Восточной Азии и на Ближнем Востоке воспринимали концепцию КК весьма позитивно, было довольно трудно вовлечь в это движение менеджеров из США и других промышленно развитых стран, поскольку они часто не видели в КК новой философии управления и считали, что с таким методом уже знакомы. В то время как японские рабочие стремятся учиться и заинтересованы в приобретении новых знаний и навыков, в других странах часто больше интересуются плодами своего труда. Другие факторы, которые следует учитывать за рубежом, – высокая текучесть кадров и ожидание материального вознаграждения за повышение производительности.
Однако рабочие в других странах тоже получают удовлетворение, если им предоставляется возможность участвовать в деятельности такого рода и видеть, как их предложения находят практическое применение. Некоторые люди даже говорили, что теперь с радостью идут на работу и более глубоко в нее вникают.
Все члены правления Komatsu участвуют в ежегодных совещаниях по КК, на которых лидеры кружков рассказывают о своей работе, по итогам которой им присуждаются призы. Представители филиалов и субподрядчики тоже приглашаются на такие встречи, где они могут поделиться своими достижениями. Сотрудники, которые работают неполный рабочий день, главным образом домохозяйки, часто принимают весьма активное участие в работе кружков КК, и им тоже предоставляется возможность рассказать о своих успехах на ежегодных встречах.
Акацу говорит: «КК стал… делом каждого сотрудника, и мы все ищем новые идеи и лучшие способы, чтобы удовлетворить запросы рынка».
Мы живем в эпоху неопределенности, и мне кажется, что каждая компания должна понять, что наступил переломный момент, и ни один менеджер не может оставаться равнодушным к возможностям, которые открывает новый опыт в сфере управления.
В состоянии ли вы представить себе инвестиционные возможности, которые обеспечат ежегодную прибыль на вложенный капитал в размере 500 процентов? Да еще так, что вам не нужно начинать новое дело или создавать новую продукцию? Менеджмент Nissan Chemical, судя по всему, открыл для себя такую возможность. С 1978 г. в компании действует система подачи предложений на основе деятельности малых групп, и общая сумма инвестиций в ¥200 миллионов позволила сократить издержки на ¥1 миллиард.
На Nissan Chemical работает 2550 человек. Фирма производит удобрения, фармацевтические препараты, используемые в промышленности и сельском хозяйстве, и другие химические продукты. Это типичная химическая компания, которая делает крупные капиталовложения в предприятие и оборудование. На заводе операторы трудятся в три смены и привыкли работать в малых группах.
Столкнувшись с сокращением прибылей в 1977 г., менеджмент компании решил активизировать деятельность своих сотрудников и повысить производительность с помощью системы подачи предложений. За первые полгода в рамках этого движения рабочими было подано более 3000 идей, однако большинство из них представляли собой догадки или выражали субъективную точку зрения и не имели должного обоснования.
В результате руководство фирмы в 1978 г. развернуло кампанию Ai, что означало «
Организуя эту кампанию, менеджмент решил, что предложения сотрудников должны касаться выполняемой ими работы. Кроме того, каждая идея должна представлять собой не просто общие соображения, но и содержать конкретные рекомендации по ее применению. Другой важной особенностью движения было то, что оно опиралось на групповую работу. Рабочие каждого цеха создают группы Ai и подают менеджерам конкретные предложения, связанные с их работой, которые можно внедрить в конкретном цехе.
Центральный комитет движения Ai под председательством менеджера по персоналу собирается в главном офисе компании. Его секретариат размещается в отделе персонала главного офиса. На предприятиях создаются комитеты, возглавляемые заводскими менеджерами, и служба персонала каждого завода становятся секретариатом для соответствующего комитета. Кроме того, каждое подразделение имеет свой комитет, возглавляемый менеджером этого подразделения.
Центральный комитет содействует проведению мероприятий в масштабах всей компании, издает
Как правило, каждая Ai-группа собирается дважды в неделю. Лидером обычно бывает самый старший сотрудник. Если членам группы требуется техническая консультация, им на помощь приходят заводские инженеры.
Обычно группа из пяти-шести человек в среднем подает в год три предложения, которые внедряются в цехе. В некоторых случаях на завершение одного проекта уходит целый год. Каждое подаваемое предложение должно не только содержать подтверждающие данные и статистику, но также план внедрения, который включает составление сметы и оценку ожидаемого роста производительности и снижения затрат.
Движение Ai, прежде всего, существенно изменило отношение сотрудников к своей работе. Раньше они проявляли безразличие, если не враждебность, и редко пытались выйти за пределы выполняемой инструкции, чтобы улучшить результат. Во время регулярно проводимых встреч с менеджером подразделения они часто предъявляли ему претензии и выставляли длинный перечень требований, что вынуждало руководство занимать оборонительную позицию и постоянно объяснять, почему бюджетные ограничения не позволяют адекватно реагировать на те или иные жалобы. С тех пор как была развернута кампания Ai, групповая деятельность создала почву для совместного стремления к общей цели.
До ее начала рабочие обычно проводили обеденный перерыв, беседуя на личные темы. Теперь большую часть времени они серьезно обсуждали, как можно улучшить свою работу. Инженеры, как правило, не любят вносить в оборудование изменения, поскольку не имеют непосредственного опыта работы на нем и часто не предполагают, что возможны какие-либо модификации. Но производственники, которые эксплуатируют это оборудование изо дня в день, нередко подают весьма дельные предложения. Ряды сторонних наблюдателей и критиканов в цехах с развертыванием кампании Ai заметно поредели.
Говорит Сиро Касиваги, заместитель менеджера по персоналу:
«Рабочие практически переписывают инструкции. Они постоянно выходят с новыми идеями, которые меняют подход к эксплуатации оборудования. Если предложение хорошо зарекомендовало себя на одном заводе, его начинают заимствовать другие предприятия. В результате методы работы и процедуры часто меняются благодаря инициативе рабочих.
Инженеры не всегда представляют, что происходит в цехе. Существующие руководства и процедуры часто устаревают или, с точки зрения рабочих, недостаточно удобны. Даже если руководство по эксплуатации обновлено, люди, которые вынуждены им пользоваться, часто подвергают его критике. Однако после того, как инструкции переписываются по инициативе рабочих и, таким образом, превращаются в их собственные, ими пользуются с удовольствием».
Несколько раз в году проводятся специальные трехдневные учебные сессии для лидеров групп и тех, кто оказывает содействие их работе. Участники собираются вместе и обсуждают, например, чему уделить первостепенное внимание или как привлечь к работе менее активных членов, делятся личным опытом. Главная польза от таких встреч в том, что их участники понимают: рабочих объединяют общие цели и задачи и не только они сталкиваются с проблемами в цехе. Часто в таких сессиях принимают участие и менеджеры.
Повышение цен на энергию и сырье нанесло Nissan Chemical серьезный ущерб. Пар, электричество и мазут превратились в основные статьи расходов. В результате деятельности малых групп рабочие стали сознательно относиться к издержкам. «Серьезно работая над различными программами снижения затрат, – говорит Касиваги, – каждый человек в цехе знает цену мазута, электричества и воды».
Приводя в пример одну из таких программ, можно вспомнить о том, что на заводе работает несколько тысяч высоковольтных электродвигателей, и чтобы сохранить сопротивление изоляции в то время, когда агрегаты не эксплуатируются, в них надо поддерживать постоянный ток малой мощности. Вопросы затрат никого не интересовали, пока одна из Ai-групп не занялась этой проблемой вплотную в поисках путей снижения стремительно растущих расходов на электричество.
Группа собрала данные за год с учетом всех факторов, влияющих на работу двигателей, включая изоляцию, сопротивление, влажность и даже погоду. Проанализировав эти цифры, рабочие пришли к выводу, что требуемый уровень сопротивления изоляции можно поддерживать и переменным током. В результате этого открытия завод смог сэкономить на электричестве ¥3,8 миллиона ($15 200) в год. Хотя новая система требовала дополнительных усилий и более пристального внимания, сотрудники все равно были очень довольны внесенными изменениями, поскольку они были сделаны по их предложению. Как я говорил в главе 1, рассказывая историю о чае, сэкономленном во время обеда, эта деятельность по контролю качества дала менеджменту возможность показать, что он дорожит не только достигнутыми результатами, но и отношением людей к делу.
Предложения подаются на специальном бланке, где нужно кратко изложить суть нововведения, ожидаемый эффект от его применения и ориентировочную стоимость внедрения. Прилагаемый к ним объем отчета иногда достигает 100 страниц. Некоторые предложения носят столь фундаментальный характер, что их должен анализировать инженерно-технический персонал, работающий в главном офисе.
Идеи рассматриваются и оцениваются в соответствии с такими факторами, как эффект от их использования, оригинальность и объем работ для внедрения. Реализованные предложения делятся на три основные категории: 1) позволяющие сэкономить энергию и ресурсы (48 процентов), 2) помогающие совершенствовать методы работы и повышать ее эффективность (25 процентов) и 3) сокращающие расходы на ремонт и прочие (27 процентов).
За первые три года (1978–1980) движение Ai привело к появлению 928 предложений, которые позволили сэкономить ¥600 миллионов ($2,4 миллиона). Затраты на поддержку этой кампании составили ¥125 миллионов ($500 000). В 1981 г. было внедрено 987 предложений, которые позволили сберечь ¥630 миллионов ($2,5 миллиона). Расходы на поддержку движения за тот же год составили ¥160 миллионов ($640 000), включая затраты на внедрение предложений. В 1982 г. руководство планирует сэкономить ¥1 миллиард ($4 миллиона), вложив в движение Ai ¥200 миллионов ($800 000).
Hitachi Denshi, одна из ведущих фирм группы Hitachi, производит такую продукцию, как видео– и телекамеры, системы теле– и радиовещания, передающее и трансляционное оборудование. Здесь работают 1580 человек. В 1979 г., чтобы оживить работу и повысить производительность, было положено начало уникальному движению, действующему в масштабах всей компании. Оно названо «Брось вызов вершинам» (Challenge the Top) и опирается на три составляющих: работу малых групп, систему предложений и кампании внутреннего характера. Более 100 малых групп, созданных в Hitachi Denshi, занимаются контролем качества и развитием персонала, а действующая система предложений позволила в 1980 г. получить в среднем 22 идеи от каждого сотрудника.
Кампании внутреннего характера проводятся для того, чтобы понять настроение людей, и призваны способствовать улучшению коммуникации и морали. Менеджмент чувствует, как важно, чтобы такие мероприятия проводились постоянно, поскольку они способствуют позитивному настрою сотрудников и поддерживают их интерес к работе. Сигэцугу Ясумото, главный секретарь движения, проводит ежемесячные встречи с менеджерами основных подразделений, чтобы обсудить проблемы данной кампании.
Она включает в себя четыре широкие категории:
1. Создание приятной обстановки в цехе.
2. Укрепление здоровья.
3. Экономия и снижение затрат.
4. Поиски прорывов в решении существующих проблем.
В отличие от малых групп, работа которых осуществляется исключительно их членами, в мероприятиях в рамках «Брось вызов…» могут участвовать все желающие. Как только секретариат определяет ее направленность, сведения о кампании доводятся до всех сотрудников фирмы на еженедельных собраниях, которые проводятся постоянно. Кроме того, на стенах размещаются информационные листки, а тезисы вручаются сотрудникам у проходной. Иногда менеджеры, встав рядом с профсоюзными активистами, которые раздают листовки, лично вручают распечатки.
С 1979 г. было проведено более 50 таких кампаний, охватывающих широкий круг проблем, и, как правило, каждый месяц организуется не менее двух мероприятий такого рода. Вот несколько типичных примеров.
1. На заводе более 2000 ламп дневного света. Каждый настенный выключатель подсоединен сразу к нескольким лампам, хотя часто требуется включить только одну или две. Чтобы снизить потери электричества, была развернута кампания по оснащению каждой лампы многопозиционным выключателем. После их установки участники движения «Брось вызов…» создали патрули из двух человек, которые обходили цеха в обеденный перерыв. Рабочие удивленными улыбками встречали активистов, на груди которых висели лозунги, призывающие выключать ненужные лампы. После нескольких таких рейдов, во время которых там, где свет не был выключен, оставлялись карточки с напоминаниями, люди стали более серьезно относиться к экономии электроэнергии. В некоторых цехах ее потребление в результате проведения этой кампании снизилось на 30 % и более.
2. Было развернуто движение по совершенствованию навыков написания китайских иероглифов. (Они используются в Японии наряду с фонетическими азбуками.) В настенных информационных листках задавались вопросы на эту тему, а ответы скрывались под листочком бумаги, который можно было приподнять. Такие викторины стали для сотрудников любимым развлечением в нерабочее время.
Позднее многие добровольно выразили желание принять участие в специально устроенном 45-минутном тестировании, в процессе которого нужно было ответить на 250 вопросов о китайских иероглифах. Самые забавные ошибки были отражены на настенном стенде. Например, вместо существующего в японском языке выражения «маленький, как кошачий лоб (
Завершая эту кампанию, секретариат позаботился о том, чтобы заинтересованные сотрудники могли приобрести со скидкой нужные словари, и выявил 648 желающих сделать это (из 1580 человек, работающих на предприятии).
3. Менеджмент решил снизить затраты, урезав расходы на заказ канцелярских принадлежностей. Была развернута кампания по их сбору, во время которой накопилось около 3000 предметов (карандаши, чистые фирменные бланки, конверты, папки и ластики) общей стоимостью ¥100 000. Некоторые менеджеры были довольны таким результатом, а другие расстроились из-за того, что на предприятии так много неиспользованных канцелярских принадлежностей. И все же всем было приятно, что проведенные мероприятия заставили многих сотрудников вычистить свои столы.
4. Была развернута кампания за привлечение рабочих и служащих к участию в пешем походе на 43 км. Идея имела успех, и секретариат пошел дальше, организовав в одну из пятниц «любование лунным светом» в полнолуние[22]. Более 20 человек ушли на всю ночь в близлежащие горы. Прогулка очень помогла сплотить группу и способствовала желанию участников строить совместные планы на будущее.
5. Еще одной успешной кампанией стала распродажа в гараже[23], которая устраивается на предприятии каждое лето. Сотрудникам предлагают принести вышедшие из обихода вещи, чтобы устроить распродажу у входа на предприятие во время фестиваля танцев
6. Самыми эффективными средствами распространения информации во время проведения этих кампаний служат плакаты и стенгазеты. В них освещаются различные актуальные темы, такие, как результаты последних опросов общественного мнения, государственная статистика и вопросы технического развития, изложенные простым, доступным неспециалисту языком. Викторина по китайским иероглифам, которая публикуется в нескольких выпусках, комиксы, карикатуры и прочие иллюстрации позволяют сделать эти средства массовой информации еще более занимательными.
7. В ходе одной из кампаний было предложено сократить объем документов, которые составляют сотрудники, и стремиться, с целью экономии времени и бумаги, уместить их содержание на одном листе. Инициаторы мероприятия разработали специальное руководство, чтобы помочь людям совершенствовать свои навыки письма. В результате у всех укоренилось представление о том, что размер служебной записки не должен превышать одной страницы.
Лидер кампании Сигэцугу Ясумото говорит, что для ее успеха нужно следующее:
• Регулярно распространять информацию при помощи собраний, информационных листков, брошюр и плакатов. Новости должны регулярно освещаться в бюллетене фирмы. Лидерам кампании нужно регулярно извещать сотрудников о своей деятельности в отдельном информационном листке.
• Результаты обследований, как и прочих мероприятий, проводимых в рамках кампании, надо публиковать немедленно. Используйте как можно больше фотографий, чтобы оживить подачу информации.
• Кампания должна проводиться в интересной форме, доставляющей удовольствие. Широко применяйте комиксы, карикатуры и прочие иллюстрации.
• Надо использовать текущие моменты. Это значит, что лидеры кампании обязательно должны быть в курсе новостей, рекламы и знать содержание передовых статей в средствах массовой информации.
Индивидуальный кайдзен
Как показано на рис. 4.1, третий уровень – это кайдзен, ориентированный на индивида. Он проявляется в виде системы подачи предложений, позволяющей реализовать возможности человека и применить максиму о том, что работать нужно не больше, а умнее.
Здесь возможности совершенствования практически неисчерпаемы. Так, если в офисе используются спаренные телефоны, сотрудник может предложить, чтобы аппараты с общим номером для удобства были одного цвета. В Canon специалист, который очищал линзы, применяя специальную довольно дорогую бумагу, обнаружил, что при помощи тампонов из хлопчатобумажной ваты, которые продаются в супермаркете, можно сделать это и лучше, и дешевле. По предложениям рабочих устанавливается множество «дуракоустойчивых» устройств, повышающих надежность оборудования. На заводе Hitachi Tochigi на усовершенствованном оборудовании устанавливается металлическая табличка с именем рабочего и датой подачи предложения, чтобы увековечить его вклад.
Отправной точкой для кайдзен в случае личной инициативы служит позитивное отношение сотрудника к изменению и совершенствованию методов своей работы. Например, если рабочий раньше сидел, а теперь стоит за станком, это шаг вперед, поскольку он становится более мобильным и может обслуживать больше одного механизма.
Когда Тайити Óно, руководитель, который инициировал
После этого был определен цикл, позволяющий каждой работнице обслуживать несколько машин. Это означало, что женщины должны работать стоя и в потоке переходить от одной машинки к другой. Сегодня каждая швея, одетая в спортивный костюм, работает одновременно на дюжине швейных машин, двигаясь от одной к другой. В компаниях группы Toyota один человек может обслуживать до 80 различных единиц оборудования одновременно. Такое разнообразие видов выполняемой работы стало возможным, поскольку менеджмент сумел изменить поведение своих сотрудников.
Кайдзен для индивида часто рассматривается как моральный стимул, и руководство не всегда ждет от поданных предложений немедленной окупаемости. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким.
Система предложений
Система предложений – неотъемлемая часть кайдзен для индивида. Чтобы сделать ее динамичной, высшему менеджменту нужен тщательно продуманный план.
Все знают, что первые представления о статистическом контроле качества и его значении для управления японцы получили в послевоенный период благодаря таким первопроходцам, как Деминг и Джуран. Менее известен тот факт, что система предложений была завезена в Японию примерно в то же время TWI (Training Within Industries) и ВВС (Военно-воздушными силами) США. Кроме того, многие японские менеджеры, которые побывали в США сразу после войны, узнали об этом новшестве и стали применять его в своих компаниях.
Система предложений по-американски вскоре уступила место японской интерпретации. В то время как в американском подходе делался акцент на экономической выгоде от предложения, а в качестве поощрения использовалось денежное вознаграждение, в Японии основное внимание уделялось позитивным изменения в отношении к труду и росту заинтересованности в общем деле. С годами в японской системе сформировались два направления: индивидуальные предложения и групповые предложения, включающие те, которые подают кружки КК, JK-группы (
Система предложений сегодня действует в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине мелких и средних фирм. По данным Japan Relations Association, основными объектами при подаче предложений в японских компаниях служат (по убыванию):
• улучшения в собственной работе;
• экономия энергии, сырья и иных ресурсов;
• улучшение условий труда;
• совершенствование оборудования и процессов;
• совершенствование инструментов и приспособлений;
• совершенствование работы в офисе;
• повышение качества продукции;
• идеи создания новых видов продукции;
• сервис и построение отношений с клиентами;
• прочие.
По количеству поданных предложений первое место среди японских компаний занимает Matsushita, где их число в 1985 г. превысило 6 миллионов. Рекордное количество предложений, поданных в одной организации в течение года одним человеком, составляло 16 821.
Пять лет подряд компанией номер один по числу предложений оставалась Hitachi, пока в 1985 г. ее не опередила Matsushita, и Hitachi, где было подано 4,6 миллиона предложений, оказалась на втором месте. Без тени смущения ее руководство заявило: это произошло потому, что в компании стали уделять первоочередное внимание не количеству, а качеству предложений.
Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, говорит, что система предложений обычно проходит три этапа. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.
Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет. Ямада отмечает, что проблемы, с которыми сталкивается большинство западных компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему.
По словам Ямада, среднее число предложений, подаваемых одним рабочим в течение года, до середины 1950-х гг. составляло около пяти, а затем резко возросло в частном секторе до 19. Столь существенное увеличение было вызвано двумя обстоятельствами. Во-первых, система предложений стала сочетаться с работой малых групп. Во-вторых, мастеров наделили полномочиями по рассмотрению и внедрению предложений рабочих.
Сегодня большая часть предложений, имеющих экономический эффект, исходит от групп, в то время как идеи отдельных людей служат моральным стимулом и источником поучительного и полезного опыта.
Ямада убежден, что число предложений выше там, где есть четкие инструкции и где рабочий не выкладывается на работе в полную меру своих сил и возможностей. Иными словами, предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа.
Система предложений не только помогает сформировать кайдзен-мышление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. В то же время она позволяет менеджменту помочь рабочим решать проблемы. Таким образом, система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с начальством и товарищами по работе в цехе, так и для саморазвития сотрудника.
Вообще говоря, японским менеджерам по сравнению с их коллегами на Западе предоставлена большая свобода действий в отношении внедрения предложений подчиненных. Они готовы поддерживать изменение, если оно поможет решению одной из следующих задач:
• упрощению работы;
• ликвидации тяжелого, нудного, монотонного труда;
• устранению помех в работе;
• повышению безопасности;
• повышению производительности;
• повышению качества продукции;
• экономии времени и снижению затрат.
Такой подход резко отличается от позиции западного менеджера, озабоченного исключительно затратами на внедрение предложения и его экономической окупаемостью.
«Заинтересованное участие в программе подачи предложений, – говорит управляющий директор Aisin-Warner Харуки Сугихара, – заставляет каждого рабочего сознательно относиться к проблемам и помогает ему лучше выполнять свою работу». По словам Сугихара, менеджмент должен поощрять участие рабочих, предлагая им, не смущаясь, вносить любые предложения, внедрение которых не требует больших затрат. Поскольку большинство сотрудников не привыкли излагать свои соображения письменно, следует научить их заполнять специальную форму для подачи предложений и позаботиться о том, чтобы эта процедура стала для них привычной. В компании Aisin-Warner, которая производит автоматические трансмиссии, гидротрансформаторы и повышающие передачи, в 1982 г. среднее число предложений, поданных одним рабочим, составило 127. Это значит, что в компании в целом было подано 223 986 предложений, причем 99 % из них внедрены на рабочих местах. Это превышает среднее значение по стране, которое составляет 76 %. В 1982 г. предложения, поданные рабочими Aisin-Warner, касались следующих проблем:
Если предложение рабочего нельзя внедрить, руководство сразу объясняет причину отказа. Основные категории «предложений», которые не подлежат рассмотрению, включают: жалобы на начальство или претензии к нему, возвращение к проблемам, которые уже решены, или повторное внесение уже внедренных нововведений, констатация общеизвестных фактов, описание популярных методик, банальности и аксиомы. Менеджмент возлагает на бригадиров ответственность за то, чтобы они поощряли рабочих на подачу предложений в соответствии с программой, разработанной руководством. Эта ответственность, в свою очередь, по вертикали распространяется на мастера, руководителя бригадиров (начальника участка – section chief) и так далее. Менеджмент Aisin-Warner понимает, что такая система не может быть эффективной, если бригадиры не настроены приобщать к ней тех, кто трудится под их началом. Поэтому каждый бригадир учитывает число предложений, поданных в его бригаде. Существует даже соревнование, какой коллектив подаст больше идей, и часто бригадир лично консультирует наименее активных рабочих.
Менеджмент поощряет подачу как индивидуальных, так и групповых предложений, и сегодня в Aisin-Warner первые составляют более половины от общего числа. Если у сотрудника появилось предложение, он заполняет бланк, который всегда имеется на рабочем месте, и опускает в ящик. Ему не надо отдавать его бригадиру лично.
Прежде чем принимается решение о том, подлежит ли данное предложение внедрению, оно обычно проходит две стадии рецензирования. На первой оценку дает группа бригадиров и персонала на рабочем месте, а на второй – группа менеджеров подразделений и начальников участков.
По мере того как число предложений растет, менеджменту становится все труднее анализировать их, принимать связанные с ними решения и сразу сообщать о результатах рассмотрения авторам. Понимая, как важно для поддержания заинтересованности сотрудников не затягивать время изучения предложений, в 1978 г., когда этот процесс стал занимать два-три месяца, Aisin-Warner перешла на их компьютерную обработку.
Поданное предложение немедленно проходит предварительную рецензию. За предложения, доход от которых в соответствии с этой оценкой составляет менее ¥3000 (около $12), рабочий получает награду в течение недели после подачи. Если выгода от предложения составляет сумму, превышающую ¥3000, оно передается на вторую рецензию и рабочий получает вознаграждение в течение месяца после его подачи. Все предложения обрабатываются на компьютере, что позволяет рассчитать размер выплачиваемой премии. На рис. 4.4 представлена форма для подачи предложения, которая используется в Aisin-Warner.
Предложение оценивается сначала по общему числу очков, определяемому по следующей схеме.
Заметьте, что при оценке используются как П-критерии, так и Р-критерии, и каждому критерию присвоено численное значение, определяющее его значимость для менеджмента.
Затем общее число очков умножается на коэффициент, определяемый положением, значение которого колеблется в диапазоне от 1,1 до 0,3, как показано в форме для подачи предложения. В итоге присуждается та или иная сумма вознаграждения. Ниже в таблице представлены виды вознаграждения, очки и сумма.
Если предложение подано производственным рабочим, сумма очков равна 40 и данное предложение имеет среднюю актуальность для рабочего места этого сотрудника, оценка в баллах умножается на 1,0. Если же точно такое же предложение подано лидером команды, очки будут умножаться на 0,7.
На Aisin-Warner время от времени проводятся кампании, в рамках которых поощряется подача предложений членами семей сотрудников. Они касаются различных домашних усовершенствований. Многие из них представляют собой восхитительные идеи, позволяющие сделать семейную жизнь более веселой и интересной. Во время проведения одной из таких кампаний всеобщее внимание привлекло предложение четырехлетней девочки, записанное ее мамой. Менеджмент награждает победителей, подавших наиболее удачные предложения, символическими призами, и их идеи демонстрируются в зале для собраний вместе с предложениями штатных сотрудников, чтобы остальные могли взять на вооружение эти семейные находки.
Еще одна особенность системы подачи предложений в Aisin-Warner – принятые к внедрению предложения распространяются по горизонтали на другие компании Aisin-группы, поставляющие продукцию Toyota Motor. Регулярно издается журнал
Как показано на структурной схеме производственной системы Canon, представленной в Приложении G, система предложений в комплексе с работой малых групп, мероприятиями под девизом «Наведи порядок в своем цехе», собраниями и отчетными заседаниями служит важным инструментом для решения задач, стоящих перед компанией. Система предложений Canon, помимо менеджеров, охватывает всех сотрудников и временных рабочих. Кроме того, поощряется подача совместных и групповых предложений.
Приветствуются любые предложения по совершенствованию рабочего места, независимо от того, относятся ли они непосредственно к цеху, в котором работает данный сотрудник, или нет. Отклоняются только предложения, перечисленные ниже.
1. Имеющие отношение к новой продукции (для этого у Canon существует отдельная программа подачи предложений).
2. По управлению персоналом и условиям труда.
3. Жалобы и претензии.
4. Касающиеся выполнения распоряжений начальства.
5. Сформулированные недостаточно четко или те, внедрение которых невозможно.
6. Плагиат.
В 1983 году сотрудники Canon подали 390 000 предложений общей стоимостью ¥19,3 миллиарда ($84 миллиона). Общая сумма расходов на систему предложений составила ¥250 миллионов ($1,08 миллиона) и, таким образом, окупилась 77 раз. Ожидаемая экономия на 1983 г. – ¥24 миллиарда ($100 миллионов). Однако следует заметить, что эффект от внедрения предложений отчасти перекрывается суммой намеченной экономии, поскольку две эти системы представляют собой разные подходы к ее достижению.
При подаче предложения сотрудник заполняет соответствующую форму (см. рис. 4.5), в которую можно внести до пяти предложений. Эта несложная анкета была принята в 1978 г. для упрощения процедуры, и после ее введения число поданных на одного человека предложений значительно увеличилось.
Бригадир рассматривает внесенное в форму предложение и, если оценивает его ниже категории E, сразу принимает меры для внедрения. Часто оно вносится устно, а записывается и представляется уже после реализации. Поскольку нововведение касается работы цеха, бригадир сразу представляет значимость такого предложения. На следующий день или, самое позднее, через три дня бригадир подписывает форму и возвращает ее тому, кто подал предложение.
Если новация относится к категории D или выше, рабочий заполняет еще одну форму, предназначенную для более перспективных предложений (см. рис. 4.6), и вновь подает ее на рассмотрение в комитет подразделения и комитет предприятия. Затем предложение передается в центральный комитет для оценки годового эффекта. Предложениями категории E и ниже занимается комитет участка (подразделения).
Денежное вознаграждение выплачивается в зависимости от категории предложения в следующем размере:
Даже если предложение отклонено, сотрудник получает премиальный купон стоимостью ¥150 (первоначально это соответствовало цене пачки сигарет), который он может отоварить в кооперативном магазине компании. Некоторым сотрудникам удается приобретать целые комплекты электроприборов, подавая ежегодно сотни предложений.
Стремясь к тому, чтобы сотрудники принимали активное участие в программе подачи предложений, менеджеры и мастера в компании Canon руководствуются следующими принципами.
1. Всегда позитивно реагируйте на предложение по совершенствованию.
2. Помогайте рабочим писать ясно, давая им советы, полезные для их работы.
3. Старайтесь выявить даже малейшие неудобства для рабочих. (Для этого начальнику надо суметь найти общий язык с подчиненными.)
4. Делайте цель совершенно ясной. Например: сколько предложений нам нужно в этом месяце? Над чем (качество, безопасность и т. д.) нам следует работать сейчас?
5. Используйте соревнования и игры для повышения интереса, такие, как карты личных достижений.
6. Как можно быстрее внедряйте принятые предложения. Выдавайте награды до дня зарплаты.
Еще одна уникальная особенность системы предложений Canon – кумулятивная система вознаграждений. За каждое предложение человек получает определенное число очков, и ежегодно 20 сотрудников компании, набравших наибольшее их количество с момента введения системы предложений, награждаются Президентской премией в размере ¥300 000 ($1350) и золотой медалью. Поскольку она часто вручается одним и тем же новаторам, существует также Президентская премия по итогам года, и 30 человек, набравших максимум очков за год, получают по ¥100 000 ($450) и серебряные медали.
Каждому сотруднику вручают специальный блокнот Canon, представляющий собой карманное издание на 55 страницах, где рассказывается о производственной системе компании, кратко излагаются цели кайдзен и описывается система вознаграждений. В нем есть специальные страницы, озаглавленные: «Мое саморазвитие: задачи, методы, инструменты и инвестиции», которые заполняет сам рабочий.
Более подробные сведения о производственной системе Canon, способствующей кайдзен, даны в Приложении G.
Глава 5
Менеджмент кайдзен
Межфункциональный менеджмент и развертывание политики – две важнейшие управленческие концепции, поддерживающие стратегию TQC (всеобщего контроля качества). Как уже говорилось выше, с точки зрения TQC менеджмент имеет два аспекта: 1)
Межфункциональный менеджмент предполагает координацию деятельности структурных подразделений, направленную на достижение межфункциональных целей кайдзен, а развертывание политики связано с осуществлением программ кайдзен.
Во многих компаниях менеджмент в первую очередь связан с доведением политики руководства до линейных руководителей, как показано в правой части рис. 5.1. Если имеет место конфликт по таким вопросам, как качество или затраты, его часто улаживают внутриполитическими методами. При наличии TQC первоочередными задачами при выполнении линейными подразделениями таких функций, как разработка, производство и маркетинг, становятся межфункциональные цели КЗД (качество, затраты, дисциплина поставки). Это неизбежно влечет за собой иной, системный подход к принятию решений. Именно такую потребность призваны удовлетворить концепция и практика межфункционального менеджмента и развертывания политики. В этом контексте «качество» связано с созданием оптимальной системы его обеспечения; «затраты» одновременно связаны с созданием системы выявления факторов, влияющих на затраты, и со снижением затрат; «дисциплина поставки» означает создание системы, оптимизирующей поставки по срокам и количеству.
Как показано слева на рис. 5.1, задачи кайдзен в процессе развертывания политики передаются в линейные (функциональные) организационные структуры двумя путями: непосредственно через линейных менеджеров и косвенно – через межфункциональные структуры.
Как действия малых групп (таких, как кружки КК), так и программы поощрения индивидуальных предложений способствуют кайдзен на рабочих местах, причем цели кайдзен устанавливаются в ходе развертывания политики.
Высший менеджмент задает направления, нацеленные на претворение в жизнь важнейших концепций межфункционального менеджмента и реализацию политики. В начале года высшие руководители, как правило, вырабатывают курс или определяют цели на основе долгосрочных планов и стратегий. При этом обычно определяются два основных вида целей: 1) цели, связанные с такими факторами, как прибыль, доля рынка и продукция, и 2) цели, связанные с общим совершенствованием различных систем компании и взаимодействием различных подразделений (функций).
В Японии термин «политика» используется для обозначения долгосрочной и среднесрочной стратегии управления, а также целей и задач с горизонтом планирования один год. Поэтому в связи с TQC данный термин может применяться как к долгосрочным, так и годовым целям.
Другой важный аспект политики состоит в том, что она включает как цели, так и меры по их реализации, то есть цели и средства одновременно. Цели обычно представляют собой количественные показатели, определяемые высшим менеджментом, такие, как объем продаж, прибыль и доля рынка. Меры, в свою очередь, представляют собой конкретную программу действий для достижения поставленных задач. Цель, для которой программа таких действий не разработана, не более чем лозунг. Крайне важно, чтобы высшие руководители определяли как цели, так и меры для их достижения, а затем занимались их нисходящим развертыванием в организации.
Хотя обычно приоритетная цель менеджмента – достижение конечного результата, цель укрепления и совершенствования организационной структуры и ее составляющих не менее важна. Если первая представляет собой реакцию компании на внешние факторы, такие, как давление со стороны акционеров, которые стремятся получить прибыль, последняя обычно оказывается внутренним движением к совершенствованию корпоративной культуры, атмосферы и общей конкурентоспособности. Эти две основные цели – получение прибыли и кайдзен – в стратегии TQC тесно взаимосвязаны, и применение цикла PDCA нацелено как на развертывание политики, так и на межфункциональный менеджмент. Обе управленческие концепции разрабатываются (планируй), реализуются (делай и проверяй) и корректируются (воздействуй для совершенствования).
Поделиться книгой: