Помоги проекту - поделись книгой:
Японские менеджеры, таким образом, переработали колесо Деминга и назвали его циклом PDCA, сделав применимым к любым стадиям и ситуациям (см. рис. 3.9). Цикл PDCA – это последовательность действий, направленных на совершенствование. Он начинается с изучения текущей ситуации, во время которого собираются данные, которые используются для разработки плана совершенствования. Когда такой план подготовлен, его реализуют. Затем смотрят, что получилось и достигнуты ли ожидаемые улучшения. Если опыт удался, заключительным этапом будет методологическая стандартизация, которая должна обеспечить постоянное использование новых методов, чтобы улучшение обрело устойчивый характер.
На ранних стадиях применения концепции колеса позиция «проверяй» означала анализ результатов труда рабочих контролерами, а позиция «воздействуй» – корректирующие меры, которые предпринимались при обнаружении ошибок или брака. Таким образом, исходная концепция PDCA базировалась на разделении труда между мастерами, контролерами и рабочими. Однако в ходе ее применения в Японии вскоре обнаружилось, что если PDCA нацелен лишь на корректировку результатов, то этого явно недостаточно. В результате появилась новая концепция PDCA, показанная на рис. 3.10.
К сожалению, антагонистическая природа производственных отношений в Европе и США ведет к жесткому распределению функций. В результате сформировался цикл, который можно назвать PDCF-циклом (см. рис. 3.11).
На Западе в очень многих ситуациях действие «F» применяется при предельных значениях Р-критериев, и решение об увольнении рабочих и менеджеров принимается быстро и без колебаний.
В исправленной и дополненной версии цикла PDCA, представленной на рис. 3.10, первый пункт означает планирование совершенствования текущей
практики с помощью статистических инструментов, таких, как семь инструментов КК, включающих диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки (объяснение этих терминов см. в Приложении Е). «Делай» означает внедрение разработанного плана; «проверяй» – выяснение, удалось ли добиться желаемых улучшений, а «воздействуй» – предотвращение рецидивов и закрепление усовершенствований в качестве новой практики, подлежащей дальнейшему совершенствованию. Цикл PDCA повторяется вновь и вновь. Как только сделано очередное усовершенствование, оно немедленно закрепляется в стандарте, для того чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования. Так происходит претворение в жизнь процесса кайдзен.
Таким образом, PDCA понимается как процесс, в ходе которого появляются новые стандарты. Последние, в свою очередь, критически переоцениваются, исправляются, пересматриваются и заменяются новыми и лучшими. В то время как большинство западных рабочих видят в стандарте неизменный эталон, приверженцы PDCA в Японии рассматривают его как стартовую площадку для того, чтобы в следующий раз ту же самую работу выполнить лучше.
В начале главы 1 я говорил о том, что менеджмент в Японии работает в двух направлениях, обеспечивая поддержание и совершенствование. Цикл PDCA – весьма важный инструмент для реализации усовершенствований и обеспечения их устойчивости. Еще до начала его внедрения важно стабилизировать текущие стандарты.
Такой процесс стабилизации часто называют циклом SDCA («стандартизуй – делай – проверяй – воздействуй»). Только когда цикл SDCA работает, мы можем переходить к совершенствованию текущих стандартов при помощи цикла PDCA. Менеджмент должен постоянно следить за согласованной работой SDCA– и PDCA-циклов.
Любой рабочий процесс вначале идет с отклонениями, и его отладка требует определенных усилий. Например, производственная линия, которая должна производить 100 единиц продукции в час, фактически в состоянии производить 95 утром и 90 днем, однако в те или иные дни может выдавать и 105 единиц. Это происходит из-за неустойчивости работы линии. Важно стабилизировать процесс, чтобы приблизить производительность к 100 единицам в час.
Это совершается в ходе цикла SDCA (см. рис. 3.12). Только после того как стандарт установлен и стабильно выполняется, можно переходить к следующей фазе применения PDCA-цикла, чтобы повысить стандарт. То есть, SDCA используется для стабилизации и стандартизации ситуации, а PDCA – для ее совершенствования.
Недавно одно японское предприятие, менеджеры и сотрудники которого увлеченно работали над применением PDCA-цикла в ходе TQC, посетила группа руководящих работников из Франции. Гости услышали, как один из японских менеджеров сказал: «Каждый раз, внедряя что-то новое, мы наблюдаем за тем, как оно работает, проверяем результаты, выявляем и признаем ошибки, которые сделал менеджмент, и потом пытаемся сделать это лучше». Один из гостей сказал: «Но ведь вы начальник. Зачем вам нужно в чем-то каяться?» Концепция кайдзен означает, что каждый, невзирая на звание и должность, должен открыто признавать любые ошибки, которые он сделал, и стараться в следующий раз выполнить работу лучше. Прогресс невозможен, если вы не способны признавать свои просчеты.
Проходя цикл PDCA, менеджеры и рабочие постоянно стремятся завоевать новые высоты. Юдзуру Ито, начальник центра КК Matsushita Electric’s, объясняя, почему члены кружков КК все время пытаются усовершенствовать производственный процесс, сказал:
«Любопытный случай, связанный с контролем качества, произошел со мной, когда я работал на заводе по производству телевизоров. В среднем каждый из наших паяльщиков делал на каждой детали 10 паек и обрабатывал 400 деталей в день, что ежедневно составляло 4000 паек. Если считать, что он работает 20 дней в месяц, число паяных соединений за месяц составит 80 000. Один цветной телевизор требует примерно 1000 паек. Разумеется, в наши дни пайка в основном выполняется автоматически, но рабочие должны следить за тем, чтобы доля дефектов не превышала одной ошибки на 500 000–1 000 000 соединений.
Те, кто приходил к нам на завод, обычно удивлялись, как паяльщики, выполняя такую монотонную работу, практически не допускали ошибок. Но давайте вспомним другие однообразные действия, которые люди выполняют постоянно, например ходьбу. Мы ходим практически всю жизнь, повторяя вновь и вновь одни и те же движения. Это чрезвычайно монотонное занятие, но вместе с тем есть такие люди, как спортсмены-олимпийцы, которые, упорно тренируясь, приобретают умение ходить быстрее других. Подобным образом мы подходим к контролю качества на нашем заводе.
Есть работа, которая весьма однообразна, но если люди понимают поставленную задачу и мы даем им почувствовать, что они трудятся во имя общей цели, даже монотонные действия выполняются с интересом».
Для убеждения используйте истории контроля качества
TQC применяет сводки статистических данных, которые анализируются для решения проблем. Практики обнаружили, что их предложения и решения весьма убедительны, поскольку опираются на анализ точных данных, а не на интуицию. Отсюда фраза: «Используй истории КК для убеждения».
Истории КК обычно начинаются с рассказа о сущности проблемы на рабочем месте и причинах, по которым группа, занимающаяся КК, выбрала для изучения именно этот вопрос. Обычно основные факторы, влияющие на проблему, представляются по их значимости в виде диаграммы Парето. Определив ключевые факторы, группа ставит цель действий по контролю качества.
Далее она, используя диаграмму причин и результатов, анализирует причины проблемы и вырабатывает метод ее решения. После его реализации результаты проверяются и оценивается их эффективность. При этом каждый член группы критически оценивает итоги работы, стараясь предотвратить повторное появление проблемы при стандартизации результата, и начинает думать о том, как улучшить нововведение. Так действует цикл PDCA.
Истории КК часто служат эффективным инструментом, облегчающим коммуникацию между представителями верхних и нижних уровней организации по таким вопросам, как качество, снижение затрат и эффективность. Кэндзо Сасаока из Yokogawa Hewlett-Packard, созданного в Японии совместного предприятия, объединяющего Yokogawa Hokushin Electric Corp. и Hewlett-Packard, однажды заметил, что письма японских менеджеров YHP в Hewlett-Packard, в которых запрашивается конкретная информация или обратная связь, иногда остаются без ответа, а если он и приходит, то не всегда содержит требуемые сведения. Однако когда менеджеры из YHP начали представлять свои запросы в виде историй КК, их письма стали восприниматься с гораздо бóльшим пониманием. Сегодня более 95 % респондентов получают ожидаемый ответ.
Это рассказ об увлеченно работающем кружке КК на заводе Numazu, входящем в Ricoh. Члены этой группы, состоящей из шести мужчин, средний возраст которых 28 лет, отвечают за производство и контроль сырья, которое используется в производстве тонера для копировальных аппаратов. Чтобы стабилизировать качество смолы, они провели ряд действий по контролю качества с помощью критических химических реакций и ежедневных процедур контроля. Поскольку для реализации этой цели надо провести точные и тщательные анализы с точностью до 1/10 000 грамма, все члены кружка должны были обладать технологическим опытом и теоретическими знаниями. Поэтому они неустанно работали над повышением качества смолы, постоянно анализировали данные, получаемые на рабочем месте, и изучали результаты контроля. Эта группа занималась не только техническими вопросами, но и уделяла внимание технике безопасности и методам решеыния проблем. За время внедрения улучшений было проведено 42 собрания, каждое из которых продолжалось 90 минут. Этот кружок контроля качества за свою деятельность получил в 1980 г. Литературную премию КК Nikkei (QC Literature Award).
1) Материальный эффект
Как показано на рис. 3.18 и 3.19, вариации выхода смолы значительно уменьшились. Попутно снизились вариации соотношения и вязкости смолы, что способствовало стабилизации ее качества.
2) Нематериальный эффект
• Средние величины могли переоцениваться. Занимаясь только этим, члены кружка несколько раз попадали в ловушку, после чего их подход к вариации и обработке данных изменился.
• Все члены кружка поняли важность ежедневного контроля качества, который позволяет улучшить выход.
• Методы ежедневного контроля были улучшены и реализованы при помощи контрольной карты (χ–R) и установления методов локализации отклонений от нормы.
1) Подготовка инструкций по технологии извлечения смолы
2) Подготовка инструкций по технологии подачи растворителя
3) Пересмотр инструкций по синтезу смолы
4) Периодическая проверка процесса автоматического взвешивания
Стандартизируйте результаты
Там, где нет стандартов, не может быть совершенствования. Отправная точка любого улучшения – четкое представление о текущем моменте. Нужен точный стандарт на измерение каждого сотрудника, каждого станка и каждого процесса. Точно так же нужен ясный стандарт на измерение для каждого менеджера. Еще до внедрения TQC и стратегии кайдзен руководители должны постараться понять, каково текущее состояние дел в компании и что представляют собой рабочие стандарты. Именно поэтому стандартизация – один из основополагающих принципов TQC.
Как уже отмечалось, стратегия кайдзен требует непрерывной работы по совершенствованию. Иными словами, она постоянно бросает вызов существующим стандартам, которые для кайдзен существуют лишь для того, чтобы заменять их новыми, лучшими. Каждый стандарт, каждое техническое задание и любые измерения остро нуждаются в постоянном пересмотре и обновлении.
Разбивая деятельность индивида на ряд П-критериев, мы, в конце концов, приходим к измеримым П-критериям, или стандарту. Например, работа станочника делится на несколько шагов: прием заготовок, их установку на станке, запуск станка, обработку заготовки, остановку станка, передачу обработанных заготовок на следующий станок и так далее.
Нет ни возможности, ни необходимости стандартизовать все эти операции. Однако самые важные элементы, такие, как время цикла, последовательность работы или настройка станка перед началом работы, должны быть измеримыми и стандартизуемыми. На японских предприятиях существует так называемая точечная стандартизация, когда специфика деятельности производственного рабочего такова, что достаточно унифицировать не все операции, а лишь одну.
Такой документ часто вывешивают на рабочем месте, так, чтобы сотрудник всегда мог его видеть, и лишь после того, как его выполнение войдет в привычку, менеджеры могут задуматься о составлении нового.
Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителей – следить, чтобы каждый работал в соответствии с установленными стандартами. Это и называется дисциплиной.
Каждый стандарт предполагает:
1. Личную ответственность и четкие полномочия.
2. Передачу личного опыта следующему поколению рабочих.
3. Передачу личного опыта и ноу-хау фирме.
4. Накопление опыта (особенно касающегося ошибок и сбоев) в организации.
5. Обмен ноу-хау между цехами.
6. Дисциплину.
На любом рабочем месте есть свои стандарты показателей и СРП (стандартная рабочая процедура) для каждого человека, станка или процесса. Когда люди сталкиваются с проблемой, они ее анализируют, выявляют причины и предлагают решения.
Если в ходе цикла PDCA предложенное решение было реализовано на практике, следующим шагом становится проверка его эффективности. В случае, когда обнаружено, что решение действительно улучшает ситуацию, оно закрепляется в новом стандарте (см. рис. 3.20), который часто распространяется по горизонтали на другие подразделения и предприятия.
Лишь после проведения всего комплекса работ, связанных с новым стандартом, мы можем сказать, что достигли реального (то есть устойчивого) улучшения. Кэндзо Сасаока определяет стандартизацию как метод, позволяющий распространить преимущества от совершенствования на всю организацию.
Возможно, это полезно проиллюстрировать примером из области производства высокотехнологичной продукции, которая изготавливается в Японии по лицензии. Когда в Японии началось ее производство, японский лицензиат отверг сырье одного из американских поставщиков, поскольку оно не соответствовало техническим условиям, установленным лицензиаром, тоже американской компанией. При этом оказалось, что данная фирма-поставщик много лет снабжает тем же самым сырьем непосредственно фирму-лицензиар. Судя по всему, она принимала у поставщика сырье несмотря на то, что оно не вполне соответствовало техническим характеристикам, поскольку это ни разу не вызвало серьезных проблем. Лицензиару и поставщику было нелегко объяснить подобную ситуацию японской фирме-лицензиату, которая хотела понять, почему не соблюдается стандарт.
Такая ситуация исключена в обстановке всеобщей заинтересованности в TQC. Все знают о том, что инженеры, которые разрабатывают технические требования, несколько завышают их, чтобы подстраховаться. Однако если приемлемы более реалистичные технические условия, стоит пересмотреть их, а не стремиться к соблюдению норм завышенного уровня. Пересмотр – это тоже своего рода усовершенствование, и менеджмент должен чутко реагировать на текущие нужды такого рода. Надлежащее функционирование программы кайдзен обеспечивает постоянную критическую переоценку действующих стандартов.
Применяя эту стратегию, менеджмент должен пересматривать текущие стандарты и стремиться к их повышению. Если стандарт установлен, руководство обязано следить за его строгим соблюдением всеми сотрудниками. Это руководство людьми. Если менеджмент не может добиться того, чтобы персонал следовал установленным правилам и нормам, он ни на что не способен.
Я часто беседовал с японскими инженерами, которым доводилось посещать предприятия США и Европы. Все они в один голос говорили, что западные менеджеры не уделяют внимания одной из основных проблем: очень часто не соблюдается дисциплина. Один молодой инженер, который недавно побывал на американском заводе по производству пластмассовых деталей для автомобилей, сказал: «Там, где я работаю, курить запрещено, поскольку мы используем легковоспламеняющиеся химикаты. Эта американская компания работает с такими же материалами, и повсюду висят таблички «Курить воспрещается». Но менеджер, который сопровождал меня, не только курил, но и бросил окурок на пол!»
Другой инженер рассказал мне, что когда он был на одном итальянском предприятии, то увидел, как одна работница, стоя у станка, ела яблоко, а увидев посетителя, приветливо помахала ему рукой.
Напротив, когда принц Ренье и ныне покойная принцесса Грейс из Монако посетили в апреле 1981 г. завод по производству телевизоров компании Matsushita, ни один из работающих на конвейере даже не взглянул на них. На приеме, который был дан вечером накануне посещения предприятия, председатель Масахару Мацусита сказал принцу Ренье и принцессе Грейс, что, хотя рабочих предупредили об их визите, скорее всего, они будут настолько поглощены своим делом, что у них не будет времени разглядывать членов королевской семьи. На следующий день, когда Мацусита сопровождал высоких гостей во время осмотра предприятия, он, судя по всему, гордился сосредоточенностью своих рабочих больше, чем сверхсовременным оборудованием.
Чтобы читатель не думал, что это обычное дело, я спешу добавить, что сотрудники других японских компаний, где работа не требует такой сосредоточенности, часто приветствуют гостей вежливым кивком головы, не отрываясь от своих занятий.
Обязанность руководства – устанавливать стандарты, а затем следить за дисциплиной, которая обеспечивает их соблюдение. Лишь при этом условии оно готово к применению кайдзен для повышения стандартов.
В большинстве западных компаний менеджмент порой годами трепетно придерживается одних и тех же «неприкасаемых» стандартов, при этом далеко не все делается для их соблюдения и поддержания дисциплины.
Одно из основных преимуществ внедрения программы кайдзен состоит в том, что она заставляет руководство задуматься о том, когда в последний раз пересматривались действующие стандарты. Кроме того, это хороший повод проверить, соблюдается ли дисциплина и придерживаются ли сотрудники действующих норм и правил.
Кайдзен на основном уровне
Говорят, что 95 % случаев снятия с продажи некачественных автомобилей происходит из-за механических неисправностей и упущений, которые можно было бы предотвратить, если бы инженеры были чуть более внимательны при конструировании деталей, а рабочие чуть более тщательно обрабатывали их на станке или более ответственно относились к сборке. Сегодня менеджеры работают в условиях подъема движения в защиту интересов потребителя и судебных исков, по которым за выпуск недоброкачественной продукции фирма должна платить неустойку. В такой ситуации ключевым вопросом для выживания компании становится способность руководства обеспечить всеобщее стремление к поддержанию качества.
Pentel, фирма, производящая канцелярские принадлежности, недавно выпустила в продажу новый механический карандаш. Одной из его особенностей стало наличие колпачка, поэтому руководство решило, что он будет пользоваться спросом среди тех, кто любит носить ручки в кармане. Когда колпачок снимается и надевается на нерабочий конец карандаша, вы нажатием на него можете выдвинуть грифель. Кроме того, фирма Pentel позаботилась, чтобы колпачок снимался и надевался с ясно различимым щелчком. Модель дорабатывалась до тех пор, пока производитель не добился требуемого характерного звука. Не стоит и говорить, что эта деталь не имела ни малейшего отношения к эксплуатационным характеристикам, однако с точки зрения маркетинга щелчок был весьма важен, поскольку служил для потребителя подтверждением того, что колпачок плотно зафиксирован.
Ниже дан список лозунгов, используемых в Pentel, чтобы донести философию TQC до сотрудников фирмы.
1. Придерживайся концепции «ориентация на рынок» (клиент прежде всего).
(Тот, кто выполняет следующую технологическую операцию, – твой потребитель. Если ты – сторонник концепции «поскорее сбыть», то название нашей компании вскоре исчезнет даже из телефонной книги.)
2. Всегда будь внимателен к возникающим проблемам.
(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.)
3. Управлять – значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
(Давайте вертеть колесо PDCA и менять свой подход к выполняемой работе.)
4. Горы сокровищ высятся на каждом шагу.
(Хронические проблемы могут научить тебя большему, чем те, что возникают внезапно.)
5. Управляй процессом по результатам.
(Исправление и подгонка – проблемы, возникающие из-за упущений руководства. Решение этих проблем – это уже не менеджмент, а манипуляции.)
6. Анализируй происходящее на предприятии и действуй на основе фактов.
(Делай выводы, опираясь на достоверные данные. Не полагайся на интуицию или внутренний голос.)
7. Будь внимателен к отступлениям от стандарта.
(Важнее устранить отклонения, чем повысить средние показатели.)
8. Разделяй объекты наблюдения на группы перед наблюдением.
(Классификация помогает лучшему пониманию.)
9. Совершенствование начинай с себя.
(Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.)
10. Устраняй основную причину и предотвращай рецидивы.
(Не путай причину проблемы с ее проявлениями.)
11. Встраивай качество в процесс как можно раньше.
(Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.)
12. Никогда не забывай о стандартизации.
(Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.)
13. Всегда помни о развертывании по горизонтали.
(Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.)
14. Внедрение TQC касается всех.
(Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного кружка КК, который способствует взаимному обучению и саморазвитию.)
Строгие требования к качеству можно выполнить лишь при условии кропотливой и усердной работы всех занятых на производстве. Иначе технические контролеры будут вынуждены отправить в брак все изготовленные карандаши. Такое внимание к деталям сегодня, в условиях острой конкуренции, становится все более важным для успеха на рынке. Поскольку основная технология производства механических карандашей общедоступна, базовая конструкция редко может повлиять на предпочтения потребителя. Определяющее значение будут иметь мелкие элементы косметического характера.
Без сомнения, чтобы завоевать признание потребителя, важны такие факторы, как цена, эксплуатационные характеристики и сервисное обслуживание новых продуктов. Однако многие изделия, представленные сегодня на рынке, – это одинаковые «черные ящики» без существенных различий в эксплуатационных характеристиках. В таких обстоятельствах большинство товаров как на потребительском, так и на промышленном рынке конкурируют за счет привлекательности чисто внешних особенностей. При этом разработчики, менеджеры и исполнители часто относятся к таким деталям оформления скептически, считая их несущественными. Но только менеджеры, уделяющие внимание таким «незначительным» факторам, и рабочие, для которых важна каждая мелочь, могут добиться успеха, производя продукцию, которая пользуется спросом. Кайдзен представляет собой методику, которая вовлекает как руководство, так и рабочих в работу, нацеленную на достижение успеха.
Глава 4
Практика кайдзен
Мы рассмотрели японский и западный подход к прогрессу и совершенствованию. В частности, сравнили японскую философию кайдзен с акцентом Запада на инновации, воспринимаемые как источник прогресса. В программе кайдзен можно выделить три направления, отличающиеся сложностью и уровнем улучшений: 1) кайдзен для менеджеров; 2) кайдзен для группы и 3) кайдзен для индивида (см. рис. 4.1). Давайте более подробно рассмотрим эту детализацию.
Кайдзен для менеджеров
Поделиться книгой: