Помоги проекту - поделись книгой:
xii. Отношения с поставщиками
xiii. Порядок рассмотрения жалоб
xiv. Использование информации о потребителе
xv. QA (обеспечение качества)
xvi. Обслуживание клиентов (потребителей)
xvii. Отношения с клиентами (потребителями)
a) Сбор и использование информации о качестве
Как информация от главы офиса передается и распространяется на заводах, в отделах продаж и подразделениях?
b) Анализ
Каким образом определяются важные проблемы качества и как используются для их решения статистические методы?
c) Стандартизация
Как устанавливаются, используются и пересматриваются стандарты? Как поддерживается соблюдение стандартов, а также их согласованность и последовательность?
d) Управление
Как устанавливаются точки управления? Какие контрмеры принимаются? Какова система контроля чрезвычайных мер и как осуществляется управление этой системой? Как используются различные инструменты, например контрольные карты? Управляемы ли производственные процессы статистически?
e) Обеспечение качества
Как осуществляются управление системой обеспечения качества и ее диагностика? Что представляет собой система разработки новой продукции? Как используется структурирование функции качества? Какие профилактические меры принимаются в сфере безопасности и ответственности за качество выпускаемой продукции? Какие меры применяются для контроля и совершенствования процесса? Как управляется воспроизводимость процесса?
5. Результат
Какое воздействие оказало внедрение TQC на качество продукции? Каково его влияние на услуги, поставки, затраты, прибыли, безопасность и окружающую среду? Продает ли компания продукцию высшего качества? Какие нематериальные преимущества дало освоение TQC?
6. На будущее
Знает ли компания свои сильные и слабые стороны? Входит ли в ее планы дальнейшее развертывание программ TQC? Как связаны эти планы с долгосрочной корпоративной политикой?
Среди материальных и нематериальных результатов, о которых сообщали компании, награжденные премией Деминга, были следующие:
Материальный эффект
Расширение рыночной ниши
Увеличение объема продаж
Рост объема производства
Успешная разработка новой продукции
Сокращение времени разработки продукции
Создание новых рынков
Повышение качества
Сокращение числа претензий
Снижение затрат на дефекты
Уменьшение числа процессов
Рост числа предложений сотрудников
Сокращение количества производственных травм
Нематериальный эффект
Повышение сознательности и участие всех сотрудников в управлении
Более ответственное отношение к вопросам качества и проблемам
Улучшение коммуникации как по горизонтали, так и по вертикали
Повышение качества работы
Улучшение взаимоотношений в коллективе
Улучшение информационной обратной связи
Совершенствование навыков управления
Распространение концепции «market-in» (ориентации на рынок)
Четкое разграничение ответственности и полномочий
Большая уверенность в успехе при разработке новой продукции
Поворот к мышлению, ориентированному на цель
Совершенствование стандартизации
Более активное использование статистического контроля качества
Приложение G
Кайдзен-действия в Canon: конкретная ситуация
Canon производит кино– и фотокамеры, копировальные аппараты и офисные компьютеры. Воплощением деятельности компании в области кайдзен стала производственная система Canon (Canon Production System, CPS). Как показано на схеме, представленной на рис. G.1, цели этой системы состоят в создании более качественной продукции по более низким ценам и ускорении ее поставок. Для их достижения Canon разработала три следующие системы: обеспечение качества (QA), обеспечение производства (PA) и обучение персонала (PT).
Первой базовой структурой производственной системы Canon (CPS) служит QA. Продукция компании получила мировое признание благодаря высокому качеству, поэтому Canon стремится его обеспечить на всех стадиях разработки, производства и продаж.
Второй базовой структурой производственной системы Canon (CPS) служит система обеспечения производства. Для решения задач PA в отношении своевременных поставок и низкой стоимости Canon разработала две подсистемы: HIT (аналог концепции «точно вовремя») и сигнальную. Первая означает, что детали и изделия производятся лишь тогда, когда надо, и только в том количестве, какое требуется. Canon использует для этой цели карты HIT, или сигналы. Обе подсистемы служат для обеспечения производства в соответствии с концепцией «точно вовремя» путем использования принципа «визуализированного контроля».
Третьей базовой структурой производственной системы Canon (CPS) служит система обучения персонала, которая предполагает постоянное обучение сотрудников компании в рамках программы пожизненного образования.
Другими важными инструментами решения задач производственной системы Canon (CPS) служат «четыре инвестиции» и «устранение девяти видов потерь». Четыре сферы инвестиций включают технологии, персонал, оборудование и благосостояние. Canon убеждена, что упущения в любой из этих сфер, в конечном счете, могут привести к краху компании.
Что касается потерь, они не всегда очевидны и часто скрыты за каждодневной рутиной. Без определения четких критериев трудно сказать, следует ли браться за их устранение, поэтому производственная система Canon (CPS) выделяет девять видов потерь, показанных на рис. G.2.
В производственной системе Canon (CPS) оцениваются действия по устранению девяти видов потерь. Менеджмент компании убежден, что использование такой классификации помогает людям 1) осознать проблему, 2) перейти от улучшения операций к системному совершенствованию и 3) понять необходимость саморазвития. Рис. G.3 показывает структурную схему девяти видов потерь в понимании Canon.
По оценке менеджмента, в 1983 г. деятельность по снижению затрат, проведенная в масштабах всей компании, за счет производственной системы Canon дала экономию в ¥24 миллиарда ($100 миллионов). Этот успех позволил рабочим ощутить уверенность и гордость за свой вклад в общие достижения.
Конечная цель снижения потерь развертывается высшим менеджментом вниз, на уровень цехов, и на каждом из них ежегодно определяются конкретные цели. На одном из заводов Canon развернут «Проект совершенствования-100» (Improvement Project 100). На рис. G.4 показан листок, используемый в ходе его реализации.
Ниже приводятся разъяснения по заполнению этой таблицы.
1. Потери: обозначается одна из девяти категорий потерь.
2. Проблема: составляется список проблем, соответствующих каждой категории потерь, одновременно приводится идеальная ситуация для определения различий между «должно быть» и «есть».
3. 5M: устанавливается связь с одним из 5M: machine, material, man, method или measurement (станок, материал, человек, метод работы, измерение).
4. №: порядковый номер.
5. Действия по совершенствованию: контрмеры для достижения идеального состояния (желательны консультации с другими подразделениями, которых касается проблема).
6. Ответственное лицо: фамилия ответственного лица.
7. График: предельный срок завершения проекта.
8. Планируемый эффект: перспективная оценка эффекта (служит ориентиром при определении приоритета).
В рамках этого проекта менеджерам предложено обдумать более 200 задач по совершенствованию, а цель для бригадира – 100. Всем мастерам вручается листок «Кайдзен-проект 100», который они вешают на стену в цехе. Каждый раз, когда им приходит в голову идея по совершенствованию, они заносят ее в листок. Такой список полезен в качестве ориентира при составлении плана работы цеха на месяц.
На некоторых других заводах бригадирам выделены полчаса (с 11.30 до 12.00) для кайдзен, и это время они должны посвятить размышлениям об улучшениях в цехе. В течение этих 30 минут мастера не должны отвечать на телефонные звонки или посещать собрания, поэтому предприятиям дана рекомендация не назначать никаких заседаний на этот час. Бригадиры используют передышку для выявления проблем и работ по программам кайдзен.
На рис. G.5 дан перечень ежегодно вручаемых в компании Canon наград, которые делятся на 3 вида: персональные, для малых групп и для цехов. Их присуждение должно продемонстрировать, что менеджмент высоко ценит усилия и результаты работы своих сотрудников.
Об авторе
Масааки Имаи помог более чем 200 зарубежным компаниям и совместным предприятиям по-новому взглянуть на свою структуру и освоить подходы японского менеджмента. Господин Имаи – председатель основанной им в 1962 году Cambridge Corporation, международной фирмы, которая находится в Токио и занимается консультированием в области менеджмента и рекрутингом руководящих работников.
В 1950-е годы господин Имаи, выпускник Токийского университета, специализировавшийся в области американистики, прожил пять лет в США, работая в Японском центре производительности (Japan Productivity Center) в Вашингтоне. Его основной обязанностью было сопровождение групп японских бизнесменов, которые посещали крупные производственные предприятия в США, чтобы понять «секрет американской производительности».
Сегодня господин Имаи пишет о японской философии бизнеса и проводит обучение на ее основе. Сущность этой теории заключается в том, что постепенное совершенствование столь же важно, как инновации, ведущие к коренному перевороту. Презентации его семинаров идут под торговой маркой «кайдзен». Он автор книг
KAIZEN Institute – глобальная организация, действующая в Европе, Африке, Азиатско-Тихоокеанском регионе и Америке. KAIZEN Institute оказывает услуги по консультированию, обучению, сертификации и бенчмаркингу в области
KAIZEN Institute основан в 1985 году господином Масааки Имаи, который во всем мире известен как «Lean-гуру» и как основатель концепции непрерывного совершенствования (Continuous Improvement). Масааки Имаи является автором легендарных книг «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний» и «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества».
Поделиться книгой: