Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Рассматривая существующие практики как подготовительные для разработки этой структурной схемы, Kayaba обнаружила, что разные подразделения не согласуют свои действия друг с другом и четко определенная процедура отчетности, соответствующая распределению ответственности при переходе от одного этапа к другому, отсутствует. После составления этой схемы потребовалась таблица обеспечения качества. Она показана на рис. 6.7. Эта QA-таблица помогает каждому сотруднику понять, что ему следует делать для обеспечения качества. Кроме того, в ней представлены документация и отчеты, нужные для поддержки таких мероприятий, а также правила и стандарты, которым надлежит следовать.

Рис. 6.8 показывает взаимоотношения между различными подразделениями при работе с основными претензиями потребителя. Асано говорит, что после того, как эта система подготовлена, весьма существенно, чтобы каждый понял, как важно соблюдать данные методы и процедуры.

Начиная с 1976 г. Kayaba добилась таких успехов в освоении TQC, что в 1980 г. компания была награждена премией Деминга.

ОСВОЕНИЕ TQC НА KOBAYASHI KOSE

В 1980 г. компания Kobayashi Kose, четвертый по величине производитель косметики в Японии, получила премию Деминга для предприятий (Deming Factory Prize). В начале 1970-х гг. ряд проблем производства привел к возвратам продукции, что нанесло ущерб как репутации фирмы, так и моральному состоянию сотрудников. Руководство было вынуждено окинуть свою работу непредвзятым, критическим взглядом.

Торжественно пообещав никогда больше не поставлять потребителям дефектную продукцию, в январе 1977 г. менеджмент Kobayashi Kose решил взяться за освоение TQC. Тогда же были определены пять основных целей:

1. Повысить эффективность руководства, используя статистические методы КК.

2. Освоить обеспечение качества и создать систему производства качественной продукции.

3. Приучить своих сотрудников руководствоваться принципом «потребитель – прежде всего».

4. Обучать и развивать персонал компании при помощи групп и кружков КК, которые учатся и решают проблемы.

5. К 1981 г. получить премию Деминга.

Хотя в то время никто не произносил слова «стратегия», совершенно очевидно, что кампания по TQC на Kobayashi Kose была классическим примером стратегического планирования. Хисаси Такасу, менеджер отдела планирования и координации, убежден, что TQC – это бесконечный процесс совершенствования, для успешного освоения которого нужны три условия:

1. Высший менеджмент должен показать решимость следовать TQC. Поскольку внедрение концепции бросает вызов существующим подходам к ведению бизнеса, оно может натолкнуться на сопротивление некоторых руководителей компании, которые привыкли вести дело по-своему. Без одобрения и поддержки высшего менеджмента внедрение стратегии TQC обречено на провал вскоре после начала кампании. TQC нужна серьезная поддержка менеджеров всех уровней, причем на всех предприятиях или в подразделениях компании.

2. К работе по освоению стратегии TQC надо привлечь лучших людей компании, занимающих ключевые должности. Возможно, придет час, когда им придется использовать полномочия, предоставленные высшим менеджментом, чтобы оказать давление, а в другие моменты они будут вынуждены улаживать конфликты. Они должны быть людьми, искушенными во внутренней политике.

3. В компании нужно создать специальную группу, которая сможет возглавить движение и стать примером для остальных.

Перед тем как официально заявить о развертывании на Kobayashi Kose стратегии TQC, все заинтересованные менеджеры детально обсудили проблемы компании, чтобы прийти к общему пониманию ситуации. После этого они углубились в изучение методик контроля качества. Всех занимающих ключевые посты менеджеров и инженеров отправили на курсы по TQC, организованные JUSE и другими организациями. По возвращении на рабочие места эти сотрудники должны были заняться следующей работой:

1. Стать инструкторами в компании.

2. Для решения конкретных проблем производства участвовать в деятельности рабочих групп специального назначения, а при отсутствии таковых заниматься их созданием.

3. Стать лидерами кружков качества, помогая членам других групп применять статистические методы TQC при решении конкретных проблем.

Одной из целей Kobayashi Kose было получение к 1981 г. премии Деминга. Освоение TQC для ее достижения потребовало изменения подхода к ведению бизнеса. Работу, на которую в иных условиях потребовалось бы 10 лет, нужно было сделать за четыре года. Перед всеми стояла четко определенная задача.

Такасу вспоминает, что борьба за премию Деминга напоминала подготовку к трудному экзамену. Как бы ты ни готовился, времени катастрофически не хватает. Это было бесконечное обучение и применение полученных знаний на практике. День аудита премии Деминга приближался, и мало кто из менеджеров уходил домой раньше 11 вечера, даже в новогодние праздники несколько раз выходили на работу. В среднем они трудились по 28 дней в месяц. Обычно к работе по контролю качества менеджеры могли приступить лишь после 5 вечера, поскольку в течение дня были заняты текущими делами. Но они испытали чувство глубокого удовлетворения и ощутили себя победителями, когда в конце концов получили эту награду. Если менеджеры не готовы к решению таких сложных задач, говорит Такасу, им не стоит и думать о том, чтобы претендовать на премию Деминга.

Обязательства высшего менеджмента

В то время как в Японии считается, что за качество отвечает линейный менеджер, на Западе ответственность за этот параметр часто несет менеджер по контролю качества. Там считается, что это совершенно изолированный вопрос, который такой специалист должен решать в одиночку. Всякий раз, когда возникает серьезная проблема, связанная с качеством, в Японии спрашивают с линейного менеджера. На Западе в этом случае увольняют менеджера по качеству. К сожалению, эта практика лишь упрочивает убежденность западного линейного менеджера в том, что он не отвечает за проблемы качества. Не следует заблуждаться: за качество отвечает руководство, и низкое качество – результат плохого управления.

Поскольку преимущества кайдзен проявляются постепенно и его результат ощущается лишь по прошествии достаточно долгого времени, совершенно очевидно, что стратегия усовершенствований приносит плоды лишь при условии, когда высший менеджмент по-настоящему беспокоится за благополучие компании в будущем.

Часто отмечается, что одно из основных различий между японским и западным стилями управления – это временныґе рамки. В то время как японские руководители думают о долгосрочной перспективе, западные обычно стремятся к немедленному получению результата. Это различие проявляется и в подходе к совершенствованию. Западный менеджмент неохотно занимается постепенным улучшением, чаще склоняясь в пользу инновации, которая быстрее дает прибыль на инвестированный капитал.

По иронии судьбы, чем выше уровень западного менеджера в организационной иерархии, тем больше он озабочен немедленными результатами. Когда рабочий или менеджер низшего звена думают об улучшении, которое даст потенциальные долгосрочные преимущества, их идея обычно отвергается вышестоящим начальством, которое думает лишь о ближайшей перспективе и использует краткосрочные критерии.

Если не относиться к кайдзен как к высшему приоритету, любые попытки его внедрения обречены. В большинстве японских компаний, ориентированных на стратегию усовершенствований, она вырабатывалась высшим менеджментом.

Когда в 1961 г. Komatsu приступила к работе по TQC, развернув кампанию Maru-A, заниматься ее внедрением было поручено Сёдзи Ногава. С тех самых пор он курирует этот вопрос, несмотря на то что за прошедшие годы несколько раз получал повышение по службе: от менеджера производства он дорос до директора завода и, наконец, менеджера производственного подразделения. Когда в 1982 г. Ногава был назначен на должность президента фирмы Komatsu, уходящий в отставку президент, а ныне ее председатель, сказал, что этот пост менеджер получил за участие в TQC. Сегодня Ногава – «Мистер TQC» в Komatsu, и на то есть причина: в 1959 г. компания была удостоена премии Деминга, а в 1981 г. – Японской премии по контролю качества, и ее программа по TQC считается одной из лучших в стране. Концепция так прижилась, что теперь члены совета директоров могут, не соглашаясь с чем-либо, аргументировать свои возражения тем, что «это не похоже на TQC».

Президент Komatsu Кавай недавно сказал: «Стратегия TQC предполагает, что обязанность тех, кто занимается продажами, – выявлять нужды потребителя. Задача инженеров заключается в разработке такой конструкции изделия, которая позволит должным образом сбалансировать цену и качество, а производственники обязаны изготовить его в соответствии с проектом. Долг менеджмента – обеспечить все нужное для того, чтобы эта система работала».

Для создания соответствующей атмосферы усовершенствований каждой компании нужен свой «Мистер TQC». На Yokogawa-Hewlett-Packard это Кэндзо Сасаока. Фирма, приступившая к развертыванию программы всеобщего контроля качества в 1977 г., в 1982 г. была награждена премией Деминга, а ее чрезвычайно высокие показатели вызвали у материнской компании в США позитивный интерес к мероприятиям по TQC. Сегодня Сасаока регулярно посещает Hewlett-Packard в США, разъясняя значение стратегии.

«Мистер TQC» полагает, что японская промышленная революция – прямой вызов традиционному образу мыслей в трех следующих сферах.

Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз. Однако предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх, поскольку самые лучшие из них обычно исходят от тех, кто непосредственно сталкивается с проблемой. Следовательно, стратегия кайдзен требует одновременного применения подходов сверху вниз и снизу вверх.

В течение нескольких последних лет у меня была возможность достаточно часто беседовать с западными руководителями, которые приезжали в Японию для изучения опыта TQC. Многие из них покидали нашу страну с твердым убеждением, что по возвращении домой должны что-то делать в этом направлении. И все же почти во всех случаях их личный энтузиазм не мог воспламенить широкое движение в масштабах всей компании, поскольку высший менеджмент не принимал их идеи. Те, кто приезжают в Японию изучать TQC, часто говорят: «Это должен увидеть мой босс». Поскольку менеджмент внедряет стратегию кайдзен в масштабах всей компании, чрезвычайно важно, чтобы инициатива исходила сверху. Без непоколебимой убежденности управляющих делами, правления и остальной части высшего менеджмента невозможно положить успешное начало кайдзен как кампании, которая развертывается в масштабах всей организации.

В краткосрочном аспекте высшее руководство должно интересоваться показателями, выраженными в прибыли. Эти результаты очевидны, и их можно легко оценить по отчету о прибылях и убытках (P/L statement), доходу на акцию и возврату на инвестиции (ROI). В долгосрочном аспекте для повышения конкурентоспособности следует задуматься об общем совершенствовании. Однако это процесс продолжительный, а результативность соответствующих мер в лучшем случае неоднозначна. Поэтому высший менеджмент часто предполагает, что развертывание сомнительной программы не сулит ему особых прибылей. И это действительно так, поскольку в совершенствовании нуждается очень много разных направлений, включая производительность, отношения менеджмента и профсоюзов, контроль качества, партисипативное управление, разработку новой продукции и отношения с поставщиками. В таких обстоятельствах установки высшего руководства становятся решающим условием создания надлежащей атмосферы для совершенствования.

Как долго ждать плодов кайдзен? По словам Каору Исикава, обычно проходит от трех до пяти лет с момента введения TQC до тех пор, когда становится заметным повышение корпоративной эффективности. Кэндзо Сасаока более оптимистичен. Он говорит, что, если западные компании берутся за дело серьезно и готовы учиться на японском опыте, они смогут всего за два года сделать то, на что японским фирмам понадобилось десять-двадцать лет.

Если кайдзен преследует конкретную цель, например повышение качества продукции или расширение доли рынка в определенной сфере, считает президент Fuji-Xerox Ётаро Кобаяси, нетрудно добиться позитивных результатов всего за несколько месяцев. Однако он утверждает, что важно создать систему, обеспечивающую непрерывное совершенствование и распространение преимуществ кайдзен на всю компанию. Кобаяси говорит, что менеджмент не может удовлетворяться тем, что улучшение имеет место, он должен подчеркивать, что цель кайдзен – опережать требования конкуренции. Для достижения такой цели нескольких месяцев, безусловно, недостаточно.

Возможно, руководство будет испытывать искушение отказаться от программы долгосрочного совершенствования, предпочитая ставить цель немедленного получения прибылей, но как долго такие компании смогут получать доходы, если их конкуренты на мировом рынке изо дня в день работают над кайдзен, тщательно планируя свою стратегию и неуклонно претворяя ее в жизнь?

Глава 7

Изменение корпоративной культуры

Приговор качеству выносит потребитель

Все усилия руководства, направленные на кайдзен, сводятся к двум словам: удовлетворение потребителя. Любая работа бесполезна, если, в конечном счете, не ведет к достижению этой цели. Однако определить, в какой степени покупатель доволен продукцией или услугами, совсем непросто. Какие аспекты при этом должен учитывать менеджмент?

С точки зрения кайдзен удовлетворение потребителя определяется такими понятиями, как качество, затраты и дисциплина поставки. Задача менеджмента – установить приоритеты в отношении этих целей и развернуть цели внутри организации сверху вниз.

Возьмем, например, менеджера, который подает заявку на приобретение нового ковра для своего кабинета. Он говорит, что к нему приходит много важных клиентов, и новый ковер будет способствовать их удовлетворению. Как должно отнестись к такому заявлению руководство? Если цель номер один – снижение затрат, просьба данного специалиста неуместна. Однако если приоритетная задача руководства – повышение уровня обслуживания наиболее значимых клиентов компании, то заявка на новый ковер уже не воспринимается как нечто из ряда вон выходящее.

Я часто удивлялся, почему японский менеджмент ощущал столь острую потребность во внедрении TQC. Этому способствовало множество факторов, например нефтяной кризис, но одним из важнейших были жесткие требования японских потребителей. В конечном счете, стандарты качества устанавливают именно они, решая, какую продукцию и у кого покупать. При этом создается впечатление, что японские потребители часто предъявляют к продукции или услугам более строгие требования, чем покупатели в других странах. Как бы то ни было, их внимание к мелочам (или даже одержимость ими) заставляла менеджмент заняться разработкой системы встраивания качества.

Дальше пойдет речь о некоторых особенностях японского потребителя и жестких требованиях, которые нередко предъявляются в Японии к поставщикам.

Игольное ушко

Почему бы Японии не покупать немного больше продукции у нас? – слышится в последнее время нарастающий ропот протеста бизнесменов и политиков во всем мире. Торговая делегация, которая недавно посетила Японию, среди прочего пришла к выводу, что следует продавать больше импортных товаров через местные универсальные магазины.

Без сомнения, начиная бизнес в Японии, лучше всего вводить новую продукцию на рынок через известный универмаг, поскольку такое сотрудничество обеспечит престиж и объем товарооборота, которого не сумеет добиться никакой другой розничный магазин. Однако создается впечатление, что многие заморские экспортеры считают, что могут начать бизнес, просто выслав проспекты и каталоги о своей продукции. Позвольте мне вкратце обрисовать, что значит иметь дело с японским универсальным магазином.

Расстановка сил в отношениях между предприятием розничной торговли и сотнями оптовиков, с которыми он имеет дело, всегда и однозначно складывается в пользу первого. Сам универсальный магазин – рынок для покупателя, и поэтому производители, которые хотят направить туда свои товары, могут сделать это только через оптовика, имеющего там счет.

В прошлом были случаи, когда зарубежные компании, желающие продавать свою продукцию в Японии, пытались обойти оптовика и завязать отношения непосредственно с универсальным магазином. Почти все они неизменно терпели неудачу, поскольку их попытки шли вразрез со сложившейся практикой. Какую бы продукцию компания ни собирается выбросить на рынок через универсальные магазины, скорее всего, на прилавках уже лежит много подобных товаров. Поскольку в магазине нет свободного места, любому новому товару придется потеснить остальные, и конкуренты сделают все, что в их силах, чтобы помешать непрошеному гостю.

Полномочия по отбору новых товаров для конкретного торгового зала возлагаются на его сюнина, или заведующего. Сюнина постоянно атакуют мириады желающих поставлять в магазин свои товары, и это вдобавок к тому, что ему приходится вести дела с постоянными оптовиками. Поэтому основная задача заведующего сводится не столько к тому, чтобы выявлять новые перспективные товары, сколько к тому, чтобы не допустить появления в своем магазине продукции, которая не привлекает покупателей.

Сюнин, таким образом, обладает абсолютной властью не только над теми, кто хочет начать работать с ним, но и над оптовиками, с которыми сотрудничает на постоянной основе. Каждый стремится добиться его благосклонности, и рассказывают, что в прошлом эта власть позволяла сюнину получать полные грузовики подарков в зимние и летние праздники. Поговаривали даже, что, проработав несколько лет в должности сюнина, можно купить новый дом.

Неудивительно, что менеджер по продажам, которого я буду называть Ямада, работающий в Токио на американскую компанию по производству напитков, только что начавшую торговать в Японии, столкнулся с огромными трудностями, когда в ведущем универсальном магазине ему пришлось иметь дело с сюнином.

Заведующий, который отвечал за несколько сотен торговых марок самых разных напитков, был чрезвычайно занят, встречаясь с торговыми агентами и менеджерами, представляющими как оптовиков, так и производителей, и у него не было возможности уделить время неизвестному ему человеку. У Ямада не получилось встретиться с сюнином в течение недели, и он решил отправиться к нему в воскресенье, когда агенты других оптовиков ему не помешают. В конце концов менеджеру удалось припереть сюнина к стене и обсудить с ним возможность поставки продукции его компании в данный универсальный магазин. Хотя за рубежом эта торговая марка была широко известна, сюнин весьма неохотно согласился торговать напитком, поскольку у него уже было несколько конкурирующих видов товара, которые неплохо продавались. В конце концов, поскольку он не был уверен, что новый напиток обеспечит достаточный объем продаж, а значит и прибыль для универсального магазина, заведующий потребовал скидки с максимальной суммы обычных комиссионных.

После того как сюнин получил желаемую скидку и согласился, Ямада должен был встретиться с катё (заведующим секцией), чтобы тот дал разрешение на сделку. И вновь договориться о встрече заранее оказалось невозможно. Каждый раз, когда Ямада заходил к заведующему секцией, того не было на месте. Чтобы засвидетельствовать уважение, Ямада оставлял карточку со своим именем. После того как груда визиток на столе катё выросла до таких размеров, что его «искренность» стала вызывать некоторые сомнения, Ямада, наконец, удостоился аудиенции и возможности продемонстрировать свои товары. К этому моменту прошло уже шесть месяцев.

Получив разрешение заведующего секцией, менеджер должен был снова пройти через то же самое с управляющим отделом. Прошел год со времени первого контакта с универсальным магазином, когда Ямада наконец-то отвоевал для напитка своей компании место на его полках.

Но на этом история не закончилась. Когда товар оказывается на прилавке универсама, за ним ведутся постоянное наблюдение и учет продаж. Вопрос о продукции с медленным оборотом каждые шесть месяцев пересматривается, и если место, занятое ею, не окупается, ее могут вычеркнуть из списков. Следовательно, торговые агенты, реализующие напиток компании, которую представляет Ямада, должны были сделать все, чтобы поддерживать удовлетворительную скорость оборота, не останавливаясь даже перед тем, чтобы иногда самим покупать свой товар за деньги компании.

В Японии существует много специфических торговых практик, которые отражают господство универсального магазина над оптовиками и, опосредованно, даже над производителями. Прежде всего, товар часто продается на комиссионной основе. Это означает, что магазин может отправить его обратно оптовику и при этом даже не должен платить за то, что не продано. Второе: универсальный магазин часто требует, чтобы оптовики предоставляли продавцов для торгового зала. Третье: универсальный магазин рассчитывает на помощь оптовиков во время специальных распродаж, которые устраиваются зимой и летом в сезон подарков.

Например, перепланировка торговых залов к распродажам по особым случаям обычно производится после закрытия магазина. Она называется татиагари, или «подъем», и обычно начинается в 10 часов вечера, заканчиваясь в 3 часа утра. Торговый агент от Ямада, как правило, принимает участие в этой работе. Несмотря на то что никаких официальных просьб о такой помощи не поступает, она стала почти обязательной, поскольку торговые агенты из других компаний тоже придут на выручку. Если представитель компании, где служит Ямада, не явится, вполне возможно, на следующий день он обнаружит, что его товары разместили в самом дальнем и укромном углу торгового зала.

Кроме того, самые бдительные торговые агенты обязательно вернутся в торговый зал ранним утром на следующий день, пока магазин еще не открылся, чтобы подвинуть свои товары на чуть более выгодное место.

Иногда эти агенты остаются в универсальном магазине на время распродаж, чтобы помочь продавцам в торговом зале, поработать за кассой и лучше узнать, как продаются их товары и продукция конкурентов.

Вдобавок к этому в горячую для магазинов пору Ямада отправляется в центр доставки в пригороде Токио, где работают на неполную ставку студенты и домохозяйки, которые занимаются сортировкой и упаковкой товаров. Он хвалит их за образцовую и прилежную работу, благодарит за усердие, а чтобы они могли подкрепиться, приносит им онигири (рисовые колобки) и сэмбэй (рисовые крекеры). Все это он делает для того, чтобы поддерживать дружеские отношения с универсальным магазином и не лишиться его расположения.

Магазин закрывается в 6 часов вечера, после чего в сезон максимального товарооборота у продавцов уходит до трех часов на проверку данных по продаже и инвентаризацию. Поэтому о заказах на замещение товара оптовика обычно извещают по телефону не раньше 9–10 часов вечера. Это значит, что его торговый агент должен находиться в офисе до позднего вечера, напряженно ожидая заказа. Ямада и подчиненные должны доставить товар по первому требованию магазина.

Токийский филиал компании, которую представляет Ямада, держит два грузовика для доставки, которые в любой момент готовы отправиться в путь. Если они по какой-либо причине отсутствуют, торговые агенты часто лично доставляют товары в магазин.

Для зарубежных руководителей все эти истории могут показаться немыслимыми, и многими из тех, кто собирается вести дела с японскими универсальными магазинами, эта практика торговли воспринимается как непреодолимое препятствие. Однако существование такого порядка едва ли служит основанием для вывода о том, что японский рынок закрыт для западной продукции. Винить во всем странные торговые обычаи нетрудно, куда полезнее попытаться понять их и учитывать в своей работе.

Как сказал один преуспевающий японский специалист по маркетингу: «В Японии есть много уникальных торговых практик и обычаев. Их следует принимать как непреложную данность, и нам ничего не остается, кроме как научиться с ними сосуществовать».

Отношения с поставщиком

Один из фундаментальных принципов TQC состоит в том, что обеспечение качества продукции или услуги сверху вниз наилучшим образом достигается при поддержании качества снизу вверх. Эта концепция распространяется даже на отношения между заводом и его поставщиками.

В Fortune за 2 апреля 1984 г. была опубликована статья Джереми Мэйна, в которой он написал:

«Сущность концепции «точно вовремя» в том, что производитель не держит в наличии больших запасов, – он полагается на поставщиков, которые должны доставить детали как раз в то время, когда они понадобятся для сборки. Компании США, напротив, традиционно придерживаются системы, которую иногда называют «на всякий случай» (just-in case), – располагая значительными запасами, которые гарантируют, что производство не придется останавливать».

Совершенствование отношений с поставщиками стало в Японии одним из приоритетных направлений кайдзен для менеджмента. Руководствуясь политикой директора завода, которая представляет собой результат развертывания политики высшего менеджмента, персонал, занимающийся закупками, постоянно работает над улучшением отношений с поставщиками. Оно включает в себя следующие моменты:

• Установление более совершенных критериев оценки оптимального уровня запасов.

• Выявление дополнительных источников снабжения, которые могут обеспечить ускорение поставки.

• Совершенствование подхода к размещению заказов.

• Повышение качества информации, предоставляемой поставщикам.

• Создание более совершенных систем материального распределения.

• Лучшее понимание внутренних требований поставщиков.

В работу агента по снабжению входит разработка критериев для сравнения преимуществ поставщиков с точки зрения цены предлагаемого ими товара, сотрудничества, качества, поставки, технологии и общей компетентности менеджмента.

Komatsu присуждает своим поставщикам (которых здесь называют «сотрудничающие компании») и дистрибьюторам специальные награды. Они присуждаются на основе таких факторов, как политика поставщика и система менеджмента, обеспечение качества, управление затратами, поставка, развитие технологии, обучение, безопасность и управление окружающей средой.

Японские производители прилагают значительные усилия, содействуя поставщикам в развертывании движения TQC, помогают внедрять различные программы кайдзен, такие, как подача предложений и деятельность малых групп, и стремятся к совершенствованию взаимодействия в вопросах количества и качества продукции и дисциплины поставки. В результате поставщики, часто при небольших затратах или вообще бесплатно, смогли улучшить свои процедуры, что привело к повышению прибыли, улучшению идентификации новых материалов и снижению точки окупаемости.

Большинство производителей легковых автомобилей, станков или электроники один или два раза в год проводят заседания, на которых вручают награды поставщикам, работа которых удовлетворяет требованиям к качеству или дисциплине поставки. Понятно, что японские компании заинтересованы в содействии поставщикам. И те, и другие работают рука об руку для удовлетворения общих нужд. В результате таких совместных усилий по совершенствованию поставщики Honda за период с 1974 по 1978 г. смогли достичь следующих результатов:

Honda ежемесячно проводит встречи с поставщиками при решении вопросов, касающихся обучения сотрудников, новых материалов, систем материального распределения, совершенствования производственных линий и улучшения систем обеспечения качества (QA).

Совсем недавно производитель и поставщики сформировали совместные проектные команды для решения таких вопросов, как разработка новой продукции, экономия ресурсов и энергии. Ежегодные визиты президента компании-производителя на основные предприятия-поставщики для обсуждения ключевых вопросов политики – обычное дело.

Отношения с поставщиками также чрезвычайно важная часть системы «точно вовремя», поскольку она предъявляет требования не только к качеству, но и к дисциплине поставок. При этом большое значение имеет как тесная коммуникация, так и взаимное соблюдение обязательств.

Каору Исикава говорит, что отношения производитель – поставщик проходят три стадии. На первой производитель проверяет всю партию, поступившую от поставщика; на второй осуществляет лишь выборочную проверку, а на последней принимает всю продукцию, не проверяя ее качество. Лишь при достижении третьей стадии можно говорить об установлении достойных отношений.

Когда Ёсисаки Ота в 1959 г. впервые приехал в США для изучения американской индустрии промышленных транспортных средств, он заметил, что у различных производителей есть множество поставщиков, снабжающих их комплектующими. В то время в Японии были одержимы идеей «интегрированного» производства, считая этот способ самым эффективным, поэтому опыт США стал для Ота настоящим откровением.

С тех пор японские производители пришли к выводу, что большую часть комплектующих имеет смысл получать из внешних источников, и это изменение стало возможным только потому, что появились надежные поставщики, специализирующиеся на производстве гидравлических устройств. За последние 30 лет, отмечает Ота, в Японии возникло много внушающих доверие фирм-субподрядчиков, специализирующихся в разных областях, и производители занимаются в основном сборкой, что позволяет им сосредоточиться на поиске ее более эффективных методов.

Во время недавнего визита в США и Европу Ота с удивлением отметил, что некоторые крупные предприятия по изготовлению промышленных транспортных средств вернулись к мифу об «интегрированном производстве». Это, говорит он, во многом определяет разрыв в производительности между Японией и Западом.

Но даже при переходе на систему «интегрированного производства» во взаимоотношениях подразделений западных компаний явно недостает согласованности и доверия, которые характерны для японских производителей и поставщиков. Многим западным компаниям было нелегко выстроить доверительные отношения между различными подразделениями. Что еще хуже, завод, который приобретает комплектующие у другого предприятия из той же группы компаний, не может контролировать качество так же жестко, как по отношению к внешнему поставщику, поскольку он не может сменить подрядчика.

Есть несколько особенностей, отличающих японские предприятия от западных. Во-первых, как уже отмечалось, это их зависимость от внешних поставщиков. Количество комплектующих, получаемых извне, составляет 50 %. В первую очередь японскому менеджменту при разработке новой продукции приходится решать вопрос: «производить или покупать». Другой особенностью японского производственного предприятия служит использование труда людей, занятых неполный рабочий день (в некоторых отраслях до 50 % от общего числа работающих).

Такая зависимость от внешних поставщиков и сотрудников, занятых неполный рабочий день, помогает японскому менеджменту лучше справляться с колебаниями в сфере бизнеса.

ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ НА RICOH

Завод Atsugi в составе Ricoh, занимаясь производством офисного оборудования и копировальных аппаратов, во многом опирается на концепции «точно вовремя» и канбан. По словам Кацуми Ёсида, генерального менеджера отдела закупок в подразделении, производящем копировальное оборудование, эквивалент системы «точно вовремя» на Ricoh называется «стремительный и своевременный поток» (STF – speedy and timely flow), а аналог канбан носит здесь название «подача в режиме реального времени» (RP – real-time plate). Для поддержания качества продукции и производительности жизненно важны обе системы, позволяющие поддерживать порядок в производственных помещениях, где нет ничего лишнего.

Завод Atsugi имеет минимум места для запасов, и комплектующие обычно подаются поставщиками прямо к сборочному конвейеру строго к определенному часу. Как и на Toyota, на одной и той же линии осуществляется сборка нескольких видов оборудования.

Для такой системы существенны тесные отношения с поставщиками, которые на Ricoh подразделяются на «одобренных» и «не одобренных». Раз в году предприятие проводит анализ их показателей. Если определенный поставщик зарекомендовал себя как заслуживающий доверия в отношении качества, он может перейти в категорию «одобренных».

Такие фирмы в первую очередь получают заказы Ricoh, а также право на особые поощрения и удобные сроки платежей. В настоящее время у компании около 70 таких поставщиков, и это большинство.

Стараясь расширять технические возможности одобренных поставщиков, Ricoh приглашает их персонал работать над решением проблем совместно со своими сотрудниками. Кроме того, компания направляет на предприятия-поставщики своих технических специалистов для содействия в реализации различных мероприятий по кайдзен. Такие подрядчики получают право участвовать в различных учебных программах Ricoh.

График подачи заказов здесь также разработан с учетом того, чтобы благоприятствовать кооперации между Ricoh и ее поставщиком. В конце каждого месяца компания размещает в такой компании обязательный заказ на весь следующий месяц. Исключением служат детали RP (подающиеся в режиме реального времени). Для достижения четкой работы системы комплектующие заказываются ежедневно на три дня вперед. Ricoh также сообщает поставщикам свои ориентировочные планы на первую, вторую и третью декаду месяца, следующего за ближайшим, и дает предварительный план заказов еще на два месяца вперед. Поэтому к концу каждого месяца поставщики могут примерно определить требуемый объем производства на три месяца вперед и соответствующим образом спланировать график своего основного производства.

Поскольку комплектующие поставляются на предприятие поставщиками и подаются к сборочной линии при помощи конвейерной системы, чрезвычайно важно соблюдать требования к качеству и количеству, а также дисциплине поставки.

Когда детали, изготовленные в соответствии с новыми техническими условиями, поступают впервые, поставщик должен представить перечень таблиц по обеспечению качества, которые использовались при их производстве. Помимо этого, размер тары и маркировка, включая нумерацию, должны полностью соответствовать стандартам Ricoh, иначе вся партия может быть возвращена. Например, когда поступает партия из 10 ящиков, каждый из них надо маркировать 1/10, 2/10, 3/10 и так далее, то есть должен быть нанесен его порядковый номер в партии, состоящей из 10 ящиков. Если хотя бы на одном отсутствует номер, вся партия возвращается, поскольку эти ящики надо подавать на конвейер в определенном порядке и любая ошибка может привести к серьезным проблемам в ходе дальнейшего технологического процесса.

Инженеры Ricoh часто посещают своих поставщиков и просят их подробно описать производственные процессы или показать инструменты и шаблоны, которые они бы использовали при получении определенного заказа. Если технологические операции оказываются слишком сложными, Ricoh рекомендует упростить их, чтобы снизить затраты.

Каждый год компания устраивает собрание всех менеджеров, занимающихся закупками. Один из кульминационных моментов этого мероприятия – церемония вручения наград особо отличившимся поставщикам, которых отбирают менеджеры по закупкам, а сертификаты вручает сам президент Ricoh.

Сертификат представляет собой весьма престижный знак отличия, который как в финансовых кругах, так и среди других производителей считается свидетельством высокого качества и надежности. Имея на руках такой документ, поставщик может рассчитывать на новые банковские ссуды на более выгодных условиях и появление новых клиентов.

Ricoh убеждена, что, если при решении вопросов ценообразования интересы производителя и поставщика расходятся, обе компании должны помнить, что их общая цель – удовлетворение потребителя, а следовательно, они должны работать вместе над непрерывным кайдзен и снижением затрат[36].

Изменение корпоративной культуры: вызов Западу

«Сегодня на переднем крае «полупроводниковой войны» идет бой за TQC», – говорит Хадзимэ Карацу из Matsushita. В Японии мы добились того, что руководители, обсуждая долю дефектной продукции, говорят о штуках на миллион (ppm). Некоторые энтузиасты TQC считают, что президенту компании, который исчисляет долю дефектов процентами, место в музее, а его фирма не имеет никаких перспектив.

Майкл Хэйли, профессор Owen Graduate School of Management при Vanderbilt University, недавно посетил Японию, чтобы ознакомиться с TQC на практике. Он пришел к выводу, что TQC применяется в Японии как корпоративная стратегия:

«Чтобы стратегию можно было претворить в жизнь, она должна обрести конкретное воплощение для каждого сотрудника организации. Следовательно, долгосрочные стратегии должны трансформироваться в краткосрочные планы и задачи, которые понятны и осуществимы.

Принципы всеобщего контроля качества дают структурную основу, которая помогает как сотрудникам, так и менеджменту находить общий язык и решать, как повысить качество и производительность труда.

Таким образом, наряду с перестройкой организационных структур, всеобщий контроль качества как корпоративная стратегия неизбежно затрагивает такие сферы, как совершенствование коммуникации и отношения менеджмента и профсоюзов.

Но превыше всего и важнее всего то, что всеобщий контроль качества как корпоративная стратегия должен иметь дело с людьми. Конечный результат внедрения TQC – это рабочие, которые трудятся более производительно, более квалифицированные менеджеры, улучшенные коммуникации и более эффективная организация. Создание высококачественной и конкурентоспособной продукции – итог совершенствования людей и руководства, а не наоборот».

Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке представителей высшего менеджмента. Ее надо обстоятельно объяснять в доступной форме, интерпретировать и проводить в жизнь каждому, кто работает в компании. Как сказал Хэйли: «Она должна стать основой для коммуникации между всеми индивидами в бизнес-структуре. Стратегию надо связать с их потребностями и мотивировать их работу».

Сегодня для сохранения конкурентоспособности чрезвычайно важно, чтобы в кайдзен был вовлечен каждый. Однако для того чтобы в реализации стратегии участвовали все, надо создать соответствующую атмосферу, или корпоративную культуру. Например, будет трудно привлечь к сотрудничеству каждого при наличии серьезных разногласий между профсоюзами и менеджментом. Поэтому, если руководство хочет применять концепцию кайдзен к корпоративной деятельности в целом, оно должно постоянно приспосабливать эту концепцию к производственным отношениям.

Создание атмосферы сотрудничества и новой корпоративной культуры – неотъемлемая часть кайдзен. Все его программы, реализуемые в Японии, имеют одну важную предпосылку: получение поддержки со стороны рабочих и преодоление их неприятия перемен. Достижение этого требует:

1. Постоянной работы по совершенствованию производственных отношений.

2. Акцента на подготовку и обучение рабочих.

3. Выявления неформальных лидеров среди рабочих.

4. Формирования малых групп, в частности кружков КК.

5. Поддержки и признания усилий рабочих, направленных на кайдзен (П-критерии).

6. Сознательных усилий, направленных на то, чтобы на рабочем месте человек мог реализовать свои жизненные цели.

7. Стремления по возможности вносить в деятельность цеха элемент общественной жизни.

8. Подготовки мастеров, способных находить общий язык с рабочими, что будет способствовать росту их личной заинтересованности.

9. Наведения дисциплины в цехе.