Помоги проекту - поделись книгой:
Аудит политики
Как мы видели, развертывание политики идет от целей (точек управления, или Р-критериев) к средствам (точкам контроля, или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехе. Будучи сетью, объединяющей менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат, развертывание политики открывает перспективу для содержательных дискуссий между специалистами разных уровней и позволяет добиться того, чтобы каждый из них четко понимал стоящие перед ним цели и считал их достижение своим долгом. Всякий раз, когда возникает анормальность (в форме отклонения от согласованной цели), в ходе
Поскольку одно из значений термина «аудит» – «ревизия», некоторые предпочитают термин «диагностика политики». Хотя широко известен аудит TQC, связанный с премией Деминга, аудит всеобщего контроля качества проводится в Японии на всех уровнях, начиная с аудита, проводимого руководством, и заканчивая аудитом, осуществляемым менеджерами подразделений. Цель такого аудита – проверить, происходит ли развертывание политики (или целей) должным образом при переходе с одного уровня управления на другой[29].
Аудит, или диагностика, проводится не для того, чтобы критиковать исполнителей за результат, но чтобы определить, какие процессы привели к этому итогу, решить, как помочь людям разобраться в своих ошибках. Иными словами, аудит проводится для того, чтобы выяснить,
Президент компании, которая применяет TQC, один или два раза в год проводит аудит во всех основных подразделениях. При посещении завода он обычно проводит утро с менеджерами, проверяя, что сделано в сфере реализации развернутой межфункциональной политики. Днем прогуливается по цехам, обычно прокладывая свой маршрут наугад, и беседует с бригадирами, мастерами и рабочими, чтобы проверить, как они понимают TQC применительно к их работе. Часто президент просит показать ему отчеты и карты, которые так важны для всеобщего контроля качества.
Ко всем отклонениям, как позитивным, так и негативным, в процессе аудита относятся с одинаковым вниманием, а обстоятельства их появления изучаются. Понятно, что в случае обнаружения негативных ситуаций, таких, как несоблюдение производственных норм или изготовление большего, чем ожидалось, числа дефектных деталей, менеджмент будет делать все, чтобы понять их причины. Но даже когда производительность превышает намеченный уровень или показатели сбыта гораздо лучше ожидаемых, менеджмент старается установить источник таких приятных сюрпризов, поскольку в понимании TQC они представляют собой отклонения. Однако в данном случае причины выявляются не для внесения поправок, а для того, чтобы использовать это знание в будущем.
В компании Komatsu – производителе строительной техники и промышленных автокаров, все сотрудники в начале года получают небольшие карманные блокноты, на первой странице которых изложена политика президента на предстоящий год. Президентская политика на 1983 г., например, содержала, помимо всего прочего, заявление о том, что Komatsu должна всемерно совершенствовать свои возможности для производства конкурентоспособной по цене продукции, изготовленной с использованием новейших технологий производства и ноу-хау и обладающей уникальными характеристиками.
Затем подчеркивалось, что, если Komatsu предстоит совершенствовать планирование и разработку новой продукции, отдел продаж должен выявлять нужды потребителя, а отдел исследований и разработок – вынашивать и разрабатывать свежие идеи. Такие подразделения, как отдел сбыта, отдел исследований и разработок (R&D), конструкторское бюро и производственный отдел, должны повышать свою квалификацию, чтобы совершенствовать уровень производимой строительной техники, готовиться к выпуску на рынок новой продукции и формировать квалифицированные кадры для поддержки устойчивой системы ее разработки.
Вторая страница блокнота предназначена для политики менеджера подразделения. На заводе, например, сотрудникам раздаются клейкие листочки с описанием политики его директора, которые можно приклеить на эту свободную страницу. В блокноте политика президента разбивается на дюжину конкретных целей, стоящих перед предприятием. Требование создания системы разработки новой продукции, которое присутствует в политике президента, трансформируется в конкретные подцели, такие, как более продуманное распределение статей расходов, освоение новой технологии производства для разработки чертежей и пристальное внимание к требованиям потребителя при разработке новой продукции.
Третья страница блокнота тоже пуста и имеет заголовок «Политика менеджера отдела». Здесь должно быть представлено развертывание политики уже на уровне отдела и определены более конкретные задачи. Они формулируются для каждого отдела в соответствии с оглашенной директором завода целью – более четкого распределения статей затрат при разработке новой продукции.
Так, в отделе закупок меры по ее реализации включают следующие пункты: 1) определить целевую стоимость VT (value target), которая будет ориентиром при разработке концепции новой продукции, и ознакомить с ней фирмы-субподрядчики; 2) получить информацию о технологиях, разработанных субподрядчиками, и использовать их и 3) совместно с субподрядчиками проанализировать вопросы целевой стоимости и производительности. Каждый отдел разрабатывает свои конкретные меры для достижения целей политики директора завода.
Четвертая страница блокнота отведена для того, чтобы сотрудник мог делать заметки о политике его непосредственного руководителя, которая определяется в ходе личных консультаций рабочего и мастера.
Таким образом, политика высшего руководства сначала передается менеджеру подразделения, а затем – менеджерам среднего и низшего звена. Постепенно спускаясь вниз, она трансформируется во все более конкретные меры и планомерно разъясняется на всех уровнях организационной иерархии. Такая система позволяет каждому менеджеру оперативно определить, что ему нужно сделать для достижения каждой цели запланированной политики.
В компании Kobayashi Kose, производителе косметики, политика директора завода охватывает четыре основных направления: 1) обеспечение качества, 2) объемы и поставки, 3) снижение затрат и 4) обучение и образование. Каждое из этих направлений затем разбивается на более конкретные позиции, например обеспечение качества включает: a) улучшение производственных процессов, b) повышение качества поставок, c) повышение надежности и d) совершенствование методов контроля для обеспечения качества.
В сентябре каждый отдел начинает разрабатывать план на следующий год. К ноябрю менеджеры завода согласовывают планы отделов, чтобы выработать общую политику, которая передается высшему руководству. В окончательном варианте политика президента компании, которая к этому моменту уже определена, приводится в соответствие с политикой заводского менеджмента. Конкретные меры, разработанные на уровне отдела, используются в качестве руководства при достижении запланированных результатов.
Для аудита реализации целей в Kobayashi Kose политика, развертываемая на каждом уровне, наносится на вертикальную ось матрицы, а на горизонтальной перечисляются такие критерии оценки, как число претензий потребителей, недопоставки и производительность в расчете на одного человека.
Каждый менеджер и мастер в Kobayashi Kose носит в кармане контрольный листок, который называется «Мои критерии». Так, сотрудница, которая работает в должности мастера и имеет в подчинении дюжину рабочих на поточной линии, не расстается с контрольным листком, где перечислены такие критерии, как процент дефектных деталей, число прогулов, индекс объема производства на поточной линии и число поданных рабочим предложений.
Хотя аудит, предшествующий присуждению знаменитой премии Деминга, весьма популярен, каждая японская компания, которая энергично взялась за TQC, применяет развертывание политики и внутренние проверки как неотъемлемые составляющие мероприятий всеобщего контроля качества.
Как правило, сначала аудит проводит высшее руководство. Президент и члены совета директоров посещают каждое подразделение и посвящают целый день совещанию с руководством завода, обсуждая выполнение политики на уровне этого предприятия. К участию в проверке могут быть привлечены специалисты из ведущих университетов. Президент также посещает презентации различных кайдзен-мероприятий на данном заводе. За аудитом высшего менеджмента, который проводится дважды в год, следует аудит руководства завода. Для объективной оценки эффективности работы в рамках намеченной политики, точек контроля и точек управления, аудит проходит на всех организационных уровнях. Один директор завода сказал мне: «На совещаниях по аудиту разговор всегда очень резкий, и многие менеджеры их терпеть не могут, но, в конце концов, оказывается, что они весьма эффективны». Опыт, который приобретается во время таких собраний, учитывается менеджером при составлении планов на следующий год, и по мере того, как он привыкает к развертыванию политики и аудиту, качество планирования возрастает, то есть год от года его планы становятся все более реалистичными. Таким образом, и развертывание политики, и аудит зарекомендовали себя в качестве прекрасной возможности научить людей планированию и повысить профессионализм менеджмента.
Структурирование (развертывание) качества
Одна из проблем менеджмента на сегодняшний день заключается в том, что сотрудники готовы смириться с низкими стандартами выпускаемой ими продукции. Это происходит потому, что рабочие, которые производят детали и комплектующие, очень далеки от конечного продукта и потребителя. Знаменитая фраза Марка Бейсича, рабочего с завода Quasar Plant, Matsushita, находящегося в США: «Гордишься ли ты делом своих рук настолько, чтобы купить его?» – показательна для этой тенденции. Злоупотребление запланированным производством морально устаревшей продукции часто доходит до того, что рабочие начинают смотреть на снижение уровня качества сквозь пальцы, называя его приемлемым уровнем качества (AQL – Acceptable Quality Level)[30]. Хуже того, продавцы в некоторых компаниях опускаются до того, что продают заведомо дефектную продукцию, а если им не удается сбыть ее, начальство обвиняет их в том, что они недостаточно усердно трудятся.
Недавно мне пришлось общаться с менеджером по обеспечению качества, работающим в европейской фирме, которая производит телекоммуникационное оборудование. Он сказал мне, что ему приходится решать проблемы даже не 1980-х, а 1970-х гг. Объясняя, что под этим подразумевается, сотрудник сказал, что основная часть времени его подчиненных уходит на работу с жалобами потребителей. Поскольку оборудование данной фирмы предназначено для многолетней эксплуатации, большая часть претензий касается проблем производства, с которыми приходилось сталкиваться еще в 1970-е гг.
Одна из наиболее распространенных – несоответствие допускам, и персонал, занимающийся обеспечением качества, теперь пытается выяснить, как такое могло произойти. Менеджеры обнаружили, что порой в цехах использовали дешевые материалы или произвольно меняли допуски чертежа. Что еще хуже, стандарты и допуски, которые использовались для производства данного оборудования, часто отсутствовали, и сегодня в компании нет никого, кто знает, как обстояло дело раньше. Поиск решения часто напоминает кропотливое складывание картины из кусочков мозаики.
Такой подход резко отличается от позиции большинства японских компаний. Сегодня TQC делает основной акцент на встраивание качества в конструкцию и технологию, когда продукция находится еще в стадии разработки. Процесс начинается с получения информации о рынке и выявления нужд потребителя, после чего эти сведения преобразуются в технические и конструктивные требования, в подготовку производства, закупки и т. д. Поскольку разработка новой продукции занимает много лет, можно с уверенностью сказать, что многие японские компании сейчас пытаются решить проблемы не 1970-х, но конца 1980-х и 1990-х гг.
По словам профессоров Tamagawa University Масао Когурэ и Ёдзи Акао, в контроле качества есть два подхода к удовлетворению требований потребителя:
«Традиционный метод состоит в поиске причин возникновения проблем и попытках предотвратить их повторное появление.
Такой способ называется аналитическим. В TQC этот подход прочно укоренился, о чем свидетельствует широко распространенное использование таких инструментов, как диаграмма Парето и диаграммы причин и результатов.
Однако подобные методы могут оказаться неэффективными при разработке новой продукции, поскольку в этом случае процесс требует иного, проектного подхода, позволяющего найти средства для достижения конкретных целей для конкретной продукции.
Такой проектный подход требует от компании работать в обратном порядке – от целей к средствам их достижения»[31].
При создании новой продукции проблема заключается в том, что инженеры-разработчики не представляют требований рынка, поскольку инженер и потребитель часто говорят на разных языках. Например, когда домашняя хозяйка заявляет: «Не хочу, чтобы мой крем для лица плавился, когда я выхожу из дома в жаркий летний день», – она выражает свое желание доступными ей средствами. Но для изготовления новой продукции слов потребителя недостаточно, их нужно перевести на язык технических терминов, понятный инженеру-разработчику. Так, определение «крем для лица, который не плавится жарким летом» следует трансформировать в конкретную температуру плавления, что может потребовать определенного качества материала, который служит основой для этого косметического средства.
В своей статье профессора Когурэ и Акао приводят в пример Dynic Corporation, где структурирование требований к качеству применили к механизмам соединения вагонов сверхскоростных пассажирских экспрессов
Таким образом, появляется возможность выявить различные «узкие места», возникающие при создании новой продукции. Их преодоление называется технологией расшивки узких мест. Если таковые выявляются еще на стадии разработки новых продуктов и их устранение требует выработки корпоративной стратегии на высоком уровне, менеджмент решает, вкладывать ли средства в решение этих проблем или искать альтернативы, например, идя на компромисс в отношении качества данной продукции.
Одно из преимуществ структурирования функции качества – улучшение коммуникации между сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, и сотрудниками, занятыми разработкой и производством. Обычно продавцы и аналитики рынка, несмотря на полученные из первых рук сведения о требованиях потребителя, не знают технического языка. С другой стороны, инженеры, которые решают сложные задачи прикладного характера, далеки от нужд потребителя. Поэтому после того, как продукт произведен и начинают сыпаться претензии, инженер-разработчик говорит: «Мне и в голову не приходило, что это изделие будут использовать подобным образом».
Как уже говорилось, может случиться и так, что инженеры-разработчики не задумываются, может ли компания произвести продукцию, которую они спроектировали. После того как они потратили годы на разработку нового изделия, им могут сказать, что производственники не в состоянии его изготовить. Однако, имея на руках таблицы структурирования качества, инженеру проще найти общий язык с теми, кто занимается маркетингом и продажами, а также с непосредственными исполнителями. Инженеры-разработчики могут даже посетить потребителей и обсудить их требования. Таким образом, тем, кто отвечает за закупки, становится проще найти общий язык с поставщиками. Сегодня японские компании при помощи таблиц структурирования качества стараются развернуть соответствующие характеристики наряду со стоимостью и факторами, связанными с комплектующими. Используя эти новейшие инструменты, японские компании создают новые виды конкурентоспособной продукции в гораздо более сжатые сроки, чем их соперники.
Когурэ и Акао утверждают, что система структурирования качества работает лишь тогда, когда она применяется как часть TQC. При этом она считается одной из наиболее значительных разработок, вышедших из концепции всеобщего контроля качества, за последние тридцать лет. По словам Хисаси Такасу из отдела планирования и координации TQC компании Kobayashi Kose, метод структурирования качества дает следующие преимущества:
• облегчает выявление причин претензий потребителя и упрощает их устранение;
• является полезным инструментом для повышения качества продукции;
• служит полезным инструментом анализа конкурентоспособности и качества продукции;
• стабилизирует качество;
• сокращает количество брака и доработок на производстве;
• значительно снижает количество претензий.
Еще одно преимущество структурирования качества – сокращение времени, требуемого для создания новой продукции, причем иногда в полтора-два раза[32].
Всеобщий уход за оборудованием (TPM)
Хотя термин TPM (Total Productive Maintenance – всеобщий уход за оборудованием) не так хорошо известен за пределами Японии, как TQC, в настоящее время он практикуется в значительной части японских производственных компаний при всемерной поддержке со стороны Japan Institute of Plant Maintenance. В то время как TQC делает основной акцент на общее совершенствование качества управления, TPM направлен на улучшение работы оборудования. Таким образом, первый больше ориентирован на «бумагу», а второй – на «железо». Как определил Japan Institute of Plant Maintenance, «TPM направлен на максимальное повышение эффективности оборудования при помощи всеобщей системы профилактического обслуживания на протяжении всего срока его эксплуатации. TPM предполагает, что сотрудники на всех уровнях, как индивидуально, так и в составе малых групп, будут на постоянной основе заниматься обслуживанием оборудования. Важная часть как TPM, так и TQC – обучение, в первую очередь, основам того, как работают машины и как обслуживать и эксплуатировать их в цехе».
Компании, успешно применяющие TQC, награждаются премией Деминга и Японской премией по контролю качества. Фирмам, успешно внедряющим TPM, Japan Institute of Plant Maintenance присуждает премию за достижения в обслуживании оборудования и другие награды.
До сих пор большинство компаний, использующих TPM, были производителями автомобилей или комплектующих для них. Поскольку TQC и TPM в поисках путей общего совершенствования делают акцент на разные аспекты, многие из этих компаний периодически применяли и то и другое, стремясь повысить корпоративные показатели.
Topy Industries’Ayase Works, предприятие среднего размера по производству автомобильных колес, на котором работает 660 человек и эксплуатируется около 800 единиц оборудования, в 1980 г. приняло решение о применении TPM. До этого момента усилия менеджмента были направлены на повышение эффективности труда рабочих, оптимизацию распределения ресурсов и совершенствование систем. Однако руководство понимало, что дальнейшее движение вперед затруднительно, если не заняться производительностью оборудования. В нынешний период медленного экономического роста оптимальное использование оборудования становится не менее важным, чем людские ресурсы или совершенствование систем.
Высший менеджмент Topy Industries’Ayase Works заявил, что компания должна приложить усилия для того, чтобы остаться рентабельной, даже если ей придется работать при загрузке менее 80 %. TPM применялся как средство достижения этой цели.
На этом предприятии TPM состоял из трех основных составляющих: 1) создание системы, при которой каждый лично и добровольно участвует в уходе за оборудованием и работает над устранением четырех основных причин его неэффективности (поломки, проблемы с литьем, время замены инструментов и дефекты); 2) улучшение навыков решения проблем бригадами техобслуживания и участие в стратегии кайдзен, нацеленной на нуль поломок; и 3) улучшение возможностей разработок в таких областях, как инструменты и пресс-формы, время смены инструментов, проектирование инструментов, дефекты и ремонт.
Внедрять TPM компании Ayase Works помогал Japan Institute of Plant Maintenance. На заводе прошли обучение 70 бригадиров и других лидеров, которым преподали основные навыки обслуживания и эксплуатации оборудования, включая правила его смазки, затягивания болтов и гаек, основы электрики, гидравлики, пневматики и работы механизмов приводов. Чтобы добиться надлежащего качества, на каждую тему отводилось четыре часа. Те, кто проходил обучение, узнали, например, что избыток смазки может привести к перегреву станка. Затем бригадиры и другие лидеры начали обучать рабочих на местах.
TPM на Ayase Works проходил в семь этапов, при этом в каждом из них принимали участие рабочие, добровольно вошедшие в состав малых групп.
Этап 1: наведение порядка на предприятии (с участием всех в поддержании чистоты на рабочем месте).
Этап 2: выявление причин проблем и мест, где трудно осуществлять уборку, принятие соответствующих мер.
Этап 3: разработка стандартов по чистке и смазке.
Этап 4: проверка системы в целом.
Этап 5: установка стандартов для процедур добровольного контроля.
Этап 6: проверка, все ли в порядке и на месте.
Этап 7: развертывание политики.
Микиро Кикути, директор Ayase Works, убежден, что именно с уборки, очистки оборудования и других работ по приведению предприятия в порядок надо начинать любые действия по совершенствованию. Хотя уборка может показаться делом несложным, именно она позволяет преодолеть одно из самых трудных препятствий, поскольку после удаления грязи на оборудовании гораздо легче выявить слабые места. Например, на чистой поверхности сразу видны трещины. Действительно, уборка стала весьма популярным методом выявления недостатков.
Если уборка рабочего места и чистка оборудования вошла у рабочих в привычку, они приучаются к дисциплине. В течение первых месяцев после внедрения TPM каждый сотрудник Ayase Works, будь то менеджер или рабочий, подметал вокруг станка или стола и приводил в порядок свое рабочее место каждую вторую пятницу после обеда. В это время завод работал не на полную мощность, и у сотрудников было достаточно времени для уборки. Люди выработали огромное уважение к своему оборудованию, и чтобы цех оставался чистым, опрятным и безопасным, они даже во время летних отпусков приходили, чтобы сделать уборку. Когда на предприятии стало больше работы и приходилось наводить порядок в сверхурочное время, руководство оплачивало переработку.
На этапе 2 рабочие активно искали слабые места и определяли, могут ли они решить проблему сами или требуется привлечение специалиста. В прошлом бытовала практика оставлять устранение недочетов бригаде наладчиков, но теперь люди были обучены и готовы ликвидировать небольшие неисправности самостоятельно. На этом этапе рабочие выявили множество станков и механизмов, которые требовали смазки, но до этого просто не доходили руки.
Всего на Ayase Works было проверено 240 000 болтов и гаек, которые затянули и пометили полосой белой краски, которая проходила по болту и гайке одновременно. Сегодня рабочему, который в конце дня посвящает несколько минут приведению в порядок своего рабочего места, достаточно взглянуть на эту линию, чтобы увидеть, хорошо ли затянута гайка (если белая черта не образует единой линии, значит, надо подтянуть).
За три года в этой компании было выявлено 9000 неисправностей оборудования и установлено 130 механизмов «защиты от дурака». Хотя концевые выключатели использовались на предприятии и раньше, стандартов по их установке и эксплуатации не было. Сегодня на Ayase Works установлено 1467 усовершенствованных концевых выключателей. Число поломок оборудования (любая неполадка, в результате которой линия останавливается на три или более минуты) было снижено с 1000 в месяц до применения TPM до всего лишь 200 в настоящее время. Утечки масла за тот же период уменьшились с 16 000 до 3000 литров.
Не остались в стороне и бригады наладчиков, хотя характер их труда изменился. Теперь они занимаются диагностикой оборудования, выполняют сложные работы, связанные с эксплуатацией и обслуживанием, и обучают операторов-станочников самостоятельно выполнять простые операции.
Рабочие гордятся своими чистыми и опрятными цехами, что положительно влияет на их моральное состояние и отношение к оборудованию. Одним из неожиданных дополнительных позитивных результатов внедрения TPM стало то, что персонал Ayase Works, занимающийся продажами, теперь стремится привести на завод потребителей, используя осмотр предприятия как средство маркетинга.
TPM явно пошел Ayase Works на пользу. К тому моменту, когда спустя три года в 1983 г. компания была награждена премией за достижения в обслуживании оборудования, улучшение практически по всем показателям было налицо[33].
Глава 6
Подход кайдзен к решению проблем
Проблема – в менеджменте
Кайдзен начинает с проблемы, или, точнее, с признания, что она существует. Там, где ее нет, отсутствует потенциал для совершенствования. В бизнесе проблема – это все, что причиняет неудобства тем, кто находится ниже в цепочке бизнес-процессов, будь то человек, выполняющий следующую операцию, или конечный потребитель.
Дело в том, что люди, которые создают сложности, сами не испытывают от этого никаких затруднений. Поэтому, как правило, мы всегда страдаем от проблем (или неудобств, вызванных ими), которые, порой сами того не замечая, создают другие. Лучший способ разорвать порочный круг перекладывания ответственности друг на друга – твердо усвоить, что нельзя передавать нерешенную проблему на следующий этап.
В повседневной деятельности первый импульс, возникающий при столкновении со сложностями, – желание скрыть или проигнорировать, вместо того чтобы открыто признать их существование. Это происходит потому, что «само наличие проблемы – проблема» и никому не хочется, чтобы его обвиняли в том, что он ее создал. Однако, перейдя на точку зрения позитивного мышления, мы можем превратить каждый вопрос, требующий разрешения, в ценную возможность для совершенствования. Там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации. Отправной точкой любого совершенствования, в таком случае, станет ее выявление. Те, кто практикуют TQC в Японии, говорят, что проблема – это ключ к спрятанному сокровищу. И все же, многим ли хватит смелости признать ее существование?
До сих пор хорошо помню мой первый визит к клиенту двадцать с лишним лет тому назад. Я только что вернулся из США, где проработал пять лет в Японском центре производительности (Japan Productivity Center), и занялся частной практикой в качестве консультанта по менеджменту, с воодушевлением подыскивая потенциальных клиентов.
Мой первый деловой визит был в компанию Revlon Japan. Я получил информацию от одного из руководителей главного офиса в Нью-Йорке, который сказал мне, что их человеку в Токио нужна помощь. Будучи новичком в консультационном бизнесе, я стремительно ворвался в кабинет генерального директора и, едва успев представиться, начал: «Что касается ваших проблем в Японии…» «У нас нет проблем в Японии», – сухо оборвал меня американский генеральный директор. Разговор был окончен. С тех пор я стал мудрее и теперь никогда не предлагаю обсудить «проблему» клиента. Для него это всегда «возможность совершенствования».
Такова уж человеческая натура, что никто не хочет согласиться с тем, что у него есть проблема, поскольку это равносильно признанию собственных промахов или слабостей. Типичный американский менеджер боится, что люди будут ассоциировать его с этой проблемой. Однако если человек понимает, что у него есть определенные сложности (как понимает это большинство людей), он должен сделать первый шаг, признав сей факт, а затем «поделиться» своей проблемой. Чрезвычайно важно, чтобы о ней узнало вышестоящее руководство, поскольку обычно сотрудник не располагает достаточными ресурсами для ее самостоятельного решения и нуждается в поддержке компании.
Самое худшее, что может сделать человек, – это игнорировать или скрывать проблему. Если рабочий боится, что босс будет злиться, если обнаружит, что его станок неисправен, он будет продолжать делать дефектные детали, надеясь, что никто этого не заметит. Однако если он достаточно смел, чтобы признать проблему, и руководство готово его в этом поддержать, возможно, им вместе удастся выявить причину неполадки и устранить ее.
В японском TQC весьма популярен термин
В соответствии с философией TQC следует поощрять выявление рабочим
Другая особенность
Когда рабочие обучены обращать внимание на
Еще один важный аспект такого подхода состоит в том, что большая часть управленческих проблем возникает в межфункциональных областях. У хороших японских специалистов, которые годами преданы одной компании и не собираются оставлять работу, вырабатывается особая восприимчивость к межфункциональным ситуациям. (Продвижение по службе и получение менеджерской позиции отчасти должно зависеть от того, насколько чувствителен сотрудник к требованиям других подразделений и служб.) Обратная связь и координация с другими подразделениями – часть его повседневной работы.
Во многих западных компаниях, однако, межфункциональные проблемы воспринимаются и улаживаются как конфликты. Отсутствие заранее установленных критериев их решения и ревнивая охрана профессиональной «территории» значительно усложняют возможность их устранения.
Кайдзен и отношения между руководством и сотрудниками
Возможно, здесь уместно оценить роль, которую традиционно играли западные профсоюзы по отношению к улучшениям.
Если мы непредвзято взглянем на то, что делали эти организации под лозунгами защиты прав своих членов, то обнаружим, что, упорно противясь переменам, они часто преуспевали лишь в том, что отнимали у людей шанс на самосовершенствование.
Препятствуя переменам на рабочем месте, профсоюзы лишают людей возможности работать лучше и эффективнее, улучшая процессы или оборудование. Рабочие должны радоваться приобретению новых навыков и новым перспективам, поскольку они открывают широкие жизненные горизонты и возможности. Однако когда руководство предлагает перемены, ведущие к тому, что обязанности сотрудников становятся более разнообразными, профсоюзы препятствуют им, утверждая, что это ведет к эксплуатации и посягательству на трудовые права рабочих.
Упорно придерживаясь традиции, по которой членство в профсоюзе связано с определенной профессиональной квалификацией, человек был обречен выполнять свои фрагментарные рабочие операции, лишая себя прекрасной возможности учиться и приобретать новые навыки, что позволяло бы ему быть готовым к решению трудных задач и развиваться как личности. Такая позиция часто связана с тем, что профсоюзы опасаются, как бы усовершенствования не привели к сокращению рабочих мест или безработице среди его членов.
В мае 1982 г. Хадзимэ Карацу, впоследствии управляющий директор Matsushita Communication Industrial, выступал перед аудиторией в Вашингтоне и рассказывал об успешной практике TQC. После окончания его выступления кто-то спросил, считает ли он, что между Японией и США существуют культурные различия, которые делают всеобщий контроль качества возможным в Японии, но не в Соединенных Штатах. Карацу ответил следующее:
«До приезда в Вашингтон я сделал остановку в Чикаго, чтобы посетить выставку бытовой электроники. Там была широко представлена продукция Matsushita. Изделия прибыли упакованными в деревянные ящики, и за то, чтобы вытащить из досок гвозди, отвечал профсоюз плотников. Но помимо гвоздей оставался дополнительный крепеж в виде болтов и гаек. Представитель профсоюза плотников заявил, что гайки и болты – это не его работа и он не станет этим заниматься. В конце концов остов упаковки сняли, но дело вновь застопорилось, поскольку остальное должен был сделать рабочий из другого профсоюза. Затем нам сообщили, что из Японии прибыли заказанные проспекты. Я пошел выяснять, что с ними происходит, но оказалось, что нет никого из нужного профсоюза, чтобы выгрузить упаковки. Мы ждали два часа, но никто так и не пришел. Дело кончилось тем, что водитель грузовика, который привез проспекты, махнул рукой и уехал, так и не выгрузив журналы.
Может показаться, что мы имеем дело с культурной моделью, которая делает невозможным сотрудничество при выполнении работы. Но ведь бейсбол – самая что ни на есть американская игра, и я никогда не видел, чтобы профсоюз первой базы спорил с профсоюзом второй базы, кто должен ловить мяч после того, как по нему ударил бьющий. Это делает тот, кто имеет такую возможность, отчего выигрывает вся команда. В японских компаниях люди стараются работать так же слаженно, как бейсбольная команда».
В 1965 г. Isetan Department Store, один из крупнейших универсальных магазинов в Японии (6000 служащих), перевел всех сотрудников на пятидневную рабочую неделю. Одновременно с этим менеджмент и профсоюзы пришли к соглашению, что один из выходных дней должен использоваться для отдыха, а другой – для самосовершенствования. Президенты компании и профсоюза обнародовали совместное заявление о политике Isetan по развитию трудовых ресурсов. Оно гласило:
«Настоящим менеджмент и профсоюз Isetan заявляют, что, работая под одной крышей, мы объединим свои усилия, чтобы изо дня в день в полной мере развивать присущие нам личностные качества и способности и создать для этого все условия».
Философия, которая лежит в основе этого совместного заявления, состоит в том, что 1) развитие индивида и его профессиональных навыков приносит пользу как конкретной личности, так и компании, и 2) люди постоянно стремятся к самосовершенствованию, и подлинное значение равных возможностей состоит в обеспечении условий, способствующих их реализации.
Украсть чужую работу
Люди, которые заинтересованы в совершенствовании своей работы, должны проявлять позитивный интерес к предшествующим процессам, которые поставляют сырье или полуфабрикаты. Их должны интересовать и последующие процессы. Тех, кто ими занимается, они должны считать своими потребителями и прилагать все силы для того, чтобы передавать им только качественное сырье или продукцию.
Старая пословица гласит: «Нельзя приготовить хороший омлет из тухлых яиц». Подобная связь существует между деятельностью одного человека и трудом его товарищей: если он хочет сделать кайдзен частью своей работы, коллеги не могут остаться в стороне.
Любая работа, которую выполняет несколько человек, имеет промежуточные зоны, не входящие в круг обязанностей ни одного из них. Такими зонами должен заниматься тот, кто окажется рядом. Если каждый человек ни на шаг не отступает от своих обязанностей и не желает делать ничего, что выходит за пределы формальных требований, вряд ли у кайдзен есть большие перспективы.
Японский рабочий славится своей готовностью позаботиться о таких промежуточных зонах. Благодаря системе пожизненного найма человек не боится, что к нему присоединится кто-то еще и выполнит часть работы, поскольку он знает, что это не отразится на его доходах и не угрожает потерей места. По той же причине рабочий готов обучать товарищей по цеху навыкам, которые приобрел сам. Стабильность передачи мастерства от одного поколения к другому – фундамент для формирования в японской промышленности квалифицированной рабочей силы.
В обстановке, в которой руководства и должностные инструкции определяют каждое действие, люди не проявляют достаточной гибкости в отношении таких промежуточных зон, даже если, выполняя свою работу, они строго соблюдают установленные стандарты. Ситуация еще больше осложняется, если на одном и том же рабочем месте сталкиваются представители нескольких цеховых профсоюзов. В таком случае, если кто-то зайдет слишком далеко, занимаясь промежуточной зоной, его действия будут истолкованы как «попытка украсть чужую работу». В Японии это считается не кражей, а позитивным и гуманным вкладом в стратегию кайдзен, которая воспринимается как благо для всех.
Есть что-то бесчеловечное в логике, согласно которой занятость гарантирована тебе лишь в том случае, если ты отказываешься обучать других тому, что умеешь сам. Мы должны создать обстановку, в которой совершенствование – дело всех и каждого.
Для приложения кайдзен на заводе есть несколько путей. Первый и наиболее распространенный из них – изменить способ выполнения работы, чтобы она стала более производительной, эффективной или безопасной. Это обычно ведет к повышению темпов ее выполнения.
Второй путь – совершенствование оборудования, например, оснащение его устройствами «защиты от дурака» и изменение компоновки. Третий путь – улучшение систем и процедур, а четвертый представляет сочетание трех предыдущих. Прежде чем руководство начнет думать об инновациях, стоит исчерпать все эти возможности.
Одним из множества мероприятий, которые следует провести на первом этапе, будет анализ действующих рабочих стандартов. Его цель – определить, можно ли, следуя им, улучшить результаты, а затем приступить к их совершенствованию. С этого начинается кайдзен для рабочего.
Вообще говоря, профсоюзы на Западе весьма болезненно реагируют на изменение способа выполнения рабочим своей работы, поскольку они боятся, что любые нововведения могут привести к более напряженному труду и эксплуатации. Вследствие этого организованные в профсоюзы западные рабочие относятся к изменению действующих стандартов очень настороженно.
В этой связи заслуживает особого упоминания NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), совместное предприятие, созданное Toyota и General Motors во Фримонте, Калифорния. На заводе NUMMI профсоюз Объединенных рабочих автомобильной промышленности UAW (United Auto Workers) заключил договор, где отражено, в частности, согласие рабочих на участие в стратегии усовершенствований. (Менеджмент и профсоюз не только достигли понимания в отношении этого явления, но даже включили в контракт японское слово «кайдзен» вместо «improvement», которое недостаточно точно отражало данную концепцию!)
Стандартизация работы – одна из основ производственной системы компании Toyota. Под ней понимается оптимальное сочетание рабочих, оборудования и материалов. Raison d’être стандартной работы в том, что это наилучший путь достижения качества, затрат и объема. Кроме того, она считается самым безопасным способом действий.
Стандартная работа на Toyota включает три основных составляющих: время цикла, последовательность работ и незавершенное производство. Если сотрудник не в состоянии справиться с таким способом работы, бригадир обязан помочь ему лучше выполнять свои обязанности. Когда эта задача решена, следующий этап – установление более высоких стандартов. Кайдзен постоянно ведет к появлению новых целей.
На Toyota бригадир выполняет стоящие перед ним задачи, вовлекая рабочих в процесс кайдзен. Это означает, прежде всего, повышение эффективности их труда, что позволит соблюдать стандарт, а затем устанавливать более высокие стандарты с участием самих рабочих.
Опыт NUMMI показывает, что профсоюз признал, что свой вклад во внедрение кайдзен вносит как руководство, так и рабочие, и это привело к повышению стандартов. Практически каждый сотрудник предприятия сегодня говорит о кайдзен. На Западе это первый пример, когда менеджмент и профсоюзы пришли к согласию по вопросу о сотрудничестве в рамках кайдзен на рабочем месте. Следует также добавить, что руководство NUMMI обещало профсоюзу, что сделает все возможное, чтобы это не привело к сокращениям.
Многие рабочие NUMMI раньше работали во Фримонте на заводе GM, который закрылся, не выдержав конкуренции. Они хорошо понимают, что для того, чтобы сохранить жизнеспособность, предприятию нужно делать качественные автомашины. Если для решения этой задачи требуются стандартная работа и кайдзен, значит, они с удовольствием будут в этом участвовать.
Другим нововведением на этом заводе стало выполнение одним сотрудником заданий, требующих совмещения профессий. Вместо того чтобы разбивать работу на множество разных категорий, профсоюзы и менеджмент решили уменьшить их число и поощрять выполнение рабочими заданий, для которых требуются дополнительные навыки.
Один из уроков, который можно извлечь из истории NUMMI, состоит в том, что для успеха кайдзен весьма важна поддержка организованных в профсоюзы рабочих. В этом контексте будет полезно взглянуть на кайдзен с точки зрения производственных отношений.
Большая часть разных видов деятельности в компании лежит между двумя крайностями – сотрудничеством и конфронтацией. Под первым понимаются совместные усилия, направленные на то, чтобы испечь пирог побольше, а под вторым – борьба за то, как его разделить. Поскольку стопроцентной конфронтации между профсоюзами и менеджментом не бывает, осмысление производственных отношений как континуума сотрудничество/конфронтация дает более позитивную и реалистичную картину, чем традиционный стереотип «мы – они».
Повышение конкурентоспособности и рентабельности отвечает интересам рабочего, поскольку повышает его шансы на рост оплаты и сохранение места. А сущность кайдзен состоит в совершенствовании таких межфункциональных аспектов, как качество, затраты и дисциплина поставки, и прогресс в этих областях ведет к тому, что пирог становится больше, вполне естественно, что рабочие кровно заинтересованы во внедрении этой стратегии.
Но что если система усовершенствований неблагоприятно отразится на заработке и обеспеченности работой и, например, приведет к тому, что люди окажутся за воротами предприятия? Рис. 6.1 рассматривает кайдзен с точки зрения дохода и гарантии занятости, показывая соответствующую реакцию объединенных в профсоюз рабочих, которая может быть негативной или позитивной.
Лозунг «Мы хотим больше» долго служил объединяющим призывом для рабочих, входящих в профсоюзы, но важно, чтобы профсоюзы и руководство понимали, что это может означать не только больший кусок имеющегося, но и большой кусок еще большего пирога; 55 % от 120 больше, чем 60 % от 100, хотя фактически доля уменьшилась.
Вопрос об оплате труда тесно связан с гарантией занятости, поэтому в сферу интересов профсоюза входит как потенциальная обеспеченность работой, так и ее распределение, где первое означает воздействие будущих улучшений на общее число мест на предприятии, а второе – какие задания фактически выполняют рабочие.
Поделиться книгой: