Полная вовлеченность

Хоторнские эксперименты

Прорыв в понимании мотивации человека произошел в 1928 году на заводе компании Western Electric в городке Хоторн, неподалеку от Чикаго. В полном соответствии с принципами научного управления Фредерика Тейлора группа специалистов по трудовым ресурсам решила поэкспериментировать с разными способами повышения производительности среди сборщиц электродвигателей. Проанализировав личные дела нескольких сотен работниц завода, исследователи отобрали небольшую группу для участия в эксперименте. Женщинам сказали, что выбор пал на них из-за отличного послужного списка. Экспериментаторы объяснили сборщицам, что они будут искать способы повышения производительности труда и объема производства на заводе, а также менять различные факторы рабочей среды, чтобы определить, какие из них оказывают наибольшее влияние на производительность.

Отсутствие четких объяснений

На протяжении следующих нескольких недель исследователи проводили эксперимент. Вначале они сделали ярче освещенными производственные помещения. Затем снизили уровень освещенности. К их большому удивлению, производительность оказалась выше среднесуточного уровня. Этот необъяснимый феномен наблюдался и при повышении и снижении в помещении температуры воздуха, уровня шума, кондиционирования воздуха и распространения специфических заводских запахов. В каждом из этих случаев, при любом изменении условий труда, производительность повышалась.

К концу эксперимента исследователи были совершенно сбиты с толку. Они не могли найти разумное объяснение полученным данным. В конце концов один из них сказал: «Почему бы нам не спросить самих работниц, есть ли у них какие-либо мысли по поводу такого уровня производительности?»

Невероятное открытие

Исследователи собрали участниц эксперимента и рассказали им, что делали в ходе эксперимента и какие результаты получили. Они объяснили сборщицам, что уровень производительности повышался независимо от их действий. Этот результат нельзя было объяснить принципами научного управления.

После некоторых дискуссий и расспросов участницы эксперимента признались, почему их производительность повышалась. Все было просто: женщины сказали, что, когда их выбрали из всех работников завода для участия в эксперименте, они почувствовали себя особенными. У них появилось ощущение, что руководство завода высоко ценит их. Кроме того, другие работники завода, не выбранные для участия в эксперименте, тоже стали относиться к ним как к работницам более высокой квалификации, чем обычные заводские рабочие.

В связи с этим каждый раз, когда исследователи меняли тот или иной фактор на рабочем месте, это напоминало участницам эксперимента, что они особенные, не такие, как все, и работают лучше остальных. В итоге они работали дольше, упорнее и лучше. Они отдавали все свои силы тому, чтобы выполнять свою работу как можно лучше, и постоянно искали способы дальнейшего повышения производительности.

В итоге экспериментаторы назвали это фактором х, который стал известен впоследствии как психологический фактор. Они пришли к выводу, что получение доступа к мыслям, чувствам и эмоциям работников открывает гораздо больше возможностей в плане стимулирования более высокой производительности труда, чем любые изменения физических условий труда на заводе. Верно ли это в вашей ситуации?

Внимание к рабочему процессу улучшает результаты

В 1932 году немецкий физик Вернер Гейзенберг получил Нобелевскую премию за работу, посвященную принципу неопределенности. Первая часть этого принципа гласила, что физики и математики могут определить, как будет действовать или реагировать определенный процент молекул в любой системе при определенных условиях. Однако ни физики, ни математики не могут точно определить, какие именно молекулы будут реагировать определенным образом. Следовательно, в любой математической или физической формуле, какой бы точной она ни была, всегда существует высокий уровень неопределенности.

Принцип неопределенности широко используется в современном обществе, особенно в сфере страхования всех типов. В таблицах смертности содержится информация о том, что некоторое количество людей определенного возраста умрет по определенным причинам в том или ином году. Однако никто не знает, кто именно окажется среди умерших, поэтому для того, чтобы уменьшить не­определенность, предоставляется страхование жизни, медицинское страхование и страхование на случай потери трудоспособности.

Во второй части принципа неопределенности Вернера Гейзенберга делался вывод, что сам акт наблюдения определенного действия в науке меняет точку зрения исследователя, создавая неопределенность в отношении нейтральности и объективности эксперимента.

Приведем простой пример. Предположим, вы говорите одному из своих подчиненных, что готовите для высшего руководства отчет о том, как сотрудники вашего отдела используют свое рабочее время. А затем сообщаете этому сотруднику, что выбрали его для того, чтобы наблюдать за его действиями на протяжении недели, прежде чем написать отчет. Как вы думаете, как этот человек будет использовать свое рабочее время?

Если бы любой из сотрудников знал, что начальник украдкой наблюдает за ним и за тем, на что он тратит свое рабочее время в течение недели, он, разумеется, использовал бы его гораздо эффективнее, особенно в присутствии босса. Следовательно, результаты изучения эффективности использования рабочего времени сотрудниками в значительной мере зависели бы от того, в какой степени за этим процессом ведется наблюдение. Принцип неопределенности снова заявляет о себе!

Эксперименты на хоторнском заводе Western Electric тоже продемонстрировали, что сам акт наблюдения за тем, как люди выполняют свою работу, а также их осведомленность о том, что за ними наблюдают, меняет их эффективность, поведение и производительность. Когда люди осознают, что они делают, то, вместо того чтобы автоматически выполнять рутинные операции, они работают лучше, совершают меньше ошибок и производят больше.

В спорте мировые рекорды ставятся в присутствии большого количества зрителей. Чем больше людей смотрят выступление спортсмена и подбадривают его, тем более высокие результаты он показывает. Эстрадные артисты обычно лучше всего выступают перед многочисленной благодарной публикой. Сам факт наблюдения за человеком в процессе работы влияет на его действия.

Послевоенная эпоха

После депрессии 1930-х годов и Второй мировой войны Соединенные Штаты Америки стали своего рода последним героем среди промышленных держав. В послевоенные годы сформировался огромный неудовлетворенный спрос на все виды потребительских товаров, от автомобилей до домов, от одежды до новых бытовых приборов. Усилилась конкуренция. Безработица, возникшая в 1930-х годах, исчезла, а труд стал, по сути, дефицитным товаром. Благодаря «Закону о правах военнослужащих» миллионы молодых американцев оканчивали университеты, получая хорошее образование, навыки и знания, а их потребительские вкусы становились более взыскательными. Количество доступных товаров и услуг также резко увеличилось. В 1950 году в ассортименте среднего супермаркета было менее пяти тысяч наименований. В 1965 году в среднем супермаркете было уже 50 тысяч наименований продуктов. В настоящее время этот показатель составляет более 100 тысяч. Компаниям пришлось стать более креативными и инновационными, для того чтобы быстро реагировать на изменения потребительского спроса и удовлетворить потребности более образованных потребителей.

Эпоха интеллектуальных работников

Затем наступила эпоха работников интеллектуального труда. Чем более талантливым был человек, тем больше у него было возможностей для занятости. Самые ценные и продуктивные сотрудники могли в любое время уйти из компании и перейти к конкурентам. В итоге старый административно-командный метод управления перестал быть актуальным. Начиная с 1960-х годов, для того чтобы нанимать и удерживать хороших специалистов, компаниям приходилось создавать рабочую среду, в которой сотрудники чувствовали бы себя счастливыми и преданными компании и позволяли ей пользоваться своими интеллектуальными, физическими и эмоциональными ресурсами.

Великий прорыв

В 1947 году Абрахам Маслоу совершил переворот в психологии. После выхода в свет «Очерков по истерии» Зигмунда Фрейда в 1895 году психологи и психиатры продолжали поиски причин различных психических расстройств. В первой половине ХХ столетия появилось немало идей, теорий и объяснений различных психологических проблем, а многочисленные психиатры, психологи, психотерапевты и консультанты пытались помочь людям справиться с теми ситуациями, которые делали их несчастными и снижали качество их жизни и отношений. Однако психолог Абрахам Маслоу применил прямо противоположный подход. Вместо того чтобы изучать несчастливых людей, он исследовал здоровых и счастливых. Маслоу разработал развернутые анкеты, которые раздавал таким людям, а также тем, кто работал вместе с ними. Ученый поставил перед собой цель найти тех, кто испытывает счастье и удовлетворен большинством сфер своей жизни. Затем он разработал модель, получившую название иерархии потребностей Маслоу; она актуальна до сих пор.

Ученый пришел к выводу, что у всех людей, независимо от их индивидуальных особенностей, есть конкретные потребности, начиная с самых простых и заканчивая самыми сложными. Его революционное открытие состояло в необходимости удовлетворить потребности каждого очередного уровня, прежде чем потребности следующего уровня станут фактором мотивации. Эта модель применима к вам, ко мне и ко всем людям, с которыми вы работаете и которые работают под вашим началом.

Первые три потребности, выделенные Маслоу, он сам обозначил термином «дефицитарные». Если человек чувствует, что одна или более из них не удовлетворена, он направляет все свои силы на минимальное удовлетворение этих потребностей, прежде чем сможет думать о достижении чего-то более высокого или лучшего. Ниже перечислены выделенные Маслоу потребности.

Поддержание жизнедеятельности. Физические потребности стоят на первом месте у всех живых существ, в том числе у человека. К ним относится удовлетворение голода и жажды, наличие жилища, в котором можно не опасаться за свою жизнь. Пока эти потребности не будет удовлетворены, все остальные заботы или соображения не имеют значения.

Возьмем в качестве примера такую ситуацию. Вы ведете нормальную, спокойную жизнь, но однажды по дороге домой попадаете в автомобильную аварию, в которой ваша машина вылетает с дороги и падает в реку. В этот момент все, о чем вы думали и что вас беспокоило, будет забыто. У вас останется только одно стремление — спасти свою жизнь.

Инстинкт выживания дает о себе знать во время войн, революций и стихийных бедствий, когда большое количество людей впадают в панику и в страхе начинают метаться. Единственное, о чем они способны думать, — как остаться в живых.

К счастью, в современном обществе потребность в выживании, как правило, удовлетворяется, кроме экстремальных случаев. По данным исследований, за период с 1732 года по настоящее время в Соединенных Штатах Америки ни один человек не умер от голода за исключением нетипичных или непредсказуемых ситуаций. Наше общество достаточно богато и поддерживает так много общественных и частных благотворительных организаций, что никому не грозит опасность потерять жизнь из-за бедности или болезни. Следовательно, эта потребность в значительной мере удовлетворена и не может быть сильным фактором мотивации. Такое положение вещей характерно для всех развитых стран, уровень благосостояния которых позволяет найти достаточно ресурсов для обеспечения тех, кто сам не может себя обеспечить.

Безопасность. Когда физические потребности удовлетворены, человека начинают волновать потребности следующего уровня иерархии — это дефицитарные потребности в физической, финансовой и эмоциональной безопасности.

Для обеспечения физической безопасности человеку необходимо иметь дом или крышу над головой, одежду и пищу, а также достаточно разных других ресурсов. Финансовая безопасность означает владение достаточным количеством денег для обеспечения всем необходимым себя и своей семьи. В наши дни один из самых сильных страхов, которые испытывают взрослые люди, — это страх бедности или нищеты, страх потери денег. Порой он становится настолько сильным, что, узнав о потере всех своих накоплений, люди совершают самоубийство. Этот глубинный страх лежит в основе многих политических и социальных проблем. Для удовлетворения потребности в эмоциональной безопасности человеку необходимо чувствовать себя в защищенным в отношениях с самыми близкими ему людьми. Он хочет знать, что его принимают, уважают и ценят дома и на работе. В противном случае он попытается каким-то образом восполнить этот дефицит.

Принадлежность. Человек — существо социальное. С младенчества и раннего детства личность каждого из нас формируется под влиянием окружающих людей. Всем нам необходимо знать, что мы приняты и уважаемы в своей небольшой группе и обществе в целом.

Наша самооценка и самоуважение в значительной мере зависят от того, что думают о нас другие. По этой причине отвергнутый обществом или группой людей человек испытывает огромную тревогу и стресс. Как уже было сказано, как руководитель, воспитывающий высокоэффективного работника, вы обязаны сформировать рабочую среду, в которой он мог бы работать с полной отдачей. Если люди чувствуют, что их принимают, ценят и считают хорошими сотрудниками, если они чувствуют себя частью чего-то большого и важного, потребность в принадлежности можно считать удовлетворенной. После этого человек направляет свое внимание на более высокие цели, такие как производительность, эффективность и внесение ценного вклада в компанию.

В мире труда эти три основные потребности обеспечиваются за счет формирования безопасной рабочей среды, предоставления гарантированного дохода и создания у сотрудников ощущения принятия и уважения.

Самоуважение. Под потребностью в самоуважении подразумевается стремление человека ощущать свою значимость, чувствовать, что его высоко ценят и одобряют. Маслоу называет это бытийными потребностями.

Сотрудник начинает развиваться только тогда, когда удовлетворяет потребность в самоуважении за счет качественного выполнения работы, достижения больших успехов, высокой эффективности и внесения значимого вклада в компанию.

Самоуважение лучше всего определить как способность человека нравиться самому себе. Чем больше вы нравитесь себе и уважаете себя, тем выше ваша самооценка и, соответственно, тем лучше вы выполняете свою работу. Чем больше вы нравитесь себе, тем большую симпатию испытываете к другим. Чем больше вы нравитесь себе и другим, тем большую симпатию они к вам испытывают и хотят работать вместе с вами.

Самоактуализация. Первоначально самым высоким уровнем иерархии потребностей, выделенных Маслоу, была самоактуализация. Под этим ученый понимал стремление стать тем, кем вы способны стать. В каждом из нас заложена потребность полностью реализовать свой потенциал. Человек может испытывать счастье, вдохновение и мотивацию только тогда, когда он чувствует, что достиг в своей жизни максимума, на который был способен. Когда он учится, развивается, покоряет такие высоты, каких ему не удавалось достичь в прошлом, у него появляется чувство, что он перешагнул границы своих возможностей. Это и есть самоактуализация.

Люди, достигшие самоактуализации, чаще всего счастливы, спокойны, позитивно настроены, креативны, объективны, проницательны и честны; они относятся к другим с искренним уважением и благодарностью. По мнению Маслоу, самоактуализация — это самый высокий уровень потребностей, которого мы можем достичь; к этому мы и стремимся на протяжении всей своей жизни.

В течение жизни потребность в самоактуализации может быть не удовлетворена в полной мере. Даже когда человек чувствует, что раскрыл весь свой потенциал, он ставит перед собой еще более высокие и интересные цели, стремится сделать больше и стать лучше. И каждый шаг в сторону более полной самоактуализации делает его еще более счастливым и повышает его мотивацию в достижении своих целей.

Главный фактор мотивации

США всегда притягивали талантливых людей; сегодня выходцы из 174 стран пытаются попасть в нашу страну всеми возможными способами, как законными, так и незаконными. Все они хотят получить шанс осуществить свою «американскую мечту».

Принято считать, что основным мотивом для того, чтобы покинуть родной дом и переехать в США, обычно бывают деньги. Однако еще в 1950-х, когда переселенцев спрашивали о том, почему они приезжают сюда, чаще всего они отвечали: «В этой стране безграничные возможности».

Почему люди приходят работать в компанию и остаются там надолго? По той же причине: компания постоянно открывает перед ними благоприятные возможности, которые приносят им чувство удовлетворения и ощущение того, что они могут реализовать свой потенциал.

Обманутые ожидания

Психологи сходятся во мнении, что чаще всего негативные эмоции вызывают обманутые ожидания. Например, человек принимает предложение о работе с расчетом, что здесь он сможет применить свои способности, учиться новому, развиваться и зарабатывать больше денег. Но по ряду причин складывается по-другому. Работа оказывается скучной и монотонной. Нет возможностей для карьерного роста. Когда сотрудник понимает, что отдает компании гораздо больше, чем она ему, он испытывает разочарование, гнев и начинает плохо работать. Чем талантливее этот человек, тем большее разочарование он испытывает.

Иерархия потребностей Маслоу объясняет, почему люди стремятся вести себя так, а не иначе. Эта модель дает нам идеи и ориентиры, которые можно использовать для создания более эффективной рабочей среды и организации рабочих заданий таким образом, чтобы удовлетворять потребности более высокого уровня каждого сотрудника. Цель этой книги — дать вам в руки инструменты для формирования максимально эффективной рабочей среды на основании перечисленных здесь концепций.

Теория Х и теория Y

В 1960-х годах специалист по организационной психологии Фредерик Герцберг сформулировал определение мотивационной психологии; оно актуально до сих пор. Ученый сказал, что существует две точки зрения на человеческую мотивацию: теория Х и теория Y. От того, какой из них вы придерживаетесь, зависит ваше отношение к людям и поведение по отношению к ним.

Суть теории Х, основанной на тысячелетней истории человечества вплоть до промышленной революции, состояла в том, что работники ленивы, ненадежны и не заслуживают доверия. Поэтому нужно обеспечить их тщательную организацию, управление и надзор за ними. Они должны работать в рамках строгой системы вознаграждения и наказания.

Согласно теории Х, работников считали ненадежными и требующими постоянного надзора. Для них создавали минимально удовлетворительные условия труда, платили как можно меньше и быстро заменяли, если они оказывались несговорчивыми или непродуктивными. Сегодня многие руководители все еще придерживаются этой точки зрения на человеческую природу. Таков типичный подход к управлению методом кнута и пряника.

Заслуга Герцберга была в том, что он предложил альтернативную теорию Y, согласно которой люди считались честными, трудолюбивыми, продуктивными и стремящимися хорошо выполнять свою работу. Им требуется только безопасная, надежная, комфортная рабочая среда, в которой они могли бы работать с максимальной отдачей.

Гигиенические факторы

Герцберг ввел также концепцию гигиенических факторов. В его времена многие работодатели считали, что для мотивации работников достаточно создания чистой и безопасной рабочей среды, обеспечения стабильной оплаты труда и предоставления хорошей работы. Герцберг считал все эти моменты гигиеническими факторами — базовыми условиями, необходимыми для предотвращения демотивации, которые не обладают истинным мотивационным потенциалом. По мнению ученого, чтобы мотивировать людей, нужно обратиться к их мотивационным потребностям, к числу которых относятся: интересная, перспективная работа, приятные и дружелюбные сослуживцы, возможности для развития и продвижения по службе, а также рабочая среда с высоким уровнем уважения и доверия.

Люди придут к вам работать и будут делать свое дело, если вы обеспечите им базовые гигиенические факторы, удовлетворяя дефицитарные потребности, описанные в иерархии потребностей Маслоу. Однако они будут работать с полной отдачей и выполнять порученные им рабочие задания на самом высоком уровне только в том случае, если вы сделаете их работу увлекательной, приятной, перспективной и интересной — другими словами, если помимо гигиенических факторов вы удовлетворите также их потребности в развитии.

Действительно ли деньги способны заставить людей работать?

Многие руководители на протяжении долгих лет считали, что деньги служат главным фактором мотивации к высокой производительности и эффективности в работе. Они рассуждали так: «Просто дайте людям достаточно денег — и они будут работать с максимальной отдачей».

Для того чтобы проверить правильность этой идеи, поразмышляйте над следующей историей. В одной компании в понедельник утром перед началом работы всех заводских рабочих собрали вместе. Руководитель объявил, что с этого момента компания удваивает заработную плату всем работникам завода, чтобы стимулировать их работать продуктивнее. Привело ли двукратное повышение зарплаты к повышению производительности? Да, но только на один час. Через час после повышения зарплаты производительность снизилась до прежнего уровня и больше не повышалась. Выплата сотрудникам дополнительных денег сама по себе не оказывает длительного воздействия на производительность и эффективность работы.

Теория Z

Итак, теория Х гласит, что люди ленивы и ненадежны и их работу необходимо постоянно контролировать, если вы хотите, чтобы она была сделана как следует. Теория Y утверждает, что люди добродетельны, трудолюбивы и стремятся внести ценный вклад в компанию, если обращаться с ними должным образом.

По моему мнению, истина ближе к теории Z. Это мой собственный вклад в теорию мотивации, в основе которого лежит то, что я называю фактором рациональности. Люди склонны поступать рационально. Они всегда выбирают самый быстрый и легкий способ получить то, что им нужно в данный момент, и не заботятся о долгосрочных последствиях своего поведения. Это означает, что все мы, по существу, очень похожи друг на друга в том, что касается мотивации. Мы стремимся к безопасности, надежности, принадлежности, самооценке и самоактуализации. Все мы хотим быть успешными, счастливыми и получить признание в своем деле и делаем все, что, по нашему мнению, требуется для достижения этих целей. Задача руководителя — создать среду, в которой у людей будут внутренние мотивы работать как можно лучше, с высоким воодушевлением и вносить максимально возможный вклад в компанию.

Внутренние и внешние мотивы

В наши дни люди чаще, чем бывало прежде, руководствуются внутренними побуждениями выполнять работу лучшим образом. Устаревшие внешние факторы мотивации, такие как гарантии занятости и управление методом кнута и пряника, применимы только к новым работникам, которые выполняют задания, не требующие больших навыков или умственных усилий. В современной рабочей среде окружающие нас люди делают свою работу потому, что хотят этого, а не потому, что им приходится это делать. Они выполняют свою работу хорошо, так как стремятся ответить на собственный внутренний вызов и получают за это высокую оценку от других. Люди с уважением относятся к работе и хорошо относятся к своим компаниям, потому что те ценят своих сотрудников и обращаются с ними достойно. Неужели это так трудно понять?

Ваша задача состоит в создании такой рабочей среды, в которой будут устранены негативные факторы, отвлекающие сотрудников от работы, удовлетворены нейтральные факторы, представляющие собой минимальный набор важных условий труда, а факторы мотивации максимально усилены. В такой среде у сотрудников появятся внутренние мотивы и стимулы вносить в вашу компанию самое ценное, на что они способны.

Практические упражнения

Определите самого счастливого и продуктивного сотрудника. Какие факторы рабочей среды объясняют высокий уровень его эффективности?

Определите, что вы предпринимаете для удовлетворения финансовых и эмоциональных потребностей сотрудников.

Выясните, какие действия можно предпринять, чтобы усилить чувство принадлежности у членов своей команды.

Выберите то, что будете делать каждый день для повышения самоуважения одного или более сотрудников.

Определите конкретные действия, которые вы можете предпринять, чтобы сделать работу подчиненных более перспективной и интересной.

Определите те участки своей работы, с которыми вы хорошо справляетесь и которые нравятся вам больше всего. Как вы могли бы организовать свое время, чтобы делать больше, тратя на это меньше времени?

На следующем собрании персонала задайте каждому из присутствующих вопрос: «Если бы вы на один день стали президентом компании, какое одно изменение вы внесли бы в свои обязанности или бизнес?» Будьте готовы к тому, что ответы на него станут для вас настоящим откровением.

Г

ЛАВА

3

Зажгите пламя личной эффективности

Представьте себе, что на шее у каждого человека, с которым вы встречаетесь, висит табличка с надписью: «Сделай так, чтобы я почувствовал себя важным». Это поможет вам добиться успеха не только в продажах, но и в жизни.

Мэри Кэй Эш8

Работа руководителя состоит в обеспечении максимального уровня эффективности, а также высокого качества и количества результатов труда вверенных вам человеческих ресурсов. Целых 80 процентов текущих затрат компании приходится на заработную плату, всевозможные льготы и вознаграждения, выплачиваемые сотрудникам. Небольшое постепенное повышение эффективности работы каждого из них может оказать существенное влияние на итоговые показатели.

Для того чтобы добиться от сотрудников полной отдачи, вы должны серьезно разобраться в том, как вы стали тем, кто вы есть сейчас, а также как ваши сотрудники стали теми, кто они есть сейчас. Вам нужно хорошо представлять себе, что люди думают, чувствуют и как реагируют на происходящее в компании. Вам необходимо знать, почему они делают или не делают определенные вещи и как оказать на них положительное влияние.

Люди подобны айсбергам

Это не такая уж легкая задача. Люди невероятно сложны. Их интеллект и психика формируются под влиянием тысяч важных и незначительных событий. С самого детства все мысли, чувства, эмоции, успехи, неудачи, страхи, желания и впечатления делали из них таких личностей, какие они есть сейчас. То же самое касается в равной мере и вас самих.

Представьте себе, что каждый ваш подчиненный подобен айсбергу. Только 10 процентов этого айсберга, его верхушка, находятся над поверхностью. Остальные 90 процентов, которые вы не можете увидеть, понять или изменить, скрыты от ваших глаз, они лежат в подсознании человека, его прошлом опыте.

Никогда не пытайтесь играть роль психолога для подчиненных. Вы должны понимать лишь в целом, как они мыслят и почему поступают определенным образом, но вы не обладаете квалификацией, необходимой для того, чтобы давать им советы или помогать стать теми, кем они не являются. Кроме того, это просто бесполезно. Люди таковы, каковы они есть, и они стали такими под влиянием тысяч факторов, неподвластных вашему конт­ролю.

Люди не меняются

Запомните важное правило: «Люди не меняются». Как говаривал комик Флип Уилсон, «что видишь, то и получаешь». Многие конфликты, возникающие между людьми на работе, в браке и взаимоотношениях, можно было бы решить очень быстро, если бы одна или обе стороны признали этот простой факт.

Если человек ленив, он всегда будет ленивым. Если человек непунктуален, он всегда будет опаздывать. Если человек нечестен, он всегда будет лгать. Если люди неаккуратны или плохо выполняют свою работу, они всегда будут так делать. Люди не меняются.

В состоянии стресса люди не только не меняются, напротив, они еще строже придерживаются свойственной им модели поведения. Если у человека уже сформировался суровый характер, он станет еще более жестким, если все пойдет не так, как он хочет. Если человек слаб или нерешителен, перед лицом невзгод и неудач он не проявит отваги.

Помните старую притчу: «Не пытайтесь научить свинью летать. Во-первых, вам это не удастся. Во-вторых, это невероятно тяжелый труд. А в-третьих, это только разозлит ее»? Даже если люди обещают измениться, соглашаются измениться или пытаются измениться, они все равно не изменятся. Они останутся теми, кто они есть. Ведь большинству понадобилась целая жизнь, чтобы стать такими, как сейчас, и они не изменятся, как бы вы ни пытались на них воздействовать.

Цель обучения и развития

Иногда люди не соглашаются и спорят со мной об этом. Они говорят: «Если люди не меняются, то какова цель обучения, мотивации, тимбилдинга и всех остальных вещей, которые мы делаем, чтобы заставить людей работать лучше или по-другому?» Все просто. Примерно к шестнадцати-семнадцати годам характер человека становится твердым, как бетон. В большинстве случаев тип личности остается неизменным на протяжении всей оставшейся жизни человека. На встрече выпускников средней школы через двадцать–тридцать лет вы с удивлением увидите, что те, с кем вы учились в школе, совсем не изменились, разве что внешне. Они по-прежнему так же говорят, смеются, слушают, шутят и общаются с другими. Они все те же, какими были когда-то. Развивать можно только их таланты, навыки и способности. Вы можете учить и стимулировать их становиться лучше, помогая совершенствоваться в рамках присущих им способностей. Но вы не сможете превратить баскетболиста в музыканта или злого человека в доброго. Эти устоявшиеся качества остаются неизменными с течением времени.

Крупные компании часто нанимают людей, основываясь на их личных качествах, характере и способностях, а затем на протяжении многих лет занимаются обучением и развитием этих сотрудников, помогая им стать более ценными членами корпоративной команды. Они не пытаются превратить уток в орлов. Они нанимают орлов, а затем учат их летать стаями.

Как люди становятся теми, кто они есть? Каковы важнейшие факторы, определяющие эффективность и поведение человека? Понимание основных принципов человеческого поведения может дать вам преимущество в подборе персонала и формировании высокоэффективной команды.

Управляющая программа успеха

Открытие Я-концепции стало самым важным прорывом в психологии ХХ столетия9. Как оказалось, у каждого человека есть совокупность представлений о себе, от которых зависит его эффективность в любой области деятельности. Изменение и совершенствование в чем-либо начинается с изменения и улучшения представлений человека о себе.

Я-концепция включает в себя все мысли, чувства, желания, действия, впечатления и решения человека, возникающие у него с самого раннего детства, а во многих случаях даже раньше. По мнению ученых, ребенок еще в утробе матери чувствует, ждут ли его появления на свет. Если он приходит в мир, в котором родители хотят и ждут его появления на свет, он становится более позитивными и уверенным в себе человеком, чем нежеланный ребенок.

Я-концепция — это ключ к пониманию личности человека, его эффективности, продуктивности и счастья. Каждый человек проявляет себя во внешнем мире в полном соответствии с тем, что он думает о себе. Каждый смотрит на жизнь сквозь призму прошлого опыта, особенно опыта восприятия конкретного момента. И этот опыт может быть созидательным или разрушительным, хорошим или плохим, истинным или ложным, но если человек верит в то, что нечто является истинным для него, он действует в соответствии с этим убеждением.

Для того чтобы вы могли раскрыть потенциал каждого сотрудника, который трудится у вас в подчинении, вам придется разобраться, как работает Я-концепция и как оказать на нее положительное влияние. Я-концепция, или совокупность убеждений, которая служит управляющей программой ментального компьютера человека, состоит из трех составляющих: идеальное представление о себе, образ «я» и самооценка10. Давайте проанализируем каждый из этих компонентов в отдельности.