Помоги проекту - поделись книгой:
Описанная для примера ситуация идеализирована. Она должна быть неким ориентиром, к которому следует стремиться для формирования культуры решения проблем в вашей организации.
Культура решения проблем состоит из осознания руководителем необходимости системных действий, направленных на решение проблем, измерение и оценку их решения при помощи определённых показателей, а также на мотивацию подчинённых на всё перечисленное.
4. Непрерывное совершенствование
В данной главе от потерь и проблем, всюду окружающих нас, мы плавно переходим к непрерывному совершенствованию. Несмотря на сложность самого словосочетания, его определение простое. А как явление оно распространено не только на производстве и в работе организаций, применяющих методы и принципы lean и Кайдзен, но и на многих зарубежных предприятиях, которые никогда не слышали этих названий.
Непрерывное совершенствование – это не просто постоянное, своевременное и систематическое выявление и устранение потерь, хотя без этого, конечно, не обойтись. Тем более, это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем.
Но давайте обо всём по порядку.
Вначале стоит упомянуть для кого-то незнакомое, а для кого-то привычное понятие Кайдзен, что в переводе означает «изменения (кай) к лучшему (дзен)», что часто переводят как «непрерывное совершенствование» (см. рисунок 4.1). Эта философия или практика, зародившаяся в Японии в середине прошлого века, фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработке вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Наиболее подробное описание философии Кайдзен встречается в трудах Масааки Имае «Кайдзен. Ключ к экономическому успеху Японии» [9], «Гемба-Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» [10]. Улучшение всего и всегда, улучшения небольшие, но регулярные и по направлению к цели – это одни из нескольких фундаментальных принципов Кайдзен.
В данной книге мы предпочли длинное отечественное название «непрерывное совершенствование» вместо более глубокого японского понятия «Кайдзен», несмотря на то, что в большинстве случаев они являются синонимами. Причиной этого то, что под понятием «непрерывное совершенствование» мы будем понимать процесс постоянных улучшений в организации, реализуемый работниками всех рангов – рабочими на своих рабочих местах и руководителями в своих процессах. Это понятие не связано с философией, а механизм его функционирования состоит из отлаженной системы управления, мотивации и контроля. В то же время понятие Кайдзен следовало бы рассматривать как философию непрерывных улучшений, формирующихся среди персонала компании, затрагивающую такие аспекты, как совершенствование личных качеств, знаний и умений.
Как уже было упомянуто выше, многие западные компании непрерывно совершенствуются, даже если никогда не слышали о lean или Кайдзен. И в этом нет ничего удивительного – нам ведь не обязательно знать, что такое кислород, чтобы дышать им. Здесь будет очень уместно сравнить важность кислорода для человека и непрерывного совершенствования для предприятия, это как ничто другое подчёркивает исключительную значимость последнего. Достаточно вспомнить простые и известные всем факты о том, что кто не развивается – тот деградирует, кто останавливается – тот откатывается назад. Организация, которая не развивается, соответственно, становится неконкурентоспособной и банкротится. В современном мире, когда потребности клиента растут наперегонки с возможностями рынка, часто обгоняя последние, в организациях, нацеленных на долгосрочный рост и работу, а не на кратковременное выжимание прибыли, особое внимание обращается именно на непрерывное совершенствование. Именно поэтому многие компании воспитывают культуру непрерывного совершенствования, не встречая понятия lean и Кайдзен. Их вынуждает на это не модные производственные веяния, а суровая действительность конкуренции на рынке.
Это объясняет и изложенное выше суждение, что непрерывное совершенствование – это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем. Разумеется, не решая проблемы, невозможно совершенствоваться, это похоже на бег с камушками в ботинках. Воспитание культуры решения проблем должно на шаг опережать культуру непрерывного совершенствования, чтобы не получилось совершенствования хаоса, что, несмотря на абсурдность формулировки, часто встречается на практике. Прежде чем улучшать процесс, его необходимо стабилизировать, решить постоянно возникающие проблемы. Часто встречаются ситуации, когда при постоянно возникающих проблемах организация старается не стоять на месте и внедряет какие-либо улучшения, что, в свою очередь, нисколько не уменьшает, а, наоборот, значительно увеличивает количество имеющихся проблем.
Отличие решений проблем и непрерывного совершенствования можно представить графически в виде следующей схемы (см. рисунок 4.2).
Как известно, проблема – отклонение от стандарта, решение проблемы – приведение чего-либо (показателя, ситуации, расположения предметов) к стандарту.
Совершенствование – это улучшение стандарта, поиск и извлечение неких скрытых возможностей, их проверка и отражение в новом, обновлённом стандарте.
Из рисунка становится видно, что, решая одни только проблемы и концентрируясь только на них, невозможно добиться выдающихся результатов, необходимо постоянно совершенствоваться. Также из рисунка можно понять, что нельзя совершенствоваться при наличии нерешённых проблем, периодическое непредсказуемое появление которых является прямым показателем нестабильности процесса.
Из чего же состоит непрерывное совершенствование? Согласно философии Кайдзен, общее благополучие корпорации складывается из мелких улучшений, осуществляемых на рабочих местах, составляющих общую массу улучшений участков, цехов, производств и т. п. Это не только благополучие самой организации в целом, но развитие и совершенствование отдельных её подразделений и рабочих мест.
Таким образом, непрерывное совершенствование своей работы и своего рабочего места ведёт к повышению благосостояния организации в целом и через это к повышению собственного благосостояния. Возвращаясь к признакам lean мышления, непрерывное совершенствование является одним из них, о чём мы сознательно не упомянули в предыдущем разделе, чтобы не забегать вперёд. Его можно сформулировать так: поиск скрытых возможностей во всём и совершенствование.
Давайте представим организацию, руководители которой своевременно и качественно решают возникающие проблемы, принимают и воплощают здравые и качественные предложения по совершенствованию, достигают амбициозных целей и значительных улучшений по основным показателям организации. Персонал активно участвует в генерации идей, формулировании предложений, а также в их практическом воплощении.
Кому-то будет очень тяжело представить такую организацию, кому-то практически невозможно, а кто-то не увидит в этом ничего особенного, ведь так и должна функционировать нормальная современная организация. Что же заставляет коренным образом отличаться одну организацию от другой? Множество различных вариантов ответа на этот вопрос можно объединить одним понятием – культура.
Культура в организации формируется совокупностью мышлений каждого на предприятии, т. е. то, как мы все мыслим и действуем, является направлением для формирования культуры той среды, в которой мы находимся. Это работает и в обратную сторону: среда, в которой мы находимся, напрямую влияет на наше мышление и поступки. Рассматривая формирование культуры в организации подробней, становится видно, что она формируется под воздействием отдельных масс людей, составляющих, как правило, большинство, которое объединяет единое направление мышления (единые цели, убеждения, принципы и т. п.). В свою очередь, в этих отдельных массах людей выделяются особо яркие личности, называемые лидерами, которые объединяют остальных людей. Получается, что основное отличие непрерывно совершенствующейся организации от остальных – это наличие объединённого общими целями и убеждениями в необходимости совершенствования большинства.
Именно уверенность в правильности того, что делаешь, формирует новое мышление и помогает оттачивать навыки. Здесь можно провести параллель с внутренней мотивацией человека, побуждениями, приходящими не извне, а из самого человека.
В части объяснения механизма формирования lean культуры часто приходится прибегать к схеме, представленной на рисунок 4.3, которая немного в упрощённом варианте объясняет вышеизложенное.
Формирование lean культуры начинается с правильного применения инструментов lean, с точного следования методам и принципам. Правильное применение методов и инструментов непременно даст нужный, полезный и заметный результат. Это подкрепляет уверенность в работоспособности и эффективности метода (инструмента) и всегда мотивирует человека на дальнейшее его применение. Со временем у человека формируются навыки правильного применения инструмента, что полностью закрепляет уверенность в их эффективности. Такая постепенная работа формирует новое мышление, направленное на непрерывное совершенствование при помощи применения инструментов и методов lean. Когда у человека всё получается, укрепляющаяся в нём уверенность поддерживает желание совершенствоваться, формируя внутреннюю мотивацию человека. Постепенно новое мышление каждого работника формирует культуру организации.
Психологический механизм работы непрерывного совершенствования достаточно прост, но так как любые совершенствования и изменения требуют приложения волевых усилий, необходимых для выхода человека из комфортного состояния, то здесь не обойтись без внутренних или внешних подкреплений, т. е. без мотивации.
Следует остановиться на понятии внутренней мотивации. Это движущая сила, исходящая изнутри, которая толкает вперед и не позволяет остановиться, это причины, почему человек вкладывает свои усилия во что-либо и действует изо дня в день. Внутреннюю мотивацию можно сравнить с неким внутренним топливом человека, которое подпитывает его и не позволяет остановиться. Внутренняя мотивация питается результатами труда, а если быть точнее – быстрыми и качественными результатами работы. Когда человек видит перед собой результат своей деятельности, который исправно функционирует и приносит пользу, уровень внутренней мотивации существенно возрастает вместе с уверенностью в себе и самооценкой человека. И тем более возрастает, если улучшение повлияло на самого человека, например, облегчило или упростило его труд, повысило уровень комфортности. Можно перечислить множество факторов, повышающих уровень внутренней мотивации, однако следует помнить, что её уровень может быть серьёзно ограничен уровнем внешней мотивации. Сейчас разберём, что это означает.
Внешняя мотивация – это побуждения человека, зависимые от внешней среды (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и т. п.). Этот вид мотивации регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности человека. Различение внутренней и внешней мотивации происходит по критерию награды за осуществляемую активность. Так, при внешней мотивации и сама награда будет внешней по отношению к человеку, при внутренней мотивации вознаграждением за неё будет являться активность сама по себе.
Представив внешнюю и внутреннюю мотивацию следующим образом (см. рис. 4.4), становится видно, что деятельность человека никогда не ограничивается одним видом мотивации. Можно увеличить уровень внутренней мотивации до определённой степени, побудив человека что-либо делать до тех пор, пока не будет достигнута низкая степень внешней мотивации.
Следует отметить, что любая мотивация нуждается в подкреплении, т. к. её уровень со временем снижается: чем больше внешний уровень мотивации – тем больше внутренний. Согласно концепции Эдварда Деси (американского профессора психологии) внутренняя и внешняя мотивации должны быть уравновешены и находиться в балансе. Другими словами, если будет преобладать внешняя мотивация, то уровень внутренней постепенно будет снижаться. Поэтому к данному вопросу следует подходить аккуратно и вдумчиво.
Таким образом, формирование нового мышления, необходимого для перехода к культуре непрерывных совершенствований, не может полностью осуществиться только на правильном применении методов и инструментов, даже если это приводит к систематическим успехам. Необходимо создавать условия, в которых оно могло бы развиваться путём повышения внутренней и внешней мотивации.
Ответ на этот вопрос будет зависеть от того, о какой организации мы говорим. Помните, когда мы представляли идеальную ситуацию на предприятии, у кого-то это не вызвало ни малейшего труда, а кто-то не смог себе такого представить. То же самое происходит и с условиями для развития культуры.
Вначале необходимо оценить текущую ситуацию и понять, каковы условия в настоящий момент времени. Существуют определенные критерии, на которые при развитии культуры непрерывного совершенствования мы можем опереться.
– Уверенность работника в завтрашнем дне, его социальная защищённость. Работник должен чувствовать, что он на данном рабочем месте не гость, пришедший поработать на месяц-другой, а «постоянный житель», проводящий здесь если не большую, то значительную часть своего времени. Задача непосредственного руководителя заключается в том, чтобы помочь работнику осознать, «что не место красит человека, а человек – место». С работы непосредственного руководителя (привития правильных установок персоналу) и начинается формирование необходимого мышления.
– Развитие работника – наиболее важный фактор для создания требуемых условий. Оно должно заключаться не просто в обучении работника, но и в обеспечении условий для самостоятельного обучения и развития, а также усвоения и немедленного применения полученных знаний. Речь идёт не только о правилах выполнения своей операции. Знает ли работник, что такое проблема и как её распознать? Знает ли он, к кому и куда он может и должен обратиться с проблемой? Кому и как он может высказать предложение по улучшению? Как обстоят дела в организации? Ответы на эти вопросы часто называют «информированием персонала», однако простое информирование персонала не способствует развитию работника. Работнику часто не интересна эта информация об организации. Поэтому его нужно заинтересовать, добиться понимания взаимосвязи между благополучием организации, своей бригады и себя самого. Один из наиболее эффективных приёмов обучения – обучение работников другими работниками или наставничество. Лучший способ чему-то научиться и стать профессионалом в этой области – обучать других. А лучший способ запомнить что-либо – сделать это самостоятельно. Обеспечение данного и предыдущего условий в первую очередь зависит от степени заинтересованности непосредственного руководителя и лидеров в коллективе, что не может существовать без осознания ими их необходимости.
– Работник должен знать, что руководство работает над его проблемами. На практике постоянно встречается множество случаев, когда работники пребывают в уверенности, что их руководителям на них наплевать просто потому, что они недостаточно проинформированы. Руководитель может до инфаркта решать какую-либо проблему, но если работник не будет знать об этом, он так и будет думать, что его руководитель – бездельник, и вряд ли от него можно ожидать какой-либо помощи.
Задайте себе вопрос, что произойдёт, если оставить какое-либо предложение работника без обратной связи? Вне зависимости от того, хорошее это предложение или плохое, взяли его в работу или нет, работник больше не подаст ни одного предложения, будучи в уверенности, что его не услышали. Кто будет разговаривать со стеной? Правильное развитие работника не может существовать без оперативной и качественной обратной связи. Даже если какое-либо предложение отклонено, будьте уверены, что работник придёт к вам со следующим предложением, если вы объясните ему причины отклонения. Разумеется, объективность отбора и реализации предложений не должна вызывать сомнений. Немаловажный момент, пересекающийся отчасти с вышесказанным, это доступность руководителя. Может ли работник «достучаться» до него в принципе?
– Видимый результат своей работы, в том числе улучшений, является своего рода одним из приёмов нематериальной мотивации работника. Когда работник подаёт или реализует предложение при поддержке руководителя, он должен видеть результаты. Пусть это будут не глобальные перемены, а всего лишь, к примеру, покрашенный станок, но видимый результат позволит ощутить удовлетворение и подвигнет к дальнейшим свершениям. Видимым результатом также может являться скачок на кривой производительности, либо уменьшение показателя уровня брака после реализации какой-либо идеи.
Чтобы создать условия для непрерывного совершенствования, организации необходимы:
– заинтересованные руководители;
– выявленные и заинтересованные лидеры;
– обеспечение уверенности работников в «завтрашнем дне»;
– обеспечение условий для обучения и развития;
– поддержание информированности персонала;
– работающая система обучения и поддержания необходимого уровня знаний и навыков руководителей и персонала.
Речь об условиях непрерывного совершенствования приводит к вопросу выявления и воспитания лидеров. Множество книг о лидерстве написано за последние годы. В настоящее время можно найти огромное количество информации о принципах лидерства, качествах лидеров и о том, как их можно выявить и вырастить. Поэтому мы подчеркнём лишь саму необходимость их выявления и воспитания в формировании культуры непрерывного совершенствования.
Сплотить людей и придать их мышлению необходимое направление – это основная задача лидера. Для этого сами лидеры должны искать возможности для улучшения во всём, быть в этом заинтересованы и обучены тому, что и как можно улучшить. Они должны быть способны реализовывать изменения. Серьёзное внимание необходимо уделить тому, что должны быть абсолютно ясны вопросы о том, куда движется организация, какие цели она ставит перед собой, какие задачи намерена решать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Необходимо помнить, что деятельность каждого работника, особенно лидера, в любом направлении, будь то текущая работа, решение проблем или реализация предложений по улучшениям, должна всегда быть направлена на цели организации. Для этого они должны быть и должны быть известны персоналу. Вот то необходимое направление мышления. Дело остаётся за малым – придать нужное направление мышления вначале лидерам, а далее и всему коллективу.
Внедрение методов и инструментов lean тоже опирается на лидерство. Внедрение крупных изменений всегда следует начинать с маленького, наиболее лояльного участка, помните, что «слона едят по частям». На таком участке работники, как правило, заинтересованы в изменениях. Стоит приложить все возможные усилия для того, чтобы реализовать запланированные улучшения на этом участке, получить видимые результаты, стабилизировать их и закрепить. Люди должны вовлекаться в процесс улучшений на этом участке, реализовывать их вместе и видеть свои успехи. Необходимо непременно пользоваться способностью лидера формировать коллектив и вести его к намеченным, важным для организации целям, нужно поддерживать лидеров и направлять их в верном направлении.
Абсолютно аналогичные требования предъявляются к руководителю, независимо от того, попадает он в почётную категорию лидеров или нет. Поддержание улучшений, поддержание лидеров и направление деятельности работников в направлении целей и задач организации. Необходимо помнить, что важнейший фактор успеха, который наполовину гарантирует успех улучшения – это заинтересованность непосредственного руководителя, о чём мы уже упоминали выше.
Заинтересованность руководителя в первую очередь зависит от заинтересованности его непосредственного руководителя, а также от существующей системы мотивации. Распространённым и достаточно эффективным решением является привязка части заработной платы руководителя к определённым ключевым показателям, на которые он непосредственно в силах повлиять, периодическая установка целей по этим показателям и их достижение.
Схематично в общем представлении эту схему работ можно обрисовать следующим образом (см. рисунок 4.5).
Любая нормальная организация, планирующая функционировать и процветать продолжительное время, должна иметь определённое видение своего будущего (стратегию того, как она будет развиваться в ближайшие 3, 5, 10 … лет). В зависимости от организации, видение может содержать направление развития в финансовом плане, развитие определённых сегментов рынка, планируемые показатели прибыли, рентабельности и т. д. Другими словами, видение организации является представлением её благополучного будущего через определённое время. Чтобы это представление стало реальностью, его необходимо конкретизировать и спланировать.
Видение детализируется в двух направлениях: по времени и по уровням реализации. Детализация видения по времени осуществляется в соответствии с основными принципами Time Managemeny[13], путём последовательной детализации видения на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели таким образом, чтобы обеспечить их взаимную логическую связь.
Все цели должны быть направлены на реализацию видения, различаясь лишь степенью их детализации в зависимости от сроков планирования.
Второе направление – детализация по уровням управления или структурная детализация.
В отличие от первой детализации, затрагивавшей организацию и её цели в целом, вторая направлена на то, чтобы каждый её работник участвовал в достижении целей, прикладывая усилия именно в том направлении, которое необходимо. Структурную детализацию эффективней реализовывать в масштабе одного года, то есть ежегодно возвращаться и анализировать видение и цели организации, планировать их достижение по уровням на ближайший год. Планирование в таком промежутке времени позволяет достаточно детализировать и конкретизировать цели, а также оперативно реагировать на постоянно возникающие изменения. Большинство организаций имеют несколько подразделений: заводов, представительств и т. п., поэтому достижение краткосрочных целей должно быть распределено между ними и далее внутри них по уровням управления. Обобщая уровни управления, для примера, на рисунке 4.5 отображены ТОР-менеджеры, как высший уровень управления (директора заводов, представительств), средний уровень управления (начальники цехов, отделов или производств) и низший (оперативный) уровень управления, непосредственно работающий с рабочими (мастера, руководители групп).
При детализации на последнем уровне важным становится вопрос обучения персонала, наделения его полномочиями, знаниями и возможностями для достижения целей.
Стоит отметить, что структурная детализация может осуществляться как простой передачей цели каждому начальнику цеха, которая заключается в сокращении затрат, влияющих на себестоимость на 5 %, так и по-другому. Идеальный вариант такой детализации – это предварительный анализ того, что в большей степени влияет на себестоимость (см. рисунок 4.6), и какой из цехов имеет наибольший потенциал для снижения затрат в составе себестоимости (см. рисунок 4.7).
Как видно из рисунков 4.6–4.7, разложив основные статьи затрат по участкам, можно увидеть их потенциал и определить места воздействия, где вмешательство будет максимально эффективным. Из рисунков становится понятно, что наибольшая доля расхода материалов выпадает на участок № 1, что будет являться основным направлением работы для выполнения цели по снижению затрат в составе себестоимости на 5 %.
Проследить взаимное влияние по уровням управления таких показателей можно путём отображения в виде взаимовлияющего друг на друга дерева показателей. В таком виде и при такой структуре, зная потенциал изменения каждого показателя и возможности повлиять на него, постановка целей для руководителей любого уровня существенно упрощается. Основной момент, который следует помнить, – это то, что руководитель, отвечающий за достижение цели по определённому ключевому показателю, должен иметь возможность (полномочия, знания и ресурсы) для влияния на него.
В настоящей книге невозможно было обойти эту тему. Практика показала, что информирование персонала гораздо проще и эффективней осуществлять с применением визуальных средств. Как уже неоднократно говорилось, персоналу необходима информация о том, как и в каком направлении развивается предприятие, какие цели перед ним стоят, как их достижение отразится на благосостоянии работников. Всю эту информацию можно представить визуально. Наглядное изображение стратегии развития, плановых значений показателей, планируемых мероприятий, реализация которых непременно отразится на условиях работы, смогут помочь в этом. Информирование и вовлечение персонала создаёт ощущение участия в принадлежности к результатам работы всей организации. Любой работник должен чувствовать свою сопричастность к общему большому делу. Если токарь 3-го разряда понимает, что он изготавливает ответственную часть автомобиля или станка, его отношение к работе будет совершенно иным. То, что основной объём информации (около 83 %) человек получает через органы зрения, уже давно доказано учёными. Почему, проводя собрание с работниками, не фиксировать основную информацию (планы, решения, цели) на ватмане или маркерной доске? Почему нельзя поместить информацию о ходе производства и работе организации в месте наибольшего скопления или движения работников? Почему нельзя визуализировать основные критические моменты выполнения какой-либо операции во избежание ошибок, разместив их вблизи соответствующего рабочего места? Разумеется, всё это можно сделать, не затрачивая средств и значительного объёма времени. А что если постараться и выработать привычку визуального представления информации?
Я ни в коем случае не предлагаю свести всё информирование и общение с персоналом к представлению всей информации визуально и периодическому её обновлению. Нельзя недооценивать работу непосредственного руководителя с персоналом. Помощь в решении проблем, реализации улучшений, донесение обратной связи – очень важная задача руководителя. Визуализация же в данном случае помогает работнику не забыть доведённую до него и разъяснённую ему информацию, а при случае поможет вспомнить её детали. В случае если информация не востребована или не интересна, она забывается быстрее. А если информация используется в повседневной деятельности, то она может оставаться в памяти достаточно продолжительное время. Человеческая память устроена таким образом, что информация в любом случае со временем забывается.
По графику (см. рисунок 4.8) можно проследить, как уровень доведённой до работника информации меняется со временем. При простой беседе, инструктаже или собрании без использования визуализации информация усваивается человеком, но с течением времени, без присутствия какого-либо подкрепления, она забывается, что демонстрирует первая кривая. Вторая кривая графика показывает динамику уровня усвоенной работником информации при наличии визуального подкрепления, т. е., когда работник периодически возвращается к нужной информации и вспоминает её. Вместо визуального подкрепления, таким же образом может срабатывать и постоянно востребованная в работе информация.
Поделиться книгой: