Помоги проекту - поделись книгой:
Мне нравится работать с хорошими людьми, потому что возникшая у меня идея подталкивает их на идею получше, что, в свою очередь, подталкивает меня на еще более удачную идею и т. д.: процесс идет скачкообразно, и работа становится намного продуктивнее, чем могла бы быть, делай я в одиночестве лишь то, что мне хочется.
Вид сотрудничества, описанный Джильямом, возможен при чувстве взаимного доверия внутри команды. Руководитель и лидеры, стремящиеся к созданию доверительной обстановки и нуждающиеся в открытости для появления удачных идей, зачастую жертвуют собственными идеями. Более подробно мы поговорим об этом в главе 12.
Выводы
• Многие команды не могут правильно распорядиться временем между выработкой требований и формулировкой технических условий.
• Это время лучше потратить на тщательное исследование требований и замысла проекта.
• Идеи могут быть удачными или неудачными только по отношению к целям проекта или к другим идеям.
• Ограничения полезны в процессе поиска идей, а нестандартное мышление не всегда дает нужный ответ. Иногда лучшие решения являются результатом поиска разумных способов работы в условиях определенных ограничений.
• Для поиска новых идей инструментом служат вопросы, точки зрения и импровизационные игры.
• Лучшей исходной точкой для проектирования служит пользовательское восприятие.
• Идеи воплощаются в проекты в ходе переговоров между специалистами разного профиля.
Упражнения
1. Найдите человека, которого считаете по сравнению с собой более способным к творческому мышлению. Спросите его, откуда берутся его идеи и какие привычки им выработаны для повышения продуктивности творческой работы. Попробуйте на неделю перенять одну из таких привычек. (Если вы затрудняетесь припомнить кого-нибудь, кто бы подошел на эту роль, возьмите за образец Пикассо, Эйнштейна или кого-нибудь другого знаменитого мыслителя в вашей области.)
2. Как вы думаете, требования способствуют или препятствуют вашей творческой деятельности? Можно ли создать такие требования, которые способствовали бы поиску творческих идей?
3. Какой была самая безумная идея, предложенная вами кому-нибудь другому? Могли бы вы сейчас придумать способ превращения этой идеи в еще более безумную?
4. Какой была самая дикая из когда-либо пришедших вам в голову идей, которой вы так никогда и ни с кем не поделились? Почему вы не захотели этого сделать? Чего вы боялись? Какое отношение этот страх имел к вашей способности проявлять творческий подход в процессе работы?
5. Исследование результатов проектирования ставит их под сомнения, и возникает опасение, что лучшие идеи могут не привести к ожидаемым результатам. Как руководитель проекта может гарантировать, что уверенность команды не будет поколеблена, когда будет отвергнута любимая идея или самый лучший опытный образец?
6. Какую проблему вы пытаетесь решить, читая эту книгу? Выполняя эти упражнения? Существует ли ситуация, в которой вопрос: «Какую проблему вы пытаетесь решить?» бесполезен?
7. Представьте, что вы работаете над обновлением дизайна вашего дома или квартиры. Составьте перечень из десяти наводящих вопросов, которые можно было бы задать для стимуляции творческого мышления. А затем составьте перечень из десяти креативных вопросов.
8. При проведении следующей мозговой атаки или творческого совещания запишите на доске свод правил. Попросите всех стать в течение десяти минут участниками эксперимента по неукоснительному соблюдению этих правил. Какой эффект возымеет ваша просьба? Есть ли правила, которые вам хотелось бы изменить или дополнить?
9. Если процесс проектирования представляет собой серию переговоров, какую роль в нем играет умение общаться? Может ли человек быть великолепным проектировщиком, если с ним трудно разговаривать? Может ли хороший проектировщик быть в то же время крайне неуживчивым человеком?
10. Существует ли какой-нибудь способ спрогнозировать количество идей, необходимое для того, чтобы отыскать среди них одну продуктивную идею? Связано ли это каким-то образом со сложностью решаемой вами проблемы? Если ли другие, влияющие на это факторы? Или выстроить подобный прогноз слишком сложно?
Глава 6. Как правильно распорядиться имеющимися идеями
Хорошие идеи даются нелегко, но еще труднее ими правильно распорядиться. Как только проекту дан полный ход, концептуальный документ составлен и могучие творческие силы рвутся в бой, должен наступить следующий этап размышлений: как превратить замыслы и идеи проектировщиков в конкретные решения? Даже если удачные замыслы и идеи проходят тщательные исследования и люди всецело увлечены этой работой, сложности со сведением всех предыдущих наработок к техническим условиям все равно остаются. Если переход к окончательным проектным решениям своевременно не состоится и не будет должным образом направлен руководством, ждите беды. По ряду причин именно здесь начинаются все проектные неудачи.
Если команда все еще бьется над тем, чтобы выдать свои важные решения в тот самый день, когда технические условия, точнее решения, которые в них содержатся, должны попасть на стол к программистам, то будет задан тон всей остальной работе над проектом: пойдут задержки, недоделки, и люди не смогут проявить свои лучшие качества. Куда тревожнее, если все завершается в срок, но качество идей, отражаемых в конструкции проекта, оказывается низким, тогда эта своевременность просто ни к чему. В зависимости от целей проекта качество реализации идей может значить ничуть ни меньше, если не больше, чем соблюдение сроков.
По этим причинам период времени между завершением первичного планирования и составлением технических условий всегда и на любой стадии работы дается нелегко. Команды, естественно, испытывают крайнее напряжение, когда на горизонте замаячит первый основной контрольный срок (то есть срок сдачи технических условий). Даже если люди не говорят об этом, многие понимают, что не все пока еще обсуждаемые идеи могут выжить. Может не хватить времени, средств или людей для создания всего, что находится в сфере обсуждения. Люди начинают задумываться о способах, которые позволили бы снять с себя ответственность или сгладить углы. Хуже того, некоторые идеи и замыслы могут конфликтовать друг с другом. У автомобиля может быть только один двигатель, а у дома – лишь одна крыша, и если предлагаются три разных варианта, понятно, что большинство из них не пройдет.
Идеи выходят из-под контроля
С данным периодом времени связано одно довольно грустное наблюдение: в воздухе витает масса хороших идей, которым, вероятно, так и не суждено будет где-нибудь приземлиться. Возможно, самым худшим, что было в моей карьере на данном этапе проекта, связано с созданием Internet Explorer 4.0. (Если вам не интересно в очередной раз читать про войну, можете сразу переходить к следующему разделу.)
Помню, я сидел в своем офисе, уставившись на доску для набросков. Вместе с другим руководителем проекта мы нарисовали диаграмму расширенной проектной команды и всех текущих разработок. Как только мы считали диаграмму завершенной, как вспоминались какие-нибудь новые требования, которые нужно было добавить или изменить. Когда мы закончили диаграмму, она занимала все пространство доски. Внезапно мой коллега заторопился на какую-то встречу, а я остался в офисе один на один с этой запутанной диаграммой.
Я проделал уйму работы, но все равно сидел и всматривался в диаграмму. Я ничего не мог понять. Масштабность и взаимопроникновение всех проблем, которые мы пытались решить, не позволяли мне удержать в голове общую картину. Мне нравилась моя команда и работа, которой мы занимались, но это не спасало меня от нарастающего чувства отчаянья. Я не мог понять, как нам удастся завершить начатое. Хотя это нагромождение на доске было многообещающим и содержало массу разумных вещей, тем не менее все выглядело слишком беспорядочно. Один из сотрудников команды просунул голову в дверь моего офиса, увидел выражение моего лица и диаграмму, на которую я уставился, и все сразу понял. Он сочувственно бросил: «Эй, почувствуй себя влюбленным!» – и эта фраза стала нашим своеобразным девизом на все оставшееся время работы над проектом.
В первые месяцы существования проекта IE 4.0 мы получили настоящий вал программ. Параллельно мы пытались перейти от небольших команд и релизов (а-ля IE 2.0 и 3.0) к выпуску главного продукта. Мы были вовлечены в гонки, развернувшиеся между компаниями Microsoft и Netscape, из которых пресса раздула войну не на жизнь, а на смерть. А затем наш продукт перешел в разряд стратегических уже в соответствии с внутренней политикой компании. В таких условиях любому было бы нелегко удержать судно на плаву. И, как и в большинстве проектов, стоило только наступить переходному моменту от планирования к разработке, как возникло столкновение мнений и амбиций. Людям пришлось принимать первые трудные для себя решения, они почувствовали груз ответственности. На фоне явного нарастания неуверенности и напряженности одно оставалось неизменным – сроки. На горизонте нетерпеливо маячила очередная календарная дата, приближавшаяся с наступлением каждого следующего дня.[35]
Решение, которому посвящена данная глава, заключается в умении грамотно разобраться в пространстве возможных замыслов. Кто-то должен спланировать работу и поэтапно провести команду по пути от исследований к выработке технических условий. Если под рукой нет ни одного корифея проектирования или разработки (в предыдущей главе мы говорили, что это было бы наилучшим выходом из положения), бремя этой работы придется взвалить на плечи первого попавшегося руководителя проекта. Подхватывая эстафету у главы 5, мы возвращаемся к тому моменту, когда идея уже родилась, и продолжаем путь по направлению к выработке технических условий (которые станут темой следующей главы).
Управление идеями требует твердой руки
Наиболее распространенной ошибкой является представление процесса проектирования в виде своеобразного рубильника, который можно включать и выключать, когда захочется. Развивая эту фантазию, можно представить следующий ход событий: однажды вы обнаруживаете, что сроки поджимают, а в вашем распоряжении еще слишком много идей и замыслов (и слишком мало готовых решений), но вы говорите команде: «Итак, с идеями мы покончили. Берите проект и приступайте к программированию. Вперед!» Даже если представить, что в вашем распоряжении вполне зрелый проект (чего на самом деле быть не может), подобное непредсказуемое поведение собьет с толку и дезориентирует всю команду. Вплоть до этого момента все занимались проектом, для окончательной готовности которого требовалось время. Без указания конкретной даты у них могло сложиться впечатление, что они имеют право принимать важные решения вплоть до 23 часов 59 минут суток, предшествующих дате готовности технических условий.
На самом деле, чтобы грамотно распорядиться идеями, нужно действовать решительно, но предсказуемо. Ни для кого и никогда не должно быть неожиданностью, что характер работы изменился (за исключением кризисных ситуаций) или что направление основных усилий изменилось в связи со вступлением проекта в другую фазу. Об изменении характера деятельности или о смещении ее акцента команде требуется естественное и простое напоминание. Подобно регулятору освещенности со шкалой, который позволяет взвешенно контролировать изменения, должно быть обозначено постепенное смещение точки приложения сил. Управление таким плавным регулятором – прерогатива руководителя проекта. Однажды может наступить момент, когда кто-то должен сказать: «Внимание. Срок истек. Ну и чего мы, собственно, достигли?» – но то, что этот момент наступит, все должны были ждать за дни или недели до его наступления. Может потребоваться ускорение или замедление темпа работ, но все должно проходить плавно.
В качестве иллюстрации на рис. 6.1 показано идеализированное представление творческой стадии проекта, где отдельной точкой обозначено время, когда проблемы и цели уже определены, то есть выработан концептуальный документ и(или) требования, а другой отдельной точкой обозначено время завершения выработки технических условий. Между двумя этими точками происходит масса мозговых атак, создаются эскизы, прототипы, вырабатываются замыслы и вершатся прочие забавные вещи, описанные в главе 5. Примерно до первой половины отпущенного времени все сосредоточены на генерации идей и расширении пространства возможных вариантов проекта. Во второй половине акцент смещается к сужению этого пространства путем отбора и совершенствования лучших замыслов. В итоге к контрольной точке подходят с достаточным багажом готовых конструкторских решений, которые оформляются в виде технических условий.
Рис. 6.1. Пространство решения проблем по мере приближения к контрольной точке должно сужаться
Неплохой рассказ и замечательная диаграмма – я горжусь тем, что они появились в этой книге. Жаль только, что эта диаграмма разделяет судьбу многих ей подобных – все, что на ней нарисовано, никогда не происходит на самом деле. Таких прямых линий и четких углов просто не существует. Подобно большинству других процессов управления проектом, процесс распоряжения идеями отличается неопределенностью и субъективностью (вспомните восемь парадоксов управления проектами из главы 1) – есть множество важных причин, по которым эта диаграмма неточна.
Начнем с того, что пространство решения проблем склонно к перемещениям взад и вперед. Оно никогда не имеет вида застывшей ярко-желтой полосы. Поскольку осмысление решаемых проблем и способов их решения – процесс отнюдь не статичный, пространство возможных вариантов постоянно расширяется и сжимается. Требования могут уточняться. Пространство может иметь преимущественную тенденцию к расширению, а не к сужению, или к сужению, а не к расширению, но однозначного изменения строго в одну из сторон не будет никогда. Скорее это некая неопределенная кривая, чем прямая линия.
Причины этого явления могут быть разными.
Открывается доступ к новой информации. Мировое развитие не останавливается из-за того, что вы разрабатываете свой проект. Компании могут оставлять целые сферы бизнеса. Технологии могут быть бесперспективными. Бюджет может корректироваться. Изучение потребительских запросов или проведение опроса пользователей может привести к новому пониманию проблемы («Распечатывать документы приходится чаще, чем мы думали» или «Созданный нами прототип домашней страницы не соответствует даже типовым задачам пользователей»).
План разработчиков становится яснее, уточняются примерные расчеты объема возможных работ. На смену первичному осмыслению приходит более глубокое вторичное. Иногда оно идет на пользу проекту, а иногда – во вред. Например, программист может найти новую стратегию реализации продукта: «Если мы выполним эту работу, используя новый способ, мне не придется заниматься пятью другими работами – так мы выкроим дополнительное время для оставшихся работ или сможем завершить весь проект раньше срока». Или: «Поскольку мы не сможем сделать данную работу первоначально задуманным способом, нам придется заниматься пятью дополнительными работами, а значит, для других работ останется меньше времени или завершение всего проекта будет отложено на более поздний срок».
Обнаруживается конфликт двух решений двух разных проблем, и эти решения при объединении идут во вред друг другу. Это может произойти по разным причинам, касающимся потребительских качеств, деловых интересов или конструкторской несовместимости. У Джо может быть фантастическая конструкция автомобильного двигателя, а у Салли – великолепная конструкция трансмиссии, но когда все это объединяется в единую конструкцию, они видят, что по некоторым показателям их создания конфликтуют друг с другом, например трансмиссия не подходит к двигателю.
Изменения вызывают цепную реакцию
Другой причиной смещения пространства решения проблем являются взаимосвязи проектных решений: одно изменение может повлиять на множество различных решений. Из-за этой взаимозависимости невозможно точно предсказать, что на что повлияет. Я наблюдал это явление неоднократно.
При работе над проектом IE 5.0 одной из целей ставилось наделение пользователя более широкими возможностями по упорядочению списка избранных веб-сайтов. Нами рассматривались четыре варианта дизайна и простейшие прототипы пользовательского интерфейса для каждого из них. Благодаря прототипам, мы делали первичные конструкторские прикидки и получали основную информацию о потребительских свойствах, позволяющую сравнивать варианты. В связи с тем, что нас поджимали сроки сдачи технических условий, мы сосредоточились на конструкции
После этого обнаружилось, что
Важно отметить, что эту историю нельзя отнести к провалам. Не останови мы свой выбор на конструкции
Как бы то ни было, преодоленный мною возвратно-поступательный процесс, по ходу которого открывались и закрывались различные пути, оказывались ложными предположения и возникали новые вопросы, был именно таким, каким обычно бывает все, что связано с проектированием. Зачастую это называется итерацией, означающей, что элементы должны получать постепенное развитие (в силу сложности проблемы, решения не могут быть верными без прохождения нескольких этапов своего развития).
Применительно к практике проектирования, итерация означает два шага вперед, шаг назад. Чем труднее и сложнее работа, тем больше это соотношение стремится к равенству (например, полтора шага вперед на каждый шаг назад). Но пока вы не сделаете этот шаг вперед и не примете какое-нибудь решение («Давайте создавать конструкцию
Количество проб и ошибок огромно… Вы продвигаетесь вперед и назад от наблюдения к теории. Без теории вы не знаете, что именно нужно искать, а проверить теорию, не изучив факты, вы тоже не можете… Я думаю, что в ходе отдельного исследования движения вперед и назад происходят тысячи, и даже миллионы раз.
Творчество – процесс инерционный
Вторая проблема, связанная с диаграммой на рис. 6.1, заключается в том, что творческая инерция проекта всегда сильнее ожидаемой неопытными лидерами и руководителями. Оказывается, что для свертывания пространства идей в единственную (удачную) конструкцию нужно приложить куда больше усилий, а для этого потребуются несколько иные навыки, чем они себе представляли. На рис. 6.1 дается верное предположение, что время, затраченное на закрытие пространства решения проблем, должно равняться времени, затраченному на его расширение. Но чем более инновационным или творческим будет проект, тем сложнее рассчитать время существования пространства решения проблем. Причина заключается в инерционности творческой работы.
Источником этой инерционности является то обстоятельство, что доля вновь обнаруживаемых вопросов и разногласий растет быстрее, чем доля прежних, уже преодоленных разногласий. Эту тенденцию могут почувствовать все, принимающие участие в работе. Даже за несколько недель до условленной даты выработки технических условий многие не выдерживают рабочий график (хуже, что они ничего с этим не могут поделать, поскольку руководители не замечают отставания). Зачастую подобная ситуация приводит к первому серьезному случаю срыва сроков проекта. Отставание нарастает постепенно и все время недооценивается, пока не становится слишком большим, чтобы его можно было без труда скорректировать. (Общие приемы корректировки графиков работ рассматриваются в главах 14 и 15.)
Итак, как показано на рис. 6.2 (эта диаграмма заметно отличается от представленной на рис. 6.1, но, увы, она гораздо более реалистична), хотя команда работает не покладая рук, абсолютно очевидно, что срок сдачи технических условий нереален. Степень сужения вполне подходящая, и движение идет в нужном направлении, но траектория сроку не соответствует.
Сложившаяся ситуация часто становится для руководителя проекта первым тревожным сигналом. До сих пор все, с чем ему приходилось иметь дело, носило абстрактный характер: слова, цели, перечни, слайды. Но как только на горизонте замаячит дата сдачи технических условий, а замыслы так и не будут сведены воедино, людей начнет охватывать паника. Кое-кто ищет способ выхода из складывающейся ситуации в обвинении других, проталкивании неудачных решений или полном игнорировании проблемы. В главе 7 описан один прием, позволяющий справиться с запаздыванием в сдаче технических условий, а в главе 11 показано, что делать, когда все вдруг пошло не так. Что касается данной главы, в ней основное внимание уделено тому, как лучше распорядиться идеями и избежать всех сопутствующих проблем.
Рис. 6.2. Пространство решения проблем расширяется и сужается в процессе проектирования под воздействием непредвиденной инерционности творческого процесса
Контрольные точки фаз проектирования
Чтобы наилучшим образом распорядиться идеями, нужно начинать любой серьезный проект с расстановки четких контрольных точек, задающих распределение времени. Перед тем как творческий процесс пойдет в полную силу, в дополнение к двум контрольным точкам, моменту окончания выработки требований (формулировки проблем) и моменту выдачи технических условий, нужно определить еще ряд промежуточных точек. Расставить эти точки во времени (и убедить всех в их пользе) – задача руководителя проекта, хотя, может быть, лучше, чтобы проектировщики и разработчики сами определили, где именно их следует расставить и какими должны быть критерии их достижения.[36] Для этого существует масса различных способов, и лучшие из них варьируются от проекта к проекту и от команды к команде. Однако, исходя из практического опыта, на временной шкале можно рекомендовать несколько ключевых точек (рис. 6.3).
Концепция и доказательства ее состоятельности. Если концептуальный документ подкреплен соответствующим прототипом, проектирование и творческие усилия получат мощный стартовый рывок. Замысел проектировщиков и концепция разработчиков будут уже готовы к проведению исследований и принятию рабочего варианта (или отказа от него, но на основе углубленного осмысления проблемы). Если концепция в свое подтверждение не имеет хотя бы весьма приблизительного прототипа, она не может считаться хорошей.
Группировка идей (составление перечня). После первоначального всплеска новых идей и возможных подходов кому-то нужно привести их в порядок и объединить. Для этого должен быть назначен ожидаемый командой срок, с прицелом на который она сможет строить свою работу.
Три альтернативных варианта. После того как будет пройдена половина пути, придется сузить пространство возможных замыслов в направлении трех-пяти альтернативных вариантов. Чем сложнее проект, тем больше должно быть альтернативных вариантов. Насколько каждый вариант отличается от других, зависит от агрессивности (или консервативности) проекта, от уверенности проектировщиков в своих силах и от характера проблем, решаемых в рамках проекта.
Два альтернативных варианта. Проведение исследований, изысканий, создание прототипов и постановка вопросов продолжаются по всем направлениям, пока не появится возможность с полной уверенностью свести все к двум альтернативным вариантам. Должно быть два четких направления, которые определяют самое главное из оставшихся решений.
Единый замысел. Проведение исследований, изысканий, создание прототипов и постановка вопросов продолжаются, пока не появится возможность выбрать окончательное направление.
Технические условия. Происходит документальное оформление единственного принятого замысла. Оставшееся время следует использовать для исследований, обдумываний и принятия решений по второстепенным проектным разногласиям.
Рис. 6.3. Контрольные точки процесса проектирования
Все контрольные точки должны быть определены командой примерно ко времени готовности концептуального документа. При напряженном графике работ уменьшите число контрольных точек или пропустите несколько промежуточных точек. А если ресурсов для всех указанных контрольных точек не хватает, остановите выбор на наиболее важных задачах проектирования.
Важно понять, что эти контрольные точки используются не только для управления процессом. Они также служат средством управления командой, позволяют разделить работу на управляемые части и дают руководителю проекта средство определения его текущего состояния. Когда возникают какие-нибудь изменения, контрольные точки служат всем основой для обсуждения, что именно и почему произошло. К примеру, после того как все свелось к трем альтернативным вариантам, могут появиться новые идеи или сведения, временно расширяющие пространство альтернативных вариантов до четырех или пяти. Это может означать, что интерес к проектированию еще не утрачен и проект усиливается новым осмыслением. Но это также может означать, что исследуются совершенно ненужные направления. Контрольные точки заставляют команду разобраться в ситуации и понять, когда пространство расширяется больше допустимого. Контрольные точки создают естественную возможность для руководителей проектов и руководимых ими команд обсудить, насколько агрессивны или консервативны они должны быть в последующих решениях, чтобы выдержать график реализации проекта.
ПРИМЕЧАНИЕ
Подобные контрольные точки могут использоваться на уровне проекта или для проработки любого отдельного вопроса проектирования, от особенностей до алгоритма. На них строится тактика ведения работы, применимая в любых масштабах.
По собственному опыту я знаю, что с самыми ранними контрольными точками очень трудно угадать, а специалистам их проще всего игнорировать. Если вы сможете справиться с первыми шагами, будет сформирована здоровая основа для остальной части творческого процесса. Люди оценят все по достоинству и втянутся в процесс. Поэтому обратите особое внимание на несколько первых контрольных точек. Для особо неуправляемых команд упрощение процесса до трех контрольных точек – формулировки проблем, рассмотрения трех вариантов и выработки технических условий – на первое время может стать вполне реальным компромиссом (в главе 10 вопросы формирования и утверждения процесса командной работы рассмотрены более подробно).
Как объединить идеи
В любом творческом процессе, как только накопится достаточное количество идей, кто-то должен оценить возможности их применения и разложить их по подходящим стопкам. В результате появится возможность осмыслить различные жизнеспособные проектные направления и приступить к рассмотрению имеющихся различий. (Как правило, проще работать с четырьмя или пятью стопками, чем с 30, 50 или 150 отдельными экземплярами. Это правило применимо к идеям, техническим условиям, шаловливым детям, мелким животным, конфетам, назойливым писателям, сочиняющим бессмыслицу и т. д.) Вполне нормально, когда часть идей представлена в виде прототипов, а другая часть – в виде набросков, заметок или неисследованных мыслей. Цель заключается не в отбраковке или уточнении отдельных идей, а в создании вокруг всего этого некой формы и структуры.
Для этого существует масса технологий,[37] но самая простая из тех, что я знаю, – это созданная антропологом Кавакита Джиро (Kawakita Jiro) диаграмма сходства (также известная как KJ-диаграмма). Реализованный в этой диаграмме подход требует наличия четырех составляющих: идей, стены, клейких листочков и команды (хотя пиво с закуской тоже не помешают). В диаграмме сходства каждая идея представляется заметкой из нескольких слов, приклеенной к стене. Идеи могут быть результатом мозговых атак или перечнем, составленным силами одного-двух человек из команды. Может быть от двадцати до ста идей, а то и больше. Круг решаемых проблем и творческие способности людей ведут к невероятному разбросу в количестве идей от проекта к проекту.
Диаграмма сходства позволить расширить ваш взгляд на идеи в целом. Она должна быть похожа на то, что представлено на рис. 6.4. Некоторые идеи близки – такие идеи имеет смысл разместить где-то поблизости друг от друга, чтобы их было легче идентифицировать. Визуальная работа позволяет людям сконцентрироваться на взаимосвязях, а не на том, сколько информации они смогут удержать в собственной голове. Диаграммы сходства обладают также тем преимуществом, что позволяют обсуждать характеристики той или иной идеи. Небольшая группа людей может стоять вместе у стены и комментировать замеченные взаимосвязи, переклеивая листочки с одного места на другое, приходя к новому заключению. Использование в диаграмме сходства клейких листочков обусловлено возможностью их многократного перемещения по стене и простотой получения различных комбинаций.
Рис. 6.4. Когда идей много, справиться с ними нелегко
Целью составления диаграммы сходства является достижение картины, похожей на ту, что изображена на рис. 6.5. Тот же самый «сырой» перечень идей теперь сгруппирован в пять областей, представляющих большинство доступных идей. Способ группировки довольно прост. Кто-то подходит к стене и начинает перемещать идеи. Ведущий проектировщик, руководитель проекта или небольшая команда берет на себя инициативу и пытается объединить идеи. Как только кто-нибудь предпримет первую попытку внести изменения, другим сразу станет легче перемещать идеи между группами, менять названия групп или определять, что некоторые идеи дублируют друг друга и могут быть удалены. По мере того как люди из команды будут вносить коррективы, диаграмма претерпит по форме множество интересных изменений. (Один совет: потрудитесь периодически делать цифровые снимки, если хотите сохранить варианты группировки, придуманные вашими людьми.) В конце концов, диаграмма сходства стабилизируется и появляются варианты группировки, которые можно использовать в следующих этапах.
Рис. 6.5. Неплохо было бы сгруппировать идеи
В случае если я дал слишком абстрактное описание работы над диаграммой сходства, вот вам пример, трактующий изображенное на рис. 6.5 несколько иначе. Скажем, одной из целей проекта было упрощение использования результатов поиска на корпоративном веб-сайте. Мы встретились, провели мозговую атаку, попили пиво и навыдумывали длинный перечень идей. На следующее утро у людей появился еще ряд идей, которые мы тоже включили в перечень. Мы проанализировали этот перечень, исключили дубликаты, посмеялись, наталкиваясь на идеи, в которых никто из нас не мог разобраться, и получили исходный перечень идей для работы:
• убрать дополнительные элементы управления, которыми никто не пользуется;
• улучшить формат страницы результатов поиска;
• использовать улучшенную поисковую машину HyperX;
• сократить количество одновременно отображаемых результатов;
• позволить пользователям устанавливать индивидуальные предпочтения в отношении внешнего вида страницы;
• открывать результаты в новом окне;
• устранить ошибки, замедляющие работу поисковой машины;
• провести доводку системы обработки запросов (включить поддержку логического поиска).
После пересмотра перечня и использования клейких листочков или иного метода группировки идей мы потратили полчаса на их упорядочение. Мы перемещали их с места на место, пробовали различные варианты группировки и остановились на списке, который представился нам наиболее подходящим.
Поделиться книгой: