Структура в кулаке. Создание эффективной организации

Генри Минцберг

Структура в кулаке: создание эффективной организации

Henry Mintzberg 

McGill University

STRUCTURE IN FIVES

Designing

Effective

Organizations

Права на издание получены по соглашению с Prentice Hall, Inc. Upper Sadle River, New Jersey 07458

© 1983, by Prentice Hall, Inc

© Перевод на русский язык, Д. Раевская, 2001

К читателю

Важнейшая предпосылка эффективного функционирования организаций – от ремонтных мастерских до автомобилестроительных компаний, от полицейских участков до кабинета министров – дизайн (проектирование) их структур. Что же нам реально известно об этом процессе?

Менеджмент накопил немало знаний, но отнюдь не в удобной для занятых созданием организационных структур менеджеров, специалистов по персоналу, консультантов форме. Тем более что практики нередко игнорируют обширную, основанную большей частью на систематических эмпирических исследованиях литературу по структурированию организаций. Тому есть две причины. Во-первых, она представляет собой главным образом статьи и книги, написанные в академическом стиле, ориентированные прежде всего на ученых. Пытаясь разобраться в используемой терминологии, практик обнаруживает, что по большей части в этих работах говорится о том, что есть, а не о том, как должно быть; другими словами, анализируется существующее положение дел, а не принципы построения эффективной организации. Во-вторых, несмотря на обширность посвященной данной теме литературы и многочисленность представленных точек зрения, в них отсутствует синтез. Никакие другие источники не дадут практику столь же глубокого понимания проблемы; но ему придется «перелопатить» сотни томов, чтобы уловить, о чем же, собственно, идет речь. Но даже и тогда читателю самому предстоит заняться синтезом. Выводы исследователей противоречивы, а попыток согласовать позиции почти не предпринимается. Поэтому, даже имей вы терпение изучить все эти работы, вы запутаетесь еще больше.

В середине 1970-х гг. я попробовал упорядочить выводы исследователей, выделить ключевые положения и – самое главное – синтезировать их в общую картину структурирования организаций. Книга с таким названием, результат почти трех лет работы автора, вышла в издательстве Prentice Hall в 1979 г. В ней было 512 набранных мелким шрифтом страниц текста, но зато она отвечала поставленной мною задаче: синтезировать исследования по организационному структурированию (у книги был подзаголовок «Синтез исследований») и показать, что делает лежащую в основе организации схему эффективной. Поскольку я не забывал, что читателями книги станут не только студенты и практики, но и мои академические коллеги, то представил в ней подробные доказательства каждого из выводов, щедро сдобренные цитатами из работ других исследователей. Иначе говоря, аргументы подкреплялись как можно более полно с тем, чтобы читатель мог использовать книгу и в качестве справочного издания. Потому и набралось более пятисот страниц. Несмотря на объем, книга имела успех, вызвав одобрение как профессиональных критиков, так и читателей (особенно в университетских кругах).

В 1981 г. Тед Юрсек в рамках проводимой издательством Prentice Hall программы «Профессиональная книга» предложил переиздать мою работу, сделав ее более удобной для практиков. На деле это означало серьезное ее сокращение и удаление всех ссылок и цитат. В то же время требовалось сохранить базовую линию аргументации, еще более приблизив ее к вопросу построения эффективной организации. Я с воодушевлением воспринял это предложение, поскольку чувствовал, что, если моя книга окажется вне сферы внимания менеджеров, труд, вложенный в ее написание, окажется по большому счету напрасным.

Меня также ободрила реакция тех практиков, которым удалось осилить первое издание, и отзыв на мою статью «Organization Design: Fashion or Fit?» («Модель организации: конструировать или подбирать?») в журнале «Harvard Business Review» (номер за январь/февраль 1981 г.). В статье были вкратце изложены лишь основные положения книги, но до практиков, людей занятых, хотелось донести наши идеи как можно более полно. Поэтому требовалось нечто среднее между 14-страничной конспективной статьей и фолиантом в 512 страниц.

Так на свет появилась книга, которую вы держите в руках: «структура в кулаке: создание эффективной организации» («Structure in Fives: Designing Effective Organization»). Я надеюсь, что справился с задачей: представить и, что важнее, синтезировать результаты исследований относительно построения эффективной организации, причем в форме, удобной для менеджеров, специалистов по кадрам и консультантов, занимающихся структурированием организаций. Одним пришлось пожертвовать – подкрепляющими каждое утверждение ссылками. Но читатель, нуждающийся в такой информации, или тот, кто захочет изучить стоящие за тем или иным аргументом научные работы, найдет то, что ему необходимо, в книге «Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research» (Prentice-Hall, 1979). В главном содержание той книги (и даже отдельные главы) соответствует новой, к тому же первая книга снабжена очень подробным алфавитным указателем и библиографией более чем из 300 научных работ. Читатели, которые пожелают глубже изучить проблему, могут рассматривать «большую» книгу как дополнение. (Единственная важная новация – материал в конце последней главы этой книги.)

Что же до способа ее чтения, обратимся к сравнению со званым обедом (я отношу его не к качеству книги, а лишь к манере и порядку изложения). Ее нельзя «глотать» на ходу, как бутерброд, нельзя «выдергивать» из нее отдельные главы, как блюда из меню в ресторане. Их надлежит «потреблять» в строгом, определенном здесь порядке.

Глава 1 должна пробудить аппетит читателя, а также подготовить его к следующему блюду – это, если хотите, hors d’oeuvre.[1] Глава 1 служит фундаментом для всех остальных.

Из гл. 2-5 читатель узнает «вкус» основных компонентов организационной модели, которые мы называем параметрами дизайна. Эта часть книги содержит в основном анализ, а не синтез; здесь мы схематически изображаем главные элементы структурного моделирования, но еще не объединяем их. В конце гл. 5 читатель обнаружит, что вкусы начинают смешиваться. Глава 6, помещая проектные параметры конструкции в контекст различных ситуационных факторов, продолжает анализ. В итоге складывается особый набор ингредиентов, вкусов, которые – это будет видно – хорошо сочетаются друг с другом.

Главы 7-12 – pieces de resistance[2] нашего банкета. В результате синтеза все вкусы из предыдущих глав перемешиваются, и перед нами – пять основных блюд, или конфигураций: простая структура, механистическая бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия. В определенном смысле, первые шесть глав подготавливают рецепторы для следующих шести главных блюд на нашем столе. В гл. 7 вы познакомитесь с конфигурациями, каждая из которых затем рассматривается в одной из последующих глав. В заключительной главе, озаглавленной «Сверх пяти», – она служит чем-то вроде digestif,[3] – рассматриваются некоторые важные взаимосвязи между конфигурациями и приоткрываются новые горизонты.

Отметим, что основные положения книги выделены полужирным шрифтом (вот так); объединив их, мы получим конспект центральной линии аргументации. Это сделано не для того, чтобы читатель листал книгу в поисках выделенных предложений, – кости без мяса все равно не позволят судить о вкусе блюда, – но ввиду необходимости подчеркнуть и суммировать ключевые выводы.

Итак, к столу! Bon appetit!

Генри Минцберг

Глава 1

Основы организационного дизайна

В подвале дома г-жи Раку оборудована мастерская по изготовлению гончарных изделий. Данный процесс предполагает выполнение нескольких задач – надо размять глину, сформовать изделие, обработать и подсушить его, покрыть глазурью, обжечь в печи. Координация этих задач не представляет проблемы; все задачи хозяйка мастерской выполняет сама.

А вот честолюбие г-жи Раку и привлекательность ее изделий создали сложности: заказы на керамику превысили производительность одного человека. Поэтому она наняла себе в помощницы мисс Биск, которая мечтала стать керамистом. Ее появление означало, что г-жа Раку должна была поделить работу. Поскольку владельцы магазинов, с которыми она сотрудничала, настаивали на поставках авторской керамики г-жи Раку, было решено поручить мисс Биск две задачи – разминать глину и готовить глазурь. Разделение труда потребовало координации выполняемых работ, что для работающих в одной гончарной мастерской женщин оказалось проблемой незначительной (им было достаточно неформального общения).

Все шло хорошо, но вскоре г-жу Раку опять завалили заказами. Понадобились еще помощники. Предвидя, что настанет день, когда им придется изготавливать изделия самостоятельно, она решила нанять выпускников местной гончарной школы. Если на обучение мисс Биск ушло какое-то время, то трое новых работников знали, как им следует работать с глиной и смешивать глазурь. Даже когда в мастерской трудились пять человек, координация их действий проблем не вызывала.

Но с появлением еще двух новых работников возникли трудности. Однажды мисс Биск споткнулась о бадью с глазурью и разбила пять готовых горшков; в другой раз, открыв печь, г-жа Раку обнаружила, что несколько кашпо по ошибке покрыты глазурью цвета фуксии. В тот момент она поняла, что координировать действия семи человек с помощью такого простого механизма, как неформальные коммуникации, уже невозможно. Положение усугублял тот факт, что г-же Раку, которая отныне официально именовалась президентом фирмы Ceramics Inc., приходилось все больше времени тратить на общение с клиентами; в костюме от Marimekko ее можно было видеть чаще, чем в рабочих джинсах. Мисс Биск была назначена менеджером мастерской; теперь в ее обязанности входили контроль и координация работы мастеров-керамистов.

Фирма развивалась. Крупные перемены произошли с приходом техника-нормировщика. Он рекомендовал организовать процесс труда так, чтобы для одного типа изделий (цветочные горшки, пепельницы, подвесные кашпо, фигурки животных) каждый работник выполнял только одну задачу: один разминал глину, второй формовал изделия, третий их обрабатывал и т. д. Таким образом, производство приняло форму четырех поточных линий. Каждый работник следовал заранее разработанным для обеспечения общей координации стандартным инструкциям. Изменилась и система распределения.

Компания Ceramics Inc. отказалась от поставок своей продукции в торгующие изделиями кустарных промыслов магазинчики. Г-жа Раку принимала только заказы на большие партии товаров, преимущественно – от крупных оптовых покупателей.

Но ее амбиции были безграничны, и когда подвернулся случай расширить специализацию фирмы, г-жа Раку его не упустила. Сначала она взялась за производство керамической плитки, потом фурнитуры для ванной и, наконец, кирпичей. Фирма разделилась на три подразделения – потребительских товаров, строительных товаров и товаров производственного назначения. Из своего офиса на 55-м этаже небоскреба Pottery Tower («Глиняная Башня») г-жа Раку координировала деятельность подразделений, ежеквартально проверяя, насколько эффективно они функционируют. Если показатели прибыли и роста были ниже запланированных, она лично принимала необходимые меры. Однажды, сидя в своем кабинете над расчетами бюджета, г-жа Раку, засмотревшись в окно на соседние небоскребы, решила переименовать фирму в «Ceramico». Любая организованная человеческая деятельность – от изготовления цветочных горшков до снаряжения космической экспедиции на Луну – выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Как должна быть построена структура? Существует ли некий идеальный способ ее дизайна? Или ее отдельные элементы – несколько способов разделения труда и координирования задач – должны подбираться автономно, подобно тому, как мы выбираем овощи на рынке или закуски, выставленные на буфетной стойке?

На протяжении многих лет литература по менеджменту отвечала на первый из вопросов утвердительно. Хорошей считалась та структура, которая базируется на правилах и строгой иерархии полномочий, когда норма управляемости не превышает шести. С недавних пор исследователи незаметно склоняются к положительному ответу и на второй вопрос. Дизайнер организации должен в правильных пропорциях совмещать, помимо многих других компонентов, долгосрочное планирование, обогащение процесса труда и матричную структуру.

Настоящая книга отрицает оба этих подхода в пользу третьего. Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т. д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого «выбора», чем сами элементы структуры. Ниша организации в ее среде, темпы развития, методы, применяемые для производства продуктов или услуг, – все это следует тщательно подбирать. В итоге мы приходим к следующему выводу: дабы создать то, что мы будем называть конфигурациями, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать.

В зависимости от того, как происходит тот или иной выбор, получаются разные конфигурации – в принципе, возможны многочисленные варианты. Но на практике, и мы это покажем, число эффективных для большинства организаций конфигураций не столь уж велико. Лейтмотивом данной книги является мысль о том, что за большинством тенденций, которые подталкивают эффективные организации к выбору той или иной структуры, стоит ограниченное число конфигураций. Другими словами, построение эффективной организационной структуры – а в общем, и диагностика проблем многих неэффективных структур – приводит к рассмотрению всего нескольких базовых конфигураций.

В нашей книге их пять. В гл. 1 мы представим набор основных механизмов, используемых для достижения координации между решением отдельных задач. Их также пять. Далее в той же главе мы предложим наглядную организационную схему, которую будем использовать в качестве ориентира на протяжении всей книги. В этой схеме пять частей. По ходу книги мы описываем различные параметры структурного дизайна. Один из важнейших – децентрализация. Мы увидим, что она принимает пять основных форм. Затем, обсудив ситуационные факторы, мы представим наши базовые конфигурации структуры и ситуации. И снова их число равно пяти. Мы обнаружим, что пятиэлементное деление не случайно, а диктуется некоей фундаментальной взаимосвязью. В частности, каждая из конфигураций поддерживает одну из форм децентрализации, а в каждой из форм доминирует один из координирующих механизмов и одна из частей организации. Так что же, пять – магическое число для создания эффективной организации?

Оставим мистику в стороне и перейдем к более прагматическим вопросам. Для того чтобы определить систему координат книги, нам необходимо представить в этой главе две концепции. Первая характеризует механизмы координации деятельности организации, а вторая описывает собственно организацию как набор взаимосвязанных частей.

Механизмы координации

Напомним, что структура отвечает двум фундаментальным условиям – разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению. В возглавляемой г-жой Раку компании Ceramico разделение труда – размягчение глины, формование, обработка, глазурование и обжиг – диктовалось в значительной степени характером труда и доступной технической системой. Однако координация оказалась довольно сложным делом и могла осуществляться разными способами. Эти способы можно назвать механизмами координации (хотя не меньше, чем с координацией, они связаны с контролем и коммуникациями).

Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Рассмотрим вкратце каждый из них.

♦ Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками (см. рис. 1.1 (а)). Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется в простейших же организациях – например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знал наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесса. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу – что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

Рис. 1.1. Пять механизмов координации

♦ Развиваясь из простейшей формы (в мастерской – пять или шесть работников, в «супербайдарке» – полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека (рис. 1.1 (б)). По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды. Возьмем структуру команды игроков в американском футболе. Здесь очень четкое разделение труда: одиннадцать игроков различаются по выполняемым ими задачам, положению на поле и даже по своим физическим данным. Худощавый полузащитник хавбек с мячом в руках стоит за линией борьбы за мяч; крепыш-полузащитник (такл) находится на линии, его задача – блокировать нападение. Для координации их действий одного взаимного согласования недостаточно, поэтому распоряжения отдает выполняющий роль защитника лидер команды (квотербек). Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Ее можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, так сказать, на чертежной доске. Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами – они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно. На рис. 1.1 (в) изображены три основных способа достижения координации путем стандартизации. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия – навыки (и знания) выполняющих ее людей – можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

♦ Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке. («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие БХ, совместив его с деталью ХБ, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая…») Стандартизация применяется во многих организациях – и на четырех поточных линиях в Ceramics Limited, и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой. Однажды я наблюдал эту картину: тысячи раз в день работник опускает черпак в чан с начинкой – вишня, голубика, яблоки, ему все равно, – которую затем отправляет в пирог, подъезжающий к нему на вращающемся столе. Его работу заранее скоординировал изобретатель этого стола. Стандарты других видов деятельности дают больше пространства для маневра: например, от торгового агента требуется получение минимум трех заявок на общую сумму $10 тыс, но выбор способа решения задачи остается за ним.

♦ Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Рабочему не надо рассказывать, как разминать глину, достаточно сказать, чтобы он размял кусок весом 1,5 кг. Гончар знает, что из такого куска получается горшок определенного размера (его собственный стандарт выпуска). Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично, все руководители подразделений Ceramico заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой компании. Их обязанность – ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются – их личное дело.

♦ Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации г-жа Раку решила нанять опытных помощников – стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую силу. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Г-жа Раку наняла гончаров, закончивших специальную школу. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.[4]

Итак, мы выделяем пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует – координация осуществляется непосредственно в сознании человека. Но дайте ему в помощь второго работника, и ситуация существенно изменится. Теперь придется координироваться двум «головам». Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулирование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку – в итоге снова к одной голове, которая руководит остальными; оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

При дальнейшем усложнении труда проявляется еще одна устойчивая тенденция – к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму – взаимному согласованию. Как мы отмечали, в крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.

До настоящего момента мы исходили из того, что в зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу какого-то одного механизма координации. Также подразумевалось, что все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может перейти от одного к другому. Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации просто не могут существовать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы для преодоления неэластичности стандартизации. Даже на самой автоматизированной (то есть высокостандартизированной) фабрике ломаются станки, работники не каждый день выкладываются «на все сто», в последний момент приходится менять графики. Нередко требуется вмешательство супер-вайзоров (контролеров, инспекторов), а рядовые работники должны справляться с нештатными ситуациями.

Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации – вечная для менеджмента тема. Самые первые исследования были посвящены формальной структуре, документально подтвержденным, официальным отношениям между членами организации. До 1950-х гг. в литературе преобладали две научные школы; приверженцы первой делали акцент на прямой контроль, члены второй – на стандартизацию.

Основанная впервые изложившим свои воззрения в печатном труде в 1916 г. Анри Файолем[5] и популяризированная в англоязычном мире Лютером Гуликом[6] и Линделлом Урвиком[7], школа «принципов менеджмента» изучала преимущественно формальные полномочия – а по сути, роль прямого контроля в организации. Исследователи пропагандировали такие понятия, как единство командования, единоначалие (каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен), скалярная цепочка (прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования) и объем полномочий, или норма управляемости (предельное число сотрудников, находящихся в подчинении).

Вторая школа фактически состоит из двух групп, на наш взгляд, рассматривающих одну проблему – стандартизацию труда на всех уровнях организации. Обе группы сформировались в начале XX в. выдающимися учеными по обе стороны Атлантики. В Америке Фредерик Тейлор[8] возглавил движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего программированием содержания исполнительского труда – труда металлурга, рудокопа и т. п. В Германии Макс Вебер[9] исследовал напоминающие механизмы, или «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников.

Примерно полстолетия под организационной структурой понимали набор служебных, стандартизированных рабочих взаимоотношений, построенных вокруг строгой системы формальных полномочий.

В 1939 г. Ф. Ротлисбергер и У. Диксон опубликовали результаты серии экспериментов с участием рабочих завода Western Electric Hawthorne. Их исследование показало, что организационные структуры живы не только формальными полномочиями. В частности, наблюдения о наличии неформальной структуры – неофициальных взаимоотношений в рамках рабочей группы – открыли ту простую истину, что взаимное согласование служит важным координирующим механизмом в любой организации. Деятельность этих и других ученых привела к возникновению в 1950-1960-х гг. третьего научного направления, первоначально названного «школой человеческих отношений». Опираясь на результаты эмпирических исследований, ее сторонники стремились доказать, что опора на формальную структуру – а именно на механизмы прямого контроля и стандартизации – в лучшем случае является ошибкой, а в худшем – представляет собой опасность для психологического здоровья рабочих.

Современные исследователи избегают этих крайних позиций. В последние десять лет наблюдается тенденция к более широкому рассмотрению структуры; например, изучаются взаимосвязи между формальным и неформальным, между прямым контролем и стандартизацией, с одной стороны, и взаимным согласованием, с другой. Эти работы демонстрируют, что формальные и неформальные структуры тесно переплетены и часто неразличимы. Некоторые исследования показывают, например, каким образом прямой контроль и стандартизация используются в качестве неформальных средств достижения власти и, наоборот, как расширение взаиморегулирования вписывается в формальную структуру. В современных исследованиях отчетливо просматривается еще одна важная идея: в формальной структуре нередко отражается официальное признание естественно возникающих моделей поведения. Формальные структуры в организациях во многом напоминают лесные дороги – те и другие появляются из проторенных тропинок.

Пять частей организации

Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Эти потоки и взаимосвязи нельзя однозначно назвать линейными по форме (когда один элемент следует строго за другим). А вот слова как раз линейны. Поэтому иногда очень трудно дать словесное описание структурированию организации. Слова необходимо подкреплять изображениями. В этой книге мы будем часто ссылаться на диаграммы. Для того чтобы представить саму организацию, нам необходима всего одна базовая диаграмма – та, которую можно по-разному обыгрывать, показывая, что может происходить в организациях и какие формы они могут принимать.

Мы построим такую диаграмму, проанализировав различные составные части организации и действующих в них людей. Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро. Как уже отмечалось, в простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований. Но организации необходимо не только операционное ядро.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров – не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда, административному – между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда – между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию – процесса, известного как «институционализация» управленческого труда, – контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственной деятельностью.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Их сотрудников мы называем вспомогательным персоналом, а эту часть организации – вспомогательной.

Рис. 1.2. Основные части организации

Мы перечислили пять частей организации. В соответствии с рис. 1.2 в ее основании лежит операционное ядро, соединенное через менеджеров срединной линии со стратегическим апексом; с двух сторон к иерархии прилегают техноструктура и вспомогательная часть. Этот рисунок станет тематической диаграммой или, если хотите, «логотипом» нашей книги. Мы не раз вернемся к нему в процессе анализа организационных структур. Чтобы показать отдельные характеристики конкретных организаций, мы иногда будем совмещать отдельные участки диаграммы, иногда – видоизменять ее форму.

На нашем логотипе небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу срединной линией с большим, широким операционным ядром. Очертив эти три части организации одной непрерывной линией, мы показываем, что обычно они связаны между собой единой цепочкой формальных властных полномочий. Расположение техноструктуры и вспомогательного персонала по обе стороны «ствола» подчеркивает, что они отделены от главной линии власти и оказывают на операционное ядро лишь косвенное влияние.

Полезно соотнести эту схему с некоторыми терминами, обычно используемыми для описания организации. Термин среднее звено менеджмента редко получает четкое определение, но подразумевает, как правило, всех членов организации, не входящих в стратегический апекс и операционное ядро. В нашей схеме к «среднему менеджменту» относятся три группы – менеджеры срединной линии, аналитики и вспомогательный персонал. Однако во избежание путаницы в этой книге термин средний уровень мы будем употреблять применительно к этим трем группам вместе, а термин менеджмент – применительно к менеджерам стратегической вершины и срединной линии.

В этот же контекст следует поместить и слово «аппарат», «штаб» (staff). В ранних работах по теории организации оно использовалось в противовес линейным полномочиям (line); в принципе, только линейные менеджеры обладают формальным правом принимать решения и отдавать распоряжения. Сотрудники же аппарата дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений, но не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенций. Далее мы увидим, что разграничение между линейными менеджерами и аппаратом в одних структурах сохраняется (во всяком случае, что касается аналитического, но не вспомогательного персонала), а в других нет. Тем не менее для нас разграничение между линейными полномочиями и штабными небесполезно, и мы будем пользоваться этими терминами, хотя и придавая им несколько иной смысл. К аппарату мы будем относить техноструктуру и вспомогательный персонал, то есть группы, изображенные по обе стороны «ствола» на тематической диаграмме, а к линейным менеджерам – центральную часть диаграммы, то есть управленцев, наделенных формальными полномочиями, позволяющими им выступать посредниками между стратегической вершиной и операционным ядром. Напомним, что в данном случае не учитывается право принимать решения или только советовать. Как мы увидим, вспомогательный персонал обычно не дает рекомендаций; у него совершенно особые функции, в отношении которых принимаются особые решения, только косвенно связанные с функциями операционного ядра. Директор заводской столовой может быть вовлечен в общий производственный процесс, но он не имеет ничего общего с основным производством. Равным образом право техноструктуры давать рекомендации иногда перетекает в право принимать решения, но лишь вне потока контролирующих операционное ядро формальных полномочий.[10]

А теперь более подробно рассмотрим каждую из пяти частей организации.

Операционное ядро

В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют четыре основные функции.

1. Они обеспечивают исходную базу производства. Например, в производственной фирме отдел закупок приобретает сырье и материалы, а отдел доставки обеспечивает их поступление и распределение по цехам.

2. Они трансформируют исходные материалы в готовую продукцию. Одни организации перерабатывают сырье – например, заготавливают древесину, которую превращают в целлюлозу, а затем в бумагу. Другие из отдельных деталей комплектуют готовые изделия – например, собирают пишущие машинки. Третьи обрабатывают информацию (скажем, готовят отчеты) или изменяют, преображают людей (обучают студентов, делают прически, лечат болезни).

3. Они распределяют продукцию – например, продавая и физически распространяя то, что получается в результате трансформации.

4. Они оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата – например, осуществляя техническое обслуживание оборудования и помогая управлять сырьевыми и материальными запасами.

По сравнению с другими частями организации работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс. Насколько высока эта степень – зависит, конечно, от специфики деятельности. И рабочие сборочного конвейера на автомобилестроительном заводе, и профессора в университете относятся к операторам, но труд первых намного более стандартизирован, чем работа вторых.

Операционное ядро – сердце любой организации, та часть, где создается основная продукция, благодаря которой она существует. Но организации, за исключением самых маленьких, нуждаются еще и в административном компоненте, который включает в себя стратегическую вершину, срединную линию и техноструктуру.

Стратегический апекс

На другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, – главное административное лицо (будь то президент, исполнительный директор или папа римский) или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Здесь же находятся и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, – их секретари, ассистенты и т. п.[11] В некоторых организациях в стратегический апекс входит исполнительный комитет (обладающий глобальными полномочиями, даже если его члены представляют специфические интересы); в других – так называемый главный исполнительный орган: двое или трое руководителей, разделяющих главную административную должность. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния).

Стратегический апекс имеет три круга обязанностей. Во-первых, это уже упоминавшийся прямой контроль. Менеджеры стратегической вершины (а также срединной линии) влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Второй круг обязанностей – управление пограничными условиями деятельности организации – ее взаимоотношениями с внешней средой. Важными задачами менеджеров стратегического апекса являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации, установление – к пользе организации – контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами, осуществление протокольных функций, например во время приветствия важных клиентов. (Согласно одному из определений, в котором есть доля шутки, менеджер – это человек, который принимает посетителей так, что с остальными его обязанностями справится кто угодно.)

Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между организацией и внешней средой. Поэтому формирование стратегии предполагает интерпретацию внешних условий и выработку соответствующей линии организационных решений («стратегии»). Так, в процессе управления пограничными условиями у менеджеров стратегической вершины складывается понимание внешней среды организации; а осуществляя прямой контроль, они стремятся смоделировать стратегию, отвечающую потребностям организации и усиливающую ее позиции, пытаются сделать так, чтобы организационные изменения соответствовали требованиям среды, а также не допустить разрушительного влияния последней на организацию. Конечно же, процесс формирования стратегии не так прост, как может показаться из вышесказанного. Помимо руководства активную роль в выработке стратегии могут играть и другие части организации (в отдельных случаях и ее операционное ядро). Кроме того, стратегии иногда формируются сами, почти нечаянно, когда менеджерам приходится, реагируя на давление среды, принимать последовательные решения. Тем не менее необходимо подчеркнуть, что из всех частей организации стратегический апекс обычно играет важнейшую роль в формулировании стратегий.

В целом стратегическая вершина представляет наиболее широкую и как следствие наиболее абстрактную перспективу организации. Работа на этом уровне обычно характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длительными циклами принятия решений. Координация действий самих менеджеров стратегического апекса лучше всего достигается с помощью взаимного согласования.

Срединная линия

Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, который мы называем прямым контролем. В большинстве случаев такие цепочки являются скалярными, то есть вытянутыми сверху донизу в одну прямую линию. Но, как мы увидим позднее, некоторые цепи разветвляются и вновь соединяются, один «рядовой» сотрудник может подчиняться более чем одному непосредственному «начальнику».

Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной линии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на прямой контроль как средство координации. Теоретически контролировать деятельность всех операторов способен один руководитель – главный менеджер стратегического апекса. Но на практике прямой контроль требует тесного личного контакта между менеджером и оператором, поэтому один управленец, как правило, контролирует ограниченное число операторов, то есть существует так называемая норма управляемости (или предельный объем находящихся в подчинении у менеджера «единиц»). С небольшой организацией справится и один руководитель (он будет выполнять функции стратегической вершины); более крупным организациям требуется больше менеджеров (в срединной линии). Супервайзор первого уровня отвечает за нескольких операторов, формирующих базовую организационную единицу (подразделение), другой менеджер отвечает за несколько таких единиц, формирующих единицу более высокого уровня, и т. д.; все единицы подчиняются одному менеджеру из стратегической вершины, занимающему «главную административную» должность, и формируют всю организацию. Так устроена организационная иерархия.

В данной иерархии менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня. Менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке принятия решений. Наверх они передают информацию о неполадках в подразделениях, выдвигают предложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства. С некоторыми проблемами менеджер срединной линии справляется сам, для решения других должны быть приняты меры на верхнем уровне иерархии. Менеджеру срединной линии «спускаются» ресурсы, которые он должен распределить в своем подразделении, информация о правилах и планах, которые необходимо разработать, проекты, которые должны быть реализованы. Но, как и от старшего менеджера, от управленца среднего звена требуется нечто большее, чем просто осуществление прямого контроля. Ему также приходится управлять пограничными условиями деятельности своей организационной единицы. Каждый менеджер срединной линии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами. Кроме того, подобно старшим руководителям, менеджер среднего звена участвует в формировании стратегии подразделения (которая определяется общей стратегией организации). Опускаясь все ниже по цепочке полномочий, мы видим, как изменяется ориентация должностных обязанностей менеджера. Они становятся более детальными и специализированными, менее абстрактными и общими, более сфокусированными на самом рабочем потоке.

Техноструктура

К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке – они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.