Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Во многих компаниях именно такая структура может дать наиболее сильный интегральный синергетический эффект.

Таким образом, общий подход к проектированию организационной структуры выглядит так:

1. Представляем себе все разумные варианты структурирования организации.

2. Анализируем интегральный синергетический эффект каждого из вариантов.

3. Выбираем тот вариант, где синергетический эффект максимален, не боясь создавать комбинированные структуры.

Общий подход к проектированию организационной структуры:

1. Составить все разумные варианты структурирования организации.

2. Проанализировать интегральный синергетический эффект каждого из вариантов.

3. Выбрать тот вариант, где синергетический эффект максимален, не боясь создания комбинированных структур.

Итак, мы ответили на вопрос о выборе принципа структурирования организации. Теперь перейдем ко второму вопросу организационного проектирования.

Вопрос 2. На каком уровне иерархии сосредоточить оперативную координацию процессов?

Представим себе нефтяную компанию, структурированную сверху по бизнес-направлениям, и зададимся для примера вопросом о том, где разместить оперативное управление кадровой функцией – кадровика, который будет искать сотрудников, оформлять на работу, считать зарплату, организовывать обучение и т. д.

• Кадровик в каждом цеху? Как-то слишком мелко.

• Кадровик в НГДУ? Ну, почему нет – этот вариант возможен.

• Кадровик на уровне дочернего предприятия? Очень даже вероятно.

• Кадровик на уровне блоков (добыча, переработка)? Не исключено.

• Кадровик на уровне всей компании? Маловероятно, если мы говорим об оперативном управлении кадровой функцией.

• Кадровики на всех уровнях, перечисленных выше? Безусловно, это возможно и даже довольно часто встречается. Однако если мы хотим избежать дублирования функций, то оперативным управлением кадрами должна заниматься кадровая служба лишь одного из уровней, а прочие кадровики будут разрабатывать методологию, стратегию, контролировать и т. д. Конечно, возможен еще вариант, когда оперативное управление обучением мы разместим на одном уровне, а расчет зарплат будем делать на другом, однако эта возможность лишь усложняет вопрос о выборе уровня локализации оперативной функции.

Ответ во многом зависит от решения самого принципиального вопроса оргструктуры: на каком уровне мы будем формировать бизнес-единицы? Где будем считать прибыли и убытки – на уровне цеха? НГДУ? предприятия? Ведь если мы хотим кому-то передать ответственность за бизнес-результат, то правильно одновременно передать и ответственность за ключевые процессы, а значит, сформировать и соответствующие структуры для управления процессом. Уровень бизнес-единицы должен стать уровнем интеграции оперативного управления функциями.

Тот же самый вопрос можно сформулировать несколько иначе: на каком уровне мы хотим управлять основными конфликтами между функциями? Производство и продажи находятся в вечном конфликте. Где мы будем разрешать этот конфликт – на уровне генерального директора всей компании? на уровне региона? на уровне города?

Мы уже обсуждали этот вопрос на примере конфликта геолога и технолога в нефтянке. Тот, кто занимается оперативным разрешением конфликтов, определяет финальный результат, а значит, отвечает за прибыли и убытки, т. е. руководит бизнес-единицей, и именно ему нужно отдавать в подчинение управление основными функциями.

В одной нефтяной компании мы придумали следующее название для руководителя бизнес-единицы: NPV-интегратор – тот, кто интегрирует все ключевые функции в интересах повышения NPV. Другое возможное название, которое мы в дальнейшем будем использовать, – бизнес-интегратор.

Где размещать бизнес-интегратора? На уровне НГДУ? На уровне предприятия? А может быть, только на уровне блока добычи всей компании? Ответ на этот вопрос достаточно прост:

• понижая уровень бизнес-интеграции, мы обеспечиваем бо́льшую оперативность принятия решений и лучший учет местной специфики или специфики конкретного объекта. При этом мы дробим управление функциями, а значит, нам трудно внедрить единые стандарты и мы теряем эффект масштаба;

• повышая уровень бизнес-интеграции, мы обеспечиваем эффект масштаба и стандартизацию функций.

Понижение уровня бизнес-интеграции ведет к росту оперативности принятия решений и более точному учету местной специфики.

Повышение уровня бизнес-интеграции дает эффект масштаба и обеспечивает стандартизацию функций.

Взвешивая указанные плюсы и минусы, мы должны выбрать оптимальный уровень интеграции.

Итак, обобщая ответы на наши два вопроса, можно предложить следующий алгоритм.

Чтобы построить принципиальную структуру организации, нужно:

• сначала сложить «кубик Рубика», а именно – выбрать между функциональной структурой, продуктовыми дивизионами, территориальными дивизионами и комбинациями данных вариантов. Для этого требуется оценить, какая конструкция «кубика» дает максимальный интегральный синергетический эффект за счет лучшей координации приближенных друг к другу функций;

• затем определить уровень бизнес-интеграции. Для этого требуется сопоставить эффект от роста масштаба с эффектом от повышения оперативности и учета местной специфики.

Алгоритм построения принципиальной структуры организации:

1. Выбрать вариант конструкции, который дает максимальный интегральный синергетический эффект.

2. Определить уровень бизнес-интеграции, обеспечивающий нужный баланс масштаба и оперативности управления.

Оппортунистическая децентрализация

Расхождения между стратегами и оппортунистами в вопросах организационного проектирования можно проиллюстрировать следующим графиком (рис. 2.15).

Оппортунисты предпочитают структурировать бизнес по продуктам или, что еще лучше, по территориям/объектам, при этом выстраивая натуральное хозяйство (оно же бизнес-интеграция) на достаточно низком уровне.

Стратеги, напротив, предпочитают структурировать организацию по процессам и при этом крайне не любят низкоуровневую бизнес-интеграцию.

Оппортунисты предпочитают структурировать бизнес по продуктам или по территориям/объектам, осуществляя бизнес-интеграцию на достаточно низком уровне. Стратеги, напротив, предпочитают структурировать организацию по процессам и не любят низкоуровневую бизнес-интеграцию.

Как это выглядит на практике?

В оппортунистическом банке филиалам дается много свободы: можете сами набирать людей, привлекать клиентов, выдавать кредиты (по крайней мере небольшие) и даже ставки корректировать с учетом местной специфики – вам снизу виднее. Ну а мы с вас спросим за результат.

Банк-стратег обязательно придумает, как расчленить филиал. Например, одна его часть будет заниматься физическими лицами, другая – юридическими. Директор филиала при этом будет всего лишь лендлордом, а кредитование вообще лучше вынести наверх – а то мало ли кому на местах деньги раздадут…

Логика оппортунистов очевидна: гибкая тактическая ориентация требует близости «к земле» – к клиенту, к конкретному работнику, а значит, уровень принятия решений нужно опустить вниз, раздав полномочия и функции руководителям конкретных объектов – пусть все решают по месту.

Еще один довод за оппортунистическую децентрализацию – проблема ответственности за общий результат: когда у нас заявки на закупку составляет один, за выбор поставщика отвечает другой, а собственно закупками занимается третий, кто виноват, что купили неоправданно дорого или вообще не то, что нужно? Очевидно, никто. «К пуговицам претензии есть?» Мы что – плохо тендер провели? Ну, да, тендер провели хорошо, но ведь нужных запчастей на складе все равно нет!

Когда один отвечает за производство, а другой – за ремонты и при этом объем выпуска падает и растет брак, то кто виноват? То ли технолог плохо эксплуатирует оборудование, то ли ремонтник плохо чинит… Опять же, если случилась авария, то в чем дело: сломали? плохо починили? А если третьим в цепочке стоит заказчик, то, может быть, ремонтник с технологом ни при чем, а просто заказчик не то заказал?

Ответственный, конечно, есть – но он там, где сходятся линии управления. Вот и приходится генеральному директору разбираться, кто прав и кто виноват. Объемы тем временем продолжают падать, а брак – расти: время-то у генерального директора не резиновое, да и как ему во всех деталях разобраться?

Любимая стратегами функциональная структура приводит к рассыпанию ответственности. Напротив, оппортунистическая децентрализованная по территориям (или объектам, или продуктам) структура позволяет собрать ответственность на уровне относительно небольших объектов и снабдить их необходимыми полномочиями.

Маятник

Изложенные выше соображения не следует рассматривать как свидетельство того, что я считаю правильной децентрализацию. На мой взгляд, для разных видов бизнеса в соответствии с указанными правилами организационного проектирования может оказаться подходящим как централизованный, так и децентрализованный подход. Более того, на практике мы можем наблюдать своеобразные «колебания маятника». Сначала компании централизуют структуру, выстраивая ее по процессам. Тем самым они обеспечивают (или, по крайней мере, стремятся обеспечить) все преимущества централизации – лучший контроль, стандартизацию процессов и экономию на масштабе. Со временем оказывается, что специфика продуктов и регионов учитывается недостаточно, функции координируются плохо, все разъедает бюрократия, – и начинаются реформы, направленные на децентрализацию. Один «взмах» маятника может занимать от двух до десяти лет. И столь же длинным может быть откат в обратную сторону.

При этом направление движения маятника зависит от реальных проблем компаний лишь отчасти – в значительной степени оно отражает убеждения первого лица и собственника. Диктатор, склонный к сверхконтролю (не обязательно стратег), непременно будет все централизовать. То же самое будет делать и истинный стратег. Оппортунист же позволит действовать центробежным силам и отдаст много полномочий вниз. Хороший оппортунист при этом наладит контроль по результату и методологическую поддержку в рамках функциональной вертикали, а плохой оппортунист – раздробит и развалит организацию. Но точно так же хороший стратег сумеет отладить взаимодействие централизованных служб, а плохой стратег создаст организацию, где централизация приведет к параличу и невозможности принять ни одно решение.

В 1990–2000 гг. в России маятники большинства российских компаний двигались в сторону централизации. Сегодня они все чаще начинают обратный ход. Это может быть связано и с успехом централизации (пора опять раздавать отнятые полномочия), и, наоборот, с ее провалом (возвращаемся к исходной точке) (рис. 2.16).

Управление организационной структурой: краткие рекомендации

Глава 3

Управление работой, или Проверяем идеи анархистов

Стратегическое проектирование организации: «вот твоя позиция – вот твое направление»

В золотом фонде тимбилдинговых игр есть игра под названием Far Away. Игра начинается с того, что ведущий рисует мелом «классики» (квадраты) на полу и расставляет по ним участников, каждому говоря слова: «Вот твоя позиция – вот твое направление». Тем самым каждый получает свой квадрат, а также направление, в котором он должен смотреть. Дальше без специальной команды ни квадрат, ни направление менять нельзя. Я не буду описывать дальнейший ход игры, потому что тогда сыграть в нее будет уже невозможно, – оставлю читателю возможность когда-нибудь на себе испытать тот взрывной инсайт, который возникает в ходе игры. Однако сами по себе слова «Вот твоя позиция – вот твое направление» совершенно не случайны и хорошо отражают идеал стратегической организации: каждый сотрудник четко знает, что он должен делать, а все сотрудники вместе образуют идеально отлаженный работающий механизм: все детали есть, ни одной лишней.

Что же именно является «позицией и направлением» сотрудника организации? Назову три главные составляющие должности сотрудника:

• место в организационной иерархии (начальник, подчиненные, коллеги);

• функционал, т. е. набор функций (или процессов, или операций), которые сотрудник должен выполнять;

• цели, т. е. результаты деятельности, за достижение которых сотрудник отвечает.

В масштабе организации каждый набор составляющих имеет древовидную структуру: на вершине организационной иерархии располагается «квадрат» генерального директора, вершина функционального дерева – это функция (или процесс) «управление компанией», а в качестве самый верхней цели возьмем для примера «рост капитализации». Генеральному директору подчиняются директора по направлениям, процесс управления компанией распадается на ряд подпроцессов, а цель повышения капитализации очевидно зависит от нескольких подцелей.

Выстраивая организацию сверху вниз, мы получаем три дерева, которые переплетаются своими стволами, ветвями и веточками – и каждая веточка одного дерева должна получить «в подружки» по веточке из двух других деревьев. Если мы, например, обнаружили должность, которой не соответствует ни один процесс, то нам следует сделать вывод, что эта должность, скорее всего, не нужна: у нее нет функционала. А если мы найдем процесс, «не подружившийся» ни с одной целью, то у нас закономерно возникнут подозрения, что это лишний процесс: зачем что-то делать, если это никак не способствует капитализации компании?

В ходе организационного проектирования редко строят все три дерева. Обычно «переплетают» дерево организационной структуры либо с деревом процессов, либо с деревом целей (рис. 3.1–3.4).

Последовательным сторонником системного переплетения всех трех деревьев является наш гениальный консультант (ныне партнер «ЭКОПСИ») Григорий Финкельштейн. Григорий, выпускник Московского физико-технического института, на опыте одного из наших проектов задумал преобразовать организационное проектирование в точную науку. Он увидел три дерева, сплел их сначала в Microsoft Excel, а когда на третьем и четвертом уровнях ветвления Excel стал неудобен, он вместе с коллегами (Романом Ивановым и Василием Подобедом) создал специальный программный продукт под названием XV3, который обеспечил целостность и обозримость всей системы, упростив одновременную работу с тремя деревьями и анализ их переплетений – поиск бесполезных веток-позиций, выделение тех веток-процессов, которым не отвечает ни одна цель, формирование паспортов позиций с описанием функционала и целей, изменение функционала и целей позиции и т. д. Затем Григорий сделал еще один важный шаг – добавил к дереву целей в качестве листьев показатели для измерения уровня достижения целей; причем, как и в природе, на ветке могут оказаться несколько листьев: одна цель может измеряться несколькими показателями. И теперь, встречаясь с веточкой-позицией, веточка-цель «одаривает» ее листочками-показателями – у должности появляется логично вытекающий из целей набор показателей.

Эта методология стала пользоваться бешеной популярностью у среднего российского бизнеса, поскольку удивительно точно отвечала ожиданиям первых лиц – стратегов. Они получили научный, системный способ организации труда. Для каждой позиции четко регламентируется и сам труд, и результаты труда, обеспечивается целостность системы управления (все цели вытекают из главной). При этом руководитель получает наглядный инструмент контроля системы в целом – монитор, на котором деревья украшены красными («провальные» показатели), желтыми (показатели в зоне риска) и зелеными (выполненные показатели) листьями, что показывает руководителю, какие ветки (позиции, цели и процессы) в норме, а какие требуют специальных управленческих усилий.

Научный подход к организации труда

Давайте разберемся в этой методологии немного глубже.

Что все-таки первично? Вряд ли позиция: если у позиции нет ни цели, ни связанного с ней процесса, то она не нужна (на практике, конечно, очень часто происходит наоборот: если позиция есть, то ей пытаются найти дело; однако мы говорим не о практике, а о научном стратегическом проектировании организации). А кто же «главнее» из двух оставшихся – процесс или цель? У каждого из них есть доводы в свою пользу.

Процесс: «Процессы – самая устойчивая, неизменная часть организации. Пока не меняется суть бизнеса, не меняются и процессы. Всегда нужно добывать, перерабатывать, перевозить, считать деньги, набирать людей и т. д. Мы – хребет организации, на нас надо наращивать “мясо” в виде целей (какие результаты процессов нужны) и позиций (кто будет это делать). Так что мы, процессы, при организационном проектировании первичны».

Цель: «Все, что делается в организации, должно быть подчинено какой-либо цели. А значит, хребет все-таки мы: строишь дерево целей, а уже к нему привязываешь процессы и людей».

Думаю, в этом споре нет однозначно правых и неправых. Скажем, завод – конструкция, устойчивая с точки зрения процессов, при том что цели от года к году могут меняться, поэтому для моделирования его деятельности, вероятно, лучше использовать в виде хребта процессы, а уже на них нанизывать цели и позиции. В то же время в молодой динамичной ИТ-компании бурное развитие, как правило, ведет к частому изменению процессов, поэтому при анализе такой компании лучше отталкиваться от целей.

При проектировании организации возникает и еще один важный вопрос. Декомпозируя процессы (впрочем, как и цели), мы можем повторять логику реально существующей оргструктуры – и тогда ветки у нас легко переплетутся, а можем строить дерево процессов (целей) по концептуальной логике, а затем либо получить сложное переплетение деревьев, либо изменить саму организационную структуру (рис. 3.5–3.9). У каждого из этих путей есть свои плюсы и минусы. Повторяя при декомпозиции процессов логику оргструктуры, мы рискуем зафиксировать неоптимальную организацию труда, но зато полученный результат будет несложно внедрить. При построении дерева процессов на основе концептуальной логики мы получим «правильный» результат, но при его внедрении потребуются серьезные усилия.

Думаю, мы рассмотрели методологию организационного проектирования достаточно подробно, чтобы проиллюстрировать следующую идею: каждому человеку в организации мы можем задать его «место» и его «направление», причем сделать это не произвольным образом, а путем последовательного применения научных инструментов, которые позволяют отследить целостность системы и обеспечить, чтобы никакая функция не была забыта и вся деятельность была подчинена главной цели.

Существует строгая стратегическая методология, которая позволяет для каждой должности определить соответствующие ей цели и процессы.

Проблемы научного подхода к проектированию организации