Помоги проекту - поделись книгой:
«Человек-инструкция» – честный, справедливый, добросовестный, инициативный. С персоналом всегда подчеркнуто вежлив, демонстрирует уважение к каждому сотруднику. Добивается четкого выполнения всех распоряжений, знакомит персонал с регламентами работы и всегда только под подпись. Контролирует пошаговое исполнение инструкций. Не приемлет самодеятельности. В торговом зале следит, чтобы все были заняты делом, ни минуты не оставались без работы. Дотошно изучает все инструкции, всегда дает в офис обратную связь. Предлагает вносить изменения и дополнения.
Чем они похожи? Результатами своей работы.
• Выполняют план товарооборота.
• Соблюдают бюджет магазина.
• Сохраняют товарно-материальные ценности.
• Организуют бесперебойную работу магазина.
• Обеспечивают качественное обслуживание покупателей.
• Поддерживают моральный климат в коллективе, низкий уровень текучки кадров, профессионально подготавливают сотрудников салона к аттестации.
• Отсутствуют замечания в ходе внутренних и внешних проверок работы магазина.
О методах руководства написано множество статей, брошюр, книг. У успешного директора есть свой стиль, он выражается в том, какими приемами управленец побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению их обязанностей, как он контролирует результаты их деятельности, насколько способен делегировать свои полномочия.
Выдающийся психолог Курт Левин, автор популярной теории структуры личности, считал, что в любой области деятельности руководители делятся на три типа – автократы, демократы и либералы. Моя практика показывает, что автократов, демократов и либералов не бывает в «чистом» виде. И не всегда правильно удачливые и эффективные директора применяют популярную ситуационную теорию руководства Кена Бланшара.
Директивный: много указаний и инструкций, мало поддержки. Целесообразен при работе с сотрудниками, которые только пришли в магазин и еще не уверены, хотят ли они здесь работать, или к сотрудникам, которые не хотят и не могут трудиться, собираются увольняться.
Наставнический: много инструкций, много поддержки. Эффективен при работе с новичками либо с персоналом, желающим подняться на новую карьерную ступень.
Поддерживающий: мало инструкций, много поддержки. Используется при работе со специалистами, которые все знают и умеют, давно работают, но им «все надоело». Начинается «эмоциональное выгорание».
Делегирующий: мало инструкций, мало поддержки. От сотрудника требуют только доклада об исполнении. Такой стиль управления эффективен при работе с компетентными продавцами, готовыми взять на себя ответственность, желающими подниматься по карьерной лестнице[5].
Эффективные руководители умеют применять свой личный стиль таким образом, чтобы обеспечить успешную работу каждого подчиненного.
Лучшие профессионалы-директора могут с новичками применять командный стиль, а в общении с опытными и надежными сотрудниками использовать поддерживающую манеру общения. И каждый день со всеми, даже когда в этом нет необходимости, демонстрировать в своей практике обучающий стиль. Результаты работы при этом замечательные.
Роль личности директора в успешной работе магазина
Мы хорошо знаем, что успех любого магазина зависит от:
• удачного месторасположения магазина;
• широкого ассортимента качественного товара, удобно и красиво представленного в чистом и комфортном торговом зале;
• оптимального соотношения цен к качеству товара.
• высокой культуры обслуживания, доброжелательного и компетентного персонала;
• эксклюзивных рекламных акций и привлекательных программ лояльности.
На своем опыте я убедилась, что есть еще один архиважный фактор, который влияет на успешную работу магазина. Это – директор. Главные его двигатели к успеху, по моему мнению, – харизматичность, активность, желание заработать высокую зарплату для себя и всего коллектива, трудолюбие, любовь к своему делу и умение ловить кайф, получать удовольствие от самых маленьких трудовых побед.
Насколько велика роль личности директора в магазине, я впервые по-настоящему поняла, работая в компании «ЦентрОбувь». Там было принято ротировать директоров магазинов каждые полгода. Сначала я была смущена и даже возмущена такой практикой. Я проработала в магазине всего пять месяцев. За это время мне удалось создать настоящий коллектив, мы стали действовать как единая команда, выручки росли из месяца в месяц. Я не понимала, почему руководство приняло решение о переводе. Зачем меня переводить в другой магазин, где директор также полностью справлялся со своими обязанностями
Но делать было нечего, пришлось согласиться. Придя в новый магазин, я поняла значение выражения «глаз замыливается». Моя предшественница, несомненно, была сильным директором, но при приемке магазина всплывали такие «мелочи», как отсутствие ценников на товаре – а это не только неудобно для покупателей, но и нарушает законодательство. Были выявлены и другие факторы, понижавшие продажи, – отступления от правил выкладки товара, некачественная подготовка к текущей акции. Получилось, что при передаче новому директору был проведен внутренний аудит магазина, очень тщательный и совершенно бесплатный для компании.
Как у большинства директоров, у меня имелись здоровые профессиональные амбиции. Когда принимаешь новый магазин, всегда хочется в нем что-то улучшить, усовершенствовать. Персоналу поневоле приходится быть в тонусе, работать более дисциплинированно. И для самого директора это своеобразный «горизонтальный» карьерный рост, перемещали обычно в магазины более высокой категории. Нет застоя.
В «новом» магазине выручка увеличивалась в первый месяц работы. Произошло это благодаря более ответственному соблюдению элементарных правил торговли. В вывеске не горели лампы, сделала заявку, заменили. Уборщица отмыла фасадные стены. Вход в магазин стал выглядеть опрятнее, заметнее, привлекательнее для прохожих. Подтянула дисциплину персонала: все сотрудники в торговом зале, а не в подсобном помещении пьют чай с баранками. Потребовала от продавцов быть вежливыми и предупредительными со всеми посетителями, запретила ранжировать их по внешнему виду. Провела беседы и мини-тренинги с персоналом, прошлись по этапам продаж. На ежедневных утренних собраниях стали разбирать успехи за вчерашний день и строить планы на сегодня. Сделали небольшую перестановку в магазине, выделили зону с детской обувью, немного раздвинули стеллажи и увеличили примерочную зону, она стала более удобной для покупателей. Главная борьба была за наличие ценников на всех товарах. Покупатели при примерке обуви отстегивали их, а продавцы не считали большой проблемой отсутствие ценников. Прошлись на «утренниках» по основам законодательства и штрафным санкциям за несоблюдение Правил торговли. Появилась сознательность у продавцов, а вместе с ней и ценники на товаре. И в результате стеснительные посетители, те, кто не любит задавать вопросы продавцам и предпочитает выбирать товар самостоятельно, стали превращаться в покупателей. В общем ничего особенного сделано не было, все действия и мероприятия заурядные. А выручка выросла на 30 %. Сила в простоте.
Правильность этой тактики подтвердилась и в «Арбат Престиже». Там редко брали директоров со стороны, предпочитая выращивать свои кадры. Продавец становился супервайзером, потом заместителем директора по товару и наконец директором магазина. При этом должность супервайзера, как правило, предлагали занять не в своем магазине. И сотрудник, придя на новое место работы, старался проявить себя с лучшей стороны. Самореализовываясь, молодой супервайзер доказывал себе и всем вокруг, что не зря ему доверяют руководители и уважают коллеги и подчиненные. Повышалась его производительность труда, «вырастали крылья», все это было только на пользу компании.
Я убедилась на собственном опыте: если двух сильных директоров самых лучших магазинов сети поменять местами, показатели увеличиваются, выручки растут в обоих магазинах. Роль личности директора в успешной работе магазина действительно велика, но нельзя почивать на лаврах. Застой недопустим.
Развитие, самообразование и совершенствование себя
Какие черты характера должны быть присущи современному руководителю? Уверенность в собственных силах, чувство долга, ответственность. Честность, порядочность, справедливость, принципиальность, энергичность, жизнестойкость, стрессоустойчивость.
Но уверенность может трансформироваться в самоуверенность, стремление к лидерству перерождается во властолюбие и тщеславие. В то же время доминирование чувства долга и ответственности нередко сковывает инициативу, творчество, порождает неуверенность и страх за последствия принимаемых решений.
Важно развиваться, заниматься самообразованием.
Если не будешь двигаться вперед, скатишься назад. Как сказал однажды американский киноактер Уилл Роджерс: «Даже если вы находитесь на правильном пути, но ничего не делаете, вас просто задавят те, кто будет вас обгонять».
Помните диалог из кэрролловской «Алисы в Стране Чудес»?
«– Скажите пожалуйста, куда мне отсюда идти?
– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.
– Мне все равно, – сказала Алиса.
– Тогда все равно куда и идти, – заметил Кот.
– Только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.
– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти».
Чтобы попасть куда нам надо, директор магазина должен обладать широким набором знаний и навыков. Среди них:
• навыки управления временем;
• деловое взаимодействие: умение договариваться и уважать людей;
• умение анализировать, принимать решения, брать на себя ответственность, адаптироваться, подстраиваться под ситуацию;
• умение наблюдать, обучаться;
• умение любить товар;
• стремление честно и много зарабатывать;
• способность быть активным всегда и во всем.
• определение целей;
• постановка задач;
• планирование исполнения;
• делегирование полномочий;
• обучение персонала;
• оценка исполнения;
• управление проектами;
• организация деятельности;
• контроль, умение давать конструктивную обратную связь;
• принятие решений.
Мне очень повезло с обучением этим навыкам. Когда я пришла работать в «Арбат Престиж», там были отличные тренинг-менеджеры. Руководитель компании Владимир Ильич Некрасов понимал, что кадры решают все, и не жалел денег на обучение персонала. Мне посчастливилось посетить тренинг «Технология управления». Тренер все «разложил по полочкам» – объяснил, какими качествами и навыками должен обладать современный руководитель, рассказал о факторах, влияющих на успех в профессиональной деятельности, рассмотрел классификацию стилей управления, научил грамотно ставить цели и планировать свои дела и действия подчиненных, контролировать и принимать решения, а также делегировать полномочия и мотивировать сотрудников.
Для чего директорам нужно посещать тренинги? Для получения новых знаний, обновления и структурирования уже имеющихся, для четкого понимания, в каком направлении, как, когда и зачем двигаться. И в итоге для того, чтобы получать не только высокую зарплату и премию, но и чувство морального удовлетворения от своей ежедневной деятельности.
Второй способ получение профессиональных знаний – это книги, журналы и Интернет.
Я предпочитаю обновлять свои знания на тренингах. Потому что можно сразу получить ответ на интересующий вопрос и отработать нужные навыки.
Что касается теоретических основ управления, то, на мой взгляд, к нашей профессиональной деятельности отлично применима управленческая концепция Анри Файоля. Он выделяет пять функций менеджмента, связанных со всеми аспектами процесса управления.
Функции менеджмента по Файолю:
• предвидение;
• организация;
• распорядительство;
• координация;
• контроль.
Файоль также сформулировал 14 принципов управления, в истинности которых мне не раз приходилось убеждаться на практике.
1. Разделение труда – работники выполняют отдельные операции, что приводит к повышению производительности труда.
Приведу пример из собственного опыта. Проверяя работу наших магазинов, тайный покупатель отметил, что, принимая товар, продавцы не обращали на него никакого внимания. На практике это может привести к потере посетителей. Было принято решение разделить обязанности между продавцами одной смены: пока двое из них принимают товар, другие назначаются «дежурными по покупателям». То есть первые не отвлекаются от приемки товара, благодаря чему выполняют процесс быстрее и качественнее. Вторые не отвлекаются на текущие дела магазина. Приветствуют каждого посетителя, консультируют и завершают общение продажей.
2. Власть и ответственность – право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.
Я неоднократно убеждалась: уважением у персонала пользуются только те руководители, которые берут на себя ответственность за неудачи и промахи. Те, которые на вопрос «Почему не выполнили план продаж?» отвечают: «Это моя недоработка, в следующем месяце сделаем все, чтобы выполнить и перевыполнить».
3. Дисциплина – соблюдение всех правил и норм, установленных внутри организации.
Из практики. Работал у меня в магазине отличный продавец. Но постоянно опаздывал. И причины были всегда значимые и уважительные. Остальному персоналу приходилось подготавливать свои отделы к приходу покупателей и отдел опаздывающего. В коллективе начались конфликты, с нарушителем дисциплины пришлось расстаться. Если простить опоздание хотя бы один раз, ограничиться только замечанием, а не выговором или штрафом, опоздания будут повторяться и в итоге человека придется уволить. Нужно быть добрым, а не добреньким.
4. Единоначалие – каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.
Из практики. Даю задание продавцу: «Переставь товар с первого стеллажа на третий». Проверяю через 30 минут, ничего не сделано. Задаю вопрос продавцу: «Почему?» Ответ: «Мне супервайзер сказала срочно принять товар у поставщика». В чем моя ошибка? Нужно было дать распоряжение супервайзеру. Один начальник, один подчиненный.
5. Единство действий – сотрудники магазина должны работать только по единому плану, направленному на достижение общей цели.
6. Подчиненность интересов – интересы работника не должны ставиться выше интересов организации.
Руководствуясь этим принципом, мы составляли графики отпусков наших сотрудников заблаговременно. Как правило, все хотят отдохнуть в самые жаркие летние месяцы. Приходилось корректировать желания продавцов с учетом интересов компании.
7. Вознаграждение – заработная плата должна соответствовать затраченным усилиям. Вознаграждение должно быть справедливым.
Из практики. В «Арбат Престиже» все продавцы получали одинаковое вознаграждение. Началось недовольство среди персонала. Одна из продавцов говорила: «Почему я отвела сегодня на кассу 30 покупателей, а другие только пыль с полок вытирали и товар выставляли? А зарплату мы получим одинаковую!» Решено было ввести КТУ (коэффициент трудового участия), премиальный фонд стал распределяться не по принципу «всем поровну», а трудовой совет решал, кому коэффициент снизить, а кому повысить. В «Магии Золота» перешли на вознаграждение, зависящее от индивидуальных продаж, увеличилась личная заинтересованность каждого продавца, выручка возросла, а вместе с ней и заработная плата.
8. Централизация – работа сотрудников магазина координируется руководством. Распоряжения доводятся персоналу всех магазинов одновременно и в единой форме.
9. Иерархия – строгое подчинение. Каждый работник обязан знать, кто и кому подчиняется в компании, и беспрекословно исполнять распоряжения вышестоящих сотрудников.
10. Порядок – рабочее место должно быть у каждого сотрудника и он обязан содержать его в чистоте и порядке.
Из практики: в одном из вверенных мне магазинов приходилось постоянно делать замечания директору из-за присутствия пыли в шкафах и на прилавках. Добиться внятного ответа от продавцов, кто не вытер пыль, было невозможно. Приняли решение разделить магазин на несколько зон и сделать все прилавки именными. У каждого продавца появилась своя зона ответственности, свое личное рабочее место. Больше замечаний об отсутствии чистоты делать не пришлось.
11. Справедливость – уважение и справедливость руководителей к подчиненным.
12. Стабильность персонала – текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.
Из практики. В ювелирной сети строгий учет всего товара. Недостачи – явление редкое. Но был магазин, где директор очень придирчиво относился к кадрам, пытаясь подобрать идеальный персонал. При каждой инвентаризации «всплывали» недостачи, возможно, вследствие ротозейства новичков или из-за обиженных уволенных. В итоге директора уволили. Новый руководитель набрал персонал, обучил, недостачи исчезли. Есть и другая история. Пришла работать в магазин продавец. Милая, доброжелательная, но абсолютно необучаемая. Не усваивала материал. Директор решила предложить ей уволиться. Но отношения у девушки в коллективе сложились прекрасные, весь персонал стал ее опекать. Через три месяца продавец сдала аттестацию, все сотрудники магазина дружно отметили это событие, которое сплотило коллектив. Они сами вырастили партнера.
13. Инициатива – предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.
14. Корпоративный дух – сплоченность работников, единство силы.
Лично я готова подписаться под каждым из 14 принципов Файоля – все они работают в розничных магазинах.
А теперь коротко о том, как я применяла знания, полученные на тренингах, в повседневной работе.
Управление временем и планирование исполнения
Я всегда составляю список дел на неделю и разбиваю их по дням. Раньше записывала в блокнот, теперь перечень краткосрочных заданий самой себе пишу на листках-стикерах. Записи по долгосрочным проектам предпочитаю вести в электронном виде, используя специальные программы планирования. Мне, к примеру, удобно использовать электронный дневник. В «Магии Золота» руководитель настаивал, чтобы сотрудники все свои планы, задания, поручения фиксировали в программе «Документооборот». Это очень удобно не только сотрудникам, но и руководителю, так как список дел, спланированных по датам, всегда перед глазами. Легко мониторить, какие мои поручения выполнили сотрудники других отделов, так как при выполнении любого задания в программе ставится отметка об исполнении. И наш босс, открыв «Документооборот», видит, чем, как и когда мы занимаемся.
До внедрения компьютерных программ я, как меня научили на тренинге, записывала все свои дела на листки-стикеры и раскладывала их, руководствуясь принципом Эйзенхауэра о срочности и важности задач. Согласно этой теории, задачи делятся на:
Cрочные и важные – выполнять их нужно без промедления, стараясь не допускать, чтобы важные дела становились срочными.
Например, оплата налогов, услуг связи, коммунальных расходов, аренды, перезаключение договоров аренды, услуг.
Важные, менее срочные – обязательно установить срок выполнения.
Например, проверка стандартов выкладки, пересчет денег в ящике ККТ и сверка остатка с отчетом.
Срочные, менее важные – установить срок выполнения, можно перепоручить их выполнение.
Например, проверка подготовки продавца к аттестации, инвентаризация оборудования.
Несрочные и неважные – решаем по мере поступления и необходимости.
Например, телефонные звонки коллег, разбор корреспонденции, кофе-пауза.
Стикеры очень удобны при планировании рабочего времени. Самые важные напоминания я наклеиваю на экран компьютера и после выполнения задачи выбрасываю. Одна моя коллега придумала интересный способ мониторинга своих ежедневных дел. У нее на столе стоят два штырька для бумаг. На правый она нанизывает записки с невыполненными поручениями и делами, на левый – с выполненными. Очень наглядно видно в конце дня, насколько он был для нее продуктивным.
И еще одно правило: планируйте не более 60 % своего рабочего времени, 40 % оставляйте на непредвиденные дела.
Какие форс-мажорные обстоятельства могут возникнуть в течение рабочего дня? Телефонные звонки покупателей, разбор конфликтной ситуации между продавцами, жалоба покупателя и беседа с ним, трудности с оформлением возврата, претензии или предложения от арендодателей, срочный звонок или электронное письмо от руководства, требующее незамедлительного ответа.
Всегда нужно оставлять при планировании время для «подумать». Чтобы проанализировать работу свою и персонала, выдвигать новые инициативы и предложения для совершенствования своего труда и работы подчиненных.
Управленца от специалиста отличает умение думать, принимать решения и нести за них ответственность.
В «Магии Золота» мы для своих директоров составили «шпаргалку», чек-лист ежедневных дел. Выглядели они так:
Поделиться книгой: