Организационная культура. Учебное пособие

12. Формирование организационной культуры

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры – основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Предпосылки создания организационной культуры:

• руководитель компании стремится к более эффективному использованию человеческих ресурсов и ориентируется в первую очередь на «человеческий фактор», а не на материальную выгоду;

• руководитель стремится к тому, чтобы работники организации чувствовали себя «как дома», были одной семьей и работали на общий результат.

Особенность: большинство работников предпочитают, чтобы их компания отличалась от других, имела свои обычаи и традиции. Это создает атмосферу сплоченности в коллективе и способствует созданию образа уникальности организации.

На формирование организационной культуры оказывает влияние ряд факторов внешнего и внутреннего окружения и помимо этого личная культура руководителя (его ценности и стиль поведения).

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она функционирует, с особенностями рынка, отношением потребителей и т. д.

Порядок приобщения к организационной культуре в организациях:

• получение при приеме на работу брошюры с принципами и логикой функционирования компании;

• участие новых сотрудников в семинаре, на котором разъясняются принципы работы организации;

• изучение истории организации и ее пропаганда. Исторические исследования раскрывают, откуда взялись те или иные культурные ценности, показывают такие серьезные моменты, как история становления и развития организации, условия ее создания, важные даты и события, известные личности.

Информация, отражаемая в исторической справке об организации:

• кто является основателем организации;

• с чего началась производственная деятельность;

• как осуществлялось развитие производства;

•в производстве какой продукции организация достигла наибольших успехов.

Этапы формирования организационной культуры

Выделяют 5 этапов формирования организационной культуры.

1. Определение миссии организации, стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, норм и желательных образцов поведения):

• определение приоритетов деятельности;

• формирование принципов работы;

• выработка норм и желательных образцов поведения работников.

Особенность этапа: для того чтобы культура способствовала повышению эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию.

2. Анализ сложившейся организационной культуры.

На этом этапе происходит определение того, насколько имеющаяся организационная культура соответствует стратегии развития организации. Осуществляется определение позитивных и негативных ценностей.

3. Определение организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения сотрудников организации.

На этом этапе работников привлекают к участию в различных ритуалах, объясняют им значимость ценностей, представляют желаемые образцы поведения.

4. Целенаправленное влияние на организационную культуру с целью развития установок, способствующих воплощению созданной стратегии, и исключения негативных ценностей.

Выявление негативных ценностей и их своевременное устранение способствуют формированию благоприятной обстановки в коллективе и позволяют организации следовать выбранной стратегии.

5. Оценка успешности влияния на организационную культуру и внесение необходимых поправок.

Организационная культура может являться действенным инструментом, обеспечивающим настрой сотрудников на высокую производительность и высокое качество в работе. Создание и поддержание организационной культуры, которая повышала бы отдачу сотрудников, работающих в организации, и содействовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, – одна из главных стратегических задач руководителя.

Основные требования при формировании организационной культуры

1. Определение ключевых ценностей. Необходимо определить приоритеты деятельности организации, а так же принципы, нормы и желательные образцы поведения членов организации при взаимодействии с другими членами и с внешней средой.

2. Единые стандарты общения. Единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж организации.

3. Гибкость и готовность к инновациям. Организация должна постоянно анализировать свое положение на рынке, качество своих товаров и услуг, для того чтобы в случае необходимости корректировать свою стратегию поведения.

4. Умение работать в команде и ориентация на общий результат. Сотрудник должен учитывать мнения своих коллег, уметь вести конструктивные переговоры и стремиться к достижению общей цели.

5. Равенство возможностей. Организация должна подчеркивать, что любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет шанс пройти все ступени карьерного роста. Все зависит от вклада в общее дело, стремления работать в команде и эффективно налаживать контакты.

6. Определение стандартов поведения, основанных на базовых ценностях компании. Необходимо определить стандарты поведения, отражающие правила взаимоотношений (членов организации друг с другом и с внешней средой), которые способствовали бы эффективному развитию организации.

7. Создание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное. Организация должна поддерживать определенные традиции и иметь свою символику (логотип, название и определенную цветовую гамму их оформления) для создания благоприятного имиджа и эффективной деятельности.

13. Методы поддержания организационной культуры

Как правило, поддержанием организационной культуры занимается служба управления персоналом. Порядок отбора новых сотрудников, критерии оценки выполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных работников («вписывающихся» в новую для них культуру) и увольнению ненужных людей (отклоняющихся от данной организационной культуры). Основными группами методов являются следующие:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для «работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) оказывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

7. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В зависимости от глубины и размаха кризиса может потребоваться введение некоторых новых ценностей и норм, меняющих организационную культуру наряду с поддержанием старых.

8. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из главных методов поддержания культуры в организации. Анализируя принципы руководства кадровым процессом, можно понять, какой организационной культуры придерживается компания. Критерии принятия кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Для поощрений и предоставления возможности должностного роста важная роль отводится определению критериев (выполнение поставленной задачи, достижение цели организации). Акцент на том, что организация связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может сильно повлиять на формирование поведения сотрудников.

В целом культура организации представляет собой цель управленческих действий высшего руководства.

Таким образом, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоемким процессом, который включает анализ всех вышеперечисленных методов.

Необходимо отметить, что определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Поведение руководителя, провозглашенные им лозунги и нормы поведения являются главными ориентирами поведения работников.

14. Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации – это:

♦ изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

♦ изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

♦ перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

♦ изменение критерия стимулирования;

♦ смена акцентов в кадровой политике;

♦ смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.

Существует три возможных сочетания изменения в поведении и в культуре организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении.

В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предложения, верования и ценности).

Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.

Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.

Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

– добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

– включение и социализация новых людей, подходящих к культуре организации, и увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры.

Определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, т. к. все как бы лежит на поверхности. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

♦ повышение организационной эффективности и морали;

♦ фундаментальное изменение миссии организации;

♦ усиление международной конкуренции;

♦ значительные технологические изменения;

♦ важные изменения на рынке;

♦ поглощения, слияния, совместные предприятия;

♦ быстрый рост организации;

♦ переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

♦ вступление во внешнеэкономическую деятельность.

15. Оценка эффективности организационной культуры

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде.

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Вопросы, какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом.

В среде исследователей не утихают споры: возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом, характеризующим культуру? Ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации.

Решением проблемы, по мнению Савченко Л. С., может служить концепция ситуационной балльной оценки [26]. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

∑ I = I₁ + I₂ + I₃ + I₄ + I₅ +…+ In, (1)