Почему руководители так часто ошибаются?

Вторая группа стереотипов, которые оказываются на поверхности, – это стереотипы принятия решений. Если отвлечься от научной терминологии, то это не что иное, как привычный человеку, в том числе руководителю, способ реагирования на проблему. Например, достаточно распространённый стереотип принятия решений собственником: «Проблемы? Пора менять наемное руководство». Варианты «от руководителей»: пора обучать персонал, пора приглашать консультантов, пора сокращать коллектив, урезать зарплату… суть понятна.

Стереотипы принятия решений никогда не являются результатом принуждения, но всегда – закономерным выводом из понятий долга, чести, внутренней моральной дисциплины, а также принципов профессиональной принадлежности23. Примечательно то, что понятия долга и чести заимствуются человеком не только из профессии, но и из семьи, и из общества (он все-таки гражданин), и из культуры. Соответственно можно ожидать формирования различных стереотипов, которые могут не столько даже противоречить друг другу (об этом мы немного поговорили выше), сколько неуловимо для своих носителей подменять один другой. В одном чрезвычайно интересном исследовании ([битая ссылка] Стереотипы в принятии решений молодыми менеджерами, Л. Захарова, профессор кафедры общей и социальной психологии, В. Колосова, доцент Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского, 2002 г.) было показано, что люди по-разному (и с разной эффективностью!) принимают решения в зависимости от того, в какой роли выступают. Один и тот же менеджер-производственник принимал решения типа «эффективный менеджер» в 31,2% случаев в роли должностного лица, в 84,4% в роли частного лица, в роли гражданина – в 47,2% и в целом по выборке – 28,2% (рис. 2.2). Почему по выборке в среднем образовался такой провал эффективности? Потому что есть еще семейная роль. Стоит руководителю попасть в нее, и на долю эффективных решений приходится всего 7,2%.

Рис. 1. Доля эффективных решений при принятии менеджером различных ролей

Что значит для руководителя «попасть в семейную роль»? Возможно ли это? Подобное «сползание» или «перетекание» из роли руководителя в роль отца, старшего брата или еще какого-то члена семьи – чрезвычайно распространенное явление. Распространенное и еще более опасное от того, что самим руководителем не замечается. Заметить же стороннему наблюдателю смену роли несложно, если помнить о том, какая аргументация какому статусу соответствует.

Менеджер обязан принимать решения в соответствии с законами, интересами фирмы, ожиданиями партнеров. Он учитывает свой уровень в иерархии компании, должностные обязанности и помнит о социальной ответственности.

Если вдруг из его уст начинают звучать формулировки типа: «а разве можно было иначе?», «знаю, что нельзя, но, может быть, не заметят», «если заметят, то попрошу прощения, объясню ситуацию и простят», «мы же здесь все свои», «справедливость [совесть] требует», «я никому не принес вреда» и другие в том же стиле, – можно быть уверенным, что реально он действует в соответствии с усвоенными им в детстве нормами и семейными традициями. Заметьте: собственными семейными традициями!

Но семейные традиции эффективны в данной конкретной семье (и то не всегда) и маловероятно, чтобы они были эффективными в бизнесе.

Комментарий консультанта: Великий венгерский [битая ссылка] экономист Я. Корнаи утверждал, что принципы эффективности противоречат принципам этики24: если этика настаивает на том, что слабому надо помочь, а семейная этика особо заставляет помогать родным, то эффективность в подавляющем большинстве случаев императивно требует слабые звенья ликвидировать (уволить, закрыть и т.п.).

Причем по отношению к бизнесу своевременная ликвидация – это благо, потому что сохраняются материальные активы, люди не проходят через длительную «полуработу-полудепрессию» и т. д. Но в силу семейных стереотипов собственники часто внутренне приравнивают ликвидацию бизнеса чуть ли не к преступлению против человечности, и начинают процедуру банкротства слишком поздно.

Тем не менее причины сползания в семейную роль – простые и сильные. Именно эти роли – самые ранние роли каждого из нас, и за их удачное исполнение нас хвалят и любят самые дорогие нам люди – мама и папа. Они и во взрослом возрасте сильнее, чем профессиональные. Переход к ним достаточно легко осуществляется в любой ситуации, а в напряженных условиях деятельности – автоматически. Руководитель считает, что действует в рамках поставленных целей, и не замечает, что его решения и деятельность изменились.

Пример из практики: В деловом общении просыпаются и личные мотивы – просто потому, что, как сформулировал Василий Голда, генеральный директор компании XPoint, «когда вижу, слышу, ощущаю человека, я невольно испытываю какие-то эмоции – это факт. И эмоции эти влияют не только на мое поведение, но и на принимаемые решения. В практике не раз встречал людей, которые отказывались от выгодных контрактов только потому, что контрагенты были им по-человечески неприятны».

В том же исследовании были выделены основные стереотипы принятия решений25.

Административный стереотип. Руководитель принимает решения, не объясняя причин, и при этом не стремится нести за них ответственность. Это позиция администратора, а не руководителя, но этот простой факт проходит мимо сознания менеджера, как и любой другой стереотип. Поэтому он даже может искренне верить в свою демократичность. Но, пока основания для принятых им решений остаются неизвестными персоналу, он фактически демонстрирует неуважение и недоверие к партнерам по взаимодействию. Сотрудникам, среди которых может быть немало высококлассных профи, кажется, что руководитель не считает их способными участвовать в выработке и принятии решений. Если же сомнения в собственной квалификации у сотрудников не возникает, они начинают подозревать у начальника скрытые мотивы, слабость аргументов и пр. – и в свою очередь, перестают его уважать. То есть коллектив распадается на две части: тех, кто начинает сомневаться в себе, и тех, кто начинает сомневаться в руководстве. Ни о какой лояльности26, преданности или коллективизме при этом говорить не приходится.

Семейный стереотип. Проявляется в переносе решений, типичных для семьи, в бизнес. Осталось только грустно подчеркнуть, что именно этот стереотип подталкивает менеджера к нарушениям, вплоть до юридических, и к проявлениям нравственной беспринципности.

Стереотип управленческой несамостоятельности. Его можно заподозрить у руководителя тогда, когда он не верит в собственное позитивное влияние на развитие производственной ситуации. Поскольку это не так (руководитель всегда влияет на ситуацию, даже когда ничего не делает – точнее, влияние особенно сильно, когда он ничего не делает), то в качестве субъективного результата мы имеем снижение личной ответственности за принятые решения, а в качестве объективного – упущенную выгоду, а то и прямые убытки.

Стереотип поверхностной роли менеджера. Проявляется в том, что руководитель (а стоит ли его в этом случае так называть?) сосредотачивается на малосущественных с точки зрения бизнеса признаках управленца: машина, модный костюм, знаки внимания и почтения со стороны сотрудников27. Стереотип поверхностной роли менеджера негативно сказывается на отношении менеджера к повышению квалификации, поскольку в его представлении руководителем быть нетрудно, главное – стать им, а война планы подскажет. Эта недвусмысленная позиция снижает мотивацию всего персонала и негативно влияет на формирование команды, потому что руководство осуществляется либо в попустительском, либо в авторитарном стиле.

Стереотип привлекательности руководящей роли. Подталкивает руководителя активно делать управленческую карьеру, даже в отсутствие адекватной мотивации и иных профессионально значимых качеств.

Стереотип приоритета группового единства. Заставляет руководителей разделять приоритеты и ценности с коллегами по работе. Проявляется, как и многое в этой жизни, неоднозначно: с одной стороны, он порождает уступчивость, альтруизм, командный дух, с другой – конформизм, «групповое мышление» и так далее – до потери собственного «я» руководителя, что может быть катастрофичным не только для коллектива, но и для предприятия.

Стереотип производственного протекционизма. Проявляется в убеждении, что не сам производственный коллектив или менеджеры предприятия, а администрация любого уровня (государство, областная администрация, владельцы) должна принимать ключевые решения и поддерживать производство – по существу, опекать. При этом исключаются какие-либо сомнения в выбранном ими направлении действий. Не получится – что за беда? Они сами и виноваты!

Конечно, перечисленные стереотипы распространены в разной степени. И «мешают жить» они тоже по-разному. На можно увидеть частоту, с которой встречаются стереотипы у руководителей до 35 лет. А вот какие из них чаще встречаются у плохих руководителей, чем у хороших, читатель вполне может предположить сам.

Рис. 2. Распространенность различных стереотипов принятия решений среди молодых руководителей

Особенности мышления

Между базовыми причинами заблуждений и ошибок и итоговыми стереотипами лежит огромный пласт феноменов значительно более расплывчатых и противоречивых, чем стереотипы. И формируются они тоже своеобразно – когда по «логике» развития личности, а когда и вопреки ей. Сейчас вы все поймете. Начнем с особенностей мышления.

Напомним, что любой стереотип, неважно, идет ли речь о стереотипах поведения и принятия решений или о стереотипах другого рода, есть не что иное, как «привычка мышления». Как и всякая привычка, стереотип хорош, когда уместен, и плох, если обстоятельства для него неподходящие. Если стереотипов достаточно много, а человек умеет, сознательно или бессознательно, выбирать нужный, – то от них только польза. Так опытный единоборец автоматически применяет в схватке эффективный прием, причем каждый прием умеет применять множеством способов.

И вот эти свойства интеллекта, от которых зависит, кто кому будет хозяином – человек стереотипу или стереотип человеку, называются особенностями мышления.

Одним и тем же мозгом мыслить и верить?

Станислав Ежи Лец

Первая группа28 особенностей мышления определяет, как быстро будет формироваться стереотип. К ней относится прежде всего быстрота ума – способность человека быстро разобраться в новой ситуации, обдумать и принять решение. Сразу подчеркнем, что быстрое решение ничуть не лучше медленного и потому не обязано быть верным. Поэтому оборотной стороной быстроты оказывается торопливость ума: руководитель, не оценив в полной мере ситуацию и не продумав всесторонне проблему, выхватывает какую-то одну ее сторону и спешит дать решение, иногда ошибочное. Быстрота ума в значительной, хотя и не в полной мере, обуславливается подвижностью нервной системы, которая может быть большой или малой. Известный психолог [битая ссылка] Айзенк утверждал, что именно «скорость умственных процессов есть фундаментальный базис интеллектуальных различий между людьми». И если люди с разной подвижностью нервной системы вынуждены регулярно взаимодействовать между собой, то они либо вырабатывают достаточно жесткие алгоритмы общения (один замедляет речь и использует более простые формулировки, другой «берет паузу» в прямом смысле слова – уходит, кладет на время трубку и т.п.), либо перестают общаться вообще. Середина встречается изредка.

Еще раз подчеркиваем, что хорошее мышление – далеко не всегда быстрое. Ум – это вопрос не столько формального интеллекта, сколько мужества: умения ясно увидеть ситуацию и принять хладнокровное, обоснованное решение.

Корректность формирующегося стереотипа зависит от широты и глубины мышления. Широта мышления – это способность охватить проблему целиком, не упуская в то же время и необходимых для дела частностей, видеть одновременно, и лес, и отдельные деревья в нем. Глубина мышления выражается в умении проникать в сущность сложных вопросов29. Чем шире и глубже мышление руководителя, тем остроумнее, многочисленнее и разнообразнее будут его стереотипы… если они у него вообще будут. Потому что хороший стереотип, в отличие от плохого, формируется вместе с критериями своего применения: когда он уместен, а когда нет. И если стереотипных решений много, а критерии выбора одного решения из множества возможных адекватны, то о стереотипах речь уже и не идет. Скорее – о поле возможностей (об этом уже было в начале этой главы).

Взаимодействие людей с различной глубиной и широтой мышления происходит по-разному, и его успех зависит прежде всего от готовности и умения более продвинутого в этом плане собеседника объяснять ход своих мыслей, не раздражая оппонента. В идеале – вдохновляя его.

Комментарий консультанта: Широта и глубина мышления специалиста аналитического профиля обычно заметно лучше аналогичных качеств его начальника. Это естественно, если учесть, что специалист выбрал свою профессию не случайно и под нее более или менее «заточен», в то время как его руководитель любит риск и стремится к цели, что провоцирует его игнорировать слабые негативные сигналы. Поэтому без большой натяжки можно утверждать, что карьерный успех аналитика зависит от того, сумеет ли он научиться доносить свои идеи до руководства без свойственного этой группе профессионалов30 интеллектуального высокомерия.

Способность человека управлять своим набором стереотипов, т.е. быть им «хозяином», определяется целой группой особенностей мышления.

Критичностью ума – умением объективно оценивать свои и чужие мысли, тщательно и всесторонне проверять все выдвигаемые положения и выводы. Превосходные примеры критичности демонстрируют все хорошие детективы (и специалисты), которые, слушая клиента или свидетеля, моделируют в голове истинную картину происходящего. С этой точки зрения детективный жанр может без преувеличения рассматриваться и как учебник бизнес-анализа, и как учебник управления.

Самостоятельностью – умением человека выдвигать новые задачи и находить пути их решения, не прибегая к помощи других людей.

Гибкостью мысли – ее свободой от закрепленных в прошлом приемов и способов решения задач. Гибкость мысли отлично видна «снаружи», потому что порождает умение быстро менять действия при изменении обстановки.

Ведущая роль среди особенностей мышления принадлежит способности человека к концентрации внимания. Чем лучше и легче руководитель концентрируется на решаемой задаче, тем выше вероятность найти правильное решение и реализовать его. Отчасти это объясняется тем, что хорошая концентрация предполагает отсутствие факторов, которые бы внимание оттягивали (см. раздел об объеме внимания). Но существует еще и некий присущий человеку уровень концентрации. Так вот, чем он выше, тем больше шансов на успех. Если руководитель компании, балансирующей на грани развала, способен к концентрации, за полгода все можно исправить31. Или даже раньше. Но руководитель, не способный или не желающий концентрироваться, да еще в высокорентабельной компании, – это беда для компании и кошмар для консультанта.

Cспособность к концентрации поддается тренировке – так же, как сила или выносливость. А значит, ее можно выработать в отличие от, скажем, подвижности нервной системы, которая является врожденной характеристикой…

Внимание – это самый интересный из познавательных процессов (если его выделять как отдельный процесс), потому что связывает отражение внешнего мира и мира внутренних желаний человека. Мы внимательны к тому, что для нас важно. И если человек говорит, что не может сосредоточиться, то на самом деле это означает «у меня есть нечто более важное» или даже «мне это не нужно».

Существуют и другие особенности мышления (точнее, другие способы выделять и классифицировать эти особенности). Но те, которые перечислены выше – основные с точки зрения стереотипов лиц, принимающих решения. Поэтому на них пока и остановимся.

***

Если бы от базовых причин к «итоговым» стереотипам было так просто перейти, ошибки руководителей можно было бы предвидеть. В самом деле: стереотипы поведения в несколько большей степени связаны с социокультурными особенностями, стереотипы принятия решений – с личной историей. Изучи биографию, найди параллели – и исправляй! Пусть вариантов много, но ведь число все равно конечное, поддается классификации.

Помимо итоговых стереотипов, которые проявляются в поведении руководителя и в принимаемых им решениях, существуют еще стереотипы, если можно так выразиться, промежуточные. Они не диктуют решений, но обуславливают их и подталкивают к ним. Как? Определяя то, как руководитель будет воспринимать происходящее или наблюдаемое и какие эмоции он при этом будет испытывать. Называются они соответственно стереотипами восприятия и стереотипами эмоционального реагирования.

Стереотипы восприятия

Стереотипы восприятия формируются, если можно так выразиться, в целях «экономии мышления». Они предписывают человеку по некоторым легко наблюдаемым признакам «дорисовывать» образ или некую картинку. Так, скажем, свой вклад вносят в наши стереотипы и анекдоты про блондинок, и общепринятый образ женщины или мужчины в культуре (мужчины не плачут; женщине не к лицу вести себя чересчур решительно), и, кстати, отношение сотрудников к руководителю как к «капитану производства», идеально рациональному и грамотному. Стереотипы восприятия, как и любые другие, могут быть исключительно устойчивыми.

Пример из практики: Как-то руководитель жалуется мне на одну свою сотрудницу: «Был бы хоть бухгалтер нормальный, а то блондинка…» Поднимает глаза на меня и, спохватившись, добавляет: «Извините, Елена Петровна!»

Именно они во многом объясняют причины появления «любимчиков», особенно у руководителей с небольшим опытом работы в данном коллективе, которые не успели разобраться в реальном содержании происходящего на предприятии. Они, как и все мы, невольно подвержены влиянию ассоциаций, связанных с внешностью человека или с определенными паттернами его поведения (они тоже воспринимаются зрительно):

– если он похож на такого-то (еще хуже, если сразу на нескольких схожих) в моем прошлом, от него стоит ожидать того же;

– человек с манерами, как у моего бывшего начальника (партнера, подчиненного), подведет так же, как и прежний;

– приятный собеседник, можно довериться – и т. п.

Как известно, Бог дал человеку десять заповедей. Лицу, принимающему решение, дается одиннадцатая заповедь: «Не обобщай!»

В меньшей степени, но все же мы можем оказаться под воздействием характерных фраз или общего стиля речи. Влияние этого стереотипа, с одной стороны, слабее, с другой – он хуже распознается и потому может быть более опасным. «Он говорит так же, как [имярек], и заслуживает такого же отношения» – подобный вывод обычно остается очень далеко за пределами нашего сознания. Вспомним о разных манерах обещать и принимать «за обещанное», что приводит к большому числу обид и, следовательно, проблем. Один говорит «я бы мог заехать к вам в воскресенье», и его собеседник тут же готовит угощение и усаживается ждать. К вечеру, не дождавшись, звонит и в той или иной форме предъявляет претензии. Несостоявшийся гость отвечает, что он… не дождался приглашения, хотя вроде бы намеки были. Но достаточными для визита он их не счел. Банальная житейская ситуация, верно?

Но то же самое касается договоренностей о деловых переговорах. Только описанная двусмыслица по отношению к ним воспринимается как рабочая нестыковка, не заслуживающая разборок.

То же самое повторяется, если собеседники – руководители любого ранга. Последствия, увы, серьезнее.

Стереотипы восприятия подталкивают человека к следующим типичным ошибкам:

эффект проекции, когда приятному для нас собеседнику мы склонны приписывать свои собственные достоинства, а неприятному, напротив, свои недостатки;

эффект средней ошибки, который выражается в тенденции смягчать наиболее яркие особенности другого человека, в т.ч. и его ошибки, в сторону среднего;

эффект ореола, когда к человеку складывается определенное отношение в зависимости от какого-либо его выдающегося поступка или достижения в прошлом.

Эффект проекции диктует руководителю восприятие подчиненных как людей значительно более инициативных, рисковых и рачительных, чем они, скорее всего, есть. Эффект средней ошибки диктует ему снисходительное отношение к грубым ляпам – и одновременно прохладное восприятие выдающихся достижений. Проявления этих феноменов настолько часты, что нет нужды приводить конкретные примеры. Реже встречается эффект ореола, который, однако, может быть настолько сильным, что для его преодоления требуется вмешательство эксперта. Пример – убеждение, что сотрудник, добившийся успеха в прошлом, будет добиваться его и впредь, даже если работать он стал объективно хуже.

Пример из практики: несколько профессионалов ушли с наемных должностей и открыли собственный бизнес, поскольку квалификация позволяла надеяться на успех. Но профессионализм был, если можно так выразиться, сугубо профессиональным, и все трое испытывали острый страх перед организаторской и финансовой стороной затеваемого дела. А потому был приглашен четвертый соучредитель, отобранный по двум критериям: наличию соответствующего образования и должности, занимаемой в момент приглашения. Поскольку приглашенный соучредитель в начальном этапе организации бизнеса был занят на постоянной работе, почти одновременно с ним появился официальный директор – с теми же, по сути, функциями. Соучредитель же был оформлен на какую-то номинальную должность типа консультанта по маркетингу.

Уже в этом месте проявляются стереотипы участников истории: управленца не обязательно было принимать в соучредители, с актуальными проблемами справился бы наемный менеджер и самостоятельно. Читателю предоставляется возможность самому решить, какого рода стереотип в данном случае сработал и какой могла бы быть его формулировка.

Соучредитель по характеру был человеком очень активным, склонным появляться на самых разных профессиональных встречах и «ловить» идеи. С его легкой руки были выпущены на рынок несколько продуктов – один удачнее другого. Бизнес развивался превосходно.

На этом победном фоне как-то незаметно прошло увольнение «соучредителя» с его основного поста. Никто даже толком не поинтересовался причинами и формулировкой: были рады принять «в полной мере». Казалось, что теперь усилия по развитию бизнеса станут еще интенсивнее и еще продуктивнее. Первое предположение оправдалось: соучредитель принялся фактически руководить компанией, которая к тому времени сильно разрослась и обзавелась филиалами, причем нередко его указания противоречили директивам официального руководства. Приоритет отдавался указаниям соучредителя, несмотря на то, что официальный статус его был по-прежнему невелик.

В данном случае стереотипы оппонентов совпали и взаимно драматически усилились: убеждение соучредителя, что «собственник главнее», подкрепилось стереотипом директора, что «его дело – выполнять волю владельца». Коллектив, видимо, поначалу думал по-разному, но сотрудникам свойственно перенимать стереотипы руководителей32, а тут их было сразу двое. В итоге указания соучредителя получили в глазах сотрудников ощутимо больший вес.

Продолжение примера: Второе предположение – о продуктивности его усилий – оказалось обманутым, хотя другими владельцами осознано это было не сразу. Головная компания все еще оставалась высокорентабельной, в то время как филиалы несли колоссальные убытки. Не то чтобы они не видели соответствующих отчетов, отнюдь: бюджетное управление поставлено на предприятии неплохо. Но заверений соучредителя в том, что «это временно и ситуация восстановится, потому что предыдущие проекты тоже не сразу становились прибыльными», хватило для того, чтобы покрывать убытки более полутора лет. Они бы покрывались и дальше, если бы директор не поднял вопрос о потере головным предприятием платежеспособности. Финансово-экономический анализ деятельности филиалов показал, что они в принципе не могут быть рентабельными33, и лучший выход из положения – продажа тех, которые представляют интерес для конкурентов, и закрытие оставшихся.

И вот тут решили поинтересоваться причиной увольнения соучредителя с его чрезвычайно авторитетного поста. Оказалось, что, будучи менеджером крупного аналогичного предприятия, соучредитель сумел организовать выпуск нескольких прибыльных продуктов, после чего увлекся расширением ассортимента, допустил появление большого числа нерентабельных товаров и как следствие – серьезных убытков. Был уволен за категоричное отстаивание стратегии дальнейшего расширения, несмотря на уже понесенные потери и проблемы с финансированием.

Второй урок этой истории: стереотипы в силу своей устойчивости способны приводить к повторению не только отдельных ошибок, но целых схем и сценариев.

«Эффект ореола» не только исключительно живуч, но и, если можно так выразиться, заразен: в описанной ситуации ему был подвержен даже директор компании, который – по ироничному стечению обстоятельств – участвовал как эксперт в снятии с производства убыточных продуктов на предыдущем месте работы соучредителя.

Для ослабления влияния стереотипов восприятия физического облика и других внешних признаков: мимики, жестов, позы, – проводятся специальные тренинги, дающие очень неплохой эффект. Но внешний облик – это самый простой и потому самый безобидный стереотип, хотя и он причиняет много вреда. Гораздо хуже те стереотипы, которые являются реакцией на более тонкие и потому менее осознаваемые, а зачастую и совершенно неосознаваемые вещи. Мы приведем только несколько примеров, чтобы было понятно, о чем речь – в целом же палитра «неуловимых стереотипов» фантастически многообразна. Большая их часть порождена так называемой «расстановкой». Это термин психолога Б. Хеллингера, которым он обозначил виртуальную конструкцию, отражающую взаимоотношения нескольких лиц, связанных определенной ситуацией или проблемой. И если расстановка, которая сопровождала некую проблему в прошлом, повторится, проблема может возникнуть вновь или иным образом дать о себе.

Пример из практики: Специалист редкой квалификации обслуживал несколько компаний, получая вознаграждение как обычно, в кассе, по определенным дням. Однако в одной из компаний-клиентов получилось так, что он получал задание от заместителя директора в то время, как оплачивал его услуги сам директор по докладной записке зама. Нетипичная ситуация, верно? Как назло, проблемы, которые там пришлось решать, были профессионально значимыми и долгими. Несмотря на их успешное решение, работа сопровождалась весьма эмоциональными конфликтами, доходящими до прямого унижения, и специалист по окончании контракта с облегчением прекратил отношения. Вроде все забылось. Через несколько лет он еще раз попал в ситуацию, когда задание ему было дано начальником отдела, в то время как гонорар вручал директор компании… и обиды вспыхнули вновь. К счастью, человек сумел осознать, что чувства как-то слишком уж сильны для обычной рабочей ситуации, а желаемые решения что-то совсем непрофессиональны, и обратился за помощью. А сколько схожих случаев, которые остаются неосознанными?

Начальник нередко воспринимается через стереотип родителя или иного значимого взрослого, «старшего по званию», поскольку в организационной расстановке занимает именно то место, которое в семейной расстановке занимал «старший»34. Соответственно на него переносятся чувства, которые сотрудник испытывал к отцу (матери) – к соответствующему взрослому.

Пример из практики: Один из жесточайших конфликтов между двумя руководителями: главой холдинга А и главой второй по величине компании Б, входящей в холдинг, – был обусловлен в первую очередь тем, что глава холдинга случайно попал в расстановке своего коллеги на место его дедушки, который был человеком мстительным и категоричным. Дедушка в какой-то момент прекратил отношения с внуком в наказание за непослушание. И теперь Б работает в постоянном страхе, что он будет «выдавлен» из бизнеса – и это несмотря на то, что является одним из миноритарных акционеров, а основной владелец, тот самый А, не имеет ни малейших намерений как-то ущемлять его права. Г-на А трудно назвать теплым и ласковым, но он вежлив и уравновешен, вполне профессионален, и ему невдомек, что Б приписывает ему недостатки своего родственника. Конфликт не может быть разрешен напрямую из-за того, что Б отрицает описанную параллель, а А, хотя и понял природу проблемы, не может ничего реально предпринять. Выходом, хотя и промежуточным, является исключительная формализация отношений с максимальным прописыванием процедур и «правил игры». Сложность заключается в том, что правил должно быть значительно больше, чем этого требует обычный бизнес, и все равно они не снимают у Б всех подозрений. Хорошим деловым выходом был бы переход Б в другой бизнес, его доля здесь, безусловно, сохранится, но эмоционально этот вариант для него неприемлем. Во всяком случае, пока.

То же самое относится к подчиненным и коллегам – примеров сколько угодно. Главное – осознать, что данный человек на кого-то «наложился», что он воспринимается не сам по себе, а через призму давнего образа – как привлекательного, так и не очень. Или что тебя воспринимают не как тебя самого, а как тень чужой фигуры. Или что кто-то – или ты сам! – вошел в «расстановку», стал чьей-то тенью – или ходишь за тенями. Тогда появляется шанс принять вряд ли идеально рациональное, но хотя бы осмысленное решение.

Пессимист считает, что все женщины распутны. Оптимист на это надеется.

Одно из различий междуоптимистом и пессимистом

Стереотип эмоционального реагирования

Если стереотипы восприятия – это шаблоны, по которым мы воспринимаем информацию, шаблоны «на входе», то должны быть и шаблоны «на выходе», по которым мы будем на нее реагировать. Они называются стереотипам эмоционального реагирования.

Стереотип эмоционального реагирования – это привычная эмоциональная реакция на ситуации и/ или явления самого разного рода.

Наиболее распространенные типовые эмоции, которые «подминают» под себя все остальные, это тревога, вина, обида, гнев и страх – чаще всего страх отвержения. Если у какого-то человека стереотип эмоционального реагирования выражен очень хорошо, то его восприятие информации сводится к любимой эмоции: именно поэтому на одно и то же сообщение разные люди реагируют по-разному. Там, где тревожный встревожится, обидчивый обидится, а человек со страхом отвержения почувствует себя посланным далеко и надолго. Достаточно интересно складывается разговор или даже отношения между людьми с разной типичной реакцией: когда гневливый передает собеседнику сообщение, которое разгневало бы его самого, он ждет проявлений гнева. Не видя их, чувствует подвох и считает оппонента неискренним.

Руководителями (по понятным причинам) больше шансов имеют стать тревожные и гневные, хотя случается встречать всяких, даже виноватых.

С другой стороны, стереотипы эмоционального реагирования не только привычные эмоции – под ними понимаются и типичные душевные движения, и привычные способы строить отношения. Один из самых распространенных стереотипов – привычка сначала очаровываться, потом разочаровываться. Другой – поиск мобилизующего врага35. Оба этих стереотипа являются серьезным препятствием к созданию эффективных управленческих команд. В самом деле: о какой эффективности команды может идти речь в тех случаях, когда ветераны предприятия с ироничной уверенностью наблюдают за приближением к боссу нового фаворита и его последующим свержением? Или когда членов команды ничто не связывает, если нет того, «против кого» стоило бы дружить?

Важно помнить, что стереотипы эмоционального реагирования есть не на всякую ситуацию, не всегда, и не у всех они сильны. Но когда они срабатывают, им трудно противостоять.

Ценности, убеждения и выбор

Несмотря на частоту и яркость внешних проявлений, можно смело утверждать, что главный из «промежуточных» феноменов – это система ценностей, то есть система внутренних приоритетов. Особый трюк ее кроется в том, что, будучи невидимой36, подвижной и противоречивой, она в конечном итоге диктует решение, которое будет принято. В психологии доказано, что решение принимается менеджером не столько по тому или иному критерию экономической эффективности, сколько по критерию образа жизни, который он сможет вести в ходе реализации принятого решения. Даже не ПОСЛЕ реализации, а именно в процессе!

Если он любит «рулить», будут приниматься решения, которые зафиксируют его руководящую роль и незаменимость в качестве оперативного руководителя. Если он «рулить» не любит – будут приниматься решения, перекладывающие и текущее управление, и ответственность на его подчиненных. Если он при этом силен в стратегии и умеет передавать свое видение менеджерам, все этапы цикла управления будут реализованы, и процесс пойдет отлично. Если же он стратегию передавать не умеет…

Кстати, этот вариант не так уж редок: основателями бизнеса в массе своей являются люди, способные мыслить стратегически. Пока они стоят «у кормила», стратегия хуже или лучше воплощается. Но через некоторое время они так или иначе от бизнеса отходят – или начинают новый, или просто отстраняются от дел: реже бывают на работе, принимают наемных менеджеров и передают им рутинные дела. При этом они не умеют передать стратегическое видение или не считают нужным прописать стратегию. Для человека с развитым стратегическим мышлением непонятно, почему другие не видят того, что так легко видит и непринужденно разрабатывает он сам (эффект проекции, кстати). И компания остается фактически без внятной стратегии и без критериев ее пересмотра. Какая-то стратегия при этом у нее есть, она вырисовывается в потоке оперативных решений: неполная, не слишком связная, прерываемая постоянными проблемами, не успевающая за изменениями внешней среды и постепенно ослабевающая. Примеров слишком много и слишком они типичны.

Но вернемся к руководителю и принимаемым им решениям – принимаемым в соответствии с системой ценностей. Его собственной системой ценностей, заметьте. И здесь его ждут два крупных подводных камня: неполная осознанность своей собственной системы ценностей и столкновение принимаемого (или пусть даже только предлагаемого) решения с системами ценностей других сотрудников. И трудно даже сказать, какой из этих камней крупнее – особенно если учесть, что сотрудники свои системы ценностей тоже осознают не в полной мере.

Почему же не происходит осознания собственной, такой родной системы ценностей? Прежде всего потому, что они – ценности – естественны для своего носителя. Трудно представить себе, что кто-то может ценить иное и иначе.

Многие ценности человек не формулирует словами. Нередко чем важнее нечто для человека, тем тяжелее ему это понять.

Система ценностей может быть – до известной степени, конечно – навязана человеку извне. Например, семьей, компанией, работой в которой он дорожит, друзьями, к которым он привязан, коллегами, чье мнение для него значимо, и т. д. При этом его собственные ценности никуда не деваются, но он перестает их воспринимать. И в критической ситуации выбор может оказаться драматическим.

Примеры:

– противоречие между любовью к тщательной отделке и потребностью сделать большой объем работы;

– противоречие между желанием больше получать и нежеланием «продавать себя»;

– конфликт между презрением к руководителю и желанием получать от него заботу и внимание.

Отношение к начальнику – очень смешанное

Последний их упомянутых конфликтов в более или менее открытой форме встречается достаточно часто. А уж в скрытой – двенадцать раз на дюжину (организаций). И здорово мешает жить и руководителю, и подчиненным. Посмотрим, что лежит в его основе.

Для чистоты нашего «мысленного эксперимента» предположим, что руководитель – грамотный специалист и хороший управленец, который объективно заслуживает уважения подчиненных. Есть ли гарантии, что ему удастся избежать этого конфликта? Увы, нет.