Помоги проекту - поделись книгой:
На роль носителей новых идей отлично подходит и внешние консультанты – их специально нанимают (точнее будет сказать «берут напрокат»), чтобы они влили в компанию свежие идеи. В 1996 г. американские корпорации израсходовали на управленческий консалтинг более $43 млн, и все указывает на то, что с тех пор этот показатель значительно вырос[121]. Консалтинговые фирмы вроде McKinsey и Accenture для того и нанимают, чтобы они передавали знания, имеющиеся у других компаний, убеждали ветеранов отринуть прошлое и взять на вооружение «передовые практики», выкованные опытом других компаний. Это те же самые выгоды, что обеспечивает компании социализация «навыворот». Есть другой вариант, когда компании приглашают тренеров из других корпораций, разработавших «самые передовые практики», чтобы те обучили персонал новым способам мыслить и действовать. Например, несколько лет назад крупнейший финансовый конгломерат Citigroup (в прошлом Citibank) «арендовал» корпоративный университет Motorola, прославившийся курсом по методам управления качеством, чтобы перенести философию и методы работы Motorola на принципиально иную почву. Disney Institute, школа профессионального совершенствования и профподготовки компании Уолта Диснея, расположенный на территории парка Disney World во Флориде, на регулярной основе продает тренинговые услуги другим компаниям и государственным учреждениям. Там проводятся занятия, и слушателей допускают за кулисы Disney World, чтобы на живом примере продемонстрировать, как методы Disney работают на создание лояльности и удовлетворенности посетителей и сотрудников. Тренинги рекламируются как «шанс свериться с эталоном организации мирового класса».
«Самая уникальная особенность наших программ в том, что вы имеете возможность не только изучать наши концепции, методики и стратегии, но и воспользоваться Walt Disney World® Resort как моделью, которая показывает все это в действии. Это беспрецедентная возможность выучиться у всемирно известного бизнес-лидера новым способам применять самые передовые практики бизнеса»[122].
Когда фирмы приглашают консультантов со стороны или «берут напрокат» тренинговые подразделения у других фирм, они желают добиться эффекта сродни тому, что создает социализация «навыворот». Как сформулировал эту идею некий менеджер, призвавший стороннего консультанта, чтобы улучшить клиентский сервис в своей фирме, «мы идем на это, чтобы подправить нашу ДНК». И все же имеется более дешевый способ внедрения перемен, который дает более устойчивый эффект: возьмите новых сотрудников с новыми для вашей компании навыками и придумайте способы, как им применить свои умения и поделиться своими знаниями с остальными. Пускай у консультантов и тренеров из других фирм имеются хорошие идеи, но беда в том, что они покидают фирму раньше, чем эти идеи приживаются или проверяются на практике теми, кого они консультировали. Большинство сторонних консультантов и тренеров сосредоточивают все внимание на том, чтобы передавать свои знания, и нимало не заботятся, применяют клиенты ли эти знания на практике[123]. Совсем другое дело штатные сотрудники – принося в компанию новые идеи, они имеют все возможности реализовать их на деле – разумеется, если компания не проигнорирует эти идеи. Если дать этим сотрудникам хоть каплю полномочий или просто оставить их в покое, они сумеют переиначить корпоративный кодекс так, чтобы у остальных членов организации расширилось «меню» идей и чтобы они смогли по-новому смотреть на старые проблемы. И, уверяю вас, это будет много дешевле – и много эффективнее, – чем ангажировать аутсайдеров, чье пребывание под вашей крышей всегда временно.
Поощряйте своих людей не поддаваться давлению начальства
Практика слабой социализации и социализация «навыворот» могут быть полезны для притока в компанию новых людей с новыми идеями. Но если компания желает установить у себя инновационную культуру, еще важнее дать понять сотрудникам, что она заинтересована в том, чтобы они в своей повседневной работе противостояли давлению со стороны руководства и пренебрегали утвержденными правилами. Организации – включая и так называемые плоские организации с малым числом управленческих уровней – образования иерархические, где начальников мало, а подчиненных много. Следовательно, если люди в организации обсуждают и делают лишь то, что начальники от них ожидают, круг идей, над которыми думают и которые проверяют на практике, неизбежно сужается. В переводе на причудливый язык эволюционной теории, это означает, что снижается вариативность генов. Люди, которые делают то, что считают правильным, вместо того чтобы исполнять указания, могут довести своих начальников до белого каления, а то и втравить их, и даже компанию, в крупные неприятности. Но они же принуждают компанию тестировать многообещающие идеи, даже если кто-то из руководства старается похоронить их как нечто пагубное для компании или не стоящее времени и средств. Зато инициаторы этих новшеств со своим презрением к субординации и упрямством порой предлагают изумительные и продуктивные новые идеи.
Вы расцените это как некомпетентное руководство, если полагаете, что хороший руководитель всегда умнее и сообразительнее, чем его подчиненные. Спору нет, организации, случалось, гибли, когда их сотрудники позволяли себе нарушать установленные правила и ни в грош не ставили требования руководства. А бывают нарушения, которые иначе, чем идиотизмом и назвать нельзя, например, упомянутый в главе 1 случай, когда пилот «Аэрофлота» посадил за штурвал пассажирского авиалайнера сына-подростка, за что 75 человек поплатились жизнями. Так вот, я имею в виду нечто иное: риск допустим, когда он тщательно просчитан, когда на риск идут люди опытные и знающие, при условии, что этот риск не чреват пагубными последствиями.
Имеются количественные научные результаты, подтверждающие, что инноваций бывает больше, когда руководители не следят неусыпно за своими подчиненными и позволяют им действовать без разрешения. Так, Энн Каммингс и Грег Олдхэм обследовали группу из 171 работника одного производственного предприятия, сопоставляя успехи тех, за кем начальство приглядывало, с теми, кому руководство, что называется, давало волю[124]. Как установили Каммингс и Олдхэм, значительно больше оригинальных и полезных инициатив исходило от работников «безнадзорных», в особенности когда дело касалось сложных видов работ. И потом, независимо от действий начальников, объем инноваций увеличивается там, где работники не бегают к начальству за разрешением, прежде чем что-то делать. Майкл Киртон, например, провел серию исследований, где сопоставлял порядок решения проблем работниками-«адапторами» (которые вносят небольшие улучшения в рамках действующих порядков) и работниками-новаторами (кто выходит за пределы действующих предписаний). Чтобы количественно измерить различие между этими двумя стилями решения проблем, он применил тест, основанный на подсчете баллов за ответы на 32 вопроса – индикатор Киртона (Kirton Adaptation-Innovation Inventory, KAI). По классификации Киртона, новаторы – это те, кто меняет или нарушает правила и действует на свой страх и риск без разрешения начальства. Исследование с использованием индикатора Киртона показывает, что новаторы генерируют больше нетривиальных идей, чем работники с адаптивным стилем решения проблем[125].
Мне известны десятки ситуаций, когда творческие идеи зарождались именно благодаря, а не вопреки тому, что сотрудники игнорировали своих начальников. Лет 15 назад мы с несколькими моими коллегами по Стэнфорду изучали пример из практики – историю взлета и падения Atari Corporation[126]. Самым интересным из сотрудников корпорации, с которыми мы беседовали, был Крис Кроуфорд. Это был харизматичный разработчик средств программного обеспечения и ярый поклонник продуктов Atari[127]. Кроуфорд рассказал, что в конце 1970-х – начале 1980-х гг. Atari заработала сотни миллионов потому, что разработчики программ лгали своим начальникам о том, какие программные продукты разрабатывают для VCS 2600 (игровая приставка с заменяемым модулем памяти, подсоединяемая к телевизору). Компания Warner, по словам Кроуфорда, привела в Atari управленцев из других отраслей, и те «не оставляли попыток избавиться от игровых продуктов». Когда Кроуфорд изъявил желание посвящать больше времени разработке игр, босс осадил его: «Для игр нет рынка. Atari не заинтересована производить игры для своих компьютеров». Кроуфорд и его коллеги-разработчики восприняли это указание болезненно. Внушительные успехи Atari во многом объяснялись тем, что бывший гендиректор Нолан Бушнелл в свое время отбирал в штат людей, которые как раз обожали разрабатывать компьютерное «железо» и программы для видеоигр. Зато менеджеры, присланные в Atari руководством Warner, настаивали, что вместо легкомысленной ерунды, каковой они считали компьютерные игры, следует разрабатывать «более практичные» программы для автоматизации повседневных операций, скажем, для того чтобы вести учет выписанных медицинских рецептов, подбивать баланс чековых книжек и т. п.
Многие разработчики компании, а иногда и их непосредственные начальники отреагировали на эти требования тем, что стали делать вид, будто и вправду разрабатывают практичные программы, а сами продолжили работу над компьютерными играми. Кто-то из них предложил создать игру Star Raiders, ставшую впоследствии чемпионом продаж. Предложенная высшему руководству, эта идея вызвала негодование и осуждение; как рассказывает Кроуфорд, автору концепции было заявлено: «Как-как? Это что, летать в космосе и палить по космическим кораблям? Ничего глупее нам слышать не приходилось… Никогда и ни при каких обстоятельствах мы не допустим, чтобы у нас делали такое барахло». Завершить проектирование Star Raiders удалось только потому, что непосредственный начальник разработчика успокоил боссов, соврав им: «Конечно, он бросил эту затею и трудится над программой для проверки баланса чековых книжек». По словам Кроуфорда, это был далеко не единственный случай, когда разработчики помалкивали о своих проектах или откровенно лгали руководству. Еще Кроуфорд рассказал, что, когда игры обернулись для Atari гигантскими прибылями и значительно подогрели спрос на игровую приставку VCS 2600, продажи которой по тем временам достигли беспрецедентного для бытовой электротехники уровня, прежние противники игр в руководстве Atari как ни в чем не бывало потребовали свою долю признания. Эти топ-менеджеры, так скептически настроенные по отношению к компьютерным играм в 1970-х гг., ни за что бы не поверили, что такое возможно, но жизнь доказала их неправоту: в 1999 г. общеотраслевая выручка от компьютерных игр достигла $7,4 млрд, опередив кассовые сборы от кинопроката, составившие в тот год $7,3 млрд[128].
Неподчинение персонала помогло не только компаниям, где топ-менеджеры мало смыслят в технической стороне дела, которым руководят. Малярная лента, один из самых успешных продуктов в истории инновационной компании 3M, открыла дорогу для изобретения клейкой ленты – скотча, давшей начало самой прибыльной продуктовой линейке компании. Сама же малярная лента была изобретена благодаря тому, что молодой сотрудник по имени Ричард Дрю пренебрег приказом главы компании Уильяма Макнайта прекратить несанкционированные разработки и вернуться к своим непосредственным задачам в сфере контроля качества[129]. Во многом аналогична история, которой соучредитель Hewlett-Packard Дэвид Паккард делится с читателями в автобиографической книге «Путь HP. Как Билл Хьюлетт и я создавали нашу компанию»[130]. Автор восхищается вызывающей самонадеянностью своего сотрудника:
Инновации хорошо произрастают и в тех случаях, когда топ-менеджеры не считают нужным одергивать сотрудников, занимающихся несанкционированной деятельностью. Новаторы обычно находят себе какую-нибудь лазейку в правилах. Так было, например, в той же Atari, большинство видеоигр которой спроектировали сотрудники, которые изыскивали возможности не попадаться в поле зрения начальственного «радара». А вот еще пример – изобретение так называемых «легких Момсена»[132]. Чарльз Момсен (по прозвищу Швед) в 1920-е гг. командовал подводной лодкой в составе ВМС США. Много раз он бывал свидетелем того, как гибли моряки на затонувших подводных лодках, не имея ни малейших шансов выбраться наружу. Казалось, нет никакой возможности избавить их от трагической участи. Искренняя боль за людей подвигла Момсена самому искать способы спасать моряков с затонувших субмарин. Первое его предложение, а это был «водолазный колокол», который следовало спустить к затонувшей подводной лодке и закрепить над выходным люком в корпусе, опытные подводники одобрили как идею, которую стоит проверить. Но бюрократы из военно-морского ведомства забраковали ее как «непрактичную»[133].
Года через два, когда затонула очередная подводная лодка, и ее команда, заживо похороненная, мучительно умирала от удушья, Момсен понял, что не может больше мириться с этим кошмаром. Не имея специального технического образования, он собрал группу добровольцев и наскреб денег, чтобы вплотную заняться спасением подводников с затонувших лодок. До командования ВМС доходили неясные слухи, что Момсен что-то пытается изобретать, но никому и в голову не пришло запрещать ему или хотя бы поинтересоваться, чем это он занимается. Через несколько месяцев группа Момсена сумела сконструировать и провести успешные испытания прототипа устройства (сходного по виду со спасательным жилетом, только с выходящими из него трубками) – оно действительно позволяло выбраться из затонувшей подводной лодки и всплыть на поверхность. Момсен лично продемонстрировал действие своего спасательного приспособления репортерам, выбравшись из испытательной капсулы, затопленной (с ним внутри) на глубине 33 м. А военно-морское ведомство узнало об этом испытании, как и обычная публика, – из газет. Прибыв на следующий день в порт, Момсен удостоился внимания начальника штаба ВМС, категорически потребовавшего: «Ну-ка доложите, молодой человек, какого черта вы там вытворяете?»[134] Однако волна общественного одобрения заставила ВМС не наказывать Момсена, а провести дальнейшие испытания. Они прошли успешно, и их кульминацией стало спасение самого Момсена, который выбрался на поверхность из подводной лодки, специально затопленной на глубине 63 м. Командование наградило его медалью «За выдающуюся службу», а военно-морское ведомство заказало 7000 этих устройств, названных в честь изобретателя «легкими Момсена», для всех подводных лодок в составе регулярных ВМС.
Всегда интересно читать о людях, добившихся успеха вопреки указаниям своих начальников. И компании зачастую получают пользу от сотрудников, обладающих мужеством действовать в соответствии со своими убеждениями, на свой страх и риск. Однако смельчаки, которые идут против воли начальства, чаще получают шишки, чем лавры, даже когда их идеи действительно великолепны. Если компания желает официально поощрять своих работников пренебрегать приказами, я не совсем уверен, как им следует сформулировать эту политику на бумаге, как проводить ее в жизнь и поддерживать. Например, я ни разу не встречал организации, в уставе которой было бы прописано «Игнорируйте мнение начальника, если считаете, что он заблуждается», «Не выполняйте дурацких приказов» или «Врите боссу, если считаете, что это во благо компании». Если вы работаете в компании, где действуют подобного рода правила, очень прошу, немедленно свяжитесь со мной. До меня доходили слухи, что такое бывает, но на поверку все они оказывались сплетнями.
Мне, однако, удалось разыскать некоторое количество компаний, поощряющих сотрудников брать на себя риски по известному принципу «я не спрашиваю, ты не говоришь». Это надо понимать так, что руководители вроде бы поощряют, хотя и неявно, своих подчиненных делать, что им вздумается, но сами не интересуются, что они делают, а те тоже помалкивают. Старое доброе правило «не задавай вопросов, не услышишь лжи» и есть та полуофициальная политика, которой придерживается множество компаний. Такая политика действует в компании 3M, где технарям рекомендуется отводить 15 % рабочего времени на проекты по собственному выбору. Как формулирует это правило бывший вице-президент компании по научным исследованиям и разработкам Уильям Койн, «им не требуется никаких разрешений. Им даже необязательно ставить руководство в известность, над чем они работают»[135]. Подобным же образом поставлено дело в студии Уилла Винтона (мы говорили о ней в главе 4), там сотрудники имеют право использовать техническую базу студии для разработки личных проектов в нерабочее время[136]. По словам самого Уилла Винтона, лучшие его сотрудники все равно найдут возможность делать собственные фильмы, вот он и поощряет их заниматься своими делами на рабочем месте, чтобы им было труднее решиться на уход из студии. «Творчество ценится в любой организации, – добавляет Винтон. – А людям творческого склада необходимо, чтобы в их жизни было разнообразие. Так почему бы не пойти им навстречу?»[137]
Такие же подходы применяются в научно-исследовательской лаборатории компании Corning[138] в Салливан-Парк – это подразделение постоянно задает работу печам для варки и закалки стекла, которые ежегодно штампуют сотни типов экспериментальных образцов стекла и изделий из него. Инновации, на которые так щедры ученые из Салливан-Парк и новаторы во всех прочих частях Corning, привели к тому, что 57 % продаж за 1998 г. и 78 % продаж за 1999 г. обеспечили продукты «молодые», не старше четырех лет[139]. От ученых «требуют» тратить 10 % своего времени на «пятничные послеобеденные эксперименты». Такая политика позволяет исследователям работать не только над проектами, о которых не знает их руководство, но и дает свободу доводить до ума свои заветные проекты, ранее отклоненные руководителями как бесперспективные. Как это свойственно всем людям, высшие руководители Corning порой ошибаются: «Весь бизнес, связанный с геномными технологиями, строится на одной идее, которую в какой-то момент отверг глава научно-исследовательского подразделения, но тем не менее ее разработка продолжалась по пятницам, во время, отведенное для послеобеденных экспериментов»[140]. Если руководство инновационной компанией поставлено правильно, в ней проводится политика, не возбраняющая персоналу отступать от решений начальства.
Смежный подход состоит в том, чтобы иметь среди топ-менеджеров тех, кто, не колеблясь, выскажет негативное мнение, если полагает, что сотрудники зря тратят время, но не будут категорически настаивать на свертывании работ. Руководители, старающиеся убедить сотрудников остановить проект, если считают его бесперспективным, но позволяющие продолжить работу над ним, если видят, что сами сотрудники не сомневаются в успехе, знают толк в инновациях, понимают, как подстегнуть инновации. Более того, некоторые компании, как мы видели, сохраняют инновационный дух не благодаря, а вопреки топ-менеджерам, которые не долго думая зарубают проекты, если считают их провальными. Не то чтобы такие властные начальники имеют больше полномочий, чем следовало, иногда они просто бывают менее осведомлены о том, что происходит в их хозяйстве, потому что их подчиненные склонны утаивать свои подлинные разработки.
Если вы вдруг обнаружите, что ваши сотрудники делают что-то неразрешенное, подумайте, будет ли для вашей компании во вред или во благо пресекать эти действия. Запрет на несанкционированные действия может не только подорвать результативность работы, но и побудить самых талантливых распрощаться с компанией. Скажу для примера, что исследования Сиобхан О’Мэхони из Стэнфордского университета показывают, что во многих компаниях операционная система с открытыми исходными кодами Linux использовалась сотрудниками тайком от высшего руководства. Директор по информационных технологиям одной фирмы из списка Fortune-500 заподозрил как-то раз, что его персонал пользуется (запрещенной) системой Linux, но полной уверенности у него не было. И тогда он пошел на хитрость: воспользовавшись чужим именем, сделал объявление о предстоящем факультативном семинаре для пользователей Linux – исключительно с целью посмотреть, кто из сотрудников явится. Каково же было его изумление, когда на совещание собралось несколько сотен человек, и в том числе энное количество его непосредственных подчиненных. Но он ничуть не расстроился. Напротив, он решил, что, коль скоро так много лучших людей компании интересуются Linux, что по первому зову пришли на семинар, только чтобы побольше узнать об этой операционной системе, значит, она действительно стоящая, и фирма только выиграет, если разрешит ее использовать. Сегодня эта фирма пользуется Linux в качестве поддержки для своих веб-приложений[141].
Управляйте, не путаясь под ногами
Наймите людей с хорошими мозгами, дайте понять, что при определенных обстоятельствах неподчинение вашим указаниям только приветствуется, а затем понаблюдайте, что будет дальше. После того как я несколько лет изучал конструкторское бюро IDEO Product Development, меня удостоили звания IDEO Fellow («признанный друг IDEO»), что дало мне право бывать в компании, задавать провокационные вопросы и наблюдать, как разработчики воплощают идеи в новые продукты. Еще меня иногда просят выступить перед журналистами или топ-менеджерами других фирм с рассказами об IDEO, и чаще всего мне задают вопрос: «Почему ее сотрудники генерируют столько творческих идей?» Короткий ответ гласит, что в IDEO знают, что излишняя опека со стороны руководства, особенно на ранних стадиях процесса разработки продукта, может начисто убить дух творчества. Однажды топ-менеджер некой крупной производственной корпорации долго осаждал меня просьбами дать ему пошаговый рецепт, который позволит трансформировать его компанию в точно такую же инновационную организацию, каковой является IDEO. Мой ответ был немногословен: «Берите пример с Дэвида Келли. Наймите смышленых ребят и не вмешивайтесь в их дела, пока они сами не попросят вас о помощи. Если будете указывать им, что и как делать, только помешаете им». Замечательный пример перевернутой иерархии подает музыкальный телеканал MTV, чья аудитория достигает сегодня ни много ни мало 300 млн домохозяйств в 83 странах мира. «Демо» – самый лакомый демографический пласт, который стремится привлекать MTV, – это молодежь в возрасте 18–24 лет. Суть в том, что «когда в свои двадцать с хвостиком ты работаешь на MTV, твои мозги заключают в себе некую таинственную силу, коей не обладают твои боссы».
В вопросах формирования сетки программ MTV самым большим влиянием пользуются продюсеры лет 25 и около того. А когда они подбираются к рубежу 30-летия, «ими овладевает какая-то необъяснимая боязнь за свою карьеру», и они испытывают настоятельную необходимость уйти, чтобы освободить место молодым[142].
Когда в 1993 г. Джуди Макграт в возрасте 41 года заняла кресло президента и креативного директора MTV, она посетовала: «А знаете, иногда мне кажется, что с моими обязанностями по части креатива куда бы лучше справился кто-нибудь 20-летний. Спрашивается, почему этим занимаюсь я? Что я могу знать о том, каково это – быть 20-летним?»[143] Не приходится сомневаться, одна из причин успеха в том, что она уступает и считается с мнениями тех, кто еще по себе знает, каково это, быть 20-летними. Сами посудите: с тех пор, как Макграт приняла бразды правления MTV, телеканал вошел в пятерку самых прибыльных, оказавшись в компании с Fox, HBO, NBC и ABC, и на 2000 г. его расчетные поступления превысили $750 млн.
Есть и другие компании, где руководители понимают, что, когда кто-то из подчиненных упорно настаивает на необходимости разрабатывать идею, самое правильное – это не мешать ему. Разработчики языка программирования Java, фантастически успешного продукта Sun Microsystems, достигли точки кипения, когда после многих месяцев тайной работы над Java им пришлось выйти из подполья. Встреча проходила на грани нервного срыва. В группе топ-менеджеров, принимавших отчет, были директор по науке Джон Гейдж и соучредитель Билл Джой. По свидетельству источника, «все орали друг на друга два дня кряду»[144]. Джой в особенности наседал на разработчиков, настаивая, что у продукта еще куча недостатков. Но в конце концов топ-менеджеры Sun все же «нашли самый правильный выход из создавшегося положения. Они капитулировали, позволив разработчикам довести свое чадо до стадии продукта, бизнес-модели и стратегии»[145].
Бывает, что лучшее руководство – это отсутствие всякого руководства. Как любит говорить Джеффри Пфеффер, менеджеров следовало бы заставить приносить клятву наподобие врачебной, где первым пунктом было бы «не навреди». Высшим руководителям Sun, по крайней мере в случае с языком Java, хвалило мудрости отступить, не вмешиваться и не причинять вреда. Они поняли, что если хочешь взращивать инновации, нужно отпустить вожжи и дать людям шанс доказать твою неправоту.
Глава 8
Экстравагантная идея № 5: найдите тех, кто всем доволен, и заставьте их ввязаться в драку
Когда со мной соглашаются, у меня всегда стойкое ощущение, что я не прав.
Представители разных дисциплин в стенах одной студии, баталии о том, какую радиостанцию слушать, разноголосица мнений насчет надлежащей продолжительности рабочего дня, надлежащего стиля одежды, надлежащего поведения и даже насчет того, что должно считаться качеством работы… все это виделось мне как тучная, плодородная почва для всякого рода трений, из которых я желал извлекать не жар, но свет. Тугой ком в животе и фейерверки, что взрывались в моем мозгу, подсказали мне, что существует все-таки некая ощутимая взаимосвязь между занозистостью характера и способностью нетривиально мыслить[146].
Не желаю видеть вокруг себя подпевал. Хочу, чтобы каждый говорил мне все как есть, даже рискуя при этом лишиться места.
Если вы желаете выращивать инновации, вам потребуются неунывающие оптимисты, умеющие отстаивать свою точку зрения. Чем дальше, тем больше исследователей склоняются к выводу, что конфликт идей – это благо, в особенности для групп и организаций, занимающихся творческой работой. Если у вас не умолкают споры, это может быть признаком конкуренции идей, а также широкого разнообразия знаний и точек зрения. Одно из исследований, например, показало, что когда участники группы азартно ломают копья вокруг конфликтующих идей, это естественным образом подталкивает их вплетать идеи других в свои собственные, настаивать, что другие привели убедительные логические обоснования своих взглядов и при этом выдвигать еще больше собственных идей[148]. Выкованные в ходе такой конкуренции решения более комплексны и продуманны.
Если участники группы готовы тут же согласиться с предложением начальства, это может указывать на то, что у них самих с идеями проблемы. Или, скажем, они предпочитают любым способом избежать конфликта. Как бы там ни было, недостаток противоречий и разногласий означает, что данная группа едва ли родит и разовьет много полезных идей. Как заявил Роберт Кеннеди, «мало позволять инакомыслие, мы должны требовать его» – и это добрый совет любому руководителю, мечтающему о потоке новых идей. Или, перефразируя высказывание короля жевательной резинки Уильяма Ригли-мл., «Если двое в бизнесе во всем соглашаются друг с другом, значит, один из них явно лишний»[149].
Когда идея миновала стадию зарождения, но еще не получила подтверждения, конструктивный конфликт критически важен для ее развития и оценки. Но даже на этой стадии не всякий конфликт будет конструктивным. Споры и дискуссии критически важны для творчества, но надо знать, как и когда разворачивать баталии. На самой ранней стадии, когда идея только рождается, критика губительна. Но еще хуже, когда провоцируемый конфликтом накал страстей принуждает человека к самоцензуре и не дает высказать вслух свои идеи, возможно, что и полезные. По этой причине методики генерирования идей, в том числе мозговые штурмы, требуют от участников «придерживать свой скепсис» или «избегать критики»[150]. Обратимся, например, к Питеру Скиллману, директору по конструкторско-технологическим разработкам продуктов компании Handspring, производителя персональных цифровых коммуникаторов. Скиллман учит своих людей, чтобы они во время сеансов мозгового штурма не обрушивали критику на идеи других участников: «Если кто-то заявит, что идея неудачна, или отпустит какое-нибудь негативное замечание, я звоню в маленький колокольчик. Я это делаю в шутку, но таким образом пресекаю личные выпады и возвращаю моих сотрудников в русло конструктивного обсуждения идей»[151].
Конфликт также разрушителен, если творческий процесс завершен и настает время для реализации идеи на практике. Согласие приобретает важное значение, когда идея достаточно проработана, протестирована и ей намечен дальнейший курс, – оно гарантирует, что все работающие над идеей будут пользоваться одинаковыми методами и двигаться к общей цели. Если, вы проводите несложную хирургическую операцию, скажем, удаление аппендицита, вам ни к чему споры и дискуссии в операционной по поводу того, как и что следует делать.
Исследования в области групповой эффективности доказывают, что следует различать конфликты двух родов. Конфликт деструктивного свойства называют «эмоциональным», «межличностным» или «основанным на взаимоотношениях». Это противоборство людей по мотивам взаимной неприязни, и очень часто такие конфликты имеют некоторую предысторию. В таких конфликтах борьба ведется не для того, чтобы определить, какая из идей лучше, а просто потому, что люди терпеть не могут друг друга и каждый видит в другом угрозу для себя. Такого рода конфликты выбивают из колеи и деморализуют. Группы, где разворачиваются такие бои, всегда менее эффективно выполняют как рутинные, так и творческие задачи. Исследователь из Уортонской школы бизнеса описывает обстановку, сложившуюся в группе сотрудников некой компании вследствие не утихавших личных раздоров. В ходу были лексика самого жесткого свойства (с использованием ругательств, вроде «сука», «задница», «болван») и несдержанность в поведенческих реакциях (например, хлопанье дверями, гримасы недовольства, крики и «разрывание бумаг в клочья»)[152].
В отличие от эмоциональных, в конструктивных конфликтах предметом споров выступают идеи, а не чьи-то личные симпатии или антипатии. Ученые такие конфликты называют «интеллектуальными» или «функциональными». Такого рода конфликты возникают, когда стороны «основывают дискуссию на имеющемся фактическом материале» и «выдвигают множество вариантов, чтобы обогатить спор»[153]. Некоторые из самых плодовитых в истории групп и организаций объединяли людей, которые глубоко уважали друг друга, но с чрезвычайным пылом полемизировали по поводу идей. Боб Тейлор поощрял конфликты именно этого рода – сначала между учеными в области вычислительной техники из разных университетов, которых финансировал в 1960-х гг. в бытность руководителем проектов в Advanced Research Projects Agency (ARPA), а позже, в 1970-е гг., в научно-исследовательской лаборатории Xerox PARC[154]. Этим ученым и инженерам, наверное, больше, чем кому-либо другому мы обязаны технологиями, совершившими революционный переворот в компьютерной области, в том числе, появлением персональных компьютеров, Интернета и лазерного принтера. Специалисты ежегодно собирались на научные конференции. Ежедневные дискуссии разворачивались в точности по сценарию, который оставался фирменной особенностью управленческого стиля Тейлора на протяжении всей его карьеры. Каждому участнику отводился примерно час времени, чтобы доложить о проделанной научной работе. После чего он сдавался на милость коллегии судей, коими выступали остальные присутствующие. «Я специально стравливал их, чтобы они спорили друг с другом», – без тени смущения признавался Тейлор. «Это были люди, которые болели за свою работу. Если в технических расчетах бывали какие-нибудь слабые места, они практически всегда всплывали на поверхность, такая уж была там атмосфера. Она была очень, очень здоровой»[155].
В PARC Тейлор с не меньшим упорством культивировал конструктивные конфликты, для чего ввел в обиход еженедельные собрания под названием «Дилер», в честь популярной тогда книги Э. Торпа Beat the Dealer («Победи дилера»). Каждую неделю назначался ведущий совещания, называвшийся дилером. Его обязанностью было подобрать тему и выработать правила ее обсуждения. В начале совещания дилер озвучивал подготовленную им идею и пытался отразить критику со стороны самых скептических, самых заинтересованных и самых блестящих в мире инженеров и ученых[156]. И в ARPA, и в PARC Тейлор поддерживал только интеллектуальные конфликты и немедленно пресекал любые поползновения участников перейти на личности. Он говорил: «Если кто-то пытался выпятить себя, а не свои аргументы, они тут же убеждались, что это не прокатит»[157]. Ставить под сомнение мыслительные способности оппонента считалось приемлемым, а его личностные качества – ни в коем случае. Тейлор стремился взрастить демократию, где идеи каждого участника подвергаются одинаково беспристрастному строго научному разбору, невзирая на регалии, чины и звания их авторов[158].
Появляется все больше свидетельств, что группы, избегающие межличностных конфликтов, работают не в пример эффективнее, особенно в области творчества[159]. Однако интеллектуальные конфликты никогда не бывают полностью свободны от личной неприязни. В ходе интеллектуальных битв, разворачивающихся вокруг идей, группы подчас слишком легко сползают к безобразным личным дрязгам, особенно когда на кону чьи-то репутации, карьеры или большие деньги. Авторы критикуемых идей могут – и бывает, что небеспочвенно – разглядеть за критикой слегка завуалированные личные выпады. При такой нездоровой реакции на критику весьма затруднительно разглядеть рациональное зерно в доводах противной стороны. Случается, что критика даже строго научного свойства провоцирует желание отомстить ответными нападками, тонко замаскированными под логически обоснованные аргументы, либо неприкрытыми личными выпадами, ставящими под сомнение компетентность или порядочность оппонента.
Многое говорит в пользу того, что моральный настрой индивида – склонность ощущать себя счастливым или несчастным, смотреть на жизнь оптимистически или пессимистически – является достаточно стабильной личностной особенностью и сохраняется на всю жизнь[160]. Одно исследование, в рамках которого наблюдения за индивидами велись на протяжении более чем 50 лет, показало, например, что жизнерадостность в годы юности служит достаточно верным прогностическим признаком, что спустя годы данный индивид будет ощущать удовлетворение от своей работы[161]. Брать на работу людей жизнерадостных и оптимистичных – один из лучших способов обеспечить в коллективе нормальный моральный климат. А кроме того, этот способ дает массу других преимуществ. Антропология, психология и социология изобилуют доказательствами, что юмор активизирует процессы взаимодействия между членами группы[162]. Ироничность, присутствующая почти в любой шутке, остроумные и забавные реплики напоминают участникам группы, что не стоит воспринимать жизнь с ее перипетиями так уж серьезно; а смех помогает разрядить обстановку. Однажды мне довелось наблюдать, как поверенный по делам о банкротстве, расстроенный из-за того, что пришлось повесить высокие судебные издержки на пострадавших кредиторов (которым представляемая им фирма-банкрот и без того задолжала миллионы), сбрасывал напряжение тем, что без передышки сыпал сомнительными адвокатскими шутками-прибаутками[163]. Юмор наносит вред, когда его мишенью становятся те, кто в чем-то выходит за рамки нормы, но он может играть конструктивную роль, когда требуется поднять щекотливый вопрос или донести до собеседников серьезное сообщение. Исследование конфликтов в высшем руководстве высокотехнологичных фирм обнаружило, что наиболее эффективные команды топ-менеджеров во время совещаний систематически пускают в ход юмор и шутки[164]. Как формулируют эту мысль исследователи, «говорящий облекает в шутку замечания, которые, будь они сказаны серьезным тоном, могли бы оскорбить кого-то из присутствующих, а так его слова звучат одновременно и шутливо, и серьезно. Тот, кому адресован упрек, получает возможность сохранить лицо – сделать вид, что это просто остроумная шутка и его она не касается, но при этом уяснить себе смысл послания. В результате серьезные или обидные для кого-то упреки и претензии озвучиваются более тактично и менее болезненны для самолюбия тех, кого они напрямую касаются»[165].
Юмор – лишь один из многих способов повеселить и поднять настроение. А вообще, имеется бесчисленное множество способов сделать своих сотрудников счастливее: дайте интересное задание, относитесь уважительно, платите щедро, организуйте бесплатное питание и т. д. Есть ряд забавных исследований в области эмоций, которые предлагают более изощренные способы. Существуют, например, убедительные свидетельства, что если часто улыбаться, наполняешься радостью. Если потребовать, чтобы люди улыбались, они действительно исполняются радостью, независимо от того, какие чувства владели ими вначале. А постоянная хмурость и насупленные брови разрушают позитивный настрой. Роберт Зайонц и его коллеги социальные психологи показывают, что когда улыбаешься, в мозгу происходят физиологические изменения, которые успокаивают организм, что, в свою очередь, порождает ощущение довольства. И напротив, многократные вздохи и унылое выражение лица вызывают негативные эмоции. Кроме того, ученые обнаружили, что температура воздуха самым непосредственным образом влияет на расположение духа: в ходе экспериментов выяснилось, что те, кому в лицо дул прохладный воздух, были настроены более жизнерадостно, чем те, кого обдувала струя горячего воздуха[166]. Сотни других научных исследований подтверждают, что высокие температуры в помещении есть мощный и безотказный стимулятор межличностных конфликтов (в особенности, позывов к агрессии и насилию)[167]. Отсюда вывод: если хотите поразить всех своей экстравагантностью, попробуйте сделать своих сотрудников счастливыми и довольными (и соответственно, более творчески настроенными), а для этого пускай они у вас почаще и подольше произносят «ах, ах, ах» и «и, и, и», а может, и знаменитое
Независимо от того, какими путями вы собираетесь сделать вашу компанию местом счастья и радости, к вашим услугам громадное количество литературы, посвященной преимуществам позитивного эмоционального настроя, особенно когда дело касается творческих задач. Американские психологи потратили гигантское количество сил и времени на изучение достоинств и преимуществ положительных эмоций, в особенности, в 1980-е гг. Может, отчасти потому, что в те времена президентом США был Рональд Рейган? Убежденный оптимист Рейган удостоился лестного звания «счастливый воитель», вслед за Альфредом (Элом) Смитом, который губернаторствовал в штате Нью-Йорк 60 годами раньше. Другое объяснение в том, что в «резвые 80-е» американская экономика была так полна энергией, что многие люди в принципе оптимистически смотрели на жизнь. А может, дело в том, что психологам просто захотелось доказать, что прав был Бобби Макферрин со своей знаменитой песней Don’t worry, be happy. Словом, в те годы активно изучались различия между людьми счастливыми и несчастными, между оптимистами и пессимистами. Так что имеются убедительные доказательства, что идти по жизни с хорошим настроением – это здорово, особенно если желаешь созидать.
Как доказывают многие эксперименты, когда у людей улучшается настроение (например, оттого, что их угостили конфетой или показали забавный фильм), они более склонны к креативности[168]. У человека с хорошим настроением «ум более гибок – более способен формировать ассоциации, подмечать разные аспекты и видеть потенциальные взаимосвязи между стимулами, – чем у человека в нейтральном эмоциональном состоянии»[169]. Иными словами, люди в хорошем настроении генерируют больше разнообразных идей и их комбинаций, а это наиважнейшие аспекты творческой работы.
В ходе такого рода экспериментов испытуемым могут предлагать несколько различных заданий, но сами эксперименты редко когда длятся больше часа. Исследования взаимосвязей между оптимистическим настроем и упорством еще лучше высвечивают, как разворачивается творческая работа в реально существующих организациях. Работы профессора Мартина Зелигмана из Пенсильванского университета доказывают, что оптимистам более свойственно воспринимать препятствие как явление временное, которое не должно отравлять все прочие стороны жизни. По контрасту с ними пессимисты тяжело переживают любую неудачу, корят за нее только себя, искренне верят, что и в дальнейшем их поджидают одни неудачи[170].
Как я уже отмечал, инновационные компании генерируют идеи, которые по большей части оказываются провальными. Люди, которые занимаются таким делом, должны быть оптимистами, ибо оптимизм, как прививка, убережет их от упадка энергии и сил, который неизбежно следует за каждой неудачей. Те, кто трудится в инновационных компаниях, не позволяют себе воспринимать тупики, ошибки и провалы как повод опустить руки, а иначе им ни за что не удалось бы развивать те редкостные удачные идеи, которые появляются в процессе долгого поиска.
Людям, успешным в творчестве и других задачах, сопряженных с частыми провалами, возможно, требуется нечто большее, чем просто оптимизм. Чтобы двигаться вперед и сохранять душевное здоровье, им, возможно, полезно обманывать себя насчет вероятности успеха. Они должны слегка преувеличивать свои шансы на успех, сеять в своей душе семена надежды (пускай и неоправданной). Одно научное исследование сопоставляло, как принимают решения менеджеры и предприниматели. Последние, как выяснилось, намного более склонны проявлять уверенность в правильности своих решений. Вообще-то, излишняя самонадеянность пагубна, если подразумевает, что компания готова долго и упорно трудиться над идеей уже после того, как доказана ее несостоятельность. С другой стороны, когда ваша уверенность в успехе больше, чем на то указывают обстоятельства, это дает вам кое-какие преимущества.
Когда предприниматели (и те, кто занят творческой деятельностью) преувеличивают свои шансы на успех, это побуждает их работать интенсивнее и активнее убеждать других помочь им, а это уже само по себе может повысить изначально слабые шансы достичь цели. Дополнительная выгода от таких «самоусиливающихся иллюзий» в том, что люди, систематически обманывающие себя, куда лучше ощущают себя морально и физически, нежели их более «приземленные» (и угрюмые) коллеги[171].
Не хотелось бы, чтобы у вас создалось впечатление, будто люди недоброжелательные, желчные и злобные совсем не могут быть полезны компании. Допускаю, что вы и сами могли нанять нескольких людей подобного сорта, поскольку очевидно, что они менее склонны рисковать и скорее обнаружат слабые места у идей и замыслов, чем жизнерадостные, всем довольные оптимисты[172]. Как показало одно исследование, будущие магистры делового администрирования и инженеры, по натуре менее оптимистичные, более расположены выискивать неблагоприятную информацию и проявлять осмотрительность – это выявилось в ходе эксперимента, когда им предложили решить, целесообразно ли выезжать на автомобиле при условии, что существует значительный риск отказа двигателя[173]. Само решение имело определенное отношение к реальности, поскольку студенты пользовались фактическими данными о влиянии температуры внешней среды на надежность работы двигателя – теми же самыми данными, на основе которых руководство NASA приняло роковое решение о запуске шаттла «Челленджер», потерпевшего катастрофу 28 января 1986 г. Таким образом, в обстоятельствах, предполагающих высокие риски, особенно полезно иметь в штате энное количество пессимистов.
И все же призываю вас подумать, прежде чем брать на работу людей вздорных и брюзгливых. Множество научных исследований предполагают, что эмоции заразительны, и негативные чувства, словно болезнь, могут распространиться на всех сотрудников компании[174]. Есть, правда, один способ разрешить дилемму: наймите нескольких людей такого сорта, но постарайтесь устроить так, чтобы большую часть времени они были изолированы от остального коллектива. Идею эту я позаимствовал в одной компании, у которой имелся такой сотрудник – инженер, вечно всем недовольный, а иногда позволявший себе бестактности и хамские выходки. Но он был незаменим, ибо славился своей способностью подмечать огрехи и просчеты, допущенные его более симпатичными сослуживцами. Если те трудились в общем помещении, то этому мизантропу выделили отдельный кабинет с плотно закрывающейся дверью и призывали его, только когда возникала нужда проверить очередную работу на предмет ошибок и просчетов. Выполнив свою миссию, он покидал офис! И с тех пор всякий раз, когда я заводил речь об этом персонаже, мои слушатели обязательно подбрасывали мне не менее полудюжины примеров, когда таким же вот «местным брюзгам» и «штатным критиканам» выделяли рабочее место в изоляции от остальных сотрудников компании.
Глава 9
Экстравагантная идея № 6: вознаграждайте за успехи и неудачи, наказывайте за бездействие
Если хотите увеличить процент успеха, удвойте процент своих поражений[175].
На каждую идею он говорил «Окей». И вообще, у Стивена Росса была чудная философия – увольнять надо тех, кто не допускает ошибок[176].
Креативность есть следствие чистой производительности. Если созидатель желает произвести больше хитов, то ради этого должен параллельно делать больше промахов. Наиболее успешные творцы обычно получаются из тех, кто чаще всего ошибается![177]
В последнее время деловая пресса много говорит о прелестях ошибок и провалов. Получается, что, чем чаще ты ошибаешься, тем больше богатеешь. Гуру менеджмента Том Питерс цитирует всех великих, начиная с Томаса Эдисона и заканчивая Мэри Кей Эш (создательница Mary Kay Cosmetics), желая продемонстрировать, какое множество ошибок они совершили на своем пути к успеху[178]. Дирижер Бостонского филармонического оркестра и популярный лектор по вопросам лидерства Бенджамин Зандер настоятельно призывает нас приветствовать собственные ошибки. Если кто-то из музыкантов оркестра допускает ошибку, он восклицает: «Ах, это волшебно!»[179] А Дэвид Келли из IDEO утверждает, что двери в инновации открываются ключиком под названием FLOSS: Fail (промахивайся); Be Left-handed (будь левшой, делай все не так, как все); Get Out There (будь эксцентричен); Be Sloppy (будь небрежен); Be Stupid (валяй дурака). Не знаю, как вы, а лично я – несмотря на убедительность всех этих дифирамбов неудачам и воодушевляющие примеры чужих провалов – выхожу из себя, когда нечто подобное приключается со мной или близкими мне людьми. Ненавижу собственные ошибки, ненавижу себя, если в чем-нибудь напортачу; все это бесит и унижает меня. Ненавижу, когда неудачи терпят мои родные, друзья или коллеги; я ужасно сожалею и всякий раз корю себя, что виноват в этом я. Да что там, мне не по душе, даже когда неудачи посещают моих недругов. Мне жаль их, и меня одолевает неизъяснимое желание утешить их и протянуть им руку помощи. Неудачи – штука отвратительная. Но, к сожалению, как академические теории, так и эмпирика показывают, что невозможно породить ни одной толковой идеи без того, чтобы не наплодить кучу идей бестолковых и провальных. Стремление избегать ошибок, не упираться в тупики и все время преуспевать ставит крест на инновациях. В этой главе мы обсудим систему вознаграждения, которая требуется инновационным компаниям, чтобы позволять себе достаточно часто проваливаться и притом проваливаться правильным образом. Моя цель – убедить вас, что если компания желает, чтобы ее сотрудники постоянно выдвигали новые идеи, проверяли их на прочность, не замыкались на отработанных навыках, недостаточно вознаграждать их только за успехи. Надо точно так же вознаграждать их и за провалы, а особенно когда они наталкиваются на глухую стену, поскольку все это помогает им обучаться новому.
Несколько лет назад журнал
Эту идею облек в слова основатель Honda Motor Company Соитиро Хонда: «Об успехе мечтают многие. По-моему, успеха можно добиться только через вереницу повторяющихся неудач и самоанализ. Успех, по большому счету, представляет собой лишь один процент от вашей работы и является итогом остальных 99 %, которые называются неудачами»[181]. Его ремарка предлагает ответ на вопрос, почему логика новаторства так разительно отличается от логики эксплуатации проверенных знаний. Никто не стал бы покупать автомашину марки Honda, зная, что она на 99 % собрана из бракованных узлов и деталей. Вариации – злейший враг качества, и любое отклонение от правильных способов выполнения операций обоснованно называется ошибкой. Зато для инноваций вариации – это друзья. Единственный способ изжить любые дефекты процесса разработки продукта – полностью запретить новые идеи, а использовать исключительно те методы, что проверены практикой.
Бывший председатель правления компании Warner Стивен Росс выработал философию, согласно которой увольнять следует тех сотрудников, которые слишком редко ошибаются, поскольку это ненормально[182]. Лишь считаные компании вознаграждают за провалы. Мы слишком крепко усвоили правило, что осыпать наградами надлежит только успешных работников, а те, кто вечно ошибается, достойны понижения в должности или увольнения. Согласен, бывает, что вознаграждать разумно только за успехи. Это очень хорошо, если вам известен «правильный» метод ведения бизнеса и вы желаете иметь гарантию, что в дальнейшем ваши люди будут все делать так, чтобы обеспечить компании успех. Но в этом просто нет никакого смысла, если вы желаете построить инновационную компанию.
Вознаграждая только за успехи, вы отбиваете у людей всякое желание рисковать, а это необходимо для того, чтобы тестировать новые идеи, находить новое применение старым идеям и складывать новые мозаики из старых знаний. Если вы хотите, чтобы ваши люди стали новаторами, значит, вы хотите, чтобы в свое рабочее время они фантазировали, придумывали, оттачивали и проверяли непроверенные – а следовательно, в массе своей провальные – идеи. Тогда относитесь к успеху как к неожиданному везению или как к результату, который должен настораживать.
Не менее важно отслеживать неудачи и вознаграждать за них точно так же, как фирма отслеживает другие аспекты деятельности сотрудника или подразделения, соизмеряя с этим вознаграждение. В фирме, где всерьез относятся к перспективе стратегически обоснованного провала, могут расценивать сотрудников, которые не ошибаются, как не предпринимающих должных усилий к тому, чтобы брать на себя риски, разбирать собственные ошибки и доводить до логического завершения свои эксперименты[183].
Старая поговорка «От добра добра не ищут» – лучшее в мире оправдание для того, чтобы не менять курс. Вот когда что-то ломается или когда старые навыки в новых ситуациях оказываются непригодны, тогда и возникает резон учиться и меняться, ставить под сомнение существующее положение вещей и искать свежие решения. Как говорил Генри Форд, «неудача дает повод начать с чистого листа и действовать поумнее». Эта мысль замечательно отражена в истории (быть может, выдуманной), которую Уоррен Беннис рассказывает про основателя IBM Томаса Уотсона. Итак, Уотсон вызывает к себе менеджера, недавно совершившего ошибку, которая обошлась IBM в $10 млн. Тот заходит и говорит: «Полагаю, вы ожидаете, чтобы я подал заявление об отставке?» На что Уотсон ответствует: «Вы что, шутите? Мы же только что истратили на ваше обучение $10 млн!»[184]
Microsoft в свое время пригласила Ричарда Беллуццо возглавить ее интернет-операции. Про Беллуцци было известно, что на протяжении 15 лет он занимал высокие руководящие посты в руководстве Hewlett-Packard и почти два года провел в Silicon Graphics, в безуспешных попытках поправить ее дела. Однако компанию Microsoft неудачи Беллуццо на прежнем месте ничуть не смутили – более того, топ-менеджеры Microsoft смотрели на нерешенные им проблемы как на ценную возможность поучиться на чужих ошибках. Как сообщала
Компании, а также прочие организации и учреждения, вроде больниц и школ, которые на регулярной основе извлекают уроки из каждой своей неудачи и каждого просчета, не склонны «простить и забыть» ошибки своих людей – напротив, их девиз – «простить и запомнить». Прощать важно потому, что, как показывает анализ, «когда подчиненный знает, что технические ошибки ему простятся, у него отсутствует повод скрывать их. И потому он менее склонен усугублять свое положение попытками разрешить проблемы, которые выше его понимания, из опасения получить выволочку»[186].
Однако просто прощать промахи недостаточно. Организации, которые учатся на своих ошибках, прощают, но не забывают, а запоминают их. Как принято говорить в Loudcloud, новой компании соучредителя Netscape Марка Андерсена, цель в том, чтобы всякий раз допускать новые ошибки, нежели раз за разом делать одни и те же[187]. Соучредитель фирмы Reactivity Джон Лилли не так оптимистичен по поводу того, насколько быстро его собственная компания способна учиться на своих ошибках. Вот что он сказал мне: «Мы заметили, что, когда не переставая пережевываем наши прежние ошибки, то снова и снова допускаем точно такие же. Зато стоит нам прекратить обдумывать и обсуждать их, то мы еще разок-другой ошибемся, а потом уже накрепко усваиваем урок».
Аналогичное умение прощать ошибки себе и другим продемонстрировал Дон Гастингс в бытность генеральным директором Lincoln Electric. В потрясающей статье, написанной им для
Я вовсе не хочу сказать, что вашей компании надлежит поощрять премиями лодырей или безграмотных работников. Я имею в виду, что вознаграждать следует не за дурацкие, а за разумные провалы, ставшие следствием добросовестных заблуждений. Если хотите, чтобы организация обладала способностью к творчеству, бездействие должно считаться ошибкой самого наихудшего сорта. Дин Кейт Симонтон приводит неопровержимые доказательства, что креативность главным образом является результатом действия, а не бездействия. Изучая представителей самых разнообразных творческих профессий – композиторов, художников, поэтов, изобретателей и ученых – Симонтон везде наблюдал одинаковую картину: креативность всегда связана с числом достигнутых результатов[189]. Как показали его исследования, «периоды творчества, ознаменованные самыми выдающимися достижениями, как правило, совпадают с периодами наибольшего числа неудач» и «приобретение опыта и зрелости не изменяют соотношения удачных и неудачных актов творчества ни в большую, ни в меньшую стороны»[190].
У этой закономерности имеются исключения – например, биолог и ботаник, а также родоначальник генетики Грегор Мендель оказал огромное влияние на развитие науки, имея в активе всего шесть научных трудов; а про математиков говорят, что самые блестящие работы они обычно создают до 30 лет. Зато такие выдающиеся творцы, как Эдисон, Леонардо да Винчи, Эйнштейн, Ньютон и Пикассо, были «гениями» более типичными: все они успели сделать много больше, нежели их современники. В то же время каждый имеет внушительный список творческих неудач. Тот же Альберт Эйнштейн выстроил изощренную систему доказательств, опровергающих гипотезу Нильса Бора, но позже сам признал, что ошибался, поскольку не принял в расчет свою же теорию относительности! Наверное, под влиянием этого провала Эйнштейн заметил однажды: «Человек, ни разу не совершивший ошибки, никогда не пробовал нового». А Ньютон огромное количество времени посвятил занятиям алхимией. Леонардо да Винчи, которого часто называют умнейшим из всех когда-либо живших на свете, тоже, случалось, поддерживал ошибочные теории. Не исключено, что одно время он всерьез верил в возможность человека летать, полагая, что для этого достаточно всего лишь приладить к рукам деревянные крылья и спрыгнуть с обрыва. В особенности его пленяла физиогномика – «наука» распознавания характера человека по чертам лица.
Коротко говоря, исследования плодов творческой мысли показывают, что невозможно предсказать заранее, какие из новых идей приживутся, а какие окажутся ложными, и что способность создавать что-то принципиально новое напрямую зависит от количества произведенных продуктов творчества. Отсюда следует, что один из надежнейших показателей для оценки работника, занятого творческой деятельностью, – это интенсивность его работы. И еще: все указывает на то, что ничегонеделание есть худший из всех провалов и, наверное, единственный из провалов, который заслуживает самого сурового наказания, если вы ставите перед собой задачу пробудить дух новаторства. На протяжении многих лет люди, с которыми я общался, пробовали убедить меня выбросить слово «наказывать» из формулировки этой моей экстравагантной идеи. Они считают, что это слишком жестоко. Я не согласен. Если ваши люди день за днем не выдвигают новых идей, если они не проверяют беспрестанно, верны ли их догадки и интуитивные озарения, то откуда возьмутся новые концепции, новые продукты или новые услуги? Если вам режет ухо слово «наказывать», замените его любым эвфемизмом, но суть дела от этого не поменяется: если хотите инноваций, попробуйте распроститься с теми, кто не готов действовать.
Компаниям надлежит понизить в должности, перевести на другое место или даже уволить работников, которые много разглагольствуют о том, что собираются делать, строят различные планы, а сами сидят сложа руки. Такой же участи заслуживают и критиканы, которые умеют лишь критиковать идеи сослуживцев и ни разу не предложили ни одной собственной идеи. То же касается и целевых групп, если все их старания уходят на то, чтобы проводить совещание за совещанием, обсуждать и расписывать в подробностях планы разработки новых продуктов и услуг, но планы эти остаются на бумаге, и на выходе – полный ноль. Такие группы следует немедленно расформировать, а их руководителей отстранить и переучить. Может, и не совсем корректно называть «обучение» наказанием, но уж поверьте мне, если отстранить этих сотрудников от работы и пригрозить, что они не будут допущены обратно до тех пор, пока не научатся работать по-другому, они воспримут это именно как наказание. Им гарантированы такие же ощущения, как хоккеисту, который на скамейке штрафников отбывает наказание за нарушение правил.
Мы с Джеффри Пфеффером установили, что этой болезнью страдают многие неэффективные компании; мы назвали ее «западня, расставленная болтунами»[191]. Синдром этой болезни в том, что компании нанимают, вознаграждают и продвигают краснобаев – тех, кто умеет говорить умные вещи, но не торопится воплотить их в дела. В таких организациях слова в итоге подменяет собой реальные дела. Бездействие плохо для любой компании. Но особенно разрушительные свойства бездействие приобретает в случаях, когда целью компании является новаторство, поскольку требуется проверить и испытать огромную массу идей, прежде чем удается нащупать те, что способны «выстрелить».
Несколько лет назад я изучал команду, которая разрабатывала концепцию нового потребительского продукта. Участники команды бесконечно обсуждали, хороша ли концепция. Они привлекали экспертов, чтобы узнать их оценку проектируемого продукта, но те как назло не сходились во мнениях относительно свойств, коими должен обладать продукт. Тогда они привлекли других экспертов, чтобы те определили, есть ли у этого продукта рынок. Один из разработчиков когда-то освоил методы быстрого создания прототипов. Он осаждал руководителя группы предложениями собрать на скорую руку несколько разных прототипов, чтобы команда поскорее решила, осуществим ли проект на практике, какие еще опции следует придать продукту и будут ли они ценны для пользователей. Все необходимые материалы имелись у разработчика, и работа по сборке прототипов заняла бы несколько часов. Но все его просьбы разбивались о сакраментальную фразу начальника: «Это преждевременно». В общем, спустя год с небольшим ни единого прототипа не было собрано, не говоря уже об испытаниях. В итоге проект был свернут, поскольку на рынок был выведен идентичный (и как оказалось впоследствии, крайне успешный) продукт. Между прочим, компания, которая вывела этот продукт на рынок, тоже сформировала конструкторскую группу годом ранее, но в отличие от компании, о которой я веду рассказ, не попала в «западню, расставленную болтунами», а быстро приступила к созданию и испытанию прототипов[192].
Наказание – слово малоприятное, оно заставляет поежиться. Кто захочет быть наказанным? А наказывать самим нравится только людям с извращенной психикой. И все же уверен – руководители той неэффективной группы заслуживают наказания, так как радеют за слова, а не за дела, по рукам и по ногам связывают тех, кто действительно старается помочь своей команде приступить к испытанию идей. Новаторство – это нечто большее, нежели просто иметь идеи, которые есть лишь первые шаги на этом пути, они, конечно, полезны, но только если ведут к следующему шагу – воплощению проекта, продукта или услуги в форму, позволяющую испытать их на практике и усовершенствовать. В креативных компаниях тестирование новых идей, продуктов и услуг в реальных условиях ни на день не прекращается. Такие компании используют знания, полученные в ходе испытаний, чтобы решить, хороша ли идея в целом, что в ней следовало бы изменить, а что оставить как есть.
В софтверной компании SAS Institute, которая базируется в штате Северная Каролина и имеет миллиардный оборот, генеральный директор Джим Гуднайт рассуждает о «дырах», которые он и его сотрудники обнаружили в той или иной программе. Компания официально придерживается политики ненаказания сотрудников, допускающих промахи. Как говорит Дэвид Руссо, ушедший на покой вице-президент SAS Institute, «единственная хитрость в том, чтобы знать, когда пора прекратить “раскопки”». Такого же подхода придерживается миланский мебельный дом Edra, известный на весь мир своими инновационными дизайнерскими решениями. Ведущий дизайнер Моника Маццеи рассказывает, что в Edra разработка изделия начинается с графической визуализации не менее 300 вариантов его внешнего вида, из них до стадии прототипа доходит 30, и всего три воплощаются в новые изделия, достойные войти в коллекцию, которую Edra каждый год представляет на знаменитом миланском Salone Internazionale del Mobile – самой крупной мебельной выставке в мире[193]. И, как вы должно быть помните из главы 1, Skyline, студия по разработке детских игрушек в составе IDEO, чрезвычайно успешна именно благодаря – а не вопреки! – тому факту, что 4000 исходных идей трансформируются затем не более чем в 230 эскизов или прототипов, из которых «вылупляется» не более 12 новых игрушек. Брендан Бойл и его коллеги – конструкторы игрушек – не цепляются за идеи и не беспокоятся, хороши они или нет. Напротив, они беспрестанно генерируют все новые идеи, время от времени отвлекаясь на то, чтобы воплотить какую-нибудь из них в наглядный эскиз или в «сырую» экспериментальную модель. Им и в голову не придет расценивать себя как группу, КПД которой всего 1 % – ибо именно один процент из всего, что они придумывают, в конечном счете оказывается достойно воплощения в реальный продукт.
Да вот вам пример: лет десять назад Брендан Бойл набросал трехмерный прототип приспособления, позволяющего использовать дома вешалки для одежды, какие бывают обычно в отелях. С целью предотвращения воровства, они в отличие от обычных заканчиваются наверху не крючком, а маленьким шариком, который «бегает» в прорези кронштейна, установленного в шкафу. Приспособление представляло собой недостающий верхний элемент вешалки – крючок на панельке, в центре которой имеется паз, идеально подходящий по размеру к шарику на «казенных» вешалках. Если бы вам вздумалось «одолжить» у отеля такую вешалку, вы могли бы насадить на шарик приспособление Брендана и пользоваться ею дома. Это, сказал бы я, весьма остроумная, но абсолютно никчемная идея. Рассказ об этом приспособлении неизменно вызывает у моих слушателей хихиканье. IDEO, понятное дело, не предпринимала попыток продать этот продукт, справедливо рассудив, что едва ли для него найдется сколько-нибудь существенный рынок, да и гостиничная индустрия, надо полагать, была бы не в восторге. И все же этот продукт радует меня – как и всех, кому я его демонстрирую, – потому что хоть это и явный провал, но он очарователен. Пускай большинство провальных идей далеко не так забавны, но, когда компания нацелена на инновации, страсть к придумыванию самых причудливых идей кипит в ней столь же интенсивно, как и в Skyline.
И вот что интересно: ни Джим Гуднайт, ни Моника Маццеи, ни Брендан Бойл не тратят времени на рассуждения о достоинствах экспериментирования и готовности мириться с высоким процентом неудач. Эти достоинства они демонстрируют окружающим своими действиями. Сама идея вознаграждать за действия, даже когда они оканчиваются провалом, не оставляет равнодушным ни одного руководителя. Бывает, что эту идею встречают в штыки, а потом признают ее правоту, рассудив, что все-таки это большая разница – довольствоваться старыми проверенными идеями или поощрять своих людей разрабатывать свежие идеи. И тем не менее, даже когда руководители осознают все выгоды от высокого процента неудач и даже вслух говорят об этом, с практическим аспектом все обстоит гораздо сложнее. У многих руководителей прямо-таки рука не поднимается выписывать премии за попытки рискнуть, окончившиеся неудачей. В одной высокотехнологичной компании, которую изучали мои студенты, новичков всячески поощряли в первый день работы «побыть авантюристами»[194]. Во внутренних документах компании часто цитировалось пожелание гендиректора к сотрудникам, чтобы те «просили прощения постфактум» за то, что рискнули попробовать нечто новое, а не «испрашивали разрешения загодя». И все же, как выявило наше исследование, когда кто-то из сотрудников на деле терпел фиаско и даже когда из этого фиаско можно было извлечь полезные уроки, топ-менеджеры подвергали провинившихся штрафам и даже увольняли. В результате сотрудники всех уровней ниже топ-менеджмента редко когда отваживались пойти на риск или эксперимент. Невзирая на красивые слова бизнес-тренеров и самого генерального директора, компания определенно стала местом, где ничего не делать безопаснее, чем потерпеть неудачу.
И наконец, хотя выше я призывал вас учиться на собственных ошибках и ошибках своей компании, должен заметить, что учиться на чужих ошибках – куда более действенно и менее болезненно. Размышляя о чужих ошибках, мы не так склонны занимать оборонительную позицию, чем когда речь идет о наших собственных промахах. Это одно из преимуществ бизнес-модели, которую применяет Strategic Planning and Modeling Group (Группа стратегического планирования и моделирования) в компании Hewlett-Packard. Сама группа, сокращенно называемая SPaM, была сформирована десять лет назад с целью оптимизировать цепочки поставок HP (зачастую грешившие излишней мудреностью). Многие подразделения HP – на тот момент их насчитывалось более полутора сотен – были разобщены настолько, что успехи и неудачи одних никак не сказывались на остальных, одной из причин чего служил высокий уровень децентрализации компании. Потом в дело вмешалась группа SPaM. Сотрудники группы применили мощные техники моделирования, благодаря чему сэкономили миллионы долларов для своих первых клиентов. Но что еще важнее, из каждого нового проекта, за который бралась SPaM, она извлекала для себя новые уроки о том, что срабатывает, а что нет, так что последующие клиенты получили возможность учиться на ошибках кого-то другого, а не на собственных просчетах. Кори Биллингтон, почти десятилетие возглавлявший группу, отзывается об этом опыте так: «Если подразделение HP намеревается выяснить, как оптимизировать свою цепочку поставок, оно может разослать следопытов по всем весям компании или потолковать с нами. Можно собрать кучу полезных сведений, побеседовав с сотнями людей внутри и за пределами компании, с которыми мы работали. Однако намного быстрее и намного дешевле просто обратиться к нам».
Коротко говоря, если хотите инноваций, вознаграждайте своих людей за продуманные действия, а не просто за умозрительные рассуждения о преимуществах провалов, экспериментов и рисков. Не исключено, что даже равной награды за успехи и за осмысленные провалы будет недостаточно, чтобы стимулировать инновации. Наша культура приписывает избыточную важность успеху, а это означает, что люди, стабильно добивающиеся успехов, по-прежнему больше, чем заслуживают, обласканы наградами и почестями. Чтобы устранить этот перекос, я бы предложил несколько переформулировать мою экстравагантную идею № 6: «Вознаграждайте за провалы больше, чем за успехи, наказывайте за бездействие».
Глава 10
Экстравагантная идея № 7: наметьте себе дело, чреватое провалом, а потом убедите себя и окружающих, что успех гарантирован
Большинство девиантов заканчивают тем, что попадают в груду обломков от неудавшихся мутаций, а не в герои или в преобразователи организаций[195].
Верь себе и высказывай то, во что веришь. Если то, во что веришь, не похоже на все, что окружает тебя, осмелься быть другим. Осмелься жить впроголодь, чтобы изменить положение вещей к лучшему[196].
Самоисполняющееся пророчество – ложное определение ситуации, вызывающее поведение, которое превращает первоначально ложное представление в реальность. Кажущаяся обоснованность самоисполняющегося пророчества закрепляет заблуждение. Ведь пророк неизбежно будет приводить действительное развитие событий в качестве подтверждения своей изначальной правоты. Таковы превратности социальной логики[197].
Одна из главных причин вознаграждать и за успехи, и за провалы в том, что руководители, аналитики и эксперты (а также все остальные) настолько слабы в предсказании судьбы новых идей, что порой самое правильное – это поощрять людей не покладая рук пробовать все подряд. Не то чтобы начальники тупее своих подчиненных – пускай в иных случаях так и есть, но в большинстве своем руководители располагают обширными знаниями в той области, которой руководят. Вместе с тем руководители нередко наделены способностью точнее других предсказывать, какие из новых идей будут удачны, а какие – нет. Кое-кто из руководителей в открытую признает свою слабость по части предсказаний. Бывший генеральный директор Nokia Йорма Оллила, например, рассказывает, что в 1992 г. его компания сделала прогноз, что к 2000 г. объем покупок мобильных телефонов достигнет 50 млн штук, а на самом деле он вырос до 450 млн. Как подчеркивает Оллила, он взял себе за правило игнорировать подобные прогнозы, поскольку как ни страются эксперты, чаще всего они ошибаются[198].
В конце концов, именно люди, облеченные властью, отвергли как еретические выводы Галилея о круглой форме Земли, отвергли аэроплан братьев Райт, первый копир Xerox, телевидение, микропроцессор, факсимильный аппарат и самоклеящиеся листочки для заметок Post-it. Галилей за одно только предположение, что Земля круглая, угодил в тюрьму[199]. Братьев Райт обвинили в маниакальной склонности к самоубийству. Ведь все предшествующие попытки механическим способом летать по воздуху неизменно оканчивались неудачей и многим смельчакам стоили жизни. Так что подобная характеристика братьев Райт в те времена имела под собой неоспоримые основания[200]. А вот что высказал в 1946 г. глава киностудии Twentieth Century Fox Дэррил Занук по поводу того, как американские потребители воспримут телевидение: «Видеоизображение не сумеет удержать завоеванный в первые полгода рынок, каким бы он ни был. Людям наскучит пялиться каждый вечер в фанерный ящик»[201]. В 1968 г. один инженер из подразделения передовых вычислительных систем IBM в ответ на заявления, что микропроцессор – это волна будущего, рявкнул: «Да за каким чертом он вообще нужен?»[202] Ну а Арт Фрай со своей идеей блокнотиков Post-it Notes неизменно встречал отказ со стороны руководства компании 3М, особенно маркетологов.
Теперь уже, задним числом, мы знаем, что все эти «начальники» ошибались, отклоняя вышеупомянутые идеи. С другой стороны, эволюционная точка зрения подсказывает нам, что если принять в расчет обычную судьбу новых идей, то руководители, когда отвергают новые идеи, имеют больше шансов в итоге оказаться правыми, нежели неправыми. Возвращаясь к нашей теме, проблема, таким образом, не исчерпывается тем, что вам понадобится нанимать и финансировать людей, которые в большинстве случаев будут попадать впросак со своими экстравагантными идеями; вы к тому же никогда не будете знать заранее, правы они или ошибаются. Дабы улучшить шансы на успех, организации прибегают к самым разнообразным методам. Многие фирмы внедряют в процесс разработки продукта ряд так называемых «шлюзов» – на определенных стадиях процесса новые идеи подвергаются скрупулезному рассмотрению «экспертами» в маркетинговой, производственной и прочих областях. Голливудские продюсеры ежегодно выслушивают сотни питчей – презентаций сценариев, – чтобы отыскать среди них те немногие, что заслуживают быть рассказанными с экрана. Венчурные капиталисты ежегодно прочитывают горы бизнес-планов и беседуют с сотнями предпринимателей, чтобы обнаружить проекты, в которые стоит вложить средства. Например, Нейди Ройзен, венчурный капиталист в Softbank, за год тщательно изучает порядка тысячи бизнес-планов, чтобы из этой массы выделить дюжину заслуживающих внимания. И кинопродюсеры, и венчурные капиталисты отлично знают, что, чем больше проектов они проанализируют, тем выше шанс наткнуться на нечто подлинно талантливое.
Практика такого рода просеивания, возможно, снижает процент неудач (хотя сам я не смог найти доказательств в пользу этого предположения). Но даже если так, процент неудач в организациях, где занимаются новаторством, остается высоким даже после самого скрупулезного просеивания. Как сформулировал эту мысль некий специалист по организационному обучению:
И все же имеется один простой и действенный способ, который поможет повысить шансы на успех рискованного проекта. Если вы твердо решили сделать что-то, необходим кардинальный сдвиг, чтобы обеспечить вашему начинанию максимально возможные шансы на успех. Есть масса доказательств силы позитивного мышления, способного воплотить в реальность то, во что веришь. Так вот, если желаете повысить шансы на успех своего начинания, забудьте про проценты. Убеждайте себя и всех вокруг, что, если приложить известную настойчивость, ваша идея обречена на триумф. Как говорил Генри Форд, «считаешь ли ты, что можешь, или считаешь, что не можешь, в обоих случаях ты прав». Аэрокосмический конструктор и в прошлом летчик-испытатель Берт Рутан насаждал среди своей команды похожую философию в те времена, когда проектировался Voyager, первый летательный аппарат для непрерывного кругосветного полета без дозаправки. Многочисленные эксперты в один голос предсказывали, что затея обречена на провал. Чтобы вселить в своих инженеров боевой дух, Рутан твердил им: «Нужна вера в абсурдное»[204].
Невероятное могущество одной только веры в то, что нечто увенчается успехом, находит все новые и новые подтверждения в огромной медицинской литературе по теме эффекта плацебо. Фиктивные операции, пилюли из сахара и нейтральные вакцины способны дать такой же положительный лечебный эффект, как «настоящая медицина», коль пациенты верят, что лечение поможет им. В ходе одного исследования пациентам были сделаны фиктивные операции на коленном суставе (то были неглубокие разрезы, сделанные только ради того, чтобы убедить пациентов, что операция действительно была). Впоследствии «прооперированные» пациенты сообщили о таком же улучшении состояния и уменьшении болей, как и пациенты, которым действительно оперировали коленный сустав. Как показывает изучение лекарственного эффекта от ненастоящих таблеток, где-то от 35 до 75 % пациентов утверждают, что их состояние улучшилось от приема таблеток, хотя те были фальшивыми[205]. Вот что сообщала
На тему самоисполняющихся пророчеств написано более полутысячи научных трудов. Исследования эти не просто показывают, что позитивные ожидания не только улучшают самочувствие человека, но еще и доказывают, что уверенность в чем-то – даже не имеющая под собой оснований – помогает действовать с большей результативностью. Большинство исследований проводились в учебных аудиториях, но несколько десятков были проведены в организациях. Они показывают, что, вне зависимости от прочих факторов, если руководитель организации верит в своих сотрудников, его позитивные ожидания действительно приводят к тому, что работа выполняется лучше[207]. Верно и противоположное – негативные ожидания начальства ведут к слабой эффективности. Практически во всех экспериментах исследователи давали преподавателю или руководителю организации ложные сведения о качествах их подопечных – учащихся или подчиненных. В реальности те, кого охарактеризовали как «обладателей недюжинного потенциала», были выбраны из коллектива учащихся (или сотрудников) случайным образом и обладали способностями не хуже и не лучше, чем у остальных.
Бывает, что надо всего лишь убедить руководителя, что его подчиненные способны продемонстрировать выдающийся уровень эффективности. Интересно исследование в одном израильском лагере для новобранцев. В ходе короткой беседы инструкторам по строевой подготовке было сообщено, что тесты, проведенные с прибывающей группой, с 95 %-ной точностью указывают на то, что треть личного состава группы обладает «командирскими способностями выше среднего». У остальных новобранцев, как было сказано инструкторам, потенциал способностей среднего уровня или неизвестен. Как и в большинстве такого рода экспериментов, исследователи лгали инструкторам. На самом деле новобранцев произвольно разделили на три отделения – с «высоким», «средним» или «неизвестным» потенциалом. Никакой другой информации о прибывающей группе инструкторам не сообщили, а самим новобранцам тоже было неизвестно, в какую группу они попали, они и вообще не знали, что стали объектом эксперимента. И все же по окончании 15-недельного курса в подготовительном лагере личный состав отделения «с высоким потенциалом» по сравнению с новобранцами двух других отделений продемонстрировал несопоставимо лучшие результаты. Эти новобранцы были первыми по многим предметам, включая стрельбу из винтовки, навигацию и многовариантные тесты по тактике боевых действий. Причем выполнение всех этих задач оценивали сторонние инструкторы, которые тоже ничего не знали о предполагаемом уровне способностей кого-либо из новобранцев[208].
Данное исследование, как и прочие подобного рода, показывает, что индивиды, которых охарактеризовали как обладателей «высокого потенциала», лучше совершенствуют свои навыки, потому что их введенные в заблуждение руководители уделяют им больше внимания и активнее прививают им веру в себя. Руководители убеждают своих одаренных подопечных (хотя те попали в разряд одаренных по воле случая), что их промахи временны. А когда подопечные добиваются впечатляющих результатов, руководители убеждают их, что это начало череды дальнейших успехов.
Данное исследование позволяет объяснить, почему успешным «еретикам» – тем, кто смело идет против течения и добивается своего – так свойственны огромная уверенность и настойчивость в исполнении задуманного. Их сила в том, что они непоколебимо верят в то, что делают, а неустанная борьба за продвижение своих идей развивает в них способность убеждать других в собственной правоте. Соучредитель Apple (позже вновь занявший пост генерального директора) Стив Джобс пускает в ход ставшее притчей во языцех «поле искажения реальности» – такое название получил несравненный дар Джобса убеждать себя и других в возможности невозможного. Те, кто работал с Джобсом, рассказывают, что от него исходили таинственные чары, и, попадая под их обаяние, вы невольно проникались уверенностью, что идея, проект или индивид обречены на успех. Таким же удивительным свойством наделен знаменитый кинорежиссер Френсис Форд Коппола – все, за что бы он ни брался, несет на себе печать непоколебимой и заразительной уверенности в успехе, будь то грандиозный триумф «Крестного отца», несомненные достижения винодельни Niebaum-Coppola Estate Winery или абсолютное фиаско, вроде проекта строительства центра спутникового телевидения в Белизе. Присущий Копполе дар убеждения во всю силу проявился при его первой встрече со сценаристом Джоном Милиусом на картине «Апокалипсис сегодня», съемки которой сопровождались невероятными трудностями и конфликтами. Перед встречей с Копполой Милиус, по его словам, испытывал страх до дрожи в коленках. Коппола же переломил ситуацию, и к концу разговора Милиус «был весь в возбуждении»; видимо, больше прочих аргументов его воодушевил апломб, с каким Коппола уверял, что это будет первый фильм, который получит Нобелевскую премию. По отзывам режиссера, напоследок Милиус настолько вошел в раж, что провозгласил: «Мы выиграем эту войну!»[209]
Натуры вроде Джобса и Копполы способны убедить даже самых непреклонных критиков и скептиков и заставить их поверить в неизбежность успеха. Однако тот же самый внутренний огонь, что придает подобным натурам убедительность, порой провоцирует их на нетерпимость, авторитарность и даже может подвигнуть на подлости по отношению к тем, кто дерзнул усомниться в них или встал у них на пути. Джеффри Баллард как нельзя лучше иллюстрирует такого рода «еретиков». Вместе с соратниками по Ballard Power Systems (BPS) Баллард четверть века упорно настаивал на необходимости разработки топливных элементов на том основании, что они могут оказаться лучшим источником энергии для аккумуляторных батарей и двигателей внутреннего сгорания. Двигатель на топливных элементах не выделяет токсичных побочных продуктов, а лишь воду, чистотой не уступающую питьевой. Топливным элементам не требуется длительной подзарядки, заряжаются они быстро, за счет пополнения уровня сжатого водорода. На автобусных маршрутах работает уже более десятка машин на топливных элементах Балларда. Не так давно крупные доли в компании Ballard приобрели такие гиганты автомобилестроения, как DaimlerChrysler и Ford, причем в DaimlerChrysler уже начали продажу автомобилей на топливных элементах[210].
Вера Джеффри Балларда в превосходство топливных элементов по сравнению с другими источниками энергии воодушевила группу опытных, таких же настойчивых и преданных делу, как он, специалистов поддержать его в многолетнем «марафоне» к признанию, невзирая на многочисленные технические и финансовые трудности. Непоколебимая вера в свою правоту снискала ему в научных кругах репутацию сумасброда. Тогда-то Балларду открылось, сколь заносчивым и несдержанным он способен быть, как мало в нем терпимости к отвергающим его идеи. Собственно, это и заставило Балларда обзавестись собственными «дипломатами» – он привлек, обучил и вдохновил людей, в том числе Дэвида Маклеода, на которых возлагалась миссия заинтересовать клиентов идеей топливных элементов. К тому времени Баллард нажил себе немало недругов и отлично понимал, что их круг значительно расширится, если он возьмется сам продавать свои идеи.
Нынешние топ-менеджеры BPS вовсю пожинают щедрые финансовые плоды идей Балларда. Однако сетуют при этом, что сам он создает компании лишние трудности, поскольку непомерно превозносит достоинства топливных элементов. Так, приглашенный занять пост главного финансового директора Моссадык Юмидали (ставший одним из главных противников Балларда) жаловался: «Топливный элемент… известен вот уж сколько лет. И одна из его бед в том, что эта технология не пользовалась доверием из-за таких болтунов, как сам Баллард»[211]. От себя я бы заметил, что не будь таких «болтунов», как Баллард, человечество недополучило бы плодов от массы хороших идей. А в конкретном случае с Ballard Power Systems, без этой болтовни компания не достигла бы многомиллиардной рыночной капитализации.
Не меньшей, чем Баллард, настойчивостью и невосприимчивостью к критике отличался и упоминавшийся выше Швед Момсен, изобретатель персонального спасательного устройства для моряков затонувших подводных лодок. Ведь так называемые «эксперты» изначально заявляли ему, что идеи его обречены на провал. Но это нисколько не обескуражило Момсена. Он сумел найти и заразить своей уверенностью специалистов с более глубокими техническими знаниями, и вместе они сконструировали и испытали устройство, ныне известное как «легкие Момсена». Позднее та же феноменальная целеустремленность помогла Момсену преодолеть все преграды, в том числе связанные с субординацией, чтобы воплотить в жизнь идею водолазного колокола – для спасения моряков с подлодок, затонувших на глубинах, не позволявших применить «легкие Момсена». Как и Баллард, на пути к своей цели Момсен «отдавил слишком много мозолей и вогнал в краску слишком много физиономий» своей категоричной безапелляционностью и заносчивостью. И вот пожалуйста: хотя это Момсен задумал идею колокола, лично направлял разработки и едва не погиб, проводя испытания, командование ВМС решило назвать изобретение в честь другого участника команды разработчиков, сыгравшего несопоставимо меньшую роль, чем Момсен, и теперь его детище носит название McCann Rescue Chamber, «спасательная камера Маккенна». В 1939 г. благодаря этому техническому устройству были спасены 33 моряка с подлодки «Скволус», затонувшей на глубине 75 м. Эта операция была названа величайшей в истории операцией по спасению подводников. И именно Момсену, а вовсе не Маккенну, командование ВМС поручило ее возглавить[212].
Проанализировав все эти исследования, я могу предположить, что если вы не можете решить, какому из новых проектов отдать предпочтение, исходя из их объективных достоинств, выбирайте те, которые будут разрабатываться самыми преданными, самыми целеустремленными «еретиками». При этом следует отдавать себе отчет, что из-за их настойчивости и бескомпромиссности руководить ими – задача не из простых. Приготовьтесь к тому, что от них не добьешься ответа, чем и почему они занимаются, а можно напороться и на грубость. А своей нетерпимостью к критике и здоровому скепсису они способны нажить себе немало врагов среди тех, кто хитростью или обманом попробует атаковать их идеи.
Экстравагантная идея, обсуждаемая нами в этой главе, таит в себе еще несколько каверз. Когда пророк убедителен, он способен вдохновить людей и компании посвятить немало энергии разработке его идей, неважно, плохи они или хороши. Посмотрите на Боба Гэлвина, в прошлом гендиректора Motorola. Сегодня ему воздают должное как человеку, который сделал Motorola той выдающейся компанией, какой она является сегодня. Это Гэлвин самонадеянно толкал компанию выйти из телевизионного бизнеса и всецело сосредоточиться на микропроцессорах и всевозможных компьютерных технологиях, настаивая, что в этих направлениях у нее есть перспективы роста. И оказался прав. Гэлвин был как нельзя убедителен, доказывая, что Motorola способна достойно ответить на вызов японских конкурентов, если повысит качество собственной продукции. Многие в компании сочли Гэлвина безумцем, когда он настаивал, что следует потратить 1,5 % базового заработка работников на повышение квалификации тех, кто непосредственно производит продукцию. И снова Гэлвин оказался прав. Между 1986 и 1991 гг. Motorola сэкономила себе более $2 млрд и завоевала престижную премию качества Малкольма Болдриджа.
В середине 1990-х Гэлвин с такой же непреклонностью настаивал, чтобы компания выделила гигантские ресурсы на проект глобальной системы спутниковых коммуникаций Iridium. Проект предполагал запуск группы низкоорбитальных спутников, которые создали бы непрерывную зону покрытия и позволили бы обладателям мобильных телефонов поддерживать связь, в какой бы точке мира они ни находились[213]. Компания, отпочковавшаяся от Motorola и получившая название Iridium, создала сеть спутниковой связи, которая действовала на протяжении 474 дней и несла колоссальные финансовые потери. Авторы проекта планировали, что к 2000 г. число пользователей достигнет 1,6 млрд человек, но на деле их число не превышало 30 000. В августе 1999 г. Iridium объявила себя банкротом и закрыла сервис в марте 2000 г. Вера в непогрешимость решений Боба Гэлвина помогала компании десятилетиями пользоваться репутацией инновационной. И хотя в целом компания и ее акционеры прекрасно чувствуют себя финансово с тех пор, как Боб Гэлвин заступил на свою трудовую вахту в Motorola, у их веры в него имеется своя цена: из-за провала Iridium компании пришлось списать в убыток $2,5 млрд инвестиций, вложенных в проект, а провал одноименного стартапа обошелся еще в $5 млрд.
Но по крайней мере руководству Motorola хватило здравого смысла свернуть Iridium и не тратиться попусту на этот провальный проект. Зато некоторые, истово верящие в правильность собственных идей, не способны уловить момент, когда следует отказаться от них по причине их полной и явной бесперспективности. Инженер-изобретатель Пол Мёллер потратил все свои средства и целых 32 года жизни на попытки сконструировать Skycar[214]. Skycar – летающий автомобиль, «теоретически способный вертикально подняться в воздух над крышами домов, а затем взмыть еще выше»[215]. Непоколебимая уверенность в успехе и страстная увлеченность Мёллера помогли ему выжать из инвесторов миллионы долларов. Он вложил в проект и немало собственных миллионов. В свое время у Мёллера имелся успешный бизнес по производству глушителей к мотоциклам, его компания называлась Supertrapp и имела годовой оборот в $5 млн. Он продал этот бизнес, чтобы вложить вырученные средства в проект Skycar. Как он пояснил, «что бы я ни делал в жизни помимо разработки летающего автомобиля, я делал ради того, чтобы добыть деньги для этого автомобиля»[216].
На момент написания этой книги дела обстоят так: Мёллер заявляет, что близок к тому, чтобы представить рабочий прототип летающего автомобиля (хотя срок испытаний то и дело отодвигается) и уже принял задаток в размере $5000 от сотни желающих. Правда, он допускает, что даже если прототип покажет себя хорошо, ему понадобится еще как минимум $45 млн на доводку, прежде чем можно будет начать производство Skycar, однако инвесторов пока у него нет. Настойчивость и упорство Мёллера впечатляют, но не будем забывать, что на протяжении 32 лет Skycar только и делал, что поглощал финансовые средства, не принося никакой отдачи. В этом и состоит проблема с чрезмерно самонадеянными лидерами и изобретателями: они способны убедить множество народу – не исключая и самих себя – в необходимости вложить кучу времени и денег в разработку идеи, даже если надежда, что идея «выстрелит», призрачна или вовсе отсутствует.
А вот и еще одна загвоздка с экстравагантной идеей № 7: она намекает, что притворство и даже бесчестные действия способны стимулировать инновации. Как я показывал выше, если имеются обоснованные сомнения в успехе проекта или начинании какого-либо сотрудника, самое лучшее, что может сделать руководитель, чтобы повысить степень инновационности компании, – это транслировать непоколебимую убежденность, что все получится. А если у кого-то из сотрудников возникают трудности, самое лучшее – убедить их, что это явление временное и что в конечном итоге дело обязательно увенчается успехом. Оптимизм такого рода обычно приветствуется, недаром Джон Гарднер провозгласил, что «первейшая функция лидера – поддерживать пламя надежды». Но иногда «поддерживать пламя надежды» означает вводить в заблуждение себя и других, агитировать оптимистов поддержать вас в деле, которое скорее всего обречено на провал.
Стремясь пробудить новаторство, лидеры ставят себя перед суровой дилеммой. С одной стороны, лидер может известить тех, кого он привлек к работе над рисковым проектом, что есть вероятность неудачи. Это, в свою очередь, способствует действительному провалу проекта и влечет за собой негативные последствия для компании и для самого лидера. Другой вариант – обманывать участников подобных проектов (и самих себя), всячески поддерживая уверенность, что успех гарантирован, и это снизит шансы на неудачу (хотя все равно высокие), но при этом повысит невозвратные расходы, связанные с каждым таким проектом. Я вовсе не за то, чтобы руководители систематически врали подчиненным, чтобы пробудить в них искру творчества. Если обман помогает снизить риск, можно, пожалуй, утверждать, что в некоторых случаях такой обман и есть самый правильный выбор. Более того, дилеммы подобного рода заставили философов и специалистов по этике доказывать, что иногда лгать более этично, чем говорить правду[217].
Поделиться книгой: