Помоги проекту - поделись книгой:
Хочет и может учиться
Чтобы обучать других нужно уметь и хотеть учиться. Альберт Эйнштейн однажды сказал, что лишь безумец способен «вновь и вновь повторять то, что он уже делал, надеясь получить иной результат». Если преподаватель применяет один и тот же подход, несмотря на то, что условия постоянно меняются, и при этом рассчитывает получить нужный результат, он настоящий безумец. Хороший учитель хочет и умеет учиться. Он растет и развивается, помогая развиваться другим. Такие люди тянутся к знаниям и не боятся новых проблем.
Гибкость и адаптируемость
Процесс обучения всегда уникален. Его условия – будь то объем материала, способности ученика, рабочая среда или требуемое количество времени – постоянно меняются. Умелый тренер не только хорошо владеет методикой обучения, но и легко приспосабливается к меняющейся ситуации. Люди, которые жестко придерживаются определенных методов и подходов, в понимании Эйнштейна безумны. Нельзя применять один и тот же стиль и метод в разных условиях и рассчитывать на успех.
Заботливое и внимательное отношение к людям
Тренер должен относиться к ученику с интересом и участием и искренне желать, чтобы его подопечный добился успеха и реализовал себя как личность. Такое отношение предполагает уважение к ученику и умение поставить себя на его место. Люди сразу чувствуют отношение тренера. Если тот не выказывает подлинного участия и заинтересованности, это негативно сказывается на ученике и влечет нежелательные последствия в долгосрочной перспективе. Найти людей с такими качествами не так уж сложно. Движимые естественным стремлением, они помогают другим учиться, не дожидаясь, пока их попросят о помощи.
Терпение
Чтобы обучать людей, нужно огромное терпение. Условия обучения редко бывают идеальными, а проблемы и трудности в процессе являются обычным делом. Все люди имеют разные способности, и, чтобы стать профессионалом, многим приходится долго и упорно тренироваться. Если тренер недостаточно терпелив и быстро опускает руки, его настрой выводит ученика из душевного равновесия и мешает сосредоточиться на задаче. Хороший тренер умеет ободрить и успокоить ученика.
Настойчивость
Тренер должен продолжать обучение, пока не будет достигнут желаемый результат. Опытный тренер знает, что все люди имеют разные потребности и способности, и готов упорно трудиться, преодолевая многочисленные препятствия. Тренеру, который пасует перед трудностями или считает, что достаточно несколько раз показать ученику, как выполняется операция, приходится нелегко. Способные люди с хватким умом часто заблуждаются, полагая, что все остальные усваивают материал так же быстро, как и они сами. Если ученик не схватывает материал на лету, тренеру кажется, что он не обучаем. Это заблуждение доставляет немало огорчений и тренеру, и ученику. Не следует путать настойчивость с агрессивностью и упрямством. Беспрестанные придирки вызывают у людей обиду и возмущение. Настойчивость – это умение продолжать обучение, корректируя свой подход, пока не будет достигнут желаемый результат.
Готовность взять на себя ответственность
За успех отвечает тренер. Выполнять работу хорошо стараются многие, но не всякий готов взять на себя ответственность за результат, который, казалось бы, зависит не от него одного. И все же неудачи ученика говорят о несостоятельности учителя. В процессе обучения тренеру приходится принимать множество решений. Если они приводят к нежелательным результатам, тренер должен взять на себя ответственность за ошибочные решения и разработать новый план, чтобы добиться лучшего результата.
Уверенность в себе и лидерские способности
Тренер должен быть уверен в себе. Ученики видят в нем специалиста, поэтому он должен верить в свои возможности и быть готовым дать разумное объяснение и ответить на вопросы. Он должен быть авторитетом, но не диктатором. Он подает ученикам личный пример, демонстрируя блестящее знание предмета. Ничто не удручает ученика больше, чем учитель, который не знает материала. Наставляя ученика, тренер не должен быть деспотичным или чересчур снисходительным.
Пытливая натура
Тренеру нужен пытливый ум. Он неустанно размышляет о результатах обучения, думая, что можно изменить, чтобы получить иной результат. Он анализирует содержание работы, понимает смысл и значение каждого этапа и знает, что произойдет, если выполнить тот или иной этап неправильно. Его не удовлетворяет довод «Мне кажется». Он должен знать наверняка. Ученики задают массу вопросов, но хороший учитель всегда задается этими вопросами раньше учеников, находит ответы и готов поделиться своими открытиями с окружающими.
Базовые навыки и умения, которые можно приобрести путем научения
Далее перечислены основные навыки и умения, которые может освоить каждый желающий. Хотя некоторые одарены этими качествами от природы, практикуясь под руководством опытного наставника, их может развить у себя почти любой человек.
Умение наблюдать и анализировать
Гибкость и адаптивность требуют умения наблюдать за происходящим и анализировать ситуацию. Если тренер не улавливает еле заметные приметы, которые позволяют судить, как продвигается обучение, он не сможет вносить необходимые поправки. Тренер должен уделять внимание трем аспектам:
1. Наблюдать за методом выполнения работы и выявлять моменты, которые важны для получения результата (ключевые аспекты). Для этого нужно понаблюдать за другими или проанализировать собственные действия. Иногда требуется и то и другое. На основе этих наблюдений составляется схема рабочего процесса при подготовке к обучению.
2. Наблюдать за учеником во время занятия и выявлять проблемы. Возможно, обучение продвигается слишком медленно, и тренеру нужно ускорить темп. Может быть, ученик не уловил сути происходящего, и нужно разбить содержание работы на более мелкие составляющие. Иногда ученик не справляется с одним из элементов, и тренеру нужно проявить гибкость и сосредоточиться на проблеме.
3. Анализировать конечный результат, оценивать эффективность метода и делать выводы на будущее. Тренер продолжает наблюдать за учеником, пока не будет уверен в успехе на 100 процентов.
Навыки эффективной коммуникации
Коммуникативные навыки не сводятся к умению изъясняться внятно. Нередко условия обучения не позволяют тренеру разговаривать с учеником (их общению может мешать, к примеру, защитная одежда на вредном производстве или языковой барьер). Коммуникация – это еще и язык жестов. Способен ли тренер внушить спокойствие и уверенность одним своим видом? Внимателен ли он к ученику, выражает ли одобрение, когда тот действует правильно? Язык жестов – важнейший компонент успешного обучения. Тренер должен показать ученику, где ему встать, как перемещаться в пространстве и как двигаться, выполняя работу.
Тренер должен выражаться четко и лаконично. Некоторые люди любят поговорить и, увлекшись, начинают рассуждать на темы, не имеющие отношения к делу. Это сбивает с толку ученика, который пытается сосредоточиться на выполняемой задаче.
Другая сторона коммуникации – умение слушать и правильно понимать вопросы. Такую способность часто называют активным слушанием, поскольку она предполагает умение не только слышать собеседника, но и интерпретировать увиденное и услышанное.
Внимание к деталям
Внимание к деталям – это не только наблюдательность, но скрупулезность и умение доводить дело до конца. Перед занятием тренер должен тщательно подготовить рабочее место, сделав все, чтобы обучение шло без помех и задержек. Тренер строго следит, чтобы важнейшие составляющие работы выполнялись надлежащим образом. Хотя внимание к деталям свойственно некоторым людям от природы, каждый может развить у себя эту черту, сделав ее частью подхода к делу.
Профессиональные знания
Тренер должен иметь прочные профессиональные знания. Это кажется очевидным, однако следует пояснить, о каких «знаниях» идет речь. Профессиональные знания – это не поверхностное представление о работе, получить которое несложно, а глубинное понимание происходящего. Такое понимание приходит с опытом. Так, знание проблем качества помогает тренеру правильно выделить ключевые аспекты и предотвратить дефекты. Кроме того, тренер должен знать «секреты ремесла», которые помогают выполнять работу эффективно. В его арсенале есть множество приемов, выбирая нужные, он адаптируется к меняющимся условиям, неизменно добиваясь успеха.
Уважение окружающих
Нужно признать, что люди охотно прислушиваются к замечаниям тех, кто пользуется авторитетом. Чтобы вызывать уважение, человек должен обладать перечисленными выше качествами и уважать других. Не показав себя трудолюбивым, знающим и внимательным к людям, тренер вряд ли будет пользоваться авторитетом у окружающих. Хотя речь идет не о базовом навыке, чтобы завоевать уважение людей, требуется немало сил.
Процесс отбора
Качества, которые служат критериями отбора тренеров, собраны в табл. 4.2. Такую таблицу можно использовать как инструмент оценки потенциальных тренеров. Для примера мы охарактеризовали с ее помощью несколько гипотетических претендентов на роль тренера. Для каждого из них мы вывели итоговую оценку с учетом среднего балла за личные качества и за базовые навыки. Имейте в виду, что, принимая решение, нужно сравнивать не итоговое количество баллов, а оценки по двум позициям – личным качествам и базовым навыкам. Итоговая оценка Эммы ниже, чем у Джесса, но ее личные качества оцениваются выше. Слабая сторона Эммы – навыки, которые можно развить, в частности внимание к деталям. Все претенденты в данном примере могут стать хорошими тренерами, даже Мэтью, средний балл которого чуть выше 2 («соответствует ожиданиям»).
Критерии отбора и баллы по каждой позиции – это всего лишь ориентиры, а не мерило для принятия окончательного решения. Человек, изначально не обладающий развитыми навыками и умениями, в конечном итоге может стать прекрасным тренером, но для этого ему придется много работать над собой. Мы рекомендуем думать о будущем и заниматься развитием всех, кто хочет попробовать себя в роли тренера. Чем больше в команде умелых, знающих людей, тем лучше!
Разумеется, следует учитывать и другие факторы. Один из самых важных, по нашему мнению, – желание стать тренером. Если человек всей душой стремится достичь цели, он наверняка добьется успеха. Если не учитывать желания людей, отобранные претенденты будут воспринимать роль тренера как обузу, а это отразится на их отношении к ученикам. У тех, кому хочется опробовать себя в новом деле, куда больше шансов на успех. Такой тренер непременно заразит своим энтузиазмом учеников. Это куда лучше, чем иметь тренера, который обучает других из-под палки.
Составить план развития каждого сотрудника
Лидер должен посвящать значительную часть времени развитию подчиненных, не забывая о собственном развитии. Умный лидер понимает, что узнавая новое и развиваясь, люди ощущают душевный подъем и работают продуктивнее. Умелые подчиненные, способные поддержать лидера, более эффективно трудятся во благо компании. Имея возможность применить свои способности, человек приносит больше пользы компании, и рабочей группе, и самому себе. Успех команды или компании неотделим от результатов работы индивида.
План развития определяет виды работ, которые должен освоить сотрудник, и пробелы в его подготовке. Составляя такой план, следует учитывать три момента:
1. Профессиональные навыки, связанные с выполнением прямых обязанностей.
2. Дополнительные навыки и умения, связанные с основной специальностью, – функции тренера, навыки решения проблем, освоение новых инструментов и оборудования (например, компьютера или разработки программ для станков с ЧПУ).
3. Личностное развитие работника – формирование лидерских навыков или иные задачи – например, получить диплом или перейти в другое подразделение (работник производства может стать плановиком производственного отдела или получить диплом бухгалтера и перейти работать в бухгалтерию).
Умный лидер добивается большего, если думает не только о профессиональном, но и о личностном росте подчиненного. Постарайтесь понять, каким видит свое будущее член команды. Иногда в итоге работник открывает для себя новые возможности в компании, а вы теряете ценный кадр. Однако в долгосрочном аспекте принесенная вами жертва пойдет во благо всем.
Один из рабочих завода Toyota в Джорджтауне мечтал стать специалистом отдела технического обслуживания. Лидер понял, что в краткосрочном аспекте это принесет пользу команде, а в перспективе – рабочему и компании. Рабочего попросили в плановом порядке участвовать в непрерывном совершенствовании на участке работы команды. Развивая свои навыки и умения, он помогал членам команды конструировать зажимные устройства и приспособления для обустройства рабочих мест. Лидер команды хорошо разбирался в сварке и обработке металлов давлением и мог проконсультировать его по соответствующим вопросам. Это пошло на пользу команде, поскольку в ней появился человек, который помогал товарищам воплощать в жизнь свои идеи. Это принесло пользу самому рабочему, который увлекся работой и получал удовлетворение от своего труда. Это способствовало укреплению духа непрерывного совершенствования, а значит, пошло на благо компании, которая получила квалифицированного специалиста (а людей в отделе технического обслуживания всегда не хватало). Выиграл и лидер, поскольку его подчиненный стал работать более продуктивно, а уровень удовлетворенности команды вырос. В конечном итоге этот рабочий поступил на программу подготовки специалистов по техобслуживанию, а следовательно, в долгосрочном аспекте лидеру пришлось пойти на жертву, однако член команды и компания остались в выигрыше.
Личностное развитие
Третий аспект развития не всегда идет во благо работе, выполняемой в настоящее время. Некоторые руководители считают, что заниматься личностным развитием людей – пустая трата времени. Ради чего разрабатывать план, который поможет подчиненному освоить новое дело и сменить место работы? К примеру, зачем помогать работнику стать бухгалтером, если после этого он уйдет в другое подразделение? Однако дальновидный руководитель понимает, что стремление работника расти и развиваться может сослужить добрую службу компании. В книге «Уик-энд семь дней в неделю» (The Seven-Day Weekend) Рикардо Семлер рассказывает о мудром подходе – работникам бразильской корпорации Semco помогают понять, что выгодно им самим, и исследовать собственную «сокровищницу талантов», одновременно воплощая в жизнь планы компании. Он пишет: «Если наши планы согласуются с их желаниями, результаты улучшаются вдвое: удовлетворяя личные потребности, они одновременно выполняют задачи, стоящие перед компанией. Их успех – это наш успех»[37 - R. Semler, The Seven-Day Weekend (New York: Penguin Books, 2004), p. 42.].
Лидер должен осознанно поддерживать людей, помогая им воплощать в жизнь свои желания. В долгосрочном аспекте такая позиция побуждает людей поддерживать лидера и компанию. Если не ставить перед людьми сложные задачи и ограничивать их свободу, не позволяя заниматься любимым делом, вряд ли они будут работать не жалея сил.
Вспомним рабочего, который заинтересовался программой подготовки специалистов по техобслуживанию. Имея естественную склонность к работе такого рода, он предварительно освоил ряд нужных навыков. В Toyota считают, что иметь в команде человека, который умеет мастерить различные приспособления, весьма полезно. Очень удобно иметь под рукой того, кто может внедрить собственные идеи или помочь в этом своим товарищам, и если один из членов группы стремится приобрести подобные навыки, это приветствуется.
Не обязательно, чтобы такого работника обучал лидер. Дело лидера – обеспечить работнику возможность учиться. Работник сам отвечает за развитие навыков, не связанных с его прямыми обязанностями. Это неплохой способ проверить серьезность его намерений: одно дело – хотеть, другое – воплощать свои желания в жизнь. Сроки реализации таких планов не ограничены. Их определяет сам работник.
Билл Мартинсон, наш коллега из Minnesota Manufacturing Extension Partnership, преподает курс по управлению операциями в региональном колледже. Кристиан, его студент, заинтересовался работой, о которой Билл рассказывал в аудитории, и попросил Билла взять его с собой к одному из корпоративных клиентов. В то время мы организовали группу, которая изучала совершенствование методов работы в рамках программы TWI, и Билл предложил Кристиану посещать эти занятия. В компании к Кристиану отнеслись благосклонно, и он с головой окунулся в работу. Кристиан внес значительный вклад в работу компании – надо сказать, что она не потратила на него ни цента, – но главное, он не пожалел времени, чтобы выяснить, интересует ли его такая работа. Он приобрел бесценный опыт и получил возможность, ничем не рискуя, понять, стоит ли посвящать работе в данной области свою жизнь. Несомненно, он извлек для себя весьма полезный урок.
В книге «Сначала нарушьте все правила» (First, Break All the Rules[38 - Marcus Buckingham and Curt Coffman, First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (New York: Simon & Schuster, 1999).]) Маркус Бакингем и Курт Коффман отмечают, что многие менеджеры делают одну и ту же ошибку, бросая все силы на борьбу с недостатками подчиненных, вместо того чтобы извлекать максимум из их достоинств. Куда полезнее искать способы применить врожденные способности людей, чем ежегодно отправлять их на «групповую психотерапию», поскольку они «несносны». Слабые места есть у всех. Бакингем и Коффман убеждены, что чрезвычайно важно найти для человека место, которое позволит свести к минимуму его недостатки и эффективно использовать достоинства.
Оценить сильные и слабые стороны работника применительно к определенной задаче несложно. Гораздо труднее понять, к чему он расположен от природы, выявить скрытые достоинства и таланты, которые – если найти им применение – заставят человека трудиться с полной самоотдачей, вкладывая в дело душу. Как узнать, чем интересуется ваш сотрудник? Спросить его об этом! Побеседуйте с ним, чтобы выяснить, чем он увлекается. Если вам известно его хобби, попробуйте узнать больше. Постарайтесь понять, почему он любит это занятие. Требует ли его хобби аналитических способностей, которые нужны, к примеру, при решении головоломок? Если да, ему наверняка нравится работа, требующая аналитических навыков.
Недавно, проводя занятия по решению проблем, мы подумали, что одни склонны к подобной деятельности от природы, а другие – нет. Мы решили выяснить, кому нравится такая работа, чтобы в дальнейшем опираться на естественные предпочтения людей. Мы спрашивали учащихся, в какие игры они любят играть. Например, нравятся ли им головоломки и игры, требующие анализа ситуации, или они предпочитают стратегии и кроссворды. Ответы многих были для нас полной неожиданностью. Если вам кажется, что вы видите человека насквозь, задайте ему несколько вопросов такого рода, и вы обнаружите, что вы знаете о нем куда меньше, чем кажется. Вспомните старую поговорку – «Человек предполагает…». Так некоторые сказали, что любят шахматы. Шахматы требуют множества разнообразных навыков: умения стратегически мыслить, планировать, разрабатывать контрстратегию – и это далеко не все. Это сложная игра, где нужно действовать медленно и методично. Какая работа может заинтересовать человека, любящего шахматы?
Расспрашивая людей о любимых играх, мы старались понять, являются ли их предпочтения осознанными и привлекает ли их подобная деятельность на рабочем месте. Нередко оказывалось, что люди не видят связи между своими увлечениями и аналогичной деятельностью на работе.
Несколько человек заявили, что не любят играть ни в какие игры. Такая установка требует дальнейшего изучения. Возможно, это прагматики, которые считают игры потерей времени. Можно ли извлечь пользу из практического подхода к ситуации? Данный вопрос помогает лучше понять мотивацию и интересы человека и увязать его склонности с работой. Если вам удастся выявить эту связь и помочь людям найти дело по душе, вы будете щедро вознаграждены. Один отчаявшийся менеджер горько пошутил: «Если бы я мог сделать работу похожей на рыбалку!» Действительно, аналогию этому занятию мы не сумели найти – пока.
Процесс развития таланта
Каждая из четырех частей этой книги посвящена одному из четырех этапов развития таланта. Данная глава завершает первую часть, где рассказывается, как подготовить организацию к развитию исключительных людей. На этом этапе закладывается фундамент успешного процесса, и хотя отдельные элементы этой работы могут повторяться или подвергаться переоценке в будущем, обычно эта процедура осуществляется единожды. В следующих трех частях описан процесс развития исключительных людей, этапы которого повторяются вновь и вновь. Условия на рабочем месте все время меняются, поэтому важно периодически переоценивать методы работы, обмениваться информацией и вносить коррективы в существующие подходы.
Дальнейшие этапы развития исключительных людей – их краткая характеристика дана ниже – тоже весьма длительны и трудоемки. Мы рекомендуем вам сначала набраться знаний и опыта и лишь потом приступать к развертыванию процесса. Для начала выберите участок работы, где с помощью сертифицированных тренеров можно осуществить три этапа в полном объеме и научиться эффективно планировать процесс. После этого можно приступить к аналогичной работе на других участках предприятия. Постарайтесь подойти к каждому этапу с должной тщательностью и сделать все необходимое, прежде чем двигаться далее. Попытки передать неполные знания о работе будут отбрасывать вас назад, заставляя повторять процесс сначала (потери, связанные с «исправлением ошибок»). Нередко, по мере того как вы погружаетесь в процесс и ваше мастерство растет, обнаруживаются все новые и новые детали. Будьте готовы к тому, что на первых порах такие открытия заставят вас периодически возвращаться назад.
1. Выявить ключевое знание. Выявление ключевого знания – первое, что нужно сделать перед началом обучения, после того как вы изучили потребности и разработали планы развития. Лучше анализировать отдельные виды работы поочередно. Эту задачу выполняют тренер и квалифицированные рабочие. Для начала мы рекомендуем выбрать экспериментальный участок, где можно привлечь нескольких тренеров. Тренеры и рабочие досконально изучают операцию, выявляя ключевое знание (разбивка рабочего процесса на элементы). После того как эта работа выполнена и тренеры научились обрабатывать полученную информацию, можно приступать к внедрению данного метода на других участках. Мы считаем, что сначала нужно двигаться вглубь и лишь потом вширь. Многие торопятся перейти к развертыванию процесса, не овладев нужными навыками. Это ошибка. Обычно результаты такой работы поверхностны и нестабильны. Прежде чем внедрять процесс в масштабах организации, необходимо сформировать соответствующий потенциал.
Значение отдельных аспектов работы и методы ее выполнения часто становятся предметом бурных споров, поэтому на первых порах этот этап может оказаться весьма длительным и трудоемким. Однако, когда ключевое знание уже выявлено, коррективы при дальнейшем изучении или изменении процесса будут менее существенными.
Выявление ключевого знания – самый ответственный этап. Если информация не точна, эффективность метода обучения не играет роли. Неверная информация не даст желаемого результата, какими бы совершенными ни были методы ее передачи. На этом этапе работники нередко горячо спорят о том, какой метод работы является «правильным». Важно эффективно выявить примерно 20 % содержания работы, которые имеют решающее значение для достижения надежных результатов, а затем определить еще около 60 %, важных для достижения успеха. Оставшиеся 20 % допускают вариабельность, которая не сказывается на итоговых результатах.
Прежде чем выслушивать возражения, позвольте нам проиллюстрировать свою мысль простым примером. Пусть работа (изготовление упаковки) требует сшить картонную заготовку металлическими скобками. При выполнении этой операции важно устанавливать скобки в заданных точках, использовать определенное количество скобок и держать руки за пределами опасной зоны. На самом деле эта операция имеет два ключевых аспекта – установить нужное количество скобок и держать руки вне опасной зоны. Точки установки скобок и положение рук допускают некоторую вариацию, если требования к качеству и безопасности не нарушаются (к примеру, можно держать руки дальше от опасной зоны, не подвергая себя риску). Выявить критическую информацию чрезвычайно важно и очень непросто, поэтому значительная часть главы 9 посвящена выявлению «ключевых аспектов».
Процесс обучения начинается не как автономная деятельность. Он тесно связан со стандартизированной работой и разработкой базового метода работы. Стандартизация работы до начала процесса обучения позволяет определить метод работы и упрощает выявление критической информации. Кроме того, стандартизированная работа обеспечивает последовательный, воспроизводимый процесс. Если действовать наугад, всякий раз выполняя работу по-разному, как научить людей добиваться надежных результатов? Трудно, а то и невозможно, обучать людей, если работа выполняется произвольным образом. Это не означает, что последовательность операций всегда остается неизменной, но предполагает единый подход к выполнению работы. В главе 6 мы подробно рассматриваем связь стандартизированной работы и производственного инструктажа.
2. Передать знание с помощью производственного инструктажа. Даже самая точная информация, переданная небрежно, не даст желаемых результатов. Научить – не значит сказать человеку, что нужно делать. Существуют эффективные приемы, которые помогают усваивать знания и запоминать информацию. Метод производственного инструктажа предполагает, что тренер объясняет задачу и демонстрирует ее выполнение. Кроме того, тренер должен научиться выделять значимые элементы с помощью жестов и интонации. В главе 14 рассказывается, как преодолевать трудности в процессе обучения.
3. Проверять уровень знаний и оценивать достижения. Хотя проверка результатов обучения чрезвычайно важна, часто ей не уделяется должного внимания. Необходимо убедиться, что ученик действительно усвоил материал и готов выполнять работу самостоятельно. Мы нередко видим работников, которые с трудом справляются со своими обязанностями, поскольку их слишком рано бросили «на произвол судьбы». Может быть, люди пребывают в плену иллюзий, считая, что, если тренер показал ученику, как выполняется работа, тот сумеет выполнить ее сам. Возможно, менеджер «доверяет» тренеру, полагая, что тот не допустит плохо подготовленного ученика к самостоятельной работе.
Не следует оставлять ученика без поддержки, пока он не докажет, что готов работать самостоятельно. Оценка уровня подготовки до некоторой степени интуитивна, однако опирается на измеряемые критерии. К примеру, тренер обязан оценивать показатели качества работы ученика. Последний должен выполнять повторяющиеся операции без ошибок. На освоение операций, требующих сноровки, отводится больше времени. Тренер проверяет и подтверждает успешное выполнение работы в период обучения.
Нельзя допускать, чтобы в период обучения качество работы снижалось. Безусловно, ученик ошибается чаще, чем опытный работник, однако эти ошибки не должны приводить к травмам или передаче дефектов потребителю. Чтобы этого не случилось, тренер должен пристально следить за учеником в период обучения. Кроме того, следует отрабатывать нужные навыки вне рабочего места (то есть тренироваться в моделируемых условиях). Тогда промахи ученика (например, увеличение количества отходов) не отразятся на результатах работы.
Развитие – это долгосрочные обязательства
Три этапа процесса развития талантов – выявление ключевой информации, передача знаний и проверка результатов – повторяются вновь и вновь по мере совершенствования методов работы и при внедрении новых технологий. Поддерживать процесс будет значительно проще, чем начинать работу, поскольку самое трудоемкое занятие – это детальный анализ отдельных операций на первых порах. Зачастую знание одной операции применимо к целому ряду аналогичных видов деятельности. Примером может служить внутривенное введение лекарств медсестрой. Сами лекарства меняются, однако приемы постановки капельниц остаются прежними.
Теперь вы должны хорошо понимать, почему, приступая к развитию талантов своих сотрудников, нужно придерживаться определенной последовательности действий. Необходимо оценить состояние своей организации, поставить цели и продумать, как создать структуру, поддерживающую данный процесс.
Помните, развитие незаурядных людей предполагает долгосрочные обязательства. Это не «проект», под которым можно подвести черту, и идти дальше, не возвращаясь к нему в будущем. Это бесконечный процесс, который требует постоянных усилий. У развития нет конца. Оно не имеет границ, достигнув которых можно сказать: «Ну вот! Теперь уровень развития людей вполне приемлем. Можно двигаться дальше». Не препятствуйте реализации потенциала компании. Вы взяли на себя серьезные обязательства.
Часть вторая
Выявить ключевое знание
Цель любой работы – изготовить продукцию или получить иной результат, и любая из этих задач требует предварительных расчетов, системы, планирования, интеллекта, честных помыслов, и, конечно, пота.
Томас Эдисон
5 Начать с высокоуровневых требований к профессиональным навыкам
Общее осмысление ситуации
В этой части книги мы рассмотрим первый этап процесса обучения – определение основных требований к работе. Далее мы будем учиться передавать знания и навыки другим людям. Данный этап – первая помеха на пути развития талантов. Сегодня выполняемая работа сложна и разнообразна. Она имеет мало общего с монотонными операциями, которые выполняли производственные рабочие в прошлом. Как сориентироваться в море разнообразной информации и эффективно передать ее другим?
В начале этой главы мы поговорим о том, как классифицировать различные виды работ. Любой аналитический процесс предполагает движение от общего к частному. Начав с деталей, мы увидим, что каждая работа включает множество разных видов действий, а единая последовательность операций отсутствует. Мы придем к выводу, что описать такую работу невозможно, поскольку порядок действий все время меняется. Вам наверняка приходилось слышать, как люди говорят: «Эту работу невозможно стандартизировать, ведь каждый раз она выполняется по-разному. Всякий раз я делаю нечто новое и постоянно кручусь, как белка в колесе».
В этой главе мы начнем с общего осмысления ситуации и сгруппируем элементы работы в широкие категории. Уяснив, что любая работа представляет собой комплекс специальных навыков, задач, накопленных знаний и умений принимать решения на основе нужных знаний, можно переходить к анализу деталей.
В главах 6–8 мы проанализируем конкретные виды работ, выявляя и группируя сходные элементы. Этот процесс осуществляется в два этапа. Сначала мы проанализируем процесс и разобьем его на элементы, чтобы определить метод и стандартизировать работу. Этой теме посвящены главы 6–7. Затем мы упорядочим и оптимизируем полученную информацию в учебных целях. Установленный стандарт – основа обучения. Однако для эффективного обучения необходимо разбить работу на элементы, что облегчит усвоение материала. Эти два этапа имеют разные цели и осуществляются разными методами. В учебных целях информация о деталях работы должна быть структурирована особым образом. Подробно этот этап рассматривается в главе 8.
Имеет ли работа технических специалистов и работа в сфере услуг нечто общее с работой на производстве?
На свете существует не только производство, сфера услуг расширяется с каждым годом. Можно рассуждать о разбивке рабочего процесса на элементы, стандартизированной работе и производственном инструктаже для обучения повторяющимся операциям, но применим ли тот же подход к сфере услуг? Toyota ассоциируется у нас в первую очередь со сборочными линиями. Рабочий на сборочной линии выполняет повторяющиеся операции, цикл которых составляет одну-две минуты. Toyota разбивает этот цикл на базовые элементы, каждый из которых можно освоить за одно занятие. Однако работники сферы услуг, скорее всего, сочтут, что для них такой подход неприемлем. «Мы оказываем услуги, а не занимаемся производством, – скажут они. – Мы выполняем совсем другую работу».
На самом деле подобные высказывания можно услышать и на производстве. В производственном секторе люди сравнивают работу на сборочной линии и за ее пределами, работу над изделиями по индивидуальному заказу и серийное производство, повторяющиеся операции с коротким циклом и разовые работы с длительным циклом. Принято считать, что стандартизировать можно лишь ту работу, которая носит предсказуемый характер, расписана по минутам и выполняется многократно.
Разумеется, отчасти представление о различии производственных операций и оказания услуг верно. Однако, рассуждая о различиях в культурном, структурном или техническом аспекте, люди склонны к обобщениям, которые заходят слишком далеко. Спросите: «Чем отличаются эти виды работы?» – и вам ответят: «У них нет ничего общего!» Если попросить привести примеры различий, вам скажут: «Нам не приходится иметь дело с автомобилем, который перемещается по сборочной линии. У нас нет продуманного до мелочей технологического процесса. Людям не приходится стоять на одном месте, собирая одно и то же изделие более 400 раз в день. Люди работают сидя за столом, пользуются ксероксом и посещают собрания».
Несомненно, все это так, но не следует забывать, что Toyota – это не только рабочие, обслуживающие сборочные линии. Здесь есть и специалисты по ремонту и обслуживанию, и работники, которые отвечают за перемещение материалов, и водители грузовиков, и сотрудники канбан-центра, которые работают с компьютерами, и офисы, где трудятся плановики, инженеры, специалисты по логистике, тренеры и другие сотрудники.
Таким образом, мы установили, что на производстве приходится выполнять самые разные виды работ. Теперь давайте совершим экскурс в туманную «сферу обслуживания». Здесь мы увидим, что одни торопятся с одного собрания на другое, другие, устремив взгляд на экран монитора, создают произведения искусства или занимаются проектированием. Мы увидим работников MacDonald’s, которые выполняют типовые заказы, используя стандартные продукты. Мы увидим работников больниц, которые занимаются транспортировкой, пополняя запасы инструментов, оборудования и расходных материалов. Мы увидим сотрудников информационно-справочных служб и колл-центров, которые обрабатывают сотни телефонных вызовов по одному и тому же сценарию…
Идея проста: избегайте обобщений, рассуждая о различиях между отраслями или секторами. Вариация в отрасли сравнима с различиями между отраслями. Иными словами, сначала задайте себе вопрос о специфике работы, а затем оцените реальную ситуацию.
В контексте данной книги важен вопрос: «От каких особенностей работы зависит различие подходов к развитию людей?» Нас не интересуют различия производства и сферы услуг или цеха и офиса. Нас интересует работа как таковая. Выделив значимые характеристики работы, мы сможем уяснить, как они отражаются на обучении и подходах к развитию. Тогда мы сумеем взять любой вид деятельности в сфере услуг или на производстве, проанализировать ее, стандартизировать то, что можно стандартизировать, выявить навыки, которые не поддаются стандартизации, развить у человека нужные способности и взрастить непревзойденного специалиста.
При освоении новых навыков и умений лучше начать с основ и постепенно переходить к более сложным и тонким приемам. Мы убеждены, что, уяснив базовые принципы и концепции, вы сможете применять их в любой ситуации. Понятно, что разбить на элементы и стандартизировать повторяющиеся ручные операции в цеху проще, чем иные виды работы. Но какие принципы данного подхода применимы к любой работе?
В этой книге приводятся примеры из разных областей, и это поможет вам увидеть, что любая деятельность подчиняется единым закономерностям. Старайтесь сосредоточиться на сходных характеристиках, а не на специфике работы. Мы начнем с традиционного научного подхода, который поможет расставить все на свои места.
Классификация работы
Если мы понаблюдаем за медсестрой, которая снует по больнице, за инженером, который сидит перед компьютером, занимаясь проектированием в САПР, и за рабочим на сборочной линии, мы обнаружим, что их работа имеет массу различий. Как классифицировать эти различия? Медсестра перемещается с места на место, беседует с пациентами, отвечает на вопросы и выполняет процедуры, назначенные разным пациентам. Инженер, занимаясь разработкой продукта в САПР, пользуется мышью и клавиатурой, однако основная работа осуществляется у него в голове и не видна со стороны. Работа медсестры и работа инженера резко отличаются от монотонного ручного труда рабочего на сборочной линии.
Как же классифицировать различия между трудом сборщика из заводского цеха, деятельностью в сфере услуг и работой технического специалиста? В 1967 году в статье[39 - Charles Perrow, «A Framework for the Comparative Analysis of Organizations», American Sociological Review 32 (1967), p. 194–208.] Чарльза Перроу была предложена удобная концептуальная модель. Она легла в основу университетских учебников по организационному поведению и организационному проектированию. Для классификации различных видов работы Перроу выделил два параметра – вариабельность задач и анализируемость задач. В контексте развития профессионального мастерства можно определить первый параметр как количество навыков, необходимых для выполнения работы, а второй – как возможность разбить работу на стандартные операции и составить алгоритм, который позволит легко обучить новичка выполнению задачи. Для начала дадим определение каждого понятия.
1. Вариабельность задач. Сколько разных операций включает данная работа? Уходит ли большая часть времени на выполнение одной и той же операции или работник постоянно переключается с одной операции на другую? Заметьте, что проблема не в количестве задач, а в их многообразии, поскольку именно оно требует разнообразных навыков. Затяжка болта и установка пружины можно считать однотипными задачами. Однако ввод данных в САПР и совещание с представителями отдела маркетинга для определения требований к продукту – это разные виды деятельности. Вариабельность задач может быть невысока, если работа требует множества разнообразных навыков, но большая часть из них используется редко. Заметьте, что работа с коротким временем цикла, к примеру, сборочные операции на автомобильном производстве, вряд ли будет иметь высокую вариабельность задач, даже если рабочий выполняет множество операций.
2. Анализируемость задач. В какой мере работа поддается разбивке на отдельные четко сформулированные задачи, выполнению которых легко обучить? Иначе говоря, можно ли определить содержание отдельных операций и порядок их выполнения, чтобы стандартизировать работу? На языке бережливого производства данный вопрос звучит так: «Можно ли разработать процедуру стандартизированной работы для совокупности задач, составляющих данную работу?» Другой подход к осмыслению этой концепции – различие между явным знанием и накопленными ноу-хау. Задачи, которые легко поддаются анализу, можно без труда охарактеризовать как комплекс явных процедур, составив нечто вроде поваренной книги. Значительно труднее описать задачи, которые плохо поддаются анализу и выполняются «интуитивно», с помощью накопленных ноу-хау. Чтобы освоить искусство выполнения такой работы требуется время и поддержка опытного наставника – так шеф-повар учит поваренка приправлять кушанья и снимать пробу.
Оперируя этими несложными переменными, Перроу разработал целую теорию проектирования организаций. Он совместил эти два параметра в таблице (рис. 5.1), с помощью которой определял тип организации, наиболее эффективный для конкретного вида деятельности. В итоге он выделил четыре универсальные категории работ, которые предъявляли различные требования к обучению. Давайте рассмотрим эти категории.
1. Типовые операции. Такая работа представляет собой совокупность задач с высокой анализируемостью и низкой вариабельностью. К этой категории относятся сборочные операции с коротким циклом. Схема стандартизированной работы с описанием процесса в данном случае умещается на одном листе, поскольку порядок действий остается неизменным. Это не значит, что освоить необходимые навыки предельно просто. Чтобы выполнять такую работу, укладываясь во время такта, даже если оно не превышает 60 секунд, нужны природные задатки, терпение и упорство. Однако обучение таким навыкам осуществляется явным образом, и в данном случае Toyota успешно использует временных работников, поскольку работа носит рутинный характер.
Разумеется, если член команды полагается лишь на механическую память и выполняет свою работу, бездумно повторяя одни и те же действия, это не удовлетворяет Toyota. Здесь хотят, чтобы работник критически оценивал то, что происходит изо дня в день, и вносил предложения по совершенствованию. Такое решение задач относится к категории ноу-хау, «анализируемость» которых низка. Творческие составляющие работы становятся вкладом в процесс кайдзен, к примеру, участие в кружках качества, выявление отклонений от стандартов и решение проблем в случае отклонений. Решение проблем в Toyota – это комплекс навыков и умений, которым нельзя научить с помощью готовых рецептов. Ими овладевают постепенно, приобретая опыт под руководством наставника. Перроу считает, что для работы, которая носит преимущественно рутинный характер, лучше всего подходит «механистическая» организационная структура (см. рис. 5.1). Это означает, что руководитель контролирует функции и обязанности индивида, рабочие процедуры и подробный график работы на каждый день. Такая структура предусматривает четкие критерии эффективности и результативности, которые отслеживаются изо дня в день.
Поделиться книгой: