Помоги проекту - поделись книгой:
Ему вторила Los Angeles Times, накануне наземной штурмовой операции напомнившая своим читателям некоторые исторические факты.
…Иракские войска вдоль линии фронта окопались очень хорошо, а атака столь мощно укрепленных позиций всегда сопряжена с большим риском. Мрачным напоминанием о цене, которую приходится платить в результате неудачи, могут послужить сражение при Колд-Харбор, битва на реке Сомме и Галлипольская операция. Даже в случае успеха, как в битвах за Тараву и Окинаву или сражении за высоту «Гамбургер», победитель может заплатить поистине ужасающую цену»[3].
Однако авторы всех этих жутких пророчеств не смогли учесть одного – наличия у генерала Нормана Шварцкопфа, командующего американскими и европейскими подразделениями Многонациональных сил, стратегии ведения сухопутной войны, которую он разработал еще в начале октября.
Первоначальный план, составленный в его штабе, предусматривал фронтальное наступление на Кувейт и, по предварительным оценкам, был связан с существенными потерями американцев: две тысячи погибших и восемь тысяч раненых. Генерал отверг его, выбрав другой, состоящий из двух частей. На первом этапе предлагалось провести воздушную атаку, призванную ослабить позиции иракских войск в два раза. На втором планировалась практически секретная операция – массированный маневр «Левый хук». Пока внимание всего мира благодаря круглосуточным репортажам CNN должно было быть приковано к событиям к югу от Кувейта, коалиция намеревалась тайно перебросить двести пятьдесят тысяч солдат на запад, а затем переместить их на север, на позиции в пустыне на юге Ирака. В ходе дальнейшей наземной операции этим соединениям предстояло продвинуться на север, а затем, резко повернув на восток, завершить «Левый хук» генерала Шварцкопфа и обрушиться на фланги Республиканской гвардии Ирака. Атаки на севере самого Кувейта сводились к минимуму. Наземные войска морской пехоты получили приказ медленно продвигаться к северу страны, чтобы выманивать окопавшихся иракцев из фортификаций в южном направлении, где на них боковым ударом обрушивался массивный «Левый хук». Десант пехотинцев морского базирования высаживать на берег не предполагалось – их присутствие в территориальных водах было лишь отвлекающим маневром.
Комбинированная стратегия генерала Шварцкопфа оказалась на редкость успешной; на серьезные наземные военные действия союзникам потребовалось всего сто часов. Месяц предварительных массированных бомбардировок заставил иракские войска не только рассредоточиться, но и замаскировать танки, артиллерийские орудия и находиться вдали от транспортных средств с отключенными двигателями. Решающим моментом стал стремительный и невероятно мощный сухопутный удар коалиции объединенными силами танковых и пехотных войск, поддерживаемый с воздуха боевыми вертолетами и бомбардировщиками. Республиканская гвардия сражалась храбро, но иракские войска были лишены возможности маневра и не могли быстро привлечь резервные силы, чтобы должным образом отреагировать на стремительную и жесткую атаку. И наконец, пожалуй, самое главное – Саддам Хусейн отдал приказ не использовать химического оружия. Применение артиллерийских снарядов данного типа, задействованных иракцами против иранцев во время ирано-иракской войны, многократно увеличило бы боевые потери коалиционных войск. По оценкам командования ВМС США, если против них было бы применено химическое оружие, они потеряли бы от 20 до 30 % живой силы2. Но Саддама вынудили отказался от этого шага. По сведениям российской разведки, полученным уже после окончания войны, его пугало, что американцы могут отомстить за эту жестокость ядерными ударами.
Иракские войска ушли из Кувейта весьма потрепанными3. Потери коалиции оказались незначительными: восемь убитых и двадцать семь раненых – причем только в первый день операции. Успех объединенной стратегии оказался настолько мощным, что государственные мужи, еще в феврале с тревогой твердившие об ужасах траншейной войны, уже к марту говорили, что коалиция мобилизовала больше сил, чем требовалось, и в такой ситуации исход операции был предрешен.
Генерал Шварцкопф рассказал о своей стратегии широкой общественности на пресс-конференции, которая привлекла огромное внимание СМИ. Надо признаться, большинство слушавших его и видевших карту операции «Левый хук», испытали немалое удивление и восторг. Комментаторы новостных программ называли план «блестящим» и «секретным». Они много говорили о том, что подобного обходного маневра никто не ожидал. Но почему? Как всем известно, Департамент сухопутных сил регулярно публикует боевые уставы с полным описанием базовых теорий и методик. Один из таких полевых уставов армии США, FM 100-5, опубликованный в 1986 году, называется «Операции» и считается «основным уставом ведения боевых действий»; часть вторая этого документа посвящена «наступательным действиям», а на странице 101 описана тактика, использованная в Кувейте. Она позиционируется как «План А» армии США, то есть представляет собой важнейшую форму наступательного маневра. В частности, там говорится:
Данная тактика позволяет избежать столкновения с передовыми позициями противника, где его силы наиболее защищены, а огневой удар может быть сконцентрирован с минимальными усилиями. Удерживая внимание атакуемого на передних позициях путем вспомогательных или диверсионных ударов, атакующий в результате обходного маневра проводит основные силы вокруг или над оборонительными укреплениями противника и наносит удар с фланга.
Для иллюстрации этих строк в документе имеется четкая схема, которую я привожу ниже.
Если сравнить эту схему с картой операции «Левый хук», возникает вполне закономерный вопрос:
Частично ответ на него кроется в удачном обманном маневре. Шварцкопф хотел, чтобы все выглядело так, будто главный удар по иракским оборонительным позициям в Кувейте будет нанесен с моря, а затем на суше – «в лоб». Такая версия подкреплялась точечными операциями против военно-морского флота Ирака, а также тем, что десант на рейде у кувейтского побережья постоянно маячил в пределах видимости противника. Ввести иракцев в заблуждение невольно помогла пресса, с одной стороны, взахлеб рассказывавшая о «впечатляющей» подготовке войск к морским десантным операциям и наращивании сил к югу от Кувейта, а с другой – широко обсуждавшая мучительные перспективы траншейных военных действий в духе Первой мировой войны.
Но главным элементом «Плана А» армии США – обходного маневра – стала
Наиболее верная разгадка такова: удивительно было то, что эту безупречную и целенаправленную военную стратегию сумели
Если говорить конкретно о «Буре в пустыне», то в данном случае целенаправленность не была просто мудрым шагом военного стратега. Генералу Шварцкопфу пришлось бороться с огромными амбициями ВВС, морских пехотинцев и прочих армейских подразделений США, равно как партнеров по коалиции и политических лидеров из Вашингтона. Например, лучшему подразделению легких пехотных дивизий американской армии – 82-й воздушно-десантной дивизии – было поручено всего лишь обеспечить поддержку французским бронетанковым силам и пехоте, и дивизионное командование активно протестовало против подобного решения. Восьми тысячам американских морских пехотинцев, ожидавшим на кораблях высадки на пляжах Эль-Кувейта, так и не довелось сойти на берег. Их присутствие являлось лишь отвлекающим маневром. Но командирам ВВС, считавшим, что эту войну можно выиграть только в результате воздушных налетов на Багдад, очень хотелось продемонстрировать миру огромную важность стратегических бомбардировок. И их оказалось чрезвычайно трудно убедить привлечь ресурсы на поддержку сухопутной операции. Министр обороны Дик Чейни требовал выполнения миссии значительно меньшими силами и даже представил подробный альтернативный план наступления. Принц Халид, командующий в коалиции силами Саудовской Аравии, настаивал, чтобы к разработке операции привлекли короля Фахда. Однако генералу Шварцкопфу удалось убедить президента Буша, что полный контроль над стратегией и планированием должен оставаться в руках Центрального командования вооруженных сил США.
Если компания преследует противоречивые цели, то выделение ресурсов на задачи, не связанные с главной целью, и на удовлетворение не согласующихся друг с другом интересов – роскошь, доступная только самым богатым и сильным. Впрочем, даже в этом случае мы назовем такую стратегию плохой. И все-таки большинство организаций упрямо не создают четко сфокусированных стратегий. Взамен они составляют длинные списки желаемых результатов, полностью игнорируя необходимость четко координировать силы и концентрировать внимание на основных ресурсах. Для выработки хорошей стратегии нужны лидеры, способные сказать решительное «нет» большому разнообразию действий и интересов. Иными словами, хорошая стратегия определяет не только то, чего не должна делать компания, но и то, что ей следует делать.
Глава вторая
Выявление сильных сторон
Второе естественное преимущество многих хороших стратегий состоит в том, что они позволяют определять новые источники сил и обнаруживать слабые стороны. Вы сможете выявить область возникновения новых преимуществ и благоприятных возможностей, распознать существующие недостатки и потенциальные угрозы – для этого всего лишь потребуется взглянуть на ситуацию под совершенно новым углом зрения.
Камень, выпущенный из пращи
Каждому из нас знакома история о том, как пастух Давид победил в поединке грозного воина Голиафа. Когда Голиаф, выступив из шеренги филистимлян, бросил вызов армии царя Саула, израильское войско застыло от ужаса. Голиаф был огромен – ростом под три метра. Древко его копья походило на тяжелый вал ткацкого станка, а медный шлем и доспехи ярко сияли в лучах солнца. Вызов великана принял Давид – еще слишком юный, чтобы быть солдатом, как его братья. Царь Саул говорил Давиду, что это опасно, что Голиаф опытный и очень сильный воин, но сдался и велел юноше надеть доспехи. Но броня оказалась слишком тяжелой для Давида, и, отказавшись от нее, он пошел в бой в своей обычной одежде пастуха. Приближаясь к Голиафу, юноша вытащил из сумы камень, вложил в пращу и запустил в гиганта. Камень попал в лоб, и Голиаф рухнул замертво. А Давид подошел к телу, отрубил противнику голову его же мечом и поднял ее в воздух. Филистимляне в ужасе бежали.
Считается, что стратегия позволяет использовать относительную силу для преодоления относительных слабостей. Предлагаю последовать совету бесчисленных статей и учебников на эту тему и составить список очевидных сильных и слабых сторон Давида и Голиафа.
Приблизительно такой анализ, надо полагать, провел встревоженный царь Саул, когда пытался отговорить Давида от поединка. Потом ему пришлось уступить юному пастуху и даже потребовать, чтобы тот облачился в доспехи. И вот камень выпущен из пращи. Именно в этот момент меняется наше восприятие притчи. Мы понимаем, что навык пастуха обернулся огромным преимуществом, равно как ловкость и быстрота реакции, присущие молодости. Мы осознаем простую вещь: Давид отказывается от доспехов, поскольку они только сковали бы его и никакая броня не спасла бы юношу от мощного удара мечом, если бы он приблизился к великану. А когда камень поражает Голиафа в лоб, мы вдруг видим принципиальную слабость грозного филистимлянина: его доспехи не защищают лицо воина. Праща, ставшая оружием Давида, становится и его важнейшим преимуществом, так как обеспечивает точность удара на относительно дальнем расстоянии. Все это сводит на нет хваленое превосходство противника – его огромный рост и большую силу. Притча о Давиде и Голиафе учит тому, что наши представления о силе и слабости чаще всего предвзяты, неглубоки и неосновательны.
Главный секрет притчи заключен в победе явной слабости над очевидной силой. Гораздо больше, чем умелое использование силы, нас вдохновляет переживаемый нами реальный опыт
Wal-Mart
Надо признать, бóльшая часть моего делового общения со студентами и компаниями заключается в том, что я помогаю им выявлять скрытые силы той или иной ситуации. На занятиях и консультациях я часто рассказываю, как создавалась и росла империя Wal-Mart, в результате чего ее основатель Сэм Уолтон стал в 1986 году самым богатым человеком в США1. Несколько позже мы обязательно обсудим сегодняшнее положение Wal-Mart, которая уверенно завоевывает городские территории, простирает свое влияние на Европу и превращается в крупнейшую корпорацию на планете по уровню доходов. Но в моих примерах, взятых из более давней истории, компания – еще очень маленькая и совсем небогатая – предстает в образе юного ловкого задиры, а не огромного неповоротливого гиганта, каким она стала в наши дни. Сегодня даже трудно поверить, что этот Голиаф бизнеса когда-то был Давидом.
Перед обсуждением я каждый раз пишу на доске одну и ту же фразу и рисую вокруг нее прямоугольник.
Открыть магазин, торгующий широким ассортиментом товаров по сниженным ценам, можно только в городе с населением не менее ста тысяч человек.
Вопрос, который я задаю группе простой: почему путь Wal-Mart оказался таким успешным? Для начала я задаю его Биллу, имеющему некоторый опыт работы в области продаж. Он начинает с ритуальных восхвалений в адрес выдающихся лидерских качеств несравненного основателя компании Сэма Уолтона. Не выражая ни одобрения, ни несогласия с этими словами, я пишу на доске: «Сэм Уолтон», и предлагаю Биллу развить свою мысль. «Какие именно действия и решения Уолтона способствовали успеху компании?» – спрашиваю я.
Билл смотрит на нарисованный мной прямоугольник и говорит: «Он опроверг общепринятое мнение, открыв большие магазины в небольших городах. Wal-Mart начала торговать по сниженным ценам каждый день, ввела компьютеризированные системы складирования и грузоперевозок для управления процессом снабжения магазинов товарами. В компании не было профсоюза, а накладные расходы сохранялись на низком уровне».
В течение следующего получаса шестеро других участников дискуссии расширяют и конкретизируют этот список. Они предлагают выбросить некоторые пункты, и я не возражаю. По ходу дела я подкидываю дополнительные детали, задавая вопросы: «Насколько большие магазины открывала компания?»; «Насколько малы были города, в которых они открывались?»; «Как работала компьютеризированная система товарно-материального снабжения?»; «Что делала Wal-Mart, чтобы не увеличивать накладные расходы?».
По мере поступления ответов на доске вырисовываются три диаграммы. Во-первых, появляется круг, обозначающий небольшой городок с населением в десять тысяч человек. Крупный квадрат в круге символизирует магазин Wal-Mart площадью пятнадцать тысяч квадратных метров, открытый в этом городе. Вторая диаграмма отображает систему товарно-материального снабжения. Квадратиком обозначена региональная оптовая база; от него идет линия, отмечающая маршрут грузовика, которому предстоит заехать в несколько из полутора сотен магазинов, обслуживаемых этой базой. На обратном пути грузовик заезжает к поставщикам, чтобы забрать новые лотки с продуктами. В итоге линия «ныряет» обратно в квадратик, где значком «X» отмечена площадка для перегрузки товара в другой грузовик. Линии разного цвета символизируют потоки данных: из магазина на центральный компьютер, потом к поставщикам и на оптовую базу. Затем я рисую схему еженедельных маршрутов перемещений региональных менеджеров компании: в понедельник они вылетают из Бентонвилля, посещают магазины, собирают и распространяют информацию на местах, в четверг возвращаются в Бентонвилль, а в пятницу и субботу проводят совещания своих групп. Оказывается, последние две диаграммы на удивление похожи: обе выявляют узловую структуру эффективной дистрибуции.
Большинство фактов названы, и наша дискуссия замедляет ход. Я оглядываю аудиторию, стараясь охватить взглядом всех присутствующих, и спрашиваю: «Если все перечисленное вами привело Wal-Mart к успеху и все эти сведения были опубликованы – ну-ка посмотрим… еще в 1986 году, – то почему компании удавалось и в следующее десятилетие уверенно обходить главного конкурента Kmart? Разве формула успеха не была очевидной для всех? Куда же смотрели конкуренты?»
В ответ тишина. Мой вопрос нарушил приятную и расслабленную атмосферу перечисления общеизвестных фактов. Действительно, в нашем примере речь идет о системе торговли по сниженным ценам, и в нем практически ничего не говорится о конкуренции. Естественно, и руководителям компаний, и студентам школы бизнеса, когда они готовились к обсуждению, следовало бы задуматься над подобным вопросом. И все же они – что вполне предсказуемо – этого не сделали. Ведь если разбираемый пример не касается напрямую темы конкуренции, зачем об этом думать? И я
Анализируя действия только компании-победителя, вы видите лишь часть картины. Каждый раз, когда компания добивается значительного успеха, у нее за спиной стоят конкуренты, не успевшие выбиться вперед. Им либо что-то помешало, либо они просто не сумели. Иногда их действиям препятствует появление на рынке нового продукта, на который у его изобретателя есть законный патент или другие правовые притязания на временную монополию. А порой по вполне естественным причинам копирование той или иной успешной рыночной модели сопряжено или со слишком большими трудностями, или слишком крупными расходами. Очевидно, конкурентоспособность Wal-Mart базировалась на чем-то, что конкуренты не могли легко имитировать либо не копировали по причине собственной инертности и некомпетентности. Известно, что из всех конкурентов Wal-Mart самое сокрушительное фиаско потерпела Kmart. Эта компания – изначально называвшаяся С. С. Kresge Corporation – когда-то была лидером в области розничной торговли товарами по сниженным ценам. Бóльшую часть 1970-х и 1980-х годов она уверенно расширялась по всему миру и не обращала особого внимания ни на нововведения Wal-Mart в области логистики, ни на ее укрепляющееся господство в сфере дисконтной торговли в маленьких городках. Но в конце 2002 года Kmart вынуждена была объявить о банкротстве.
Итак, выждав несколько секунд, я задаю аудитории более конкретный вопрос: «В начале 1980-х и Wal-Mart, и Kmart начали устанавливать на кассах сканеры для считывания штрихкода. Почему Wal-Mart, судя по всему, выиграла от этого значительно больше, чем Kmart?»
Вначале сканеры для считывания штрихкода использовались только в продуктовых супермаркетах, теперь их можно встретить на кассе любого розничного магазина. Магазины товаров смешанного ассортимента стали устанавливать их в начале 1980-х годов. Большинство розничных торговцев рассматривали сканеры как удобный способ избавиться от расходов на постоянную смену ценников на товарах. Но Wal-Mart пошла дальше, создав собственные спутниковые информационные системы. Собранные благодаря им данные применялись для управления системой входящих грузопотоков; кроме того, компания в обмен на скидки предоставляла эти ценные сведения своим поставщикам.
Вдруг оживилась Сьюзен, глава отдела по управлению персоналом одной компании. Как правило, один, пусть даже маленький, но конкретный пример – когда акцентируешь на нем внимание – отлично стимулирует мыслительный процесс. Накануне я рассказывал группе о дополняющих друг друга деловых приемах, и теперь Сьюзен осенило: «Сами по себе сканеры особой пользы не принесут. Kmart надо было начать снабжать ценными данными свои оптовые базы и делиться информацией с поставщиками. Это позволило бы компании создать интегрированную систему внутренней логистики».
Я хвалю Сьюзен и обращаю внимание группы на то, что разные процедуры и приемы Wal-Mart – штрихкоды, интегрированная логистическая система, поставки по принципу «точно в срок», крупные магазины с небольшими товарными запасами – отлично дополняют друг друга, образуя единую комплексную модель. Ее структура, рабочие принципы и действия связанны и согласованны. Каждая часть четко подогнана под остальные, и они не взаимозаменяемы. Подобной модели нет у многих конкурентов Wal-Mart. Одни формируют отдельные ее компоненты вокруг неких воображаемых «передовых практик»; другие достигают бóльшей логики и согласованности, но их модели предназначены для иных целей. В любом случае конкурирующим компаниям довольно сложно тягаться с Wal-Mart. Копирование каких-то элементов ее стратегии вряд ли принесет им существенную пользу. Чтобы добиться успеха, им надо полностью перенять всю модель, а не отдельно взятые ее части.
В истории Wal-Mart есть еще много такого, что нужно успеть рассмотреть: преимущество новатора, когда экономическую выгоду получает тот, кто первым выводит товар на рынок; ценовое преимущество, то есть преимущество по показателям затрат себестоимости; наращивание потенциала, или развитие организационных компетенций; динамика развития; функции руководства и наконец – насколько модель компании эффективна в крупных городах. Наше обсуждение продолжается.
Когда до конца семинара остается минут пятнадцать, я позволяю себе несколько снять напряжение. Мы проанализировали бизнес Wal-Mart, все мои студенты отлично над этим поработали, о чем я с удовольствием сообщаю аудитории. Правда, остается еще один вопрос, над которым им предстоит подумать и который мне самому не слишком понятен, но представляется чрезвычайно важным. Связан он с тем самым общепринятым мнением, которое я запечатлел на доске в самом начале обсуждения: «Открыть магазин, торгующий широким ассортиментом товаров по сниженным ценам, можно только в городе с населением не менее ста тысяч человек».
Я опять обращаюсь к Биллу: «В самом начале нашей дискуссии вы сказали, что Сэм Уолтон
Чтобы помочь Биллу, я предлагаю ему конкретный контекст: «Представьте себе, что вы управляющий в одном из супермаркетов Wal-Mart. На дворе 1985 год, и состояние дел в компании в целом вас отнюдь не удовлетворяет. Вам кажется, руководство просто не понимает, что именно нужно вашему городу. Однажды вы жалуетесь на это своему отцу, а тот в ответ говорит: “Слушай, а почему бы нам просто не выкупить магазин? Мы могли бы управлять им сами, как считаем нужным”. Если предположить, что у вашего отца действительно водятся деньги, что бы вы ему ответили?»
Билл растерянно моргает – кажется, мой вопрос уже второй раз ставит его в тупик. Немного подумав, он отвечает: «Нет, это не слишком удачная идея. В одиночку нам не справиться. Магазин Wal-Mart должен быть частью большой сети».
Я поворачиваюсь к доске и оказываюсь лицом к лицу с заключенной в прямоугольник фразой: «Открыть магазин, торгующий широким ассортиментом товаров по сниженным ценам, можно только в городе с населением не менее ста тысяч человек». И повторяю слова Билла: «Магазин Wal-Mart должен быть частью большой сети», а сам тем временем рисую вокруг слова
Если повезет, кто-нибудь из студентов поймет, что я имел в виду. Он попытается сформулировать осенившую его мысль, другие начнут ему помогать – и аудитория начнет сыпать как горох все новые и новые идеи. Wal-Mart – не просто супермаркет, это
Как только осознаешь, что Сэм Уолтон пересмотрел саму концепцию магазина, в представлении о том, как сочетаются принципы и рабочие процедуры Wal-Mart, происходит некий сдвиг. Вы начинаете видеть взаимозависимость решений относительно расположения торговых точек сети и понимаете, что выбор места для них отображает не только структуру спроса, но и экономические принципы компании. А еще вы начинаете понимать, чем обусловлено преимущество Wal-Mart. Возможности отдельного магазина ограниченны, и он не обладает большим влиянием в процессе переговоров с поставщиками. Принципиально важно понять: основная единица управления Wal-Mart – не отдельный магазин, а сеть.
Сделав операционной единицей компании не отдельный магазин, а интегрированную сеть, Уолтон опроверг еще одну глубоко укоренившуюся доктрину своей эпохи: учение о децентрализации, согласно которому каждый заботится сам о себе. Компания Kmart долгое время упрямо придерживалась этой мудрости, предоставляя управляющим отдельных магазинов право определять ассортимент товаров, выбирать поставщиков и самостоятельно устанавливать цены. В конце концов, не зря нас всегда учили, что децентрализация – вещь очень полезная. Однако, проповедуя ее, наши учителя часто забывали о побочном эффекте – о том, что в результате децентрализации мы лишаемся возможности координировать деятельность отдельных организационных единиц. Если магазины не прибегают к услугам одних и тех же поставщиков и не согласуют условий сотрудничества с ними в ходе переговоров, они теряют шанс пользоваться огромными преимуществами, которые дает им интегрированная транспортно-информационная система. Магазины, не владеющие сообща подробными сведениями о том, что обеспечивает им успех, а что нет, не в состоянии учиться друг у друга.
Конкуренты не представляют для вас серьезной опасности, пока они, как и вы, применяют децентрализованную систему. Но как только Сэм Уолтон показал на деле, насколько очевидны ее недостатки, у Kmart начались серьезные проблемы. Крупная компания имеет право внедрять или не внедрять новые методы, но, делая тот или иной шаг, она продолжает контролировать все процессы. А вот разрыв с базовой доктриной – главными принципами своей работы – чаще всего приводит компанию к клинической смерти.
Пока еще скрытая мощь новой стратегии Wal-Mart набирала обороты благодаря совершенно свежему взгляду на бизнес. А Kmart, придерживаясь старых принципов, по-прежнему воспринимала Wal-Mart так же, как грозный Голиаф Давида. Wal-Mart продолжала оставаться в глазах Kmart мелким и менее опытным игроком, пусть даже высшей лиги. Конкурент не понял, что преимущества Wal-Mart меньше всего относятся к ее истории или размеру. Они проросли на почве еле заметного смещения угла зрения на природу розничной торговли со скидкой. Традиционно принципы продажи товаров со скидкой сильно зависели от такого показателя, как плотность городского населения. Но Сэм Уолтон нашел способ добиться рентабельности другим путем – благодаря объединению отдельных магазинов в общую информационно-логистическую сеть. Сегодня мы уже привычно называем такой подход управлением цепочками поставок, а в 1984 году это был весьма неожиданный для всех сдвиг в оценке реальности. Сдвиг, оказавший эффект камня, вылетевшего из пращи Давида.
Энди Маршалл
Я познакомился с Энди Маршаллом в середине 1990-х годов. Энди возглавляет Управление всесторонней оценки программ при Министерстве обороны США. Обычная для него среда обитания – несколько кабинетов в Пентагоне, прямо через холл от кабинета министра обороны. С момента создания Управления в 1973 году Эндрю Маршалл остается его бессменным руководителем, непростая задача которого заключается в общем осмыслении ситуации в области безопасности США.
Меня, как и Энди Маршалла, очень интересовал вопрос влияния процесса планирования на результаты стратегии. В связи с этим Энди рассказал мне, как в годы холодной войны традиционный бюджетный цикл, используемый тогда военными и Конгрессом США, привел к формированию реакционного образа мышления.
Наше оборонное планирование попало в зависимость от процесса составления ежегодного бюджета. Каждый год Объединенный комитет начальников штабов готовил оценку советской угрозы, по сути, представлявшую собой не что иное, как оценку текущей и планируемой системы вооружения СССР. Затем Пентагон разрабатывал комплекс мероприятий, адекватный этой угрозе, на основе которого составлялся список дальнейших оборонных закупок. Далее Конгресс выделял денежные средства на приобретение определенной части этого списка, и цикл начинался сначала.
Обоснование своих расходов исходя из военных расходов СССР означало, что США воздействовали на сильные стороны противника, выражавшиеся в угрозах, а не на его слабости и ограничения. У нас имелась стратегия войны – сценарий катастрофического развития событий, – но не было плана долгосрочной конкуренции с противником.
Тут спокойный, говорящий тихим голосом Маршалл заглянул мне в глаза, проверяя, понял ли я услышанное. Затем достал тоненький листок бумаги и сказал: «А вот в этом документе описаны предложения по использованию сильных сторон США с целью извлечь пользу из слабостей СССР. Совершенно иной подход».
Документ был озаглавлен «Стратегия конкуренции с СССР в военном секторе в условиях продолжающейся военно-политической конкуренции». Его авторами были Энди Маршалл и Джеймс Рош, в то время помощник Энди на посту директора Управления[4]. Датировался он 1976 годом, то есть был составлен незадолго до завершения срока президентства Форда, но на полях виднелись пометки, сделанные рукой Гарольда Брауна, министра обороны при президенте Картере. Судя по их характеру, документ вызвал немалый интерес министра2.
Авторы провели детальнейший анализ ситуации, включавший в себя обновленное определение концепции обороны. И опять это было незначительное смещение угла зрения на данный вопрос. В частности, в документе говорилось, что «для эффективного соперничества с противником нация ищет пути для использования одной или нескольких отличительных компетенций, что позволит ей развить свое
Словом, главная идея Маршалла и Роша заключалась в том, что первым делом необходимо отказаться от логики 1976 года – логики, которой управлял бюджет. Все было предельно просто. По сути, США рекомендовалось начать конкурировать с СССР, с максимальной выгодой используя свои сильные стороны и слабые стороны противника. В документе не было ни сложных диаграмм, ни графиков, ни заумных формул, ни новомодных аббревиатур. Только основная идея и ряд советов относительно ее эффективного применения – потрясающий пример простоты в деле выявления скрытых сил в конкретной ситуации.
Описанный выше разговор с Энди Маршаллом о документе четырнадцатилетней давности происходил в 1990 году, когда Советский Союз доживал последние дни. За год до этого пала Берлинская стена. Пройдет еще полтора года, и СССР распадется. Но уже в 1990-м, когда мы обсуждали политические процессы, а ревизионисты всех мастей еще не начали переписывать историю, было ясно, что Советский Союз обречен из-за своей очевидной раздутости. Страна находилась на грани экономического, политического и военного банкротства. Более точные американские ракеты, бурное наступление интегральных схем, увеличивающийся технологический разрыв с США, продолжение размещения ракет в Европе, Стратегическая оборонная инициатива Рональда Рейгана и инвестиции США в подводные наблюдения – все это неуклонно истощало экономику СССР. А ведь его ресурсы и без того были ограниченны: Саудовская Аравия и Великобритания (начавшая нефтедобычу в Северном море) постоянно снижали цены на нефть, лишая СССР дополнительного источника иностранной валюты и делая европейцев все менее зависимыми от российского газа. Замкнутая система и закрытый статус страны лишали ее легкого доступа к западным технологиям. Огромных денег и мощной внутренней политической поддержки требовала война в Афганистане. И практически все это было следствием косвенной конкурентной логики, сформулированной Маршаллом и Рошем в далеком 1976 году:
Долгие годы СССР не сходил с повестки дня в Америке при обсуждениях политических вопросов и проблем войны и мира. В детстве, в третьем классе, мне не раз приходилось нырять под парту и сидеть там до тех пор, пока не прозвучит сигнал отбоя воздушной тревоги; мы с ужасом прислушивались к разговорам старших о советском спутнике. Когда я учился в Калифорнийском университете в Беркли, меня заставляли читать Карла Маркса, Ленина, живое повествование Джона Рида об Октябрьской революции («Десять дней, которые потрясли мир») и многочисленные статьи о власти рабочих и крестьян. За те самые пять лет, что я слушал в Беркли лекции о чудесах революции (то есть с 1960 по 1965 год), в советском ГУЛАГе погибли почти полтора миллиона человек. И сегодня это известно всем. В период с 1917 по 1948 год число жертв – людей, погибших на полях сражений, намеренно доведенных до голодной смерти и смертельно истощенных непосильным трудом, – составило сорок миллионов; в период после Второй мировой войны в СССР было уничтожено свыше двадцати миллионов человек, как собственных граждан, так и граждан других стран, контролируемых Советским Союзом. Какой кровавый прогресс! В какой же степени коллапс этой причудливой и беспощадной империи был обусловлен ее внутренними противоречиями и в какой – непомерными затратами, которые ей пришлось нести из-за политики, проводимой США? Как в любом сложном событии, причин насчитывалось слишком много. И если стратегия Маршалла и Роша была одной из них – а я считаю, что так и было, – значит, она, несомненно, заслуживает нашего внимания. Очень мудро со стороны авторов сформулировать свою идею на языке деловой стратегии: выявите свои сильные и слабые стороны, оцените возможности и риски (равно как сильные и слабые стороны вашего противника) и развивайте то, в чем вы сильны. Но исходно мощь этой стратегии была обусловлена тем, что Маршалл и Рош по-иному взглянули на конкурентное преимущество. Они перешли от осмысления ситуации исключительно с точки зрения военного потенциала противника к подходу, который предполагал возможность навязать ему непомерно высокие военные расходы.
Анализ Маршалла и Роша включал в себя список сильных и слабых сторон США и СССР. Подобные списки не были ни для кого новостью, и традиционно на них реагировали так: чтобы чаша весов качнулась в вашу пользу, нужно больше инвестировать. Но Маршалл и Рош, подобно Сэму Уолтону, предложили идею, которая обеспечивала в случае ее успешной реализации значительно более эффективный способ конкуренции – выявление скрытых сильных сторон.
Глава третья
Плохая стратегия
Плохая стратегия не результат отсутствия хорошей стратегии. Плохие стратегии – это следствие конкретных ошибок, заблуждений и просчетов руководства. Если вы научитесь распознавать проявления плохой стратегии, то сумеете намного лучше оценивать ситуацию, влиять на ход событий и вырабатывать хорошие стратегии. Обнаружить плохую стратегию вам поможет знание ее симптоматики; обращайте внимание на присутствие хотя бы одного из четырех основных признаков.
•
•
•
•
История рождения понятия «плохая стратегия»
Понятие «плохая стратегия» создано мной; я ввел его в обиход в 2007 году на семинаре, посвященном стратегиям в области национальной безопасности. Чтобы разобраться, что оно означает, полезно выявить природу описываемых им недочетов.
Семинар организовывал Центр стратегических и бюджетных оценок ВМС США; участвовало в нем девять человек, в том числе такие крупные фигуры, как Джеймс Шлезингер, в разные годы занимавший посты министра обороны, министра энергетики и директора ЦРУ, и Фред Икле, член Совета по международным отношениям, бывший заместитель министра обороны по вопросам политики, директор Агентства по контролю над вооружениями и разоружением и председатель двухпартийной Комиссии по комплексной долгосрочной стратегии1. Мы собрались не для того, чтобы проанализировать ту или иную конкретную стратегию, а чтобы разобраться в причинах явного снижения качества работы над стратегиями на общенациональном уровне – печальной тенденции, в существовании которой никто из нас не сомневался.
Факты говорили сами за себя. И в годы Второй мировой войны, и в послевоенное время – особенно с появлением ядерного оружия – лидеры страны относились к разработке стратегии национальной безопасности чрезвычайно серьезно. Однако после 1989 года, когда угроза нападения со стороны другой мощной мировой державы практически исчезла, стало очевидно, что США необходимо выработать новый интегрированный подход к решению этой задачи. После окончания холодной войны страна нуждалась в свежей стратегии, которая позволила бы заниматься новыми вопросами. Их слишком много, чтобы перечислить все, назовем лишь несколько: распространение ядерного оружия, защита инфраструктуры, эксплуатация космического пространства, энерго-снабжение и эффективное использование энергии, деятельность на глобальных финансовых рынках, информационная революция, разработки в области биотехнологий, будущее НАТО, этнические конфликты и распадающиеся государства, проблемы отношений с Россией и Китаем.
Насущная потребность в серьезном пересмотре ориентированных на безопасность институциональных структур и процессов стала еще более очевидной после 11 сентября 2001 года. В одном аналитическом документе, «Принстонском проекте по национальной безопасности», данная ситуация описывается так:
В «Стратегии национальной безопасности» (2002) администрацией президента Буша сформулированы общенациональные цели США, однако их не назовешь итогом серьезной работы в области стратегического планирования… Формулировка общенационального видения, описывающая главную цель Америки после 11 сентября, несомненно, нужна – более того, жизненно необходима, – но описанием пункта назначения не заменишь всеобъемлющей «дорожной карты», указывающей, как именно страна будет достигать намеченных целей2.
Однако, несмотря на всю очевидность необходимости изменений, в этом направлении практически ничего не делалось. И участникам семинара предстояло ответить на главный вопрос: «Почему?». Проблемы управления страной, погрешности институциональной структуры, резкое сокращение горизонта прогнозирования? Все участники семинара получили перед его открытием любопытнейший документ, констатирующий тотальное снижение уровня компетентности в понимании и формулировке стратегии. В нем, в частности, говорилось: «Очень многое из предлагаемого сегодня под видом стратегии таковым не является. Главная проблема состоит в том, что стратегию постоянно путают со стратегическими целями». О последних редакциях «Стратегии национальной безопасности» в документе было сказано следующее: «Если внимательно прочитать соответствующие доктрины 2002 или 2006 года, находишь в них лишь перечни целей и подцелей, а вовсе не стратегии»3.
Я вынужден был согласиться с этими неутешительными выводами, когда ознакомился с упомянутыми выше документами4. В них перечислялось множество общих целей и активно провозглашались громкие ценности вроде демократии и экономического благополучия нации, но почти ничего не говорилось о том, как страна будет на практике решать вопросы обеспечения национальной безопасности.
Красной нитью через все документы проходила новая важнейшая доктрина президента Джорджа Буша-младшего – реакция США на угрозу применения оружия массового поражения в виде нанесения упреждающего удара, если возникнет такая необходимость. Однако ничто не указывало на то, что эту доктрину можно воспринимать как согласованную стратегию. Например, не были исследованы условия ее использования на практике; никто не определил, как именно ее нужно реализовать, чтобы убедить противника не применять такого оружия, а также как пресечь эти действия или вмешаться в них, если они уже начаты. Кроме того, не анализировались последствия, которыми чреваты данная политика и вероятная реакция на нее. Например, чтобы избежать второго серьезного фиаско (первое произошло в 2003 году, во времена охоты за иракским оружием массового поражения), политику упреждающего удара следовало бы подкрепить более активными разведывательными операциями.
Начиная превентивную войну, логично ожидать, что правительство вряд ли удовлетворят второразрядные разведданные; что потребуется точная и достоверная информация, собранная американскими военными. Следовательно, одной из главных целей должна была стать подготовка к предварительной операции по сбору принципиально важных разведывательных сведений, но этого не случилось. Ничто не указывало и на то, что люди, разрабатывавшие доктрину, тщательно продумали еще одну серьезную проблему, выплывшую на поверхность во время военных действий в Боснии и Ираке, когда Америка довольствовалась ложными, или преувеличенными, или непроверенными разведывательными данными – той информацией, которая вынуждала ее к военным действиям, что, конечно, играло на руку нашим внешним врагам. И наконец, политика упреждающего удара неизбежно толкает противника принимать меры чрезвычайной секретности, искать тайных союзников и не отказываться от применения оружия, а напротив, использовать его. Но план действий на случай таких вполне предсказуемых и закономерных сценариев в документе тоже отсутствовал.
Заглянув в следующий раздел формулировки стратегии национальной безопасности, я прочел, что США намерены «вместе с другими странами работать над урегулированием региональных конфликтов». На редкость поверхностный политический лозунг. В конце концов, если есть региональные конфликты, разве существует иная альтернатива, кроме как пытаться их урегулировать? Весьма маловероятно, что США будут в одиночку решать их во всем мире, а также что они станут полностью игнорировать столь негативное явление. Включив в формулировку стратегии этот лозунг, его авторы не сказали ничего нового и полезного. Хуже того, данный подход утратил свою эффективность и в результате сейчас сведен до статуса надоедливой детали. НАТО не сумела выполнить огромную часть своих обещаний в отношении военной поддержки в Афганистане. ООН не только оказалась не в состоянии решить проблемы в Судане, Уганде и Непале, но, напротив, своими действиями будто способствовала дальнейшему развитию израильско-палестинского конфликта.
Вполне возможно, этот лозунг завуалированно означает – и наверняка кто-то так и думает – что-то вроде: «Мы потеряли веру в ООН и теперь готовы сотрудничать с каждым, кто может и готов помочь нам в урегулировании региональных конфликтов». Однако сама по себе готовность работать совместно с другими заинтересованными сторонами над решением той или иной задачи вряд ли может быть возведена в статус стратегии. При правильно разработанной стратегии нам растолковали бы, почему региональные конфликты, тысячелетиями мучающие человеческое сообщество, вдруг стали такой серьезной проблемой национальной безопасности США. Нам должны были бы объяснить, какие инструменты власти и влияния будут использовать США, чтобы убедить другие государства объединиться и выступить «крестовым походом» против конфликтующих сторон. Кроме того, не мешало бы определить критерии работы со странами, которые попирают основополагающие ценности, такие как человеческое достоинство, свободная торговля, демократия, независимость, и тем самым угрожают нашей национальной безопасности.
Приведу еще один пример лозунга, подменяющего стратегию: «Предотвращать любые поползновения со стороны наших врагов угрожать как нам, так и нашим союзникам, и нашим друзьям оружием массового поражения». Важно отметить, что в документе 2006 года эта цель объяснялась так: «Мы стараемся убедить своих врагов, что они не смогут достичь своих целей, используя ОМП, – и таким образом удержать и отговорить их от любых попыток применять или даже приобретать такое оружие».
Трудно понять, что имел в виду автор вышеприведенного пассажа, когда писал, что угрозы, базирующиеся на применении ОМП, не помогут врагам достичь поставленных целей. Стратегия самой Америки в годы холодной войны основывалась именно на угрозе применения оружия массового поражения, и это служит вполне убедительным доказательством, что запугивание подобного рода весьма эффективно. Если у Саддама Хусейна было бы ядерное оружие и он мог бы использовать его против союзников, только задумавших ввести войска в Саудовскую Аравию в 1991 году или в Кувейт в 2003-м, то, нет сомнений, его страна не подверглась бы оккупации. Его угроза убивать наших солдат звучала бы вполне убедительно, тогда как обратная угроза массового убийства мирных иракцев заслуживала бы гораздо меньше доверия. По сведениям российской разведки, в 1991 году Хусейн отлично понимал ситуацию и сокрушался, что его секретный проект разработки ядерного оружия продвигается слишком медленно. В «Стратегии национальной безопасности» 2006 года не объясняется, каким образом можно ослабить смертоносную эффективность ядерной угрозы, поэтому «конкретная цель», судя по всему, является лишь попыткой выдать желаемое за действительное.
Рассматриваемые нами недостатки легко было бы объяснить тем, что документы готовили к открытой публикации и потому решили скрыть от глаз и ушей широкой общественности реальные стратегии национальной безопасности США. Но мне пришлось отклонить и это обстоятельство, поскольку другие аналитики, имеющие, в отличие от меня, доступ к конфиденциальной информации, тоже указывали на отсутствие практического смысла и согласованности в «Стратегии национальной безопасности». Кроме того, на семинар собрались лица весьма посвященные – люди, формировавшие национальную политику страны на самом высоком уровне, – и среди них наблюдалось полное единодушие по поводу оценок этих документов. Содержащиеся в них формулировки, по мнению участников семинара, лишь способствовали возникновению в обществе новых туманных ожиданий и даже привели к резкому увеличению финансирования уже существующих институтов. Но ни реальных стратегий, ни программ, от которых можно было бы ожидать изменения к лучшему, в доктринах национальной безопасности не было.
На семинаре я готовился представить вынесенные на повестку дня проблемы с точки зрения корпоративной стратегии. Причем, как мне показалось, участники готовы были услышать от меня, что деловые стратегии сегодня разрабатываются намного серьезнее и компетентнее, чем стратегии национальной безопасности.
Я рассказал собравшимся, иллюстрируя свой доклад слайдами, о многих современных компаниях, действительно имевших мощные и эффективные стратегии. Однако мне пришлось признать, сославшись на собственный немалый опыт работы консультантом и практическим исследователем, что в деловой среде получает все более широкое распространение явление, которое я окрестил плохой стратегией. Причем, подчеркивал я, оно не имеет ничего общего ни с отсутствием стратегии, ни со стратегией, не достигшей результата. Его, скорее всего, можно объяснить специфичным способом мышления, по милости которого вырабатываются вполне конкретные и легко узнаваемые стратегии, к сожалению, сегодня упрочившие свои позиции. Авторы плохих стратегий предпочитают спекулировать на стремлении к целям, но при этом полностью игнорируют практические меры и принципы действий. Видимо, предполагается, что, помимо достижения цели, вам ничего не нужно. Как правило, ими определяются такие «стратегические» цели, которые совершенно не согласуются друг с другом, а порой просто невыполнимы. Чтобы скрыть эти существенные недостатки, они активно пользуются высокопарной лексикой и громкими фразами.
За несколько лет, прошедших со времени того семинара, я имел возможность обсудить концепцию плохой стратегии с целым рядом руководителей высшего уровня. В итоге я свел перечень главных признаков плохой стратегии до тех четырех, которые перечислены в начале главы. Предлагаю рассмотреть их подробнее.
«Вода»
«Водой» я называю поверхностные суждения и расхожие мысли, облеченные в дежурные фразы, обильно приправленные модными терминами-пустышками. С помощью «воды» легко имитируются профессиональные знания, глубокомысленные высказывания и тщательный анализ. В качестве простого примера того, как «вода» наполняет формулирование стратегии, позвольте процитировать фразу из внутреннего меморандума одного крупного банка, обслуживающего мелкую клиентуру: «Наша основополагающая стратегия – эта стратегия посредничества, ориентированного на клиента». Красивое слово
«Вода» как явление берет свое начало в мире науки, а в последнее время все чаще встречается в отрасли информационных технологий. В недавнем докладе Евросоюза, посвященном этой сфере, мы находим такое определение «облачных вычислений»: «…Эластичная среда выполнения для ресурсов с участием множества заинтересованных сторон, предоставляющая дозированные услуги разной степени детализации для конкретных уровней качества обслуживания»5. В переводе на человеческий язык это означает, что, когда вы выполняете поиск в Google или размещаете информацию в удаленных хранилищах данных, вам неизвестно – и в принципе не должно вас волновать, – какой физический компьютер, сервер или система программного обеспечения при этом используются. В процессе участвует «облако» машин и сетей, а как именно будет выполняться эта работа и что в итоге изменится для вас как для пользователя, определяет внешний провайдер услуг.
С очередным проявлением чистейшей «воды» я столкнулся летом 2000 года на презентации, которую проводила «ныне усопшая» аудиторская фирма Arthur Andersen. В те времена Enron еще числилась в любимчиках Уолл-стрит, и Arthur Andersen, аудитор этой корпорации, усердно трудилась над привлечением к ней новых клиентов. Главным козырем Arthur Andersen было то, что она досконально знала бизнес-стратегию этой на редкость преуспевающей компании. (Презентацию, о которой я рассказываю, подготовило бухгалтерское подразделение Arthur Andersen, а не ее консалтинговый филиал Andersen Consulting.) Мероприятие проходило под названием «Стратегии влиятельных воротил делового мира»6.
Выступающий в первую очередь дал аудитории понять, что главным «воротилой» является, конечно, Enron; с особым воодушевлением он говорил о недавно обнародованном намерении компании создать рынок услуг широкополосных каналов связи: «Девять месяцев назад, когда Enron впервые объявила о своей новой стратегии, ее рыночная стоимость выросла на 9 миллиардов долларов. Сегодня рынок оценивает этот бизнес почти в 30 миллиардов долларов».
Отказ от государственного регулирования в газовой и энергетической отраслях привел к серьезным колебаниям цен на этих рынках. Но предприятия коммунального обслуживания предпочитали кредиты по стабильным ценам. Стратегия Enron в газовой и электроэнергетической областях заключалась в том, что компания, владея определенными материальными активами, участвовала в так называемой базисной торговле, то есть продавала предприятию коммунального обслуживания фьючерсный контракт на поставку газа или электроэнергии по фиксированной цене, а затем старалась обеспечить свои обязательства как собственными запасами, так и фьючерсными контрактами. Чтобы застраховать себя от погодного, ценового и прочих видов рисков, Enron заключила огромное число контрактов со спекулянтами и другими трейдерами. Будучи доминирующим игроком энергетического рынка, компания имела возможность оперативно собирать информацию о поставках, спросе и перегрузках на линиях, что обеспечивало ей огромное преимущество в торговой деятельности.
В связи с этим возникал логичный вопрос: сможет ли Enron воспроизвести этот способ ведения бизнеса на рынке широкополосных каналов связи? Ведь на них не существовало спотовой цены (то есть цены при продаже за наличные с немедленной поставкой), которую можно было использовать в базисной торговле. Равно как не было и стандартов качества, позволяющих четко определить технические требования к конечному продукту. И компания не имела возможности поставлять каналы связи таким образом, чтобы балансировать спрос и предложение по разным географическим регионам. Enron хотела, чтобы каждый трейдер вел дела непосредственно с ней, несмотря на то что ее сетевой узел в Нью-Йорке находился в некотором удалении от узла, используемого большинством. Кроме того, в отличие от таких продуктов, как газ и электроэнергия, дополнительные издержки на единицу широкополосного канала связи равны нулю. Это означает, что до тех пор, пока пропускная способность канала превышает спрос, спотовая цена на рынке будет близка к нулю. Кроме того, к лету 2000 года практически всем стало ясно, что пропускная способность уже существующих оптоволоконных каналов превышает спрос во много раз. И наконец, в газовой и энергетической отраслях Enron торговала конечным продуктом, а не пропускной способностью. Но торговля широкополосными каналами связи предполагала поставку мощностей, а не контента. Enron не могла поставлять его посредством заключения фьючерсных контрактов, ибо интернет-трансляции фильмов и других продуктов, поглощающие значительную долю пропускной способности широкополосных каналов связи, едва ли можно отнести к сырьевым товарам.
В связи с этим на вышеупомянутой презентации высказывалась мысль, что все товарные рынки «эволюционируют» одинаково, а следовательно, к ним всем применимы одни и те же бизнес-стратегии. Эту теорию выступающий проиллюстрировал с помощью диаграммы; я скопировал ее со слайда, использованного на презентации, и привожу ниже. Судя по всему, диаграмма должна была описать так называемую эволюцию этих рынков, то есть их постепенный переход от поставки физических продуктов к «области знаний» и «экзотике». Подразумевалось также, что производные ценные бумаги представляют собой инструменты для «сложного извлечения стоимости».
Поделиться книгой: