Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Сегодня это высокорентабельная компания. По словам ее президента, однажды к ним пришел инспектор из Национального налогового управления и попытался вывести менеджеров на чистую воду. «Почему в 1973 г., когда в стране был экономический бум, ваша компания потерпела большие убытки, – спросил он, – а в 1976 г., когда наступила рецессия, она получила значительную прибыль?»

Ответ президента компании прозвучал вполне в духе Toyota: «Именно это мы в нашей компании называем совершенствованием и усилиями, прилагаемыми всеми сотрудниками». Инспектора это не убедило. Но как бы то ни было, затраты действительно зависят от методов производства. А прибыль, естественно, зависит от затрат, что продемонстрировано на приведенном выше примере.

Методы производства в узком и широком смысле слова

Сегодня Toyota ежемесячно выпускает более 200 тыс. автомобилей. В 1952 г. один грузовик собирали целый месяц десять рабочих. В 1961 г. Toyota ежемесячно выпускала 10 тыс. автомобилей. Тогда ее штат составлял 10 тыс. служащих, и это означало, что каждый месяц один рабочий производил одну легковую автомашину. Последние годы месячное производство составляет 230–250 тыс. автомобилей, и теперь у нас 45 тыс. служащих. Это означает, что каждый служащий ежемесячно производит пять легковых автомашин.

У Toyota есть несколько сборочных заводов за рубежом. Там для сборки той же самой Corolla или Corona может потребоваться в 5–10 раз больше операций, чем в Японии. Вот такая разница в продолжительности производственного цикла одной и той же машины в зависимости от времени и места сборки.

Чем она объясняется? Частично различной производственной базой, но во многом и разными методами производства.

Долгие годы мы продумывали и совершенствовали свои методы производства. И сегодня мы имеем то, что называется производственной системой Toyota.

Любой процесс создания продукции предполагает использование методов производства в узком и широком смысле слова.

Говоря упрощенно, метод производства в узком смысле слова – это технический метод изготовления данного изделия. Обычно, когда говорят о методе производства, подразумевают именно метод производства в узком смысле слова.

А метод производства в широком смысле слова – это, напротив, метод умелого использования оборудования, персонала, сырья, материалов и деталей. Если мы считаем наш технический метод производства правильным, отвечающим установленным стандартам, то методом производства в широком смысле слова можно считать метод менеджмента, использование и сочетание различных приемов. То, что мы называем производственной системой Toyota, относится именно к этому методу производства в широком смысле слова.

Чтобы добиться снижения затрат путем изменения методов производства, важно проанализировать метод производства в узком смысле слова. Но нужно иметь в виду, что в современном мире разница между используемыми компаниями техническими методами, к какой бы отрасли они ни относились, невелика. Действительно сильно может отличаться лишь метод производства в широком смысле слова. Эффективно используя оборудование, персонал, сырье и материалы, вы можете добиться существенного снижения затрат.

Когда вы говорите «не могу», то расписываетесь в своем невежестве

Бывая на производстве, мы часто видим мастеров в белоснежных кепках. Все они проработали тридцать лет на сборочной линии или двадцать пять – на штамповке. Мастера – ходячие энциклопедии требуемых на производстве знаний.

Человек в белой кепке может сразу обнаружить неполадку в машине или дефект детали. Мастеру потребуется лишь пара ударов молотком, чтобы все заработало.

Человек в белой кепке легко отрегулирует станок так, чтобы точность обработки составила одну сотую или одну тысячную миллиметра. Никто не может сравниться с ним по опыту.

Однако, несмотря на свой опыт, мастера обычно не интересуются тем, как организованы рабочие потоки. «На этой линии можно выточить 15 000 деталей, – говорят они, – и это был наш рекорд. Вы говорите, что нужно 17 000? Нет, мы не сможем. Закажите остальные 2000 на стороне».

С той же проблемой сталкиваются и некоторые мастера по отливке пресс-форм. Обычно они делают превосходные формы. Но как только план увеличивают, появляются дефекты. Они выбиваются из графика и не в состоянии дать ответ, когда смогут выполнить следующий заказ.

Так бывает довольно часто. Люди используют прекрасный метод производства в узком смысле слова, но не владеют такими методами производства в широком смысле слова, чтобы сделать поток работы плавным и чтобы эффективно использовалось их оборудование, рабочая сила, сырье и материалы.

Те, кто работает на производстве, могут сказать: «У нас нет таких возможностей. Нам не хватает людей». Измените способ организации потока изделий и организацию их хранения, и уже через месяц вы обнаружите, что вполне в состоянии делать то, что раньше считали невозможным. Более того, у вас еще останутся резервы. На самом деле вы даже сможете устранить некоторые процессы!

Афоризмы Óно

Затраты труда в человеко-часах – это то, что мы всегда можем подсчитать. Но не следует сразу говорить, что «нам не хватает людей» или что «мы не сможем этого сделать».

Рабочая сила – это то, что неизмеримо. А если люди начнут думать, то их возможности станут просто безграничными.

Работать и двигаться

Выполнять какое-либо задание означает работать. По-японски работать звучит как хата раку. Кто-то когда-то сказал, что работать означает делать тех, кто вас окружает (хата), счастливыми (раку). У нас в Toyota мы вкладываем в понятие «работать» вполне определенный смысл. Для нас работать означает добиваться прогресса в процессе и увеличивать добавленную ценность.

Поэтому глагол «работать» используется только тогда, когда какое-либо действие определенно способствует прогрессу или увеличивает добавленную ценность. Когда кто-то что-то ищет или перекладывает на своем рабочем месте, то это мы работой не называем. Мы называем это просто движением.

И дело совсем не в том, что японцы проявляют какое-то особое усердие, просто они не любят, когда им нечего делать на работе. Ведь им платят за то, чтобы они что-то делали. И вот для того, чтобы хоть что-то делать, они нередко совершают ненужные движения. Поэтому в процессе работы возникает два вида движений. Один вид движений нужен для производства продукции, способствует поступательному ходу производственного процесса, а другой – нет. Последний вид означает холостой ход.

На заводах установлены желоба и ленточные транспортеры, соединяющие различные производственные процессы. Но нередко мы видим, как рабочие заполняют эти желоба или конвейеры деталями и материалами до самого верха. Если положить на рольганг (или любой другой) конвейер только один предмет, он будет двигаться свободно. Но если поместить на него вплотную множество предметов, он начинает пробуксовывать. Когда следующий процесс захочет забрать нужные материалы, ему придется сделать много лишних движений.

Когда же последующий процесс берет один предмет, есть вероятность, что другие упадут на пол. Рабочие должны следить за тем, чтобы их пальцы не попали в конвейер. Вот сколько усилий нужно потратить, чтобы взять нужное, и вряд ли они оправданны.

Взять или переместить что-то означает просто изменить местонахождение предмета. Мы просто перемещаем его на три сантиметра дальше от центра Земли или на метр к нему ближе!

Но что же тогда важно, а что нет? Отделив работу от просто движения, мы можем точнее оценить объем рабочей нагрузки. И мы можем внезапно обнаружить, что только половина из того, что мы делаем, действительно работа. Внешне может казаться, что мы усердно трудимся, но на самом деле в основном совершаем различные движения. Мы переходим с места на место. Это колоссальные потери, и их надо как-то устранить.

Сократить трудозатраты означает уменьшить потери и увеличить объем реальной работы. Это не свидетельствует о том, что нужно увеличить площадь круга, изображенного на рис. 1. И это не имеет ничего общего с намерением заставить рабочих работать интенсивнее.

Рис. 1. Работать и двигаться

Афоризмы Óно

Ходить с места на место еще не значит работать. Работать – значит двигать процесс вперед и выполнять какое-нибудь задание. Работа – это очень мало потерь и только высокий КПД.

Менеджеры и мастера должны стараться превратить напрасное движение (угоки) в работу (хатараки).

Повышение интенсивности труда

Как правило, у людей сокращение трудозатрат ассоциируется с повышением интенсивности труда рабочих. Вот что мы в Toyota думаем об интенсивности труда и о попытках заставить рабочих трудиться напряженнее.

Рабочих заставляют работать в напряженном режиме, когда нагрузка возрастает без какого-либо совершенствования самого рабочего процесса. Например, участок, производивший каждый час десять деталей, получает указание изготавливать пятнадцать, при этом и организация производства, и оборудование остались прежними. Если прибегнуть к метафоре, то это все равно что набить шишку на голове (или на круге, как это показано на рис. 2).

Рис. 2. Повышение интенсивности труда

И напротив, рационализация путем снижения трудозатрат превращает напрасное движение (угоки) в работу (хатараки) путем совершенствования процессов.

Упущение (тенуки) возникает, если кто-то не делает того, что должен. Например, какой-то предмет нужно крепко зафиксировать пятью болтами, но рабочий по небрежности крепит только четыре болта или же все пять, но слабо. Это и есть упущение.

Снижение трудозатрат в Toyota имеет своей целью сокращение общих трудозатрат путем устранения ненужных движений и превращения их в работу. Все мы имеем некоторое представление о том, из чего складывается наша работа. Мы в Toyota стремимся исключить из своей работы те действия, которые не приносят прибыли и не способствуют улучшению процесса. Это стремление направить энергию людей в русло эффективной и полезной работы. Так выражается наше уважение к человеку.

Сотрудники тратят на компанию свое бесценное время и отдают ей свои силы. Если не дать им возможности приносить компании пользу своим производительным трудом, то работа будет им не в радость. Лишить их этой возможности может только компания, которая не уважает своих сотрудников. Люди способны сохранить самоуважение, только если знают, что занимаются чем-то стоящим.

Было время, когда за попытками снизить трудозатраты видели только желание повысить интенсивность труда и неуважение к человеческой личности. Частично это объяснялось недопониманием, а частично – использованием неверных методов реализации этой идеи.

Учитывая вышесказанное, мы можем определить интенсивность труда следующим образом:

Работа/Движение = Интенсивность труда.

Знаменатель – это движения вообще, а числитель – работа с участием человека. Повысить интенсивность труда или коэффициент его полезности означает уменьшить знаменатель (устраняя потери) без увеличения числителя. В идеале интенсивность труда должна составлять 100 %:

Работа/Движение = 100 %.

В 1971 г. девизом Toyota Motors было: «Устраним потери, чтобы повысить КПД», что означало постановку перед компанией задачи уменьшить знаменатель этой дроби.

Коэффициент полезности и эффективность

В обрабатывающей промышленности устранение потерь тесно связано с ростом коэффициента полезности. Поэтому если кто-то может производить продукции и деталей больше, чем раньше, то можно сказать, что его эффективность повысилась.

Коэффициент полезности и эффективность – те мерила, которыми мы пользуемся ежедневно. Если мы будем использовать их неправильно, то не сможем верно оценивать результаты своей работы. Фактически мы можем добиться роста не только эффективности, но и затрат.

Коэффициент полезности – это выраженное в процентах отношение потребленной машиной энергии к ее реальной мощности. Он никогда не бывает выше 100 %. В производстве коэффициент полезности – это выраженное в процентах отношение труда, реально затраченного на производство продукции, к труду, требуемому для его производства.

Если коэффициент полезности в производстве составляет 50 %, то это означает, что полезна только половина усилий, затрачиваемых рабочими при изготовлении данного изделия. Остальные 50 % – это потери. Если же он составляет 80 %, то продуктивны 80 % затрачиваемых рабочими усилий, и в данном случае коэффициент полезности в производстве гораздо выше, чем в предыдущем примере.

Если коэффициент полезности высок, то это означает, что большинство затрачиваемых усилий способствуют росту производства данной продукции.

А термин эффективность, напротив, используется, когда кто-то хочет сравнить выходы. Иными словами, какое количество продукции и сколькими людьми произведено за данный период времени. Чтобы провести такое сравнение, нужно задать стандарт (критерий). Обычно им служит фактический показатель за прошлый период, например за прошедший месяц или год. Или же компания может установить стандарт произвольно и сказать: «В этом месяце мы повысили свою производительность на 15 % (относительно нашего стандарта)». Поэтому в отличие от коэффициента полезности эффективность может быть и выше 100 %.

Не заблуждайтесь относительно эффективности

На одной производственной линии 10 рабочих производили ежедневно 100 единиц продукции. В результате проведенных улучшений дневная производительность увеличилась на 20 единиц и достигла 120 единиц. Это было расценено как 20-процентный рост эффективности. Но произошел ли этот рост на самом деле?

Формула для расчета эффективности выглядит следующим образом:

Производительность = Выход/Число рабочих.

Как правило, когда речь идет о росте эффективности, в большинстве случаев подразумевается рост выхода (т. е. числителя данной дроби).

Чтобы увеличить выход, достаточно добавить станков или рабочих. Или же рабочие могут все вместе приложить больше усилий и увеличить выход. В период быстрого роста экономики или повышения уровня продаж данной компании и тот и другой вариант дадут хороший результат. Но что произойдет в период рецессии или в условиях падения продаж?

Может ли компания в период рецессии или падения продаж допустить, чтобы данная линия по-прежнему производила ежедневно 100 единиц продукции? Может ли линия производить с предельной мощностью 120 единиц продукции, если по плану она должна была сократить производство до 90 единиц? Что компания станет делать с теми 20 или 30 единицами, которые будут выпускаться ежедневно сверх плана? Перепроизводство заставит компанию заплатить за ненужные сырье, материалы и труд. Кроме того, она понесет затраты на палеты (для хранения и транспортировки) и на аренду складских помещений. Перепроизводство обернется для этой компании одними убытками. Рост эффективности без вклада в общие результаты компании – это не улучшение, а перемены к худшему.

Воспользуемся тем же примером, но теперь предположим, что снижать объем производства компании не придется. Как ей добиться такого повышения эффективности, которое не приведет к снижению рентабельности?

В этом случае процесс надо изменить таким образом, чтобы для производства 100 единиц продукции требовалось не 10, а только 8 рабочих (или если требуемый объем производства – 90 единиц, то пусть их производят только 7 рабочих). Таким образом, эффективность повысится, и это произойдет одновременно со снижением затрат.

Когда мы говорим о 20-процентном росте эффективности, то существует два способа достижения этой цели. Самый легкий путь – увеличить число станков. Намного сложнее сократить количество рабочих и все же повысить эффективность. И как бы труден ни был этот путь, мы должны выбрать именно его, особенно в период рецессии, когда надо добиваться роста эффективности путем снижения трудозатрат.

Toyota не может допустить увеличения выхода, создавая кажущийся рост эффективности, когда надо снижать производство или поддерживать постоянный выход. Мы называем такое повышение эффективности повышением только для вида.

Афоризмы Óно

Когда выход нужно оставить прежним или снизить, не пытайтесь повысить вашу эффективность, производя больше продукции. Не занимайтесь повышением эффективности только для вида.

Как бы это ни было трудно, поставьте себе задачу повысить эффективность за счет сокращения трудозатрат.

Перепроизводство – это преступление

Производственная система Toyota нацелена на полное устранение потерь.

Мы говорим, что «производитель извлекает прибыль из того, как он делает вещи». Это отражает наше стремление к снижению затрат путем устранения ненужных операций. Существует множество видов потерь. Мы в Toyota при планировании своей деятельности по сокращению трудозатрат различаем следующие семь категорий потерь:

1) потери, связанные с перепроизводством;

2) потери, связанные с ожиданием;

3) потери, связанные с транспортировкой;

4) потери, связанные с самой обработкой;

5) потери, связанные с ненужными запасами;

6) потери, связанные с ненужными движениями;

7) потери, связанные с производством дефектной продукции.

Чаще всего наблюдаемое на производстве явление – это излишнее форсирование работы. Все делается слишком быстро. Определенный период ожидания – это норма на производстве, но рабочие не ждут, а переходят к следующему этапу работы, поэтому время ожидания становится скрытым. Если этот процесс повторяется, то сырье и материалы или произведенные детали накапливаются посредине или в конце производственной линии, создавая ненужные запасы. Транспортировка этих запасов или их размещение на складе требует создания иного типа работы. Когда это становится практикой, обнаружить, где возникают подобные потери, становится все труднее и труднее.

Мы в Toyota называем этот феномен «потерями, связанными с перепроизводством». Из всех разновидностей расточительности эту мы считаем самой худшей.

Потери, связанные с перепроизводством, отличаются от других видов потерь тем, что они затеняют все остальные. Иные потери дают нам подсказки в отношении способов их устранения. Но потери, связанные с перепроизводством, создают «дымовую завесу» и мешают нам сделать корректировки и улучшения.

Поэтому первое, что нужно предпринять для снижения трудозатрат, – это устранить потери, идущие первым пунктом. С этой целью нужно перестроить работу производственных линий, установить правила, предотвращающие перепроизводство, и встроить в оборудование ограничители, исключающие возможность выпуска избыточной продукции.

Если эти меры будут приняты, все встанет на свои места. Производственная линия будет производить детали или узлы по одному за прием, как и должно быть. Потери, связанные с ожиданием, станут совершенно очевидными. При подобной организации работ устранять потери, перераспределять работу и сокращать персонал станет гораздо легче.

Потери, связанные с ожиданием, возникают, когда рабочий просто стоит и наблюдает за работой станка-автомата или когда он не может выполнять никаких ручных операций, пока работает станок.

Эти потери возникают и тогда, когда предыдущий участок не поставляет следующему детали, нужные для работы, и тем самым лишает рабочих возможности выполнять свою работу.

На приводимом ниже рисунке к каждому из станков а, б и в приставлен один рабочий. При этом рабочий просто стоит и наблюдает за работой станка. Сам он работать не может, даже если захочет, что и ведет к возникновению потерь, связанных с ожиданием.

Рис. 3. Потери, связанные с ожиданием

Рис. 4. Устранение потерь, связанных с ожиданием