Помоги проекту - поделись книгой:
• У кого и откуда я черпаю вдохновение?
• Что я делаю для того, чтобы всегда думать, прежде чем действовать?
• Насколько хорошо у меня получается размышлять о своем предназначении, и как это сказывается на моем коллективе?
• Примите сомнение в качестве средства узнать больше о своих мотивах и способностях. Можно использовать сомнение, чтобы получить более широкий взгляд на вещи. Сформулируйте свои сомнения в виде вопросов: Почему я хочу сосредоточиться на этой задаче? Каким образом то, что я делаю в данный момент, помогает руководить другими? Почему я пока не удовлетворен результатами? Что мне с этим делать?
• Подумайте о людях, которые восхищают вас своей целеустремленностью в жизни. Подумайте, что дает им ощущение направления. Подумайте о том, как подобная целеустремленность может помочь вам стать полезнее, то есть, четче сфокусироваться на том, чего вы хотите достичь как руководитель.
• Ведите дневник, в котором вы отмечаете дела, направленные на то, чтобы сделать свое жизненное предназначение реальностью. Подробно документируйте все поступки, например, как вы нашли новые способы увязки людей в вашем коллективе с их работой.
• Возьмите в привычку обдумывать свои достижения. Подумайте, что получилось хорошо, а что могло быть и лучше.
• Найдите способы черпать вдохновение у тех, кому хотели бы подражать.
План практических действий. Восемь уроков правильной постановки целей в организации
«Имейте склонность к действиям – к тому, чтобы предпринимать что-то конкретное в данный момент. Великий план можно разбить на ряд небольших шагов и сразу же сделать первый из них».
Сделать так, чтобы в организации действовало четкое и неуклонное следование целям, – задача, стоящая перед любым руководителем. Уроки, вынесенные из бесед с экспертами, и рассказанные здесь истории закладывают прочные основы использования целеустремленности сотрудников для достижения желаемых результатов. Чтобы сделать эти уроки более понятными, я создал схему для руководителей, которые хотели бы получить подробные инструкции в этой области свой деятельности.
Этот раздел станет вашим руководством. Хотя представленные восемь уроков основаны на практическом опыте, вам нужно адаптировать их к своей организации. Таким образом, вы не только покажете приверженность идее воспитания целеустремленности, но и пробудите творческие силы людей.
Каждый урок начинается с истории – и содержит рекомендации по целеполаганию, которые нацелены непосредственно на работу с сотрудниками. Приведенные далее Планы Действий основаны на соображениях респондентов опроса (сотрудников и менеджеров), которые они сочли важными.
Урок 1. Ставьте цели!
Люди, которые заставляют следовать за собой, являются, используя выражение Авраама Линкольна, «добрыми ангелами нашей натуры»[186]. Если мы чувствуем, что руководитель желает лучшего для нас и для организации – мы, естественно, хотим последовать за ним. Если же, следуя за лидером, мы начинаем чувствовать, что становимся лучше в человеческом плане – это особый случай. История борьбы за гражданские права учит: люди приняли д-ра Мартина Лютера Кинга не только потому, что он был умен, красноречив и эмоционален, но и потому, что, идя за ним, они ощущали, что становятся лучше.
В меньшей степени – зато в сугубо приземленной форме – мы, как болельщики местной спортивной команды, чувствуем себя бодрее, поскольку считаем, что они «из наших». (На деле это, конечно, не так, но нам приятно так считать.) Однако когда люди следуют за человеком, считая, что он – «один из наших», возможны проявления крайностей, как, например, в случае Хью П. Лонга, который был губернатором Луизианы в 1930-х годах. На волне популизма он влетел в губернаторский особняк в городе Батон-Руж. Лонг был харизматичным оратором, излучал обаяние, многое обещал – и выполнял свои обещания в части строительства дорог, больниц и школ. Но для достижения своих целей – в первую очередь, чтобы оставаться у власти – он использовал взятки и откаты. К моменту убийства он был практически диктатором – и нацеливался на должность в федеральной власти. Да, людям нравился Хью, поскольку он был своим, но цена была слишком высока – и мечта умерла вместе с ним.
Люди, способные заставить людей считать, что они становятся лучше, обладают огромной властью и могут совершать великие дела. Древнегреческий Эпаминонд объединил беотийских селян, чтобы противостоять ненавистным спартанцам, и дважды побеждал в сражениях с ними, причем вторая победа окончательно лишила Спарту возможности воплощать свои агрессивные намерения. Эпаминонд привлекал своей способностью воодушевлять крестьян на вооруженную борьбу с врагом[187]. В бизнесе можно привести пример сети супермаркетов Whole Foods. Люди приняли эту марку в первую очередь потому, что им нравится ассортимент продуктов, как натуральных, так и обычных, но, кроме того, им нравится совершать покупки там, где к работникам хорошо относятся.
Призыв к лучшему в людях может быть важным аспектом руководства. Хотя, наверное, подобный призыв будет восприниматься с трудом, его можно облечь в форму отношения к работе самого руководителя – и таким образом оказывать влияние на людей. Вот несколько способов для этого:
• Живите этим. Хорошие ораторы и харизматичные личности на месте руководителя могут привлекать сторонников в течение какого-то времени, но руководители, имеющие постоянных последователей, привлекают их ежедневным личным примером. Сравните странствующего тренера, который переходит из колледжа в колледж в поисках больших денег и большего почета, со школьным тренером, который постоянно работает в одной и той же школе, пестуя своих учеников для успехов не только в спорте, но в учебе и в жизни. Такой тренер, который ежедневно посвящает себя работе с учениками, является для них наглядным живым примером.
• Продемонстрируйте результаты. Мы живем в обществе скептиков, где у людей всегда есть выбор, даже на работе, за которую они получают зарплату. Соблюдение правил – одно дело, и совсем другое – приверженность своему делу. Один из способов воспитать такую приверженность – показать людям, как результаты их труда отражаются на жизни потребителей или клиентов. Одно время Saturn Corporation, подразделение General Motors (погибло во время банкротства GM. –
• Признавайте достижения. Обращайте внимание на достижения ваших людей. Ободряющих рассылок по корпоративной электронной почте для этого недостаточно. Надо показать людям важность их работы. Например, если менеджер не просто справляется со своими обязанностями, но и сокращает текучку кадров в подразделении и воспитывает в своих сотрудниках стремление к саморазвитию, надо отдать ему должное. Сделайте его заслуги достоянием гласности, назначьте его менеджером-наставником, чтобы он мог делиться своим умением работать с людьми.
Умение объединять людей вокруг большого дела обогащает ваши руководящие навыки. Нельзя ожидать, что люди сразу превратятся в ваших сторонников только потому, что совместная работа с вами улучшает их настрой. Возможно, этого вообще никогда не произойдет. Но если руководитель способен убедить людей, что они могут совершать что-то полезное для себя – и ощущать в этой связи удовлетворение, – его возможности больших свершений во благо своей организации возрастают[188].
ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ
• Покажите сотрудникам важность того, что они делают, пригласив потребителей посетить рабочие места. Или дайте сотрудникам возможность посетить места потребления их продукции или услуг.
• Рассказывайте о том, как используется продукция или услуга.
• Назначьте «День потребителя», когда сотрудники и потребители могут пообщаться друг с другом.
• Внедрите систему поощрения по заслугам, дайте сотрудникам возможность участвовать в ее создании.
• Полностью выполняйте свои обещания.
• Если у вас не получается выполнить обещанное, не делайте вид, что это не так, и не надейтесь, что никто не обратит на это внимания. Признайте это первым и объясните, почему это произошло и что вы намерены делать для исправления ситуации.
• Создавайте в организации атмосферу уверенности. Люди хотят верить в лидера, который верит в них. Находите способы делиться такой уверенностью с окружающими.
• Черпайте вдохновение в работе.
Урок 2. Дайте сотрудникам возможность стать целеустремленными
Иногда лучшим способом понять, что делает организацию целеустремленной, становится знакомство с компанией… у которой это не получается. Например, с той, что показывают в популярном телесериале «Офис»[189].
«Он вообще не сечет в людях», – так актер Стив Карелл описывает своего персонажа из сериала[190]. Начальник по имени Майкл Скотт находится в удручающем диссонансе со своими подчиненными. Он постоянно смешивает служебные и личные отношения – и в результате ведет себя по отношению к людям совершенно неприемлемым образом. Он критикует, когда этого делать нельзя, постоянно пристает с мелкими замечаниями и никогда не принимает на себя ответственности за неудачи – виноватым всегда оказывается кто-то еще. Идея сериала в том, что Скотт считает себя прекрасным менеджером, который руководит личным примером, хотя на самом деле он – просто посмешище. Так достигается комический эффект.
Другая причина популярности «Офиса» в том, что каждому приходилось работать с такими начальниками, как Скотт. Это может быть и забавно, но в целом – печально и свидетельствует о том плачевном состоянии, в котором пребывает наша культура управления. Иногда менеджеры похожи на школьных учителей: мы ждем от них очень многого, забывая дать им нужное образование, профессиональное обучение и ресурсы, необходимые для успешной работы. А потом считаем, что именно они виноваты в упадке школьного образования. Похожим образом и менеджеры более или менее обеспечивают решение возложенных на них задач, но часто их навыки работы с людьми оставляют желать лучшего – в результате организации используют свои возможности не полностью. Наряду с неподготовленными учителями существуют и неподготовленные управленцы.
Руководителям высшего звена следует обращать большее внимание на подготовку
• Начните с людей. Субъект руководства – люди: чем больше вы занимаетесь ими, тем выше ваши шансы на успех. То же касается и управления ими. Да, менеджер должен получать результаты, но делать это надо вместе с людьми, а не вопреки им. Когда вы обязываете своих сотрудников ответственно относиться к окружающим, вы показываете, насколько важны люди.
• Ставьте трудные задачи. Лидеры показывают характер в решении трудных задач. Умелые менеджеры выбирают самых способных сотрудников и ставят их в условия, где они могут в полной мере раскрыть свои таланты. Этот метод руководства применяется в военном обучении, но он применим и в мире бизнеса, когда для решения поставленной задачи людям необходимо напрячь все силы. Ставить людям трудные задачи – значит, поддерживать их советом и ресурсами. Без такой поддержки вы обрекаете их на неудачу.
• Подводите итоги и обдумывайте их. Работу нельзя считать законченной, если итоги не подведены. Разберите, что делалось правильно, что – нет. Часто неудачи бывают поучительнее успехов. Необходимо обдумать все плюсы и минусы. Равным образом важно понимать, что неудача не является причиной для увольнения.
Лидерство не является приятным дополнением к другим качествам сотрудника, это – обязательное качество. Если организация не развивает у сотрудников навыков лидерства, она не долго продержится на рынке. Возможны кратковременные успехи, но в конечном итоге некомпетентные менеджеры одержат триумфальную победу: лучшие сотрудники покинут компанию. Люди хотят работать на боссов, которые видят в них соратников и не простых исполнителей. Какое-то время сотрудники будут мириться с недостатками в менеджменте, но они уйдут при первой возможности, которая покажется им более привлекательной.
Стив Карелл помнит, что сказал ему актер Рикки Жерве (который создал сериал «Офис» в Великобритании и исполнял в нем роль персонажа Карелла): «Если ты не знаком с Майклом Скоттом, ты и есть Майкл Скотт». Пусть это послужит уроком любому, кто занимается менеджментом[191]. Будьте на одной волне с происходящим вокруг вас[192].
ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ
• Сотрудники должны знать, что зарплата в вашей организации находится на конкурентоспособном уровне. Знакомьте их со статистикой, подтверждающей этот факт. Если вы не делаете этого, объясните людям, почему.
• Предложите сотрудникам подумать, каким способом можно увеличить компенсационный пакет или увеличить объем дополнительных выплат к зарплате. В некоторых организациях это могут быть бонусы. Там, где это невозможно, стоит подумать об оплате сверхурочных и об увеличении количества отгулов.
• Отмечайте достижения сотрудников так, чтобы они ощущали их важность.
• Создавайте планы развития карьеры, которые будут указывать сотруднику путь к более высоким должностям. Детально прописывайте образование, профессиональные навыки и опыт, необходимые на этих должностях.
• Поощряйте сотрудников разрабатывать индивидуальные карьерные планы, подразумевающие рост профессиональных навыков и лидерских качеств.
• Дайте понять, что успех организации связан с продвижением ее сотрудников по карьерной лестнице.
• Рассказывайте о примерах успешного карьерного роста. Приглашайте людей, совершивших его, стать наставниками своих коллег.
Урок 3. Используйте потребителей, чтобы учить сотрудников целеустремленности
Мой коллега рассказывал о задании, которое он выполнял для своего клиента. Требовалось провести серию подробных телефонных интервью с потребителями о проблемах и трудностях, которые они видят в бизнесе клиента. Я спросил, насколько активно клиент участвовал в этих беседах. «Они слушали молча», – ответил мой знакомый. Я подумал, что это не очень хорошо.
Мой коллега – умелый интервьюер, который знает свое дело, но, на самом деле, заниматься этой работой следовало не ему. Задавать вопросы потребителям и внимательно выслушивать их должен был его клиент.
Опросы потребителей и центры поддержки потребителя – вполне приемлемая практика, но когда речь заходит о подробных интервью или о диалогах с клиентами, им надо уделять первостепенное внимание. Узнать, что действительно хочет потребитель, можно, только активно вовлекая его в подробное обсуждение.
Знание потребителя находится в числе первоочередных задач руководителя, поскольку бизнес существует для удовлетворения его запросов. Потребительской стоимостью может являться товар, услуга или знание. Поэтому так важен диалог. Это хорошо знают предприниматели – они дышат одним воздухом со своими потребителями. Однако по мере роста и развития организации дистанция между ними увеличивается. Поэтому очень важно прилагать усилия к тому, чтобы сохранить контакт. Вот несколько рекомендаций:
• Поддерживайте регулярное общение. Регулярно разговаривайте со своими потребителями. Не раз в год, а минимум раз, два или три в месяц. Узнавайте, как идут их дела в бизнесе. В конце разговора поинтересуйтесь, что они думают о вашем продукте. Ответы могут приводить к обсуждению проблем, и вы получите хорошее представление о своем потребителе.
• Просите об обратной связи и советах. Вы считаете, что знаете все? Разумеется – нет, но часто в общении с потребителями мы ведем себя именно так. Мы считаем, что в отношении нашего продукта все они одинаковы. Поэтому прислушайтесь к ним. Просите об обратной связи. Не бойтесь узнавать о своих недостатках. Рекомендации потребителей могут натолкнуть на идею нового продукта. Можно просто звонить им раз в полгода. Повторюсь, вы никогда не узнаете, если не спросите и не выслушаете ответ.
• Назначьте «День потребителя». Почему бы не привести на работу потребителя? В конце концов, это он платит по вашим счетам. Неправильно было бы назвать такое мероприятие «День знакомства с потребителем», на самом деле, это – «День общения с потребителем», когда вы знакомите своих клиентов с сотрудниками, которые обычно не на виду. Это приведет к лучшему взаимопониманию и вовлеченности обеих сторон.
Не забывайте: очень часто «клиенты» – не только те, кто платит. Это и люди, работающие с вами в одной организации. Относитесь к ним не менее любезно и уважительно, чем к внешним потребителям. Конечно, могут возникать и напряженные ситуации. Внутренние клиенты могут быть крепче гвоздей, свирепее росомахи и тверже стали – но это такие же люди, как вы. Простое искреннее рукопожатие или предложение оливковой ветви мира «вражеской стороне» может сдвинуть дело с мертвой точки.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ
• Распространяйте видение по всей организации. Требуйте, чтобы каждый функциональный руководитель разработал собственное видение, дополняющее и развивающее миссию и ценности организации. Это один из путей создания общего видения.
• Ставьте четкие цели. Ставьте перед руководителями всех уровней задачу увязывать свою работу с миссией организации. Требуйте, чтобы личное поведение соответствовало ценностям организации.
• Вовлекайтесь в стратегическое планирование. Поставьте прямым подчиненным задачу создавать планы, развивающие стратегическое намерение.
• Обеспечьте возможность знакомства с тенденциями в бизнесе. Дайте доступ к отраслевым изданиям и ресурсам людям, которым это интересно.
• Разрешайте сотрудникам участвовать в профессиональных конференциях по профильной тематике.
• Поощряйте участие сотрудников в отраслевых мероприятиях – выставках и семинарах.
• Узнавайте об отраслевых тенденциях от своих поставщиков.
• Предлагайте руководителям выступать с докладами перед советом директоров. Если удобно, берите их с собой на приемы и банкеты с участием членов совета директоров.
Урок 4. Управление целенаправленными инновациями
Не только генеральные директора поводят бессонные ночи в тревожных мыслях. Те же мысли могут терзать и акционеров компаний, и других людей, которые нуждаются в продукции или услугах здравоохранения, технологического сектора, нефтегазовой отрасли, государственных учреждений, коммунального хозяйства или телекоммуникационного сектора. Что их беспокоит? Недостаток квалифицированных менеджеров среднего звена.
Согласно данным исследования фирмы Bersin&Associates, в котором приняли участие 750 топ-менеджеров и 55 руководителей служб персонала, негативное воздействие на способность бизнесов удерживать менеджеров среднего звена и находить им замену оказывают три взаимно пересекающихся фактора: экономический рост, изменение демографической структуры рынка труда и корпоративные политики ограничения затрат. Другое исследование, проведенное общественной организацией Conference Board среди 769 высших руководителей бизнеса из 40 стран, выявило, что «главной проблемой американских генеральных директоров стало привлечение квалифицированных управленческих кадров и их успешность»[193].
Эти исследования указывают на то, что дефицит управленческих кадров связан не только с демографической ситуацией. Одной из причин может быть распространенная среди молодежи точка зрения, что менеджмент – не стоящее занятие. Это касается имиджа, но, кроме того, существует проблема содержания выполняемой работы. Для технологов и инженеров переход на менеджерские позиции (а в этих областях деятельности ощущается острая нехватка управленческих кадров) означает, что от любимого дела – работы с технологическими задачами и решения технических проблем – придется отказаться. Менеджерам придется заниматься в основном людьми, и большинству молодых руководителей такая работа не доставляет удовольствия.
Поэтому перед высшим руководством любой организации, включая тех, кто отвечает за человеческие ресурсы, стоит непростая задача – соединить понятия руководства и управления. Управление занимается вопросами дисциплины. Руководство определяет, кем и как это делается. Можно управлять, не занимаясь руководством, но, соединяя управленческие навыки с пониманием людей, можно достигать более высоких уровней результативности. Вот несколько рекомендаций:
• Управление начинается с людей. Менеджмент – получение нужных результатов созданием оптимальной структуры кадров с наделением их необходимыми ресурсами. Структуре и ресурсам обычно уделяется должное внимание, чего нельзя сказать о человеческой составляющей формулы. Менеджеры должны фокусироваться на нуждах людей. Если им не нравится заниматься этим, то управленческая работа – не для них. Тем не менее людей часто «выталкивают» на менеджерские позиции из желания повысить их в должности или увеличить заработную плату, хотя, на самом деле, им намного лучше было бы заниматься тем, что они могут. Чтобы было понятно, что управленческая деятельность – занятие не для всех, надо проводить в организациях разъяснительную работу. Либо люди – ваш главный приоритет, либо не стоит становиться менеджером.
• Управление подразумевает компетентность. Одной их самых сложных вещей для менеджеров, особенно для тех, кто занят в здравоохранении, инжиниринге или конструкторских разработках, является необходимость жертвовать тем, что им больше всего нравится. Для инженеров – это решение проблем. Для медсестер – уход за пациентами. Для разработчиков – создание новых изделий. Однако переход на управленческие позиции не обязательно должен означать полный отказ от занятий любимым делом. Новые подходы к должностным обязанностям могут обеспечить менеджерам возможность заниматься тем, что их увлекает – наряду с управлением коллективом. Организации должны учить менеджеров получать удовольствие и удовлетворенность в работе с людьми – и с помощью людей. Например, менеджеры-инженеры могут вовлекаться в творческую работу, и направляя ее, и участвуя в решении проблем в случае необходимости. Это лишает управленческую работу излишней административной направленности и делает ее увлекательнее.
• Управление означает риск. По своей природе менеджмент связан с созданием планов, поэтапным прогрессом и соблюдением бюджета. Это – линейное движение, в котором за А следует В, необходимое для достижения С. Однако в наши дни успех зачастую означает умение применять или предвидеть качественно новые стратегии и технологические решения, которые могут превратить в хаос тщательно разработанные планы. Поэтому менеджеры должны сжиться с существованием риска и предвидеть его появление, будучи наготове к быстрой реакции на неожиданности. Безусловно, рисками нужно управлять, в этом – мастерство менеджера.
Поднять престиж менеджмента будет непросто, для этого требуется новая ментальность. Компаниям, ломающим стереотипы в области корпоративных политик и процессов для того, чтобы оставаться в русле инноваций, следует присмотреться внимательнее к тому, что происходит у них в области менеджмента. То, что было успешным для предыдущего поколения, совершенно бесполезно сегодня. Инновационное развитие требует избавления от груза прошлого, чтобы задуматься о будущем. То же применимо и к управленческой мысли. Для воспитания нового поколения менеджеров большое значение имеют новые акценты на стратегиях работы с людьми, в том числе – на коучинге, развитии лидерских навыков и умении принимать риски.
Джош Берсин из фирмы Bersin&Associates говорит: «Упорной работы по найму и управлению людьми сегодня уже недостаточно. Теперь организациям пора поумнеть и принять интегрированный подход к идентификации, обеспечению, найму и воспитанию кадров»[194]. Другими словами, воспитание менеджеров не является заботой исключительно служб по работе с персоналом, это – важнейший приоритет высших руководителей и всех, кто стремится занять руководящие позиции.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ
Поделиться книгой: