Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Какой бы неопределенной ни представлялась нам ситуация сегодняшнего дня, она является лишь слабым подобием происходившего в прошлом. Исход американской революции оставался неясным до самого конца. По ее окончании становление новой страны продолжалось еще семь лет. Затем Гражданская война поставила под угрозу единство страны, и потребовалось четыре года кровопролитных сражений, чтобы его восстановить. Еще столетие понадобилось, чтобы все граждане приобрели «равные права перед лицом закона». Похоже, благодаря многочисленным кинофильмам а-ля Джон Уэйн Вторая мировая война стала выглядеть неким маскарадом, а не тяжелейшим испытанием, требовавшим мобилизации двенадцати миллионов человек. Конец этой войны должен был означать торжество мира, но оно очень скоро было омрачено наступлением эпохи холодной войны, на протяжении которой США и СССР вовлекались и в боевые противостояния, и в периоды опасной напряженности (Берлинский и Карибский кризисы).

Наша страна проходила через ряд экономических кризисов, причем тот, который мы называем Великой депрессией 1929–1930 годов, является последним в череде многих других. Количество периодов экономического спада и вовсе не поддается учету – только с середины семидесятых годов их было не меньше семи. Каждый раз в подобных условиях людям приходилось сталкиваться с тем, что было выше их сил – и обрекало на очевидно проигрышную ситуацию.

Однако нам всегда удавалось выходить победителями, и это должно придавать оптимизма. Страна и ее народ выстояли. Но вызовы сегодняшнего дня не являются региональными проблемами – они носят глобальный характер. Несмотря на то, что международная торговля была благом как для развивающихся, так и для развитых стран, для большинства недостаточно квалифицированных рабочих Соединенных Штатов и Европы наличие более дешевой рабочей силы в Азиатском и Южноазиатском регионах означает высокую безработицу. Недавний экономический кризис привел к исчезновению более восьми миллионов рабочих мест – и создал устойчивое ощущение неуверенности.

Неопределенность – постоянная величина

«Неясность сегодняшнего дня полностью соответствует неясности, имевшей место в прошлом, – говорит профессор бизнес-школы IMD Дэн Дэнисон. – Другими словами, мы все время оказывались перед лицом трудностей и вызовов. Сегодня они могут ощущаться острее, чем прежде, поскольку для них характерна высокая скорость и видимая неопределенность». Дэнисон считает: «Умение вести дела в условиях неопределенности всегда было преимуществом. Люди могут рискнуть, если почувствуют себя достаточно уверенно. Создать такое ощущение уверенности – дело руководителя»[55].

Лидер должен дать людям возможность спокойно принимать на себя риски. Назовем это «экспедиционным маркетингом» в соответствии с термином, который придумал покойный исследователь менеджмента, профессор и писатель К.К. Прахалад[56]. Дэнисон считает, что это означает «попробовать нечто новое, посмотреть, что получится – и извлечь необходимые уроки»[57].

«Единственное средство придать людям спокойствие в условиях неизвестности – спокойно относиться к ним самому», – говорит автор книг о лидерстве Джон Максвелл. «Люди очень хорошо чувствуют, когда руководитель неспокоен или ощущает себя неуверенно в отношении будущего. Прежде чем внушать спокойствие другим, руководители должны почувствовать спокойствие сами»[58].

Это чувство знакомо Максвеллу не понаслышке. В течение 25 лет он служил пастором. Его церковь решила переезжать, и стоимость этого мероприятия составляла около сорока миллионов долларов. Понятным образом, руководители церкви испытывали по этому поводу определенную нервозность, но Максвеллу удалось выразить свою уверенность в успехе проекта и свое спокойствие в связи с принятым решением. Вскоре Максвелл мог с уверенностью говорить о том, что его аудитория почувствовала себя спокойнее. То же самое ему нужно было сделать и в отношении прихожан. «Ничто не делает последователей столь же неуверенными и не заставляет их так нервничать, как неуверенность их лидера. Но как только они видят спокойствие и уверенность, эти чувства передаются и им. Они становится спокойнее», – говорит Максвелл[59].

Говоря о ведении дел в условиях неопределенности, отставной генерал-майор морской пехоты Том Дрод вспоминает о «четырех элементах, которые следует учитывать при командовании в зоне военных действий: усталости, страхе, неудачах и эмоциях». Находясь на должности заместителя командира дивизии во время операции «Буря в пустыне», он обязательно рассказывал старшим и младшим офицерам, чего они вправе ожидать с началом боя. Отдельно подчеркивал необходимость «поддержания сплоченности в боевой единице» – чтобы противостоять страху, а также в качестве средства защиты от эмоций, которые могут переполнять командиров при виде понесенных потерь[60].

Дрод отмечает, что руководители «часто больше озабочены тем, как проводить изменения, а не тем, как объяснить, почему это делается». Своим морским пехотинцам (а позже – сотрудникам на гражданской службе) он говорил так: «А теперь я хочу, чтобы те из вас, кто ближе знаком с проблемой, помогли мне… Если вы можете объяснить, почему это так, большинству людей этого будет достаточно, чтобы не слишком беспокоиться по этому поводу»[61].

Профессор бизнес школы Wharton университета Пенсильвании Майкл Юсим часто слышит такую жалобу: «Я всего лишь стараюсь делать свою работу. Если бы только парни наверху озаботились тем, чтобы рассказать, куда мы движемся, мне было бы проще». Ясность является больным вопросом. Юсим считает, что «руководители должны быть настойчивее со стратегической историей – куда идем и как мы туда попадем». Они должны формулировать эту тему так, чтобы «люди на передовой прислушались и переварили услышанное. Служебные записки для этого не годятся, годового отчета недостаточно». Нужно активное участие. Юсим говорит, что «лучшие из знакомых мне руководителей – те, кто сами и с помощью ближайших сотрудников стараются чаще говорить с сотрудниками на протяжении всего годового цикла»[62]. Это можно делать и на небольших совещаниях с узким кругом участников, и на больших выездных мероприятиях. Задача – «управлять в движении», когда лидер, по словам Юсима, «вновь и вновь артикулирует видение, миссию и стратегию». Недостаточно провозгласить цель. Надо сказать людям, в чем важность стратегии – и почему они так важны для ее воплощения.

Руководители указывают путь

Винит Наяр считает людей главным фактором роста. Наяр – генеральный директор компании HCL Technologies, и он уверен в том, что надо создавать то, что «я называю организационными инновациями». Для этого, как говорит Наяр, «надо поставить людей в центр стратегии, чтобы иметь возможность привлекать лучших, удерживать лучших, мотивировать лучших – и получать все самое лучшее от самых лучших»[63].

Говоря об условиях неопределенности, Наяр придерживается необычных для западной ментальности взглядов. «Самая большая неясность образуется с появлением на свет ребенка – совершенно не ясно, как сложится его жизнь. Бóльшую неясность трудно себе представить». Во многих странах Азии принято просить бабушку взять младенца на руки и объявить, кем он будет, став взрослым – например, ученым, художником или деловым человеком. Члены семьи напоминают ребенку о том, что говорила бабушка, и это может помочь ему в выборе жизненного пути.

Неоднозначность необходима, считает Наяр, перенося свою аналогию на мир бизнеса. «Если она отсутствует, ее следует создавать, поскольку будущее…. не предопределено». Кроме того, руководитель должен «превращать неопределенность в положительность». Лидеры должны рассматривать неопределенность не как нечто негативное, а как возможность. Наяр приходит к заключению: «Если вы создали культуру, в которой людям нравится состояние неопределенности, то не будет правых или неправых в том, что касается экспериментирования. Такая культура вдохновляет людей на творчество»[64].

Наяр разделяет неопределенность и вероятность. Например, Google проявляет неутомимую тягу к инновациям, создавая множество продуктов и рассчитывая, что один – два из них окажутся успешными. «Это – вероятность», – говорит Наяр. Сравните это с кинокомпанией, у которой в производстве находится только один фильм: налицо неопределенность, поскольку компания не знает, будет ли этот фильм иметь коммерческий успех. Ее руководители должны «создавать вокруг этой неясности радостное возбуждение», чтобы люди не беспокоились по этому поводу.

Однако бывает и так, что в условиях неопределенности надо «смириться с судьбой», или, как выражается Наяр, «плыть по течению». Не сопротивляясь течению, можно сэкономить силы, которые понадобятся после прояснения ситуации и появления определенности в направлении дальнейшего движения[65].

Наяру нравится рассказывать историю, относящуюся к периоду его учебы на машиностроительном факультете. Однажды профессор зашел в аудиторию, где стоял двигатель, и велел студентам разобрать его. Студенты охотно последовали его указанию и быстро разобрали агрегат на составные части. Тогда профессор сказал: «Очень хорошо. А теперь соберите его обратно». Он вышел из аудитории, оставив студентов один на один с горой деталей. Им потребовался месяц на то, чтобы выполнить задачу. Наяр вспоминает: «Этот урок научил меня, что если тебе не разрешено ошибаться, ты не сможешь творить чудеса». В бизнесе это значит – создавать успешные инновации – нечто, что затем превращается в продукты и услуги, востребованные потребителем[66].

Руководство с открытыми глазами

Большинство инноваций является плодом ошибок или незнания того, что может получиться в результате. Наяр говорит: «Деловые решения основаны на интуиции. У тебя существуют некие предпосылки, но надо держать глаза широко открытыми, а ухо востро, чтобы иметь возможность изменить предполагаемое решение в случае, если то, что ты видишь перед собой, не соответствует этим предпосылкам»[67]. Руководитель должен доверять своему «внутреннему ощущению», но, в случае если его предварительные оценки оказываются не соответствующими действительности, следует проявить необходимую гибкость, чтобы вовремя изменить направление. Это также является элементом инновационной культуры.

Майкл Юсим из бизнес-школы Wharton отдает Наяру должное за то, что тот «рисует картину, на которой кабинет генерального директора расположен не на вершине пирамиды, а в самом ее низу». Наяр оперирует символами, говорит Юсим, однако он и ему подобные «продолжают дело на практике, совершая разумные и последовательные шаги», доступные пониманию и вызывающие одобрение у сотрудников. Это важно, поскольку «все начинается в директорском кабинете». Юсим считает: «Успешное руководство ярче проявляет себя в периоды неопределенности и изменчивости, чем тогда, когда жизнь течет стабильно, а рынки предсказуемы. Именно в моменты наибольшей неопределенности и неоднозначности лидерство приобретает первостепенное значение»[68].

Но руководство – не сольный номер. Юсим поясняет: «К первоочередным обязанностям руководителя относится обязанность задействовать знания и интуицию рядовых сотрудников». В подобные периоды руководители нуждаются в действенной и своевременной помощи со стороны своих сотрудников. «Неоднозначность подразумевает полное вовлечение всех работников»[69].

«Сейчас мы нуждаемся в лидерах, которые способны отдавать себе отчет в том, что они чего-то не знают, могут признать, что они не обязательно самые умные», – говорит Джордж Рид, отставной армейский офицер, а ныне – преподаватель университета Сан-Диего. Ему кажется, что лидеры должны уметь сказать: «Я понимаю, что должен вас направлять, поэтому укажу вам, куда следует двигаться, но вполне возможно, что завтра понадобится идти совсем в другую сторону. Все это потому, что окружающий мир меняется так быстро»[70].

Один из генералов, под чьим командованием Риду довелось служить в армии, поступал именно так. Он говорил: «Я, ребята, понятия не имею, как на все это отвечать. Но вам нужна команда, поэтому я и говорю вам – идите туда. Но пока не надо слишком углубляться, потому что завтра я могу вернуться – и отправить вас куда-то еще: мы пока только собираем информацию». Кроме того, он просил не согласных с ним высказывать свое мнение.

Рид утверждает, что такой подход хорош на концептуальном уровне, но может представлять затруднения в оперативной обстановке, когда успех основан на четком выполнении указаний. Слишком частые изменения делают исполнение невозможным, поскольку выполненная работа идет насмарку – и людям приходится начинать все заново. Это может сильно раздражать. «Думаю, что одна из важнейших задач лидера – давать людям что-то, на что можно опираться, – говорит Рид. – Это может быть не стратегическое направление, поскольку ситуация меняется в зависимости от окружающей обстановки, но это могут быть ценности, которые неизменны». Рид рекомендует руководителям говорить так: «Не знаю, что нам уготовано в будущем, но вот то, на что вы можете опираться. Вы не безразличны мне, а я не безразличен вам. Если это так, все остальное мы переживем»[71].

Неопределенность как нормальное явление

Бывшая руководительница отдела общедоступных школ города Вашингтона, округ Колумбия, Мишель Ри, любит брать на работу людей, которые спокойно чувствую себя в обстановке неопределенности: «Если вы относитесь к людям, которым надо уходить из офиса домой ровно в шесть вечера, то, скорее всего, это место не для вас». По словам Ри, на этом месте потребуется работать «в невероятно динамичной и постоянно изменяющейся обстановке. Нам нужны люди, которые способны остановиться на бегу как вкопанные, развернуться – и побежать в другую сторону, если это нужно для дела»[72].

Ри верит в «плоские организационные структуры». Бюрократия, подобно той, с которой она сталкивалась в период работы в округе Колумбия, «губительно воздействует на нормальное общение, инновации и творческий дух». Чтобы обойти это препятствие, Ри старалась регулярно общаться с родителями, учителями, директорами школ и даже с практикантами напрямую. Она обратила внимание на то, что идеи, направленные на улучшение положения, могут появляться отовсюду. «Надо предоставить людям свободу действий и возможность совершать ошибки», – поясняет она. Но в данном случае это должно уравновешиваться обычной практикой: «Мы работаем с детьми и не можем относиться к этому небрежно»[73].

Для Ри ответственность персонифицирована. Когда Адриан Фенти, нанявший ее на эту работу, не был переизбран на пост мэра, она уволилась вслед за ним. Покидая свой пост, Ри заявила: «Я должна быть подотчетна на высшем уровне».

«Разные поколения по-разному воспринимают неопределенность», – говорит Тамми Эриксон, проводившая широкие исследования возрастных проблем на работе. Она считает представителей поколения Х, то есть людей, родившихся в 60—70-х годах прошлого века, более приспособленными к условиям неопределенности, поскольку годы их взросления приходились на периоды экономических потрясений. Работники старших поколений, напротив, предпочитают определенность – все, что нарушает планы, приводит их в состояние тревожности[74].

Говоря о доверии, Эриксон замечает: «Нельзя доверять абстракции. Доверие испытывают к чему-то конкретному». Она предполагает, что недостаток внимания к людям со стороны руководства затрудняет возможность завоевания доверия: «Люди больше не верят в старинные формулы лояльности работников и работодателей». Как отмечает Эриксон, в наши дни работники не рассчитывают на пожизненный найм, однако работодатели пока не придумали «новой формулы лояльности». В результате сотрудники «глубоко скорбят» об ее отсутствии, но не идут дальше этого[75].

Все начинается с найма людей, которые «устроены так, что чувствуют себя уверенно и спокойно в условиях неопределенности», – говорит Том Монахан, председатель совета директоров и генеральный директор консалтинговой фирмы Corporate Executive Board, которая «поставляет информацию, данные и лучшие методики ведения дел» компаниям всего мира. Монахану нужны люди, которые, как он выражается, являются «надежными профессионалами, находившими разные способы решения для разных ситуаций»[76].

Монахан обнаружил, что одним из способов справляться с неожиданными поворотами, характерными для ситуаций неопределенности, является сторителлинг (достижение целей путем красиво и грамотно рассказанных историй. – Прим. ред.). Хотя неоднозначность обстановки принято воспринимать в негативном свете, Монахан считает, что так не должно быть. «Счастливая случайность – форма проявления неопределенности. Надо просто выйти из привычной колеи, чтобы правильно пояснить это людям», – говорит он. Например, если совершенно неожиданно все становится хорошо, то «вам повезло. Когда вещи меняются, это необязательно означает изменение к худшему. Это напоминание о том, что отклонение от средней может происходить в обе стороны». Монахан считает, что когда ситуация ухудшается, «организации приходят в волнение». Вот почему важны истории о том, что получалось хорошо и как коллективу удавалось превосходить ожидания. Они представляют собой своеобразный компас для ориентации в неизвестности[77].

Монахан подчеркивает важность откровенности с людьми. Когда работа коллектива соответствует ожиданиям, менеджеры говорят, что все молодцы. Напротив, если коллектив не справился, ему могут устроить торжественную порку. Монахан говорит о важности быть честным в оценке ситуации и вытекающих из нее допущениях. Успех может быть результатом удачного стечения обстоятельств, но в случае неудачи можно сказать: «Коллектив предпринял героические усилия на основе наших гипотез о том, как будут развиваться события. Эти предположения оказались не соответствующими действительности». Критический анализ помогает людям примириться с условиями неопределенности, поскольку в этом случае они могут решать, объясняется ли неудача личным фактором или это результат неверных исходных допущений. «Отделить исходные допущения от усилий и творческого порыва людей, претворяющих планы в жизнь, важно для того, чтобы люди комфортно ощущали себя в условиях неопределенности», – заключает Монахан[78].

Винит Наяр из HCL Technologies приводит историю об индийском племени, которое, как выяснилось, обитало на территории огромного горного месторождения бокситов. Естественно, горнорудные компании решили начать разработку месторождения, но племя, которому были совершенно незнакомы такие элементы современной жизни, как образование, медицина и санитарно-гигиенические нормы, хотело только одного – чтобы их оставили в покое. «Гора – их бог», – поясняет Наяр. На этом месте из поколения в поколение обитали их предки, и они совершенно не собирались никуда двигаться.

В этом примере нет ничего необычного для Индии, которая, как говорит Наяр, одновременно живет в трех веках: в шестнадцатом, двадцатом и двадцать первом. В каждом из этих веков живет примерно по триста миллионов человек. Лидер не может фокусироваться на том, что разделяет людей; ему нужно сосредоточить внимание на том, что у них общего. Он должен находить совпадения ценностей и возможностей для того, чтобы это пошло на пользу людям различных ментальностей. «Искусство управления подразумевает наличие большого терпения, сочувствия и понимания, – говорит Наяр. – Альтернативные взгляды в порядке вещей». Лидер должен «фокусироваться на прогрессе, а не на переменах мирового масштаба»[79].

«Я думаю, что руководитель должен спокойно чувствовать себя в условиях неопределенности, – говорит президент и генеральный директор Consumers Union Джим Гест. – В неизвестности я просто расцветаю». Это идет на пользу Consumers Union, публикующей информацию, на основе которой потребители принимают обоснованные решения о покупках. Как и у других издателей, большинство сервисов компании переместилось от традиционной полиграфии в Интернет. Эта перемена было некомфортной для целого ряда сотрудников, однако со временем они привыкли, признали ее необходимость – и, в конечном итоге, приняли изменения всей душой. Совместная деятельность в условиях изменений и ощущение успеха помогли людям более спокойно отнестись к процессу перемен.

Однако не все проходило гладко. Гест рассказывает историю о том, как они предлагали в качестве подарка новым подписчикам набор для бардачка в автомобиле. Помимо прочего, в набор входили измеритель давления в шинах и карманный фонарик. По идее, подарок должен был стимулировать дальнейшие подписки, однако измеритель не работал, а фонарик перегревался. Два маркетолога пришли к Гесту с извинениями. Сначала он успокоил их, сказав, что они точно выполнили его просьбу проявить предприимчивость и творческий подход, а затем предложил: «Давайте сделаем самый лучший отзыв продукта – мы же ратуем за безопасность». Consumers Union сообщили о проблеме в Комиссию по безопасности потребительских товаров и предложили новым подписчикам «бесплатную годовую подписку, если они вернут бракованную продукцию».

Гест настойчиво указывал на то, что подобные проблемы не должны отталкивать сотрудников от попыток мыслить нестандартно. «Не надо, чтобы из-за одной проблемы вы побоялись рискнуть в будущем», – сказал он им. Он направил всем сотрудникам электронное письмо «отмечающее заслуги команды маркетологов – чтобы еще раз подчеркнуть мысль о том, что рисковать стóит. Ошибки – в порядке вещей». По выражению Геста, «чем рубить головы, лучше похлопать по спине»[80].

Ответственность за неопределенность

Формулируя вопрос для подчиненных, руководитель может начать со слов: «Вот, что я думаю об этом», – и закончить словами: «А как думаете вы?» Подобный обмен вопросами и ответами становится диалогом между боссом и прямым подчиненным, в котором каждая из сторон получает возможность высказать свои взгляды.

В том, что касается скоротечных изменений, Маршалл Голдсмит твердо убежден в состоятельности концепции «взаимной ответственности». «Хотя менеджеры и могут быть эффективными в представлении своим людям собственных взглядов, идей, направления работы и обратной связи, сотрудникам надо вменять в ответственность сообщать менеджерам о любых сомнениях или неоднозначном понимании планов и целей». В переходные периоды все это может быть изменчивым, но Голдсмит убежден: «Сомнения в части приоритетов или целей работы недопустимы для сотрудника». Хотя необходимость убедить сотрудников в том, что они должны высказываться, может показаться очевидной, Голдсмит считает, что «большинство людей недооценивает степень затруднений в коммуникациях, особенно в периоды быстрых перемен и неоднозначности». Создание обстановки, облегчающей переход в режим беседы, может помочь менеджерам и сотрудникам в выстраивании структуры межличностных коммуникаций[81].

Президент университета Центральной Оклахомы Роджер Уэбб говорит о неопределенности так: «Надо признавать неопределенность, свойственную нашей эпохе, и тот реальный факт, что мы имеем дело с непрерывной чередой изменений». Уэбб подчеркивает: считать ли изменения союзником или врагом – зависит от людей. Часть работы руководителя состоит в том, чтобы предвидеть возможные изменения, но в условиях непрерывного развития технологий к ним трудно быть готовым заранее. В то же время руководителю нужно заверить людей в том, что организация успешно переживет изменения[82].

«Вы никогда не сможете чувствовать себя совершенно спокойно в условиях неопределенности. Поэтому она и называется неопределенностью», – говорит Маршалл Голдсмит. Он рекомендует руководителям регулярно задавать своим людям шесть вопросов[83]:

1. Как вы думаете, в каком направлении мы должны двигаться?

2. Как вы считаете, в каком направлении должны двигаться вы и ваша часть бизнеса?

3. Что, по вашему мнению, у вас получается хорошо?

4. Если бы вы были руководителем, каким идеям вы бы следовали?

5. Чем я могу вам помочь?

6. Что бы вы могли порекомендовать мне и какие идеи хотели бы предложить?

Голдсмит убежден: регулярно задавая эти вопросы, можно помочь людям свыкнуться с мыслью о неопределенности и почувствовать себя комфортнее. Собственные ответы помогут им понять, чего от них ждут и что они могут сделать сами для подготовки к грядущим событиям.

Методы ведения дел в условиях неопределенности

Кризисные ситуации – как незначительные, так и масштабные – подвергают менеджеров испытаниям на прочность. Особенно серьезными эти испытания стали сейчас. Тема, которая не предусмотрена в курсе бизнес-школ, неожиданно встала в полный рост. Это – неопределенность. К счастью, существуют методы ведения дел в таких условиях:

Совмещать несовместимое. Посмотрите на ситуацию с точки зрения того, что вам известно. Перечислите известные вам величины – то, что вы способны контролировать: себестоимость, качество, ресурсы или другие факторы. Обведите этот список. За его границами находятся факторы вне вашего контроля, такие как конкуренция, поведение потребителей, политика правительства и глобальные тенденции. После этого укрепите свои сильные стороны, используйте их для получения ясности в состоянии ваших операций и подготовки к любым кризисным явлениям, возникающим вне пределов «вашего круга». Например, вы можете привести в порядок структуру себестоимости, но одновременно – уделять внимание развитию своих людей с помощью кросс-тренингов и внутренних ротаций.

Проявлять прагматизм. Американский философ-прагматик Уильям Джеймс писал: «Величайшее открытие моего поколения состоит в том, что человеческое существо может изменить свою жизнь, изменив свои привычки». Эту мысль развил горячий приверженец идей Джеймса Франклин Рузвельт: «Единственным ограничением для наших свершений завтрашнего дня являются наши сегодняшние сомнения»[84]. Путеводной звездой американского капитализма всегда было предпринимательство. Даже сегодня большинство новых рабочих мест создается в малом бизнесе, причем чаще – в новых предприятиях этого сегмента. В дополнение к этому, устоявшиеся бизнесы стараются проявлять новаторские подходы, с тем чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. И для старых, и для новых преуспевающих бизнесов характерно одно – они не боятся экспериментировать.

Не оставлять попыток даже в случае неудач. Более девяноста процентов всех новых товаров оказываются неудачными. Это факт. Вызов состоит в том, что нужно продолжать поступательное движение, осознавая, что неудача – неотъемлемая часть процесса управления. Как выражаются в NASCAR (NASCAR – Национальная ассоциация гонок серийных автомобилей. – Прим. пер.), «не потолкаешься – не погоняешься». Это означает, что на пути к финишу придется толкаться, давиться и расталкивать соперников. Для этого надо стимулировать своих людей изыскивать новые способы ведения дел. Инновации не ограничиваются новыми рыночными предложениями. Надо ставить перед людьми задачу изобретать новые и лучшие подходы к операционной деятельности. Все процессы в организации могут быть подвергнуты ревизии и усовершенствованию с целью исключения дублирования и ненужных действий.

Сохранять решимость. Хотя неудача и нежелательна, она тоже представляет собой результат. Попробуйте сопоставить цену неудачи с ценой безделья. Стояние на месте на заболоченной почве, скорее всего, закончится увязанием по колено в трясине и отчаянными попытками поочередного высвобождения ног. Вспомните, что говорил Франклин Делано Рузвельт, когда пытался использовать государственную власть в качестве инструмента восстановления экономики во время своего первого президентского срока: «Если из этого ничего не выходит, надо честно в этом признаться и попробовать что-то еще. Но главное – надо пытаться что-то делать»[85].

Быть источником хорошего настроения. Нынешняя экономическая ситуация беспрецедентна в современной истории. С точки зрения уровня безработицы худшее может быть уже позади, а может быть – нет, поэтому руководители на местах должны сохранять чувство перспективы. Они должны идти в первых рядах, распространяя вокруг себя атмосферу уверенности и бодрости духа. Это не значит уподобляться Поллианне (вечно восторженная и жизнерадостная героиня американского нравоучительного романа начала ХХ века. – Прим. пер.), но поступать так, как подлинные лидеры в трудный момент. Мы следуем за лидерами не потому, что они вгоняют нас в тоску, а потому что укрепляют наш дух своим поведением и личным примером.

Управление – наука, в которой существует развитая система измерений, характеризующих все аспекты деятельности предприятия. Получается, что неопределенность является своего рода противоположностью этой науки, поэтому очень многие менеджеры чувствуют себя неуютно в ее присутствии. Некоторым никогда не удается приспособиться к неоднозначности ситуации, но тем, у кого получается, становится намного комфортнее в подобной обстановке.

Поскольку в сегодняшних реалиях бизнеса пока непонятно, что можно было бы считать «новой нормой», лидерам нужно адаптировать свой стиль руководства. Чтобы уверенно вывести людей из трясины, не достаточно иметь только компас.

Выражаясь метафорически, потребуются лодка, автомобиль и самолет, чтобы пересекать, объезжать и облетать преграды, которые будут возникать на пути.

Пэт Уильямс, сочинитель бестселлеров и популярный лектор, говорит: «Лидеры мыслят категориями конечного продукта. Они уже видят победу. А затем возвращаются назад, к своим людям – чтобы вдохновлять и вселять в них уверенность».

Уильямс считает, что именно благодаря этой способности Франклину Д. Рузвельту удалось сплотить народ во время Великой депрессии. Он излучал уверенность своим видом, речами и своим видением[86].

Лидерам надо спокойно относиться к условиям неопределенности: с течением времени они станут им настолько привычны, как устоявшиеся нормы прошлого. Неоднозначность всегда останется трудной для понимания, но в ней можно ориентироваться.

Мы привыкли к тому, что рост является всемирным законом бизнеса. Он перестал быть таковым. Черно-белые ситуации в бизнесе – роскошь, новой нормой является серое. Обладая мощной целеустремленностью и сообщая ее своим сотрудникам, руководитель может направлять их мысли и дела к процветанию организации.

Сделать неопределенность приемлемой: результаты опроса

Что говорят менеджеры и сотрудники

Более 85 процентов опрошенных считают, что руководители смогут наиболее эффективно обеспечивать спокойствие сотрудников перед лицом неизвестности следующими способами:

• Предоставлять видение

• Ставить четкие задачи

• Вовлекаться в планирование

Более 80 процентов опрошенных считают, что руководители создают ощущение определенности, когда предлагают сотрудникам вступить в диалог с главными заинтересованными лицами, а почти две трети опрошенных говорили о том, что в условиях неопределенности полезно изучать тренды, присутствующие в бизнесе.

Что должны делать руководители

Темп изменений ускорился на наших глазах, и понятие статус-кво больше не актуально. Очень важно отслеживать тренды, которые дают представление о новых факторах, способных повлиять на настоящее и будущее организации. Кроме того, руководителям нужно изыскивать способы убеждения сотрудников в том, что в изменениях нет ничего страшного, и им стоит принять их. Об этом легко говорить, однако делается это нечасто. Когда руководитель подкрепляет эту идею видением и четкими задачами, он открывает перед сотрудниками возможность увидеть позитивную сторону происходящих изменений и оценить их значение для себя лично. Руководители, побуждающие сотрудников к общению с потребителями, поставщиками и акционерами, предоставляют им возможность самостоятельного развития.

Как обеспечить ясность целей организации

Вопросы для руководителя

• Насколько хорошо мой коллектив понимает свои задачи?

• Насколько ясно я дал понять, что моя роль состоит в поддержке миссии коллектива?

• Советы руководителю

• Дайте понять, что глупых вопросов не существует в природе. Если не задавать вопросов, восторжествует неведение.

• Прививайте навыки критического мышления: как оценивать ситуацию, рассматривать варианты и принимать обоснованное решение.

• Ставьте перед менеджерами задачу принимать решение на основе того, что им известно в данный момент, не дожидаясь уточнения всех возможных параметров.

• Поощряйте зрелых менеджеров к принятию решений на основе собственного опыта. Учите молодых подающих надежды менеджеров делать выводы из опыта.

• Проповедуйте прагматизм: искусство мыслить творчески и предпринимать практические действия, продиктованные здравым смыслом.

• Поощряйте сотрудников думать и действовать прагматично – то есть находить практические воплощения для удачных идей.

Глава 4. Обратите целеустремленность в выдающиеся результаты

«Искусство быть мудрым есть искусство знать, чем можно пренебречь».

Уильям Джеймс, «Принципы психологии»

Изменения происходят потому, что люди находят более удобные способы результативной работы и решения задач. Так произошло и с производством авторского пива – пива, изготавливаемого небольшими партиями, традиционным способом и с применением тщательно отобранных качественных ингредиентов, в первую очередь хмеля. Один человек с тремя дипломами Гарвардского университета увлекся идеей ремесленного производства пива и помог сделать его более массовым. Джим Кук получал неплохие деньги, работая консультантом в престижной фирме Boston Consulting Group, но пивоварами были его отец и дед, которые жили в родном Цинциннати, штат Огайо.

Когда Кук создавал свою Бостонскую Пивоваренную Компанию в 1984 году, он, помимо текущего в его жилах хмеля, имел еще одно преимущество: умение быть нахальным. Как пишут в своей книге «Радикальный маркетинг» Сэм Хилл и Гленн Рифкин, у Кука одинаково хорошо получалось варить пиво и убеждать всех подряд в его достоинствах. Эта репутация только укрепилась, когда его пиво Samuel Adams получило приз «Выбора Публики» на Фестивале Великого Американского Пива в Колорадо – всего через шесть недель после начала работы компании. Кук использовал это достижение для агрессивной пиар-кампании, в результате которой приобрели известность и его предприятие, и он сам. В 2010 году Кох говорил газете Wall Street Journaname = "note" «Я верю в то, что великое пиво создается душой человека, который его действительно любит. Это ощущение невозможно подделать».

Кук не только говорил – он водил электропогрузчик на складе и работал главным пивоваром своей Бостонской Пивоварни – и, в дополнение к этому, еще и целыми днями торговал своим пивом по барам Бостона и его окрестностей. Со временем спрос на авторское пиво стал расти: сегодня это – многомиллиардная отрасль бизнеса с более чем 1500 пивоварен и миллионами поклонников. Бостонская Пивоваренная Компания – одна из небольшой группы производителей авторского пива, которые содействовали воспитанию вкусов потребителей.