Помоги проекту - поделись книгой:
Глава 2. Образ мышления коуча
В этой главе мы рассмотрим скрытые ценности и убеждения, лежащие в основе поведения и стиля руководства. Возможно, это побудит вас проанализировать свои взгляды на то, что означает быть руководителем, поскольку знание о том, каким руководителем вы являетесь в настоящий момент или хотели бы стать, может помочь вашему дальнейшему развитию. Мы изучим традиционные модели директивного управления, а также ценности, поддерживающие коучинговый стиль управления.
Рассматривая идею коучинга, давайте проанализируем, в чем, по вашему мнению, заключается ваша ценность как руководителя. Если вы полагаете: «Моя команда ценит мой опыт и мою способность давать экспертную оценку», тогда ваше мнение влияет на то, что вы делаете. А если вы думаете, что роль руководителя подразумевает оказание помощи своей команде в достижении успеха, тогда это будет отражаться в ваших повседневных действиях. Когда мы решаем действовать, основываясь на различных принципах, или развивать новые навыки, нам, прежде всего, нужно знать свои обычные склонности, чтобы суметь их изменить. Потому что, обладая самосознанием, мы свободны в своем выборе.
Какие убеждения могут являться причиной директивности нашего стиля управления
Современная рабочая обстановка часто характеризуется наличием многоотраслевых коллективов, управляемых «генеральными руководителями». К сожалению, мы можем наблюдать, что эти руководители испытывают то же давление, вызванное требованиями «знать все ответы» или «давать конечное решение». Существует также скрытое давление, связанное с должностью самого высокопоставленного члена коллектива. И это давление заключается в представлении руководителя как человека, знающего все ответы – или, по крайней мере, знающего правильные ответы. В конце концов, ваши сотрудники избрали вас на должность руководителя, верно? Даже в тех случаях, когда руководитель действительно знает все ответы, как было описано ранее, иногда он наделяет большей значимостью свою команду, побуждая ее членов к самостоятельному поиску этих ответов.
Давайте рассмотрим, какими скрытыми предположениями должен характеризоваться директивный руководитель, и какие особенности его поведения могут проистекать из данных предположений. На рис. 3 показано, какими могут быть ценности и убеждения руководителя, неизменно следующего директивному стилю руководства, а также спрогнозированы умения и особенности поведения, которые могут возникнуть в результате данных убеждений.
Рис. 3. Ценности, убеждения и поведение директивного руководителя
Данная модель не является плохой или неправильной. В действительности бывают моменты, когда именно она обеспечивает сильное лидерство. Порой наличие определенного направления и четких инструкций создает в людях ощущение уверенности и ясности. В армии директивная модель подходит ко многим ситуациям, включая условия боевых действий. Однако почему же тогда вооруженные силы Великобритании занимаются исследованием коучингового стиля управления, рассматривая его эффективность в некоторых ситуациях? Это объясняется тем, что с течением времени становятся очевидны ловушки, которые таит в себе директивная модель. Эти ловушки связаны как с отношениями, создаваемыми на ее основе, так и с результатами этих отношений. Далее перечислены некоторые из подобных ловушек.
■ Руководитель добровольно подвергается давлению, связанному с необходимостью «знать все» и всегда «быть правым».
■ Коллектив предполагает, что руководитель хочет принимать участие в решении проблем и давать ответы, что занимает большую часть его времени и может привести к сведению его функций к «пожаротушению».
■ Имея тенденцию во всем полагаться на руководителя, коллектив становится ленивым, демотивированным и неуверенным в себе, что создает дополнительное напряжение для руководителя («Порой я чувствую себя нянечкой в детском саду»).
Содействие
Содействие разговору означает направление его до достижения логического завершения. Содействующий более сконцентрирован на самом процессе действия, нежели на его содержании; его роль заключается в направлении движения группы вдоль запланированных этапов беседы. В чистом понимании функций содействия вы не вносите какого-либо дополнительного содержания в протекающую беседу, но лишь стимулируете работу группы, поддерживая значимость обсуждения, завершая или начиная разговор, выдерживая ритм и так далее. Ваша основная задача заключается в обеспечении эффективности разговора посредством стимулирования самостоятельного мышления его участников.
Какие убеждения помогают быть коучем
Руководители, чаще практикующие коучинговый стиль управления, действуют на основании иного набора предположений или убеждений. Эти убеждения позволяют им избавиться от некоторой доли напряжения, связанной с необходимостью «знать все» или «контролировать и направлять». Руководители-коучи придают значение способности людей самостоятельно мыслить и действовать или же создают условия, в которых коллектив будет добиваться успеха.
Это оказывает постоянное влияние на их приоритеты. Например, будучи коучем, вы должны быть уверены в том, что ваши сотрудники обладают всем, что им необходимо для эффективной работы. Это может быть общее восприятие, чувство сопричастности или же просто знания и умения, необходимые для достижения определенных результатов. Основной отправной точкой может служить скорее вопрос: «Что им нужно для того, чтобы преуспеть?», нежели: «Как мне убедиться в том, что все действуют правильно?» Различие может быть не столь огромным, однако с течением времени оно формирует и отношение, и подход. В некоторой степени это подобно изменению курса корабля на несколько градусов: довольно быстро вы оказываетесь в совершенно ином месте. Давайте обратим внимание на ценности и убеждения руководителя-коуча. Они показаны на рис. 4, на котором также изображены появляющиеся в результате навыки и особенности поведения.
Рис. 4. Ценности, убеждения и поведение руководителя-коуча
Если руководитель полагает, что его основная ценность заключается в развитии окружающих людей, тогда он способен более естественно развить в себе коучинговые способности. Например, во время личных встреч с членами коллектива он скорее начнет общение с обратной связи или стимулирующих вопросов, нежели с моментального предложения советов и идей. Во время общих совещаний он содействует обсуждению, а не направляет его, предпочитая прислушиваться к мнениям, высказываемым другими сотрудниками. Для коуча способность людей самостоятельно мыслить и действовать важнее демонстрации собственных знаний.
Развитие собственного стиля
Причина представления здесь этих двух моделей заключается вовсе не в желании доказать, что одна из них «правильна», а другая нет, но лишь в стремлении подчеркнуть важность представления руководителя о самом себе. В действительности вполне вероятно, что вы будете смешивать эти два стиля наиболее эффективным именно для вас образом. Но, прошу, не позволяйте недостаточным способностям создавать мнимые ограничения на вашем пути. Вы можете делать выбор посредством развития гибкости в выборе любого из этих двух стилей. Обладая умением использовать как директивный, так и не директивный стиль управления, вы способны адаптироваться к различным ситуациям и людям, постоянно добиваясь положительных результатов.
Что важно для вас
Используйте следующие вопросы для оценки собственного стиля руководства.
1. Каковы основные умения эффективного руководителя? Что он должен делать хорошо?
2. Ощущаете ли вы себя равным своей команде? Или вы испытываете по отношению к ним родительские чувства?
3. Насколько комфортно вы себя чувствуете, совершая ошибки?
4. Когда ошибки совершают окружающие, какова ваша обычная реакция?
5. Возвращаясь к двум представленным ранее моделям (директивного руководителя и руководителя-коуча), какие ценности и убеждения вы считаете наиболее значимыми лично для вас?
6. Каким образом давление ситуации влияет на вашу способность сохранять гибкость в отношении собственного стиля руководства?
7. Какие три вещи вы могли бы практиковать больше или меньше, дабы повысить эффективность своего стиля руководства?
Если это не приведет к дискомфорту, попросите кого-то, кому вы доверяете, выразить свое мнение по данной теме. Возможно, это принесет вам новые идеи.
Образ мышления коуча
Прежде чем вы начнете развивать умения и поведение коуча на рабочем месте, давайте рассмотрим, в чем, по вашему мнению, заключается значимость вашей роли. Наше типичное поведение и реакции обусловлены нашими представлениями о том, что для нас важно. Если мы хотим, чтобы нас воспринимали как «знатоков» или «помощников», тогда нам трудно развить в себе умения слушать и задавать вопросы. Стараясь быть «знатоком» или «помощником», мы склонны к развитию более директивного стиля высказывания идей, мнений и решений. Осознав убеждения или ценности, управляющие нашим поведением, мы способны верно оценивать ситуации. Возможно, для этого вам стоит лишь запомнить следующие простые слова: «Их способность размышлять важнее, чем моя „помощь“ в принятии решений». Фокусируясь на убеждениях руководителя-коуча, мы чаще останавливаем свой порыв к директивному управлению, обретая вместо этого способность стимулировать работу окружающих.
Глава 3. Как эго ограничивает коучинговые способности
В этой главе мы проанализируем, каким образом наше самоощущение (эго) создает серьезное препятствие к проведению коучинга. Мы рассмотрим постоянную необходимость успокаивать свое естественное стремление знать все ответы, решать проблемы и сохранять ощущение контроля во время проведения коучинга. Мы также узнаем, что истоки этого стремления находятся намного глубже заученного стиля управления. При помощи предложенных здесь упражнений мы поможем вам преодолеть ограничения эго, чаще дистанцируясь от его влияния.
Что такое эго
Эго является выражением функции мозга. Оно словно маленькая встроенная программа, стремящаяся к сравнению различных вещей в целях «удержания» их в определенном положении. Эго наделяет вас представлениями о том, кем вы являетесь и кем не являетесь. Например, если я попрошу вас описать себя или выразить ощущения, которые вы испытываете, будучи собой, некоторые из ваших описаний будут результатом работы эго. Эти описания отражают ваше восприятие самого себя и, вероятно, исполняемой вами жизненной роли, например: «Я отец (мать, сестра, брат)».
К сожалению, в общеупотребительном значении термин «эго» используется для описания человека надменного, как, например, во фразе: «Его эго просто невероятно».
Более точно было бы сказать, что эго формируется ощущением тождественности или личным описанием. Эго олицетворяет самоощущение. Без него мы обладали бы предельной свободой существования, не ограниченной представлениями о том, кем мы являемся, а кем не являемся. Эта мысль может показаться вам привлекательной, пугающей или сочетающей в себе оба этих чувства (если вы хотите исследовать данный предмет более глубоко, я рекомендую вам для прочтения книгу Экхарта Толле «Новая Земля» (
На рабочем месте ощущение того, кем вы являетесь, часто связано с рабочими функциями или положением на карьерной лестнице, например: «Я младший менеджер (старший менеджер)». В действительности все это неверно, поскольку эти названия выдуманы, как и предполагаемые ими границы. Однако в повседневной жизни мы поступаем так, как если бы они существовали на самом деле. Отчасти это полезно, поскольку способствует организации совместной деятельности. Четко обозначенные роли также помогают людям играть на своих сильных сторонах, например: «Я технический специалист – это то, что люди ожидают получить». Для многих людей их ощущение того, «кем, по их мнению, они являются», становится настоящей движущей силой, лежащей в основе того, что они делают и как чувствуют себя в ситуациях повседневной жизни. Например, если компания обозначила вас как младшего менеджера, заставляет ли вас это испытывать напряжение в ситуациях общения с группами старших менеджеров? И, вероятно, вы ощущаете больший комфорт, общаясь с сотрудниками, занимающими низшие должности? Или же, если вы старший менеджер, влияет ли это на ваше поведение при контактах с людьми, которых вы считаете «ниже» себя?
Теперь, сохраняя личное представление о своем образе офисного руководителя, представьте, что вы проводите свой отпуск в круизе по Карибскому морю. К несчастью, ваш корабль терпит бедствие. Вы оказываетесь в море, на плоту, заполненном вашими товарищами по несчастью, и один из них объясняет, что владеет широкими познаниями в области навигации и мореплавания. Как меняется в этот момент ваше представление о том, «кем вы являетесь»? Возможно, вы перестаете думать о себе как о менеджере или туристе и начинаете ощущать себя жертвой – или членом непрофессионального экипажа, нуждающегося в помощи недавно выявленного шкипера вашего спасательного плота? Но является ли эта новая личность истинной? Возможно ли изменение вашей сущности? И как такое может быть?
Насколько сильно ваше эго
Используйте предложенные вопросы для достижения большего осознания своего эго. Они ни в коей мере не являются научными – развлекитесь, узнавая формы выражения своего эго!
1. Насколько вы осознаете статус и положение – ваши собственные или окружающих?
2. Насколько сильно ваше самообладание, когда вы не правы? Например, можете ли вы признать свою ошибку? Способны ли вы извиниться?
3. Насколько вас волнует, что о вас думают другие люди? Зависите ли вы от их одобрения или мнения о вас?
4. Насколько вас волнует, что о вас говорят другие люди?
5. Насколько легко вас смутить?
6. Насколько серьезно вы себя воспринимаете?
7. Насколько легко вам посмеяться над собой?
Снова повторю совет: если это не вызывает у вас неловкость, вы можете попросить кого-то, пользующегося вашим доверием, выразить свое мнение относительно вашего типичного поведения и склонностей.
Вопрос контроля
Как представителям человеческого рода нам свойственно естественное стремление к поддержанию чувства комфорта или уверенности в «контроле» над ситуацией.
Нам нравится поддерживать ощущение контроля различными способами – например, убеждаясь в том, что нам известно, что приблизительно должно произойти в данной ситуации, или наблюдая, как что-то происходит в соответствии с нашими пожеланиями. Нам нравится контролировать других людей и ситуации, и мы можем делать это, используя директивный стиль управления, более скрытое манипулирование или просто желая, чтобы что-то произошло. Нашему эго характерно стремление фиксировать определенное положение вещей, этим в значительной степени объясняется наша потребность в избегании перемен и сохранении контроля.
Некоторые из нас склонны к большему проявлению контроля, чем другие, и определенные ситуации побуждают нас брать под свой контроль больше, чем другие люди. Например, ваш коллега готовит отчет об экологической политике компании – предмет, о котором вам известно очень многое. Ваше стремление к контролю в данном случае может варьироваться от желания высказать коллеге свои соображения по данному поводу, дабы повлиять на конечный результат его работы, до требований по поводу шрифта, используемого в заголовках отчета. Или, не выражая это стремление явно, вы можете вовсе не вмешиваться в подготовку отчета, однако вас будет неотступно терзать мысль о том, что вы не принимаете участия в данной работе. И ваше внутреннее сопротивление происходящему является показателем того, что вы хотели бы, чтобы события развивались иначе.
Насколько вы склонны к контролю
Стремление контролировать окружающий мир может быть как очевидно, так и скрыто от наших глаз, и потому описанное ниже упражнение наверняка окажется полезным. При помощи представленных здесь вопросов оцените свое стремление к контролю. Напоминаю, что эти вопросы ни в коей мере не претендуют на звание научности – их задача заключается единственно в стимулировании дальнейших размышлений.
1. Насколько вы упрямы? Например, насколько непреклонно ваше мнение об определенных вещах?
2. Как часто вы даете советы окружающим?
3. Как вы себя ведете (или как чувствуете себя), если события развиваются не так, как вам хочется?
4. Насколько вы подвержены стрессу?
5. Насколько хорошо вы реагируете на неожиданные изменения? Например, на отмену важной встречи, авиарейса, двойную бронь в отеле или отказ школы в приеме вашего ребенка?
6. Как часто вы используете слово «надо»?
7. Если вы даете человеку хороший совет, а он ему не следует, что вы чувствуете?
И снова повторю прежние рекомендации: если это не вызывает у вас неловкость, вы можете попросить кого-то, кому доверяете, выразить свое мнение относительно вашего типичного поведения и склонностей.
Как эго влияет на вас в процессе коучинга
Эго оказывает на вас значительное воздействие, и вам необходимо осознавать это, если вы желаете развить свободу выбора своей реакции в ситуациях коучинга. Под свободой выбора я понимаю выбор, не ограниченный представлением о себе или представлениями других людей. В коучинге мы, сами того не осознавая, часто выбираем реакции, основанные на нашем представлении о себе. Представление о том, кем мы являемся, и, соответственно, о том, что для нас «нормально», ограничивает наши мысли и выбор. Что-то вроде: «Я не могу все бросить и заняться изучением полярных льдов – я, в конце концов, финансовый директор!» Если человек чувствует, что обладает абсолютной свободой выбора, смена карьеры не является для него чем-то невероятным.
Когда вы осознаете, как ваше представление о себе влияет на мысли и поведение в ситуации коучинга, вы обретаете большую способность освобождаться от подобных автоматических реакций. Например, воспринимая себя как руководителя, можете ли вы спокойно выслушивать чью-то критику в адрес вашей компании, не начиная защищаться? Если вы хотите стать эффективным коучем, вам необходимо быть на это способным.
Будучи коучем, вы должны сокращать влияние собственных мыслей и мнений во время коучинга. Это объясняется тем, что для эффективного общения с коучируемым мы должны действовать по его правилам и в условиях его мира. Представьте, что вы проводите с подростком коучинг, посвященный теме наркотиков. Будет ли эффективным навязывание ему точки зрения взрослого человека?
И не лучше ли обратиться к чувствам самого подростка, использующего наркотики как отправную точку в процессе взросления? Это крайний пример. Но принцип постановки себя на место другого человека является ключевым инструментом влияния, и если вы слишком привязаны к собственной точке зрения, это может создать вам определенные трудности.
Выявляйте свое эго при помощи эмоций
Выявление эго и его стремлений является первым шагом на пути к снижению его влияния на вас. Вы зачастую способны замечать признаки контроля своего эго над вами при помощи внезапно ощущаемых эмоций. Например, отрицательные эмоции могут быть вызваны чем-то столь простым, как неожиданная отмена или изменение планов. Чувства подавленности и усталости часто возникают под влиянием ощущения потери контроля над ситуацией. Научитесь концентрироваться на чувстве принятия порядка вещей, и вы ослабите железные тиски своего эго.
Хорошо или плохо – это неважно
Эго характеризуется устойчивым мировосприятием. Например, представлениями о том, что «хорошо», а что «плохо», или идеями относительно обязательного положения вещей. Если влияние эго на вас велико, вы испытываете постоянную потребность действовать на основании этих представлений. И я говорю не о широкомасштабных представлениях (как, например, идее о том, что «плохо убивать людей») – речь идет о менее четких понятиях, например, следует ли принуждать людей к переработке отходов, или можно ли парковать автомобиль на резервированных участках автостоянки. Рассмотрим пример, связанный с коучингом. Представьте, что коучируемый критикует человека, которого вы знаете и любите. Будучи коучем, вы должны поддерживать его высказывания, исследовать, анализировать и стимулировать их. Это вряд ли удастся, если вашей автоматической реакцией будет защита критикуемого человека. Представим, что коучируемый заявляет, что ваш знакомый – лжец и мошенник, и вы не согласны с этим. У вас есть несколько вариантов действия.
1.
Это, вероятно, создаст атмосферу несогласия и потенциально приведет к снижению взаимопонимания, поскольку коучируемый будет вынужден отстаивать свою точку зрения. Это может также перевести беседу на тему, не имеющую значения для проводимого коучинга, если, например, разговор перейдет на обсуждение вашего знакомого (и вашего мнения о нем). Лучше всего сфокусировать беседу на причине подобных высказываний коучируемого, то есть на его реакции на вашего знакомого или же источник его отношения к этому человеку.
2.
Этот вариант, вероятно, хуже предыдущего, поскольку в данном случае вы поступаетесь своим отношением для того, чтобы заслужить одобрение коучируемого или, как минимум, не потерять его доверие. В действительности это может быть проделано скрыто, например: «Да, я понимаю вашу точку зрения» или: «Да, могу представить, что он так поступил». Если же на самом деле ни одно из этих утверждений не верно (потому что вы не понимаете говорящего и не представляете, чтобы ваш знакомый поступил описываемым образом), тогда вы произносите заведомую ложь – и поступаетесь своим отношением к предмету разговора.
3.
Этот вариант наиболее эффективен, поскольку способствует сохранению взаимопонимания и не заставляет вас совершать предательство. Кроме того, противясь стремлению встать на защиту знакомого, вы сохраняете беспристрастный взгляд на замечания коучируемого. Например, вы обретаете способность не задерживать внимание на том, что говорит человек, обращая его на то, почему он это говорит. Предлагая коучируемому нейтральную территорию, где возможен анализ его взглядов и мнений, вы помогаете ему расслабиться и стать немного более объективным. Расспрашивая коучируемого о причине высказываемых им обвинений, вы побуждаете его к самовыражению, в процессе которого он осознает, что его взгляды в некоторой степени чрезмерны. Выслушивая и задавая дальнейшие вопросы, вы ослабляете или снимаете напряжение коучируемого.
Я не имею в виду, что в роли коуча вы должны игнорировать собственные взгляды, суждения и ценности, но, дистанцируясь от своего мнения, вы способны помнить о цели разговора, заключающейся в побуждении другого человека к самостоятельному мышлению. Когда мы коучируем другого человека, разговор, происходящий между нами, призван стимулировать процесс размышления, для чего необходима сильная концентрация на этом процессе. Верно оценивая влияние своего эго на разговор, вы способны усилить эту концентрацию.
Вы не одолеете свое эго в борьбе с ним
Наилучший способ снижения влияния эго заключается в его обнаружении, осознании и создании чувства дистанцирования от него. Под «дистанцированием» я подразумеваю осознание того, что ваше эго – это не вы, это лишь проявление деятельности вашего мозга. Сопротивляясь своему эго, например, внутренне приходя в боевую готовность при возникновении симптомов его влияния, вы не достигнете желаемого результата. Просто отметьте эти симптомы (например, желание контролировать происходящее или подчинить события своей воле), признайте их наличие и затем сознательно выберите свою реакцию на ситуацию.
Каким образом эго влияет на процесс обучения
Для создания ощущения свободы в отношении своего развития как коуча вам необходимо освободиться от представлений о том, кем, по вашему мнению, вы являетесь. Возможно, вы считаете, что вам никогда не стать хорошим коучем, поскольку вы склонны к чрезмерному доминированию? Или же потому, что вам недостает уверенности в себе? Или оттого, что вы «слишком много знаете»? Представление о том, «кем вы являетесь в настоящий момент», фиксирует отправную точку вашего пути, что, в свою очередь, может представлять собой ложное ограничение. Путь может показаться вам длиннее, чем он есть в действительности, или же местность, расстилающаяся перед вашим взором, явится вам усеянной неприветливыми скалами. И, в конце концов, зачем вам каким-то образом ограничивать увлекательный поиск истины?
Как узнать, что ваше эго не
Возможно, ваше эго не так уж сильно – давайте посмотрим, насколько применимы к вам представленные далее показатели.
■ Вы довольно легко и расслабленно принимаете большую часть происходящего вокруг.
■ Вы способны положительно реагировать на критику.
■ Вы спокойно принимаете доказательства своей неправоты.
■ Вам легко посмеяться над собой.
■ Вы хорошо справляетесь с непредвиденными изменениями, например, демонстрируя изобретательность в критические моменты.
■ Вы не зацикливаетесь на том, что думают о вас другие люди.
■ Вас не слишком волнуют вопросы социального статуса или положения в обществе.
■ Вы способны принимать людей, чьи взгляды значительно отличаются от ваших.
■ Вас нелегко привести в замешательство.
■ Вы способны принять существующий порядок вещей, даже если он не соответствует вашим личным пожеланиям.
Возможно, что-то из перечисленного соответствует вашему поведению, а что-то нет. В любом случае, все мы имеем возможность дальнейшего развития, и потому я рекомендую вам заняться анализом собственного эго.
Выход за пределы эго
Хорошие коучи (и руководители) усвоили науку снижения влияния эго на собственное поведение. Это стало возможным в результате снятия границ мышления и ослабления некоторых автоматических реакций, возникавших под воздействием эго. Например, если коучируемый подчиненный начинает критиковать решение, принятое коучем как руководителем, руководитель не подчиняется автоматическому стремлению к самозащите или оправданию принятого решения, пытаясь, таким образом, захватить контроль над разговором. Вместо этого он способен оставаться в более нейтральной позиции и осознанно воспринимать то, что говорит подчиненный. В конце концов, наибольшее значение имеет не верность или неверность принятого решения, а беспокойство, проявляемое по этому вопросу вашим подчиненным, и его желание решить возникшую проблему.
Как эго ограничивает коучинговые способности
Наше ощущение собственной сущности (эго) или представление о том, кем мы являемся, способно наносить ущерб способности коучировать окружающих. Это объясняется тем, что наше представление о себе характеризуется целым набором предположений и убеждений о том, что важно, а что нет. Например, если мы в значительной степени отождествляем себя с ролью руководителя, это зачастую диктует нам определенные правила поведения, основанные на наших представлениях о данной должности. Эти правила поведения могут препятствовать нашему принятию основных принципов коучинга, таких как равенство, открытость или необходимость обращаться к другому человеку согласно условиям его собственного мира. Осознавая влияние эго в различных ситуациях, мы способны развить более свободный выбор. Это позволяет нам сохранять гибкость по отношению к коучируемым и внимательное восприятие их взглядов и чувств.
2
Способности
Данный раздел посвящен основным навыкам коучинга для руководителей и содержит идеи, касающиеся дальнейшего развития этих навыков. Мы сконцентрируем внимание на основных навыках, поскольку именно они помогут вам добиться наибольшего успеха в коучинге на рабочем месте. Основными навыками коучинга руководителей являются:
Несомненно, существуют и другие полезные навыки, такие как способность восприятия невербального общения, однако лучше всего начинать с самых основ, дабы заложить прочный фундамент, на основании которого затем будет построено здание. Не забывайте, пожалуйста, что вы уже в некоторой степени обладаете всеми вышеперечисленными навыками. Возможно, вы уже являетесь хорошим слушателем, или у вас хорошо получается создание теплой и доверительной обстановки. Задача данной книги заключается в том, чтобы помочь вам развиться в этих отношениях – например, через осознание того, почему иногда вам не удается быть таким хорошим слушателем, как хотелось бы.
Глава 4. Создание взаимопонимания и взаимоотношений
Эта глава объяснит вам, что такое взаимопонимание, и почему в коучинге оно так важно. Мы рассмотрим характерные признаки и причины хорошего и плохого взаимопонимания, дабы вы знали, чем оно объясняется. Я также попрошу вас подумать о своем восприятии взаимопонимания и о том, как вы могли бы добиться дальнейшего развития этого важного коучингового умения.
Что такое взаимопонимание
Взаимопонимание – это умение строить отношения даже в течение краткого периода времени, например, во время непродолжительной беседы. Взаимопонимание связано со способностью создавать связь с другим человеком. Это могут быть как сиюминутные взаимоотношения: «Мне комфортно с этим человеком», так и долгосрочные связи, например: «Общение с ним всегда доставляет мне удовольствие».
Взаимопонимание ощущается как теплота, комфорт или сходство. Взаимопонимание между вами и другим человеком оказывает влияние на вас обоих. Например, если между вами присутствует взаимопонимание, вы ощущаете комфорт и можете быть собой, то есть ведете себя естественно.
Эти же чувства разделяет и ваш собеседник, ощущая аналогичный комфорт в общении с вами. Люди, между которыми присутствует взаимопонимание, в большей степени склонны доверять друг другу, кроме того, возрастает их желание быть открытыми друг перед другом.
Отсутствие взаимопонимания ощущается как прохлада или чувство отличности от собеседника. Ощущение непохожести способно повлечь за собой чувство обособленности и отдаленности. Это может быть проблематичным, а может и не причинять особенных неудобств – в зависимости от целей, преследуемых вами в конкретной ситуации.
Широко распространено неверное предположение, что взаимопонимание между собеседниками может либо присутствовать, либо отсутствовать. Данное представление бессмысленно, поскольку взаимоотношения присутствуют в любом случае – например, в разговоре, электронной переписке или телефонном общении мы в любом случае обращаемся к собеседнику. Это обращение является в некотором смысле взаимоотношением, а следовательно, представляет собой взаимопонимание. И теплота или прохлада этих отношений представляют собой лишь показатель качества существующего взаимопонимания. Как если бы существовали уровни взаимопонимания, или шкала с делениями, расположенными выше и ниже нейтральной отметки. На рис. 5 показано данное представление об уровнях взаимопонимания.
Рис. 5. Шкала взаимопонимания
Почему взаимопонимание так важно
Одной из причин необходимости взаимопонимания для осуществления коучинга является то, что без него конструктивное воздействие на человека (то есть не сопровождающееся навязыванием своей воли) невозможно. Давая меньше указаний, мы не можем просто сказать другому человеку: «Делай то-то и то-то» – поэтому нам необходимо хорошее взаимопонимание. Кроме того, проводя коучинг, мы поощряем своих собеседников мыслить самостоятельно, и таковое поощрение значительно усложняется в отсутствии взаимопонимания. Взаимопонимание создает атмосферу открытости и доверия и помогает людям выражать себя естественно. Кроме того, порой нам необходимо ставить перед людьми трудные задачи или обеспечивать обратную связь таким образом, чтобы это создавало у них уверенность в собственных силах, а не дискомфорт. Для эффективного восприятия наших идей – как предложений дружелюбного коллеги, а не врага – нам нужно хорошее взаимопонимание.
От чего зависит взаимопонимание
Взаимопонимание строится на чертах сходства между собеседниками. Ощущая сходство с другим человеком, мы, как правило, чувствуем большую связь с ним, нежели когда ощущаем себя отличным от него. Черты сходства включают в себя:
■ внешний вид – лицо, одежду, расовое происхождение;
■ речь – характеристики голоса, энергичность, скорость, громкость;
■ выбор слов – например, жаргонизмы, ключевые фразы;
■ сходство или различие языка тела – например, я оживленно жестикулирую, и вы тоже;
■ свойственные нам ценности и убеждения – например, вы вегетарианец, и я тоже, или мы болеем за одну и ту же футбольную команду и так далее.
Приведенный выше список важен как в обстановке деловых переговоров, так и в условиях общения уличных банд. Когда ты выглядишь так же, как я, говоришь, как я, и ведешь себя подобно мне, я чувствую себя более комфортно в твоем обществе. Попробуйте прийти на работу в той одежде, в которой работаете в саду, и вы увидите, как изменится манера общения с вами ваших коллег (если только вы не работаете в садоводческой фирме, разумеется). А если человек говорит с очень явным акцентом, или его манеры значительно отличаются от ваших, не требуется ли вам больше времени для того, чтобы достичь взаимопонимания? На рабочем месте или на улице всем нам нужны выделяющие и объединяющие нас сигнальные слова и общие термины.
Вперед, посмотрим на взаимопонимание в действии
Выберите ситуацию, где присутствуют разные группы людей. В течение некоторого времени наблюдайте и слушайте, а затем задайте себе следующие вопросы.
■ По каким признакам вы определяете, что люди хорошо ладят друг с другом? Поищите физическое, голосовое соответствие и соответствие в плане энергичности (например, свойственна ли им всем равная оживленность).
■ Каковы признаки того, что люди относятся друг к другу с прохладой или отстраненностью? Поищите признаки их несоответствия друг другу.
■ Какое влияние оказывает взаимопонимание на разговор или встречу?
■ Как отстраненность или отсутствие взаимопонимания влияют на качество разговора?
■ Насколько важно взаимопонимание на рабочем месте?
Используйте все отмеченное вами для анализа собственной способности создавать взаимопонимание с окружающими.
Как создать взаимопонимание
Когда между вами и другим человеком есть взаимопонимание, вы, скорее всего, знаете об этом. Например, вы чувствуете себя в целом более комфортно и замечаете, что ваш собеседник тоже чувствует себя свободно. Осознание того, от чего зависит взаимопонимание, наиболее ценно тогда, когда вы понимаете, что оно в ваших отношениях отсутствует. В тех ситуациях, где взаимопонимание не является для вас проблемой, я предлагаю вам не уделять ему столь много внимания (забудьте о нем). Но если вы ощущаете некоторую неловкость и осознаете, что испытываете трудности со взаимопониманием, тогда вы, вероятно, захотите более внимательно рассмотреть следующее.
Предположим, что для большей части взаимоотношений на рабочем месте вам необходимо находиться на положительных уровнях шкалы взаимопонимания. Вот некоторые показатели того, что вы спускаетесь к отрицательным отметкам на данной шкале.
■ Вы ощущаете обособленность, отстраненность или отличность от других.
■ Вы чувствуете некоторую неловкость во время разговора, то есть ведете себя не вполне естественно.
Поделиться книгой: