Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Оказалось, что решить первую задачу можно за счет высокой точности изготовления деталей.

Рис. 5.4. Взаимоисключающие требования к будущей машине

Движение к цели

Успех Lexus во многом зависел от двигателя, который должен был отвечать качественно новым требованиям. Изготовление такого двигателя зависело в первую очередь от технологии производства. Судзуки показал перечень своих требований к двигателю технологам, но те заявили, что дело безнадежное. Точность изготовления деталей не может превышать допуска точного оборудования, которое используется для их изготовления. В то время оборудование Toyota для обработки деталей двигателя было самым точным в мире (речь идет о прецизионных станках для механической обработки отливок коленчатого вала, поршней и т. д.). Судзуки сказал: «Что ж, я вас понимаю». Он знал, что, если откажется от заданных параметров, на мечте о новой машине придется поставить крест. Он обратился за помощью к своим начальникам, и ему удалось добиться создания комиссии, которую назвали комиссия качества «Флагман».

В комиссию вошли главы трех подразделений Toyota: конструкторского отдела, технического отдела и завода-изготовителя. Главным инженером по оборудованию тогда был Акира Такахаси. Он сказал Судзуки: «Послушай, Toyota и так производит продукцию исключительно высокого качества, и обзаводиться еще более сложным оборудованием, чтобы добиться нужной тебе точности, смешно и нелепо. Ты слишком многого хочешь». Не желая сдаваться, Судзуки сказал: «Давай сделаем так. Попытайся сделать хотя бы один двигатель или трансмиссию с таким уровнем точности, и, если ничего не получится, мы больше не будем возвращаться к этому разговору».

Поскольку речь шла о единичном изделии, а не о массовом производстве, Такахаси согласился выполнить его просьбу. Он собрал команду из лучших инженеров, специалистов по двигателям, и они разработали двигатель, который по точности изготовления соответствовал техническим требованиям Судзуки. Двигатель был изготовлен вручную, и, когда его испытали, установив в машину, уровень вибрации был невероятно низким, а показатели экономии топлива – чрезвычайно высокими. Это воодушевило создателей двигателя во главе с Такахаси, и они стали горячо обсуждать, как наладить массовое производство таких двигателей. Все шаги, которые предпринимал Судзуки: обратиться к руководству, добиться создания комиссии качества, уговорить Такахаси провести эксперимент, – были разумным применением принципа 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). Принцип немаваси требует не жалеть времени на достижение консенсуса по вертикали и по горизонтали. Обратившись к инженерам с просьбой создать действующий двигатель, Судзуки помнил о приверженности принципу Toyota под номером 12 «Работа с источником» (генти генбуцу): чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами. Он решил, что лучше создать действующий двигатель, чем заниматься теоретическими рассуждениями о возможности его производства.

Рассказывает Судзуки:

Люди во всех отделах – конструкторском, техническом и других – действуют в соответствии с политикой начальства. Когда мне удалось привлечь на свою сторону мистера Такахаси из технического отдела, дело пошло куда быстрее. Конечно, проблем и сложностей было более чем достаточно, но, сталкиваясь с очередным препятствием, я не уставал повторять: «Нужно искать первопричину и принимать меры, не забывая о концепции «и при этом»». Конечный результат был не только моей заслугой, мне помогали все, кто сначала противился моей затее. Все они, в конце концов, изменили свое мнение и решили все поставленные задачи.

Другим достижением было снижение аэродинамического шума. Инженеры устанавливали на окно глиняной модели множество крохотных микрофонов и работали над снижением уровня шума. Перед ними стояла сложная задача: добиться отличных аэродинамических характеристик при внешней элегантности. Обычно изящный дизайн приходится приносить в жертву требованиям аэродинамики, и наоборот. Дизайнеры изготовили множество глиняных моделей, стараясь создать автомобиль с запоминающимся, благородным обликом, о котором мечтал Судзуки, и могли по праву гордиться делом своих рук. Но, к сожалению, ни одна из моделей не соответствовала жестким требованиям к аэродинамике.

Как и в случае с двигателем, Судзуки собрал самых талантливых инженеров, объяснил им, в чем проблема, и попросил их действовать, а не анализировать и теоретизировать. Он нашел лучшего специалиста по аэродинамике, выбрал одну из глиняных моделей, созданных дизайнерами, и поставил перед ним задачу изменить ее таким образом, чтобы она удовлетворяла требованиям аэродинамики. Инженер по аэродинамике сказал: «Я сделаю коэффициент сопротивления этой модели таким, как вы хотите, – 0,28». Он решил работать с этой моделью сам, без помощи модельщика, чтобы не тратить время на объяснения и обсуждения, и Судзуки одобрил такое решение. Инженер постепенно менял форму модели, и когда он закончил работу, она отвечала заданным параметрам. Теперь ее вид был ужасен. От того, что задумали дизайнеры, не осталось и следа. Но инженер, который менял форму модели своими руками, теперь знал, как добиться нужного результата. Если бы он только руководил работой модельщика, он не понял бы суть проблемы так глубоко. Работая с моделью и опираясь на накопленный опыт, он выявил контрольные точки, которые позволяли дизайнерам создать машину с неповторимым и изящным обликом и высокими аэродинамическими показателями. Этот специалист по аэродинамике ускорил создание Lexus и приобрел еще более глубокие знания в области аэродинамики. Это был еще один пример применения принципа 12 (генти генбуцу).

Судзуки поставил задачу добиться взаимоисключающих на первый взгляд показателей, и создателям Lexus удалось достичь того, что он хотел, – первоклассного дизайна и чрезвычайно плавного хода. Ощущения при движении 100 км/ч и 160 км/ч практически одни и те же, несмотря на изменение скорости в 1,6 раза. Это произвело должное впечатление на потребителя, о чем говорило количество проданных машин. Когда началось производство Lexus, три модели Mercedes-Benz (300E, 420SE, 560SEL) были на рынке США вне конкуренции. Однако всего за год одной модели Lexus было продано в 2,7 раза больше, чем трех знаменитых моделей Mercedes-Benz в совокупности. В 2002 году Lexus пользовался в США самым высоким спросом среди дорогих машин.

Создание Lexus привело к тому, что мечта Того осуществилась и Toyota стала одним из лидеров по производству дорогих машин. В компании появилось подразделение, которое специализировалось на таких машинах. Кроме того, Lexus дал толчок развитию новых технологий. Когда Toyota только начинала производить автомобили, ее инженерам приходилось быть новаторами, поскольку иного пути не было. Когда Toyota превратилась в крупнейшую международную компанию с четко очерченным ассортиментом продукции, тысячи ее инженеров стали прекрасными специалистами, доводя до совершенства очередные модели Crown или Camry[12].

Проект Lexus разрушил стереотипы. Инженеры, которые знали лишь консервативную Toyota, не склонную к риску, внезапно оказались вовлечены в дерзкий, новаторский проект. Этот новаторский дух сохранился и сделал свое дело и в работе над другим, совершенно новым, проектом, с новыми задачами и трудностями. Компании Toyota предстояло перестроить весь процесс создания автомобиля, работая над моделью Prius.

Глава 6

Дао Toyota в действии: новый век, новое топливо, новые методы проектирования – модель Prius[13]

Смелость, творчество, преодоление.

Сойтиро Тоёда, бывший президент, 1980-е годы

Обстановка начала 1990-х годов вызывала у руководителей Toyota определенные опасения. Проблема заключалась в том, что все складывалось слишком хорошо. Японская экономика, и без того процветающая, находилась на подъеме. Успехи Toyota были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждет катастрофа.

В то время в Toyota существовала отлаженная система разработки модификаций существующих моделей автомобилей, но система разработки в целом не менялась несколько десятков лет. Это беспокоило председателя совета директоров Toyota Ейдзи Тоёда, и он делал все, чтобы предотвратить кризис. На одном из заседаний совета он спросил: «Можем ли мы продолжать производить машины как раньше? Уцелеем ли мы в XXI веке, если исследования и конструкторские разработки будут вестись, как прежде? Едва ли сегодняшний бум затянется надолго».

Однажды и без того процветающая Toyota взялась за создание новой для нее дорогой машины, хотя раньше не делала ничего подобного. Компания претворяла в жизнь принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Хотя финансовое положение Toyota на момент создания Lexus и Prius было исключительно благоприятным, долгосрочная перспектива не позволяла останавливаться на достигнутом. Toyota никогда не забывает о возможности кризиса, и порой лидеры компании провоцируют кризисную ситуацию умышленно, если это может пойти на пользу компании.

Инициатива создания модели Global 21 (G21) – будущей модели Prius – принадлежит Ёсиро Кимбара (позднее исполнительный вице-президент департамента исследований и разработок), который действовал в соответствии с принципами Toyota. Кимбара возглавил проектную группу, которая должна была определить, каким быть автомобилю XXI века. Поначалу у группы не было особых притязаний, она просто намеревалась разработать экономичную, компактную машину – полную противоположность громоздким пожирателям бензина. Кроме небольшого размера будущую машину должен был отличать удобный, вместительный салон. Иными словами, было намечено создать компактный, экономичный и одновременно просторный автомобиль. Перед проектировщиками стояла непростая задача.

Разработка проекта Prius

Возглавить работу согласился Рисуке Куботи, директор по общетехническим вопросам. В свое время он был главным инженером проекта Celica. Он не отличался обходительностью и при этом был чрезвычайно напористым и целеустремленным человеком. Куботи лично отобрал для своей команды 10 менеджеров среднего звена. Эта рабочая группа была подотчетна комитету, в состав которого входили члены правления компании. Сотрудники Toyota между собой прозвали его кендзинкай («совет мудрецов»). Этот комитет проводил еженедельные совещания. Будущий автомобиль еще до появления на свет имел покровителей на самом высоком уровне.

Поначалу проект G21 не предполагал создания автомобиля гибридного типа. Были поставлены две цели:

1. Создать новый подход к производству автомобиля XXI века.

2. Создать новый подход к разработке автомобиля XXI века.

Рабочая группа должна была сформулировать общую концепцию и решить вопрос компоновки: как добиться максимально просторного салона при минимальных размерах автомобиля. Кроме того, ставилась цель экономии топлива. Двигатель базовой модели Corolla имел показатель 30,8 мили на галлон. Была поставлена задача повысить этот показатель на 50 % и выйти на 47,5 мили на галлон. Хотя рабочая группа знала о проекте создания гибридного двигателя, члены группы полагали, что к моменту создания G21 он будет еще не готов. Все члены рабочей группы помимо работы над G21 продолжали в полной мере выполнять свою основную работу и поначалу встречались раз в неделю.

Группа приступила к работе в сентябре 1993 года и спустя три месяца должна была представить свою концепцию комитету, состоящему из высшего руководства компании. В работе группы участвовали около 30 человек, включая исполнительного вице-президента Кимбара и члена правления Масуми Кониси. Три месяца были слишком кратким сроком для создания действующего опытного образца. Но группа решила не ограничиваться представлением идей и подготовила чертежи будущей машины в масштабе 1:2, которые заняли почти всю стену.

Одним из членов рабочей группы, которую сформировал Куботи, был инженер Сатэси Огисо. Это был единственный человек, который занимался проектом Prius непрерывно – с первых шагов и до запуска машины в производство, что произошло лишь спустя несколько лет. Создание новой машины с нуля – мечта любого молодого инженера. Огисо отвечал за организацию встреч группы и таким образом стал в некотором роде ее лидером. Когда на совещании по оценке проекта Огисо открыл рот, чтобы предложить Куботи начать презентацию, Куботи опередил его и сказал: «Огисо, я хочу, чтобы доклад сделали вы». Огисо было всего 32 года, и самостоятельные разработки ему стали поручать совсем недавно. Куботи сознательно поставил молодого инженера в неловкое положение, стремясь сделать из него настоящего лидера. И Огисо сделал блестящий доклад, который встретил единодушное одобрение со стороны руководства. К будущему автомобилю предъявлялись следующие требования:

1. Вместительный салон за счет максимальной длины колесной базы.

2. Относительно высокое размещение сиденья, чтобы было удобно садиться в машину и выходить из нее.

3. Обтекаемая форма, высота 1500 мм, чуть ниже, чем у мини-вэна.

4. Низкий расход топлива – 20 км на литр (47,5 мили на галлон).

5. Компактный горизонтально размещенный двигатель с бесступенчатой автоматической коробкой передач (что способствует более эффективному использованию топлива).

Первая стадия проекта иллюстрирует применение трех принципов дао Toyota.

1. Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Мы видим, как активно поддерживали менеджеры высшего уровня совершенно абстрактный проект, который был делом отдаленного будущего, но который во многом определял это будущее, не жалея времени на еженедельные встречи с рабочей группой.

2. Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. За сложнейший проект, который был жизненно важным для компании, взялись лучшие специалисты. Не жалея сил, они работали сверхурочно, чтобы уложиться в самые сжатые сроки. За три месяца, продолжая выполнять свои текущие обязанности, они провели огромную исследовательскую работу и разработали концепцию проекта. Кроме того, мы видим, как опытный руководитель воспитывает молодого лидера. Вместо того чтобы пожинать лавры, Куботи предпочел преподать урок Огисо, который потом сказал: «Меня неожиданно поставили перед необходимостью провести презентацию. Оказавшись в критической ситуации, я сумел четко изложить свои мысли, и это укрепило мою веру в свои силы» (Itazaki, 1999).

3. Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу). Рабочая группа решила, что презентации абстрактных идей недостаточно, поскольку они слишком далеки от создания реальной машины. Члены группы сделали максимально возможное в той ситуации и разработали чертеж в масштабе 1:2, чтобы высшее руководство компании могло получить представление о будущем автомобиле.

Неожиданно назначенный главный инженер изобретает новый подход к разработке автомобиля

Следующим этапом была разработка детальных чертежей будущей машины. Размышляя, кто может возглавить эту работу, высшее руководство неожиданно остановило свой выбор на Такеси Утиямада, и он был назначен главным инженером. О должности главного инженера Утиямада никогда и не помышлял. Его специализацией были технические испытания, и он никогда не занимался проектированием автомобилей. Он занимался «техническим руководством», под его началом произошла самая крупная реструктуризация Toyota и реорганизация системы разработки продукции, которая привела к созданию «центров разработки автомобилей». Он рассчитывал, что, завершив эту работу, сможет вернуться к исследованиям. И вдруг высшее руководство решило, что он должен возглавить проект, который благословил сам председатель совета директоров компании.

На первый взгляд решение о назначении Утиямада главным инженером выглядело необдуманным и нелогичным, но оно было принято в соответствии с принципом 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. В действительности Утиямада был прекрасно подготовлен к работе над данным проектом. Во-первых, это был первый за десятки лет проект, который требовал коренного пересмотра технологии, а значит, и исследовательской поддержки, что было нехарактерно для большинства опытно-конструкторских разработок. Утиямада имел богатый опыт исследований. Несмотря на то что он не являлся инженером-разработчиком, он по-настоящему любил машины, имел прекрасную подготовку в области промышленной технологии, а его отец был главным инженером проекта Crown – флагмана автомобилей Toyota. Поэтому ему было просто на роду написано заниматься решением подобной задачи. Во-вторых, в реализации проекта должно было участвовать несколько центров разработки автомобилей, поэтому возглавить работу должен был тот, кто хорошо ориентировался в новой структуре, а Утиямада являлся одним из ее архитекторов. В-третьих, основной целью проекта было создание нового подхода к разработкам. Человек, воспитанный старой системой, неизбежно находился бы в плену привычных представлений. Должность главного инженера должен был занять тот, кто был способен взглянуть на вещи непредвзято.

Больше всех удивился сам Утиямада. Позднее он рассказывал:

Если возникают проблемы с поставщиками, обязанность главного инженера – отправиться к поставщику, проверить состояние производственной линии и решить проблему. Часто я не имел представления даже о том, что мне нужно знать… А ведь считается, что главный инженер знает все – от конструкции машины, которая известна ему до последнего винтика, до пожеланий потребителя.

Что было делать Утиямада, который знал «не все»? Он сформировал межфункциональную команду специалистов и действовал при их помощи. Одним из важнейших результатов работы над Prius с точки зрения организации разработок было использование при создании автомобиля системы обея, которая теперь стала в Toyota нормой. Обея буквально – «большое помещение». Речь идет о создании своего рода диспетчерской. При старой системе создания автомобиля главный инженер ходил по отделам, встречаясь с людьми и координируя реализацию проекта. Работая на проекте Prius, Утиямада собрал в «большом помещении» группу экспертов, которые отслеживали реализацию проекта и на основе обсуждений принимали ключевые решения. Команда, которая работала над проектом, нашла для этого отдельное помещение, и все знали, что там идет таинственная, сверхсекретная работа по созданию G21, которую поддерживает высшее руководство. В процессе разработки Утиямада вел учет реального времени работ по проекту, который начинался с нуля. В результате получился документ объемом 200 страниц, доступ к которому можно было получить лишь на самом высоком уровне. Руководство Toyota решило задачу коренного преобразования процесса разработки, назначив главным инженером человека, не обладавшего соответствующим опытом.

Автомобиль XXI века будет экологически чистым, он будет способствовать экономии природных ресурсов

Утиямада подходил к делу творчески и при этом строго следил за соблюдением весьма сжатых сроков. Чертежи, которые представляли собой более подробно проработанную концепцию будущей автомашины, были созданы всего за шесть месяцев. Обычно на этой стадии приступают к созданию опытного образца. Но Утиямада решил, что, если поторопиться с опытным образцом, можно увязнуть в переработке и исправлении отдельных деталей. Прежде чем принимать окончательное решение, он хотел тщательно взвесить все альтернативы. Я и мои коллеги называем это «параллельным проектированием на базе ряда альтернатив» (более подробно речь об этом пойдет в главе 19). Суть его в том, что вместо проработки одного решения проводится всесторонняя оценка ряда альтернатив[14]. В ходе создания модели Prius такой подход использовался неоднократно.

На первых этапах команда столкнулась со значительными трудностями, обсуждая технические детали трансмиссии. Утиямада понял, что это мешает работе. Он собрал всю команду и сказал: «Это нужно прекратить. Перестаньте думать про железо. Мы, инженеры, привыкли думать только о железе. Но мы должны решить, какова концепция будущей машины, а не ее материальное воплощение. Давайте забудем о железе и вернемся к концепции качественно новой машины, которую нужно создать» (Itazaki, 1999). Применив метод мозгового штурма, Утиямада собрал воедино все важнейшие особенности будущей машины. Через несколько дней после того, как были названы и обговорены все значимые характеристики, в списке ключевых слов осталось всего два пункта: «природные ресурсы» и «окружающая среда».

Автомобили выбрасывают в атмосферу примерно 20 % углекислого газа от общего количества производимого человеком CO₂, но примерно четверть населения земного шара пользуется преимуществами, которые предоставляют автомобили. Первоначально при проектировании G21 была поставлена цель создать «компактную, экономичную машину». Ключом к достижению этой цели был гибридный двигатель. Электромобиль весьма эффективен с точки зрения расхода топлива и почти не загрязняет атмосферу, однако он не считается практичным и удобным. Для подзарядки аккумуляторов понадобится целая инфраструктура, к тому же подзарядка при существующем уровне техники будет требоваться довольно часто, а аккумуляторы будут слишком громоздкими. Машина превратится в средство перевозки аккумуляторных батарей. С другой стороны, весьма перспективная технология топливных батарей была еще недостаточно разработана и обещала стать жизнеспособной лишь через несколько десятилетий.

Гибридная технология представляла собой оптимальное сочетание экономии топлива и практичности, одновременно позволяя свести выбросы в атмосферу к минимуму. Идея гибридного двигателя заключалась в том, чтобы предоставить двигателю внутреннего сгорания делать свое дело, а электродвигателю с питанием от аккумулятора – свое. При этом нужно позаботиться о преобразовании максимального количества энергии, которая вырабатывается на ходу и при торможении. Двигатели внутреннего сгорания не очень действенны при ускорении, но имеют высокую эффективность, достигнув определенного числа оборотов в минуту. При резком ускорении гораздо эффективнее электрические двигатели. Подзарядка аккумуляторов может осуществляться за счет работы двигателя внутреннего сгорания, это обеспечит согласованную работу двигателя внутреннего сгорания и электродвигателя. Самые современные гибридные двигатели оснащены компьютером, который определяет, какой двигатель более эффективен при данной скорости, качестве дороги, данном числе пассажиров и прочих переменных. К тому же в электрическую энергию можно преобразовать даже энергию торможения.

Гибрид получает поддержку у высшего руководства

В 1994 году рабочая группа по-прежнему отвергала идею использования гибридного двигателя. Технология являлась слишком новой и неотработанной, и использовать ее было рискованно. Вопрос о гибридной технологии вновь встал в сентябре 1994 года во время встречи группы с исполнительным вице-президентом Акихиро Вада и управляющим директором Масанао Сиоми, но решение принято не было. Перед группой была поставлена дополнительная задача: помимо продолжающейся разработки модели G21 подготовить G21 к презентации на Токийской выставке автомобилей в качестве концептуального автомобиля Toyota. Выставка должна была состояться в октябре 1995 года. Это означало, что на подготовку оставался лишь год.

Когда в ноябре 1994 года они вновь встретились с Вада, тот между прочим сказал: «Кстати, вы ведь готовитесь выставить на автосалоне новый концептуальный автомобиль? Мы решили, что идее гибридного двигателя нужно дать ход. Она поможет решить вопрос с экономией топлива» (Itazaki, 1999). Вскоре после этого на другой встрече Вада и Сиоми в конце 1994 года планка была поставлена еще выше. Они решили, что 50 % экономии топлива для машины XXI века недостаточно, и заявили о необходимости повышения экономичности машины вдвое. Утиямада возражал, полагая, что при существующей технологии создания двигателей это невозможно, на что начальство ответило: «Вы же все равно занимаетесь разработкой гибридного автомобиля для автосалона, так почему же не использовать гибрид для модели, которая пойдет в производство?» (Itazaki, 1999).

Тогда членам рабочей группы стало понятно, чего добиваются представители высшего руководства. Они не хотели отдавать распоряжение о разработке гибрида. Вместо этого они хотели вдохновить их на создание гибрида для модели, которая к проведению автосалона еще не должна пойти в производство. После этого они подвели членов группы к выводу, который напрашивался сам собой: машина XXI века должна совершить переворот в экономии топлива, и гибрид – единственный способ добиться этой цели. На первый взгляд такой подход противоречит духу принципа 8: используй только надежную, испытанную технологию. Но Toyota всегда стремилась досконально изучить все новые технологии и применять их, если это было целесообразно. Автомобилю XXI века предстояло совершить переворот в отрасли. В то время гибридная система уже серьезно рассматривалась как решение этого вопроса. Для Toyota имело значение лишь то, что до сих пор эта технология не была опробована в серийном производстве. Поэтому когда Утиямада принял этот вызов, он заявил руководству, что для работы над гибридной системой ему должны предоставить возможность отобрать лучших инженеров во всей компании.

Этап III: Ускорение разработки

Когда в ноябре 1994 года Утиямада согласился разработать концепцию гибридного автомобиля, до октября 1995-го оставалось менее года. За это время предстояло создать работоспособный гибридный двигатель и саму машину. В условиях острого дефицита времени был велик соблазн принять решение о разработке технологии гибридного двигателя как можно быстрее, чтобы немедленно приступить к работе. Однако рабочая группа вновь кропотливо изучила все возможные варианты (претворяя в жизнь принцип 13). Они вновь обратились к «параллельному проектированию на базе ряда альтернатив» и рассмотрели 80 видов гибридных двигателей, один за другим отвергая те, которые не соответствовали предъявляемым требованиям, пока перечень не сократился до 10 видов. Группа досконально изучила эксплуатационные характеристики каждого из них и отобрала четыре лучших. Каждый из этих четырех был скрупулезно исследован с помощью компьютерного моделирования. Полученные данные позволили принять обоснованное решение и в мае 1995 года, спустя полгода, выбрать двигатель для модели G21.

Если до этого момента основное внимание уделялось разработке концепции и исследованию альтернативных технологий, то теперь программа имела четкую направленность и определилась с технологией серийного производства первого гибридного автомобиля. Правление Toyota утвердило отдельный бюджет, штат и график работ. Лишь в июне 1995 года проект Prius обрел статус официально утвержденного опытно-конструкторского проекта. Поскольку речь шла о новой технологии производства и о создании новой производственной системы, план был рассчитан на три года. За первый год предполагалось изготовить опытный образец. Следующий год планировалось отвести на исследования и проработку деталей, с тем чтобы на третий год направить основные усилия на доработку серийного варианта и подготовку производства. По самым смелым предположениям, производство можно было начать лишь в конце 1998 года, а если возникнут непредвиденные задержки – в начале 1999 года. Компания гордилась таким напряженным графиком работ.

Новый президент и новая задача – проект Prius выходит на первый план

В августе 1995 года произошло знаменательное событие. На должность президента компании Toyota впервые в истории компании был назначен не член семьи Тоёда – Хироси Окуда. Будучи человеком со стороны, он, казалось, не вписывался в бизнес-культуру Toyota. Окуда был чрезвычайно деятелен и энергичен по части деловых отношений, включая экспансию за рубеж. Он имел опыт в первую очередь в сфере ведения бизнеса, а не в области технологий и производства и от своих предшественников, которые выражали свое мнение осторожно и мягко, отличался резкостью и прямотой. Такое важное решение имело свои причины. Глобализация и XXI век ставили перед компанией новые, непростые задачи.

Несмотря на то что от нового начальника, который к тому же не был инженером, можно было ожидать смены приоритетов, Окуда продолжал игру по правилам Toyota. Он лишь вел ее более напористо и стремительно. Он вполне мог бы забросить проект создания G21, который был любимым детищем его предшественника. Однако вместо этого он взялся за него с удвоенной энергией. Когда он спросил Вада о сроках создания гибридного автомобиля, тот ответил, что, «если все будет нормально», производство начнется в декабре 1998 года. Окуда сказал: «Так не пойдет, это слишком долго. Нельзя ли сделать это на год пораньше? Эту машину очень важно запустить в производство как можно быстрее. Она может изменить будущее Toyota и будущее всей автомобильной промышленности» (Itazaki, 1999).

Вада и его группа работали не покладая рук, и вера Окуда в то, что проекту суждено большое будущее, удваивала их силы. Запуск машины в производство был намечен на декабрь 1997 года.

В октябре 1995 года опытный образец Prius предстал перед посетителями автосалона и произвел фурор. Это еще больше воодушевило рабочую группу. Но впереди была огромная работа. Им предстояло наладить серийное производство гибридного автомобиля менее чем за два года. Они купались в лучах славы благодаря успеху широко разрекламированного автомобиля – революции в автомобилестроении, – но у них еще не было ни глиняной модели, ни дизайнерского решения облика будущего автомобиля, и разработка всех основных систем автомобиля – по большей части совершенно новых – была еще впереди.

Дефицит времени был весьма ощутимым, но руководители проекта не собирались «срезать углы». Утиямада не искал легких путей. Так, например, предлагалось сделать первым гибридным автомобилем модель Camry. Эта модель была более габаритной, установить в нее более сложный двигатель вместе с электродвигателем можно было без труда, и разница в экономии топлива между существующей моделью и гибридным вариантом была бы заметна сразу. Утиямада отклонил это предложение, сказав следующее:

Мы создаем машину XXI века и не можем пойти на то, чтобы установить гибридную систему в существующую модель. Если мы пойдем традиционным путем и сначала испробуем эту систему в большой машине, дело кончится тем, что нам придется пойти на целый ряд компромиссов в отношении затрат и габаритов. Потерь будет меньше, если мы с самого начала будем работать с более компактной машиной.

Глина схватилась. Осталось 15 месяцев

Следующие несколько месяцев Утиямада работал в тесном контакте с дизайнерскими студиями, где трудились корифеи художественного конструирования, которые должны были определить внешний облик модели Prius. В конце концов, в июле 1996 года, дизайнеры закончили свою работу и Утиямада мог приступать к разработке. Когда проработка внешнего вида машины завершена, утверждается глиняная модель – «глина схватилась», как говорят автомобилестроители, когда этот этап пройден. При этом менеджеры, работающие в автомобильной промышленности, печально известны своей манерой вносить существенные изменения в дизайнерское решение спустя значительное время после так называемого окончательного утверждения. В Toyota такого не бывает. Здесь принято жестко придерживаться конструктивного решения внешнего вида машины на этапе утверждения глиняной модели. Это требует весьма обстоятельного и скрупулезного учета всех обстоятельств при принятии решения (немаваси, принцип 13).

В июле 1996 года в распоряжении Утиямада, который ни разу не возглавлял разработку новой машины, оставалось 17 месяцев. На самом деле официально дизайнерское решение было одобрено правлением лишь в сентябре, то есть срок стал еще короче и составлял 15 месяцев. Кроме технологии Toyota предстояло разработать и подготовить новый производственный процесс, сформировать новый план продаж для модели Prius и создать сервисную структуру для обслуживания будущей машины. В 1996 году стандартный срок разработки новой модели в автомобильной промышленности в США составлял пять-шесть лет. В 1982 году японские автомобильные компании разрабатывали новую машину за 48 месяцев. Поэтому когда американские производители автомобилей узнали, что Toyota вышла на срок разработки в 18 месяцев – от глиняной модели до начала производства, они были потрясены. Но за 18 месяцев Toyota обычно создавала новую модификацию существующих моделей – теперь же за 15 месяцев она собиралась запустить в производство модель Prius, которая была новым словом в автомобилестроении.

Инженеры Toyota трудились от зари до зари, отменив все отпуска, чтобы спроектировать кузов на основе выбранной в июле глиняной модели. В сентябре состоялась презентация, на которой модель была официально утверждена правлением. С этого момента работа над Prius превратилась в настоящий марафон. Нужно было уложиться в сроки, которые определил Окуда, и в декабре 1997 года начать производство. Размышляя в соответствии с принципом 10 (воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании), все понимали, что эта работа требует от них полной отдачи и самопожертвования, большие цели и чрезвычайно жесткие сроки говорили о том, как важен для Toyota этот проект. Об этом красноречиво свидетельствует следующий пример. Такехиса Яэгаси, представитель высшего руководства, который неоднократно возглавлял проекты по созданию двигателей, был уполномочен правлением возглавить группу, занимающуюся созданием гибридного двигателя. Согласившись взяться за эту работу, он тут же отправился домой, объяснил ситуацию своей жене и переехал в общежитие компании, чтобы ничто не отвлекало его от работы.

При разработке не все шло гладко. Итадзаки (Itazaki, 1999) подробно, шаг за шагом, описывает этот захватывающий процесс, многочисленные проблемы, с которыми приходилось сталкиваться, и творческое, а порой и дерзкое решение этих проблем. Стадия функционирования гибридной системы, когда двигатель работает от аккумулятора, продолжала оставаться проблемной. Множество вопросов было связано с аккумулятором, от которого работал электродвигатель. Аккумулятор должен был иметь минимальные габариты, чтобы автомобиль не превратился в «машину для перевозки аккумуляторов», и при этом достаточную мощность для повышения экономии топлива вдвое. Необходимо было создать аккумулятор, который был бы в десять раз меньше аккумулятора электромобиля. Оказалось, что аккумуляторы чрезвычайно восприимчивы к колебаниям температуры и в жаркие дни быстро разряжаются. В холодную погоду они тоже отказывались работать. Высшее руководство, включая президента, лично участвовало в пробных поездках. Автомобиль продолжал останавливаться. Чтобы защитить аккумулятор от перегрева, было решено поместить его в багажник, как место, наиболее защищенное от высоких температур и наиболее просто охлаждаемое. Напряженно работая над решением этой и иных проблем, связанных с аккумуляторами, Toyota решила основать совместное предприятие вместе с Matsushita Electric под названием Panasonic EV Energy, чтобы в перспективе продавать такие аккумуляторы другим производителям автомобилей. Хотя такое сотрудничество было для Toyota в определенном смысле вынужденным шагом, компания относится к нему очень серьезно, руководствуясь принципом 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Несмотря на разную производственную культуру, две корпорации смогли преодолеть разногласия, найти точки соприкосновения и создать жизнеспособную компанию.

В 1997 году тысяча инженеров Toyota работали на износ, чтобы в декабре начать серийное производство машины. Ситуация была беспрецедентной, вот-вот должно было начаться серийное производство, а у Toyota до сих пор отсутствовал реальный опытный образец. Обычно к началу серийного производства имеются протестированные опытные образцы, которые работают практически безотказно. Однако в случае с моделью Prius исследовательская и проектная работа проводилась одновременно с разработкой модели, которая должна была пойти на рынок, каждое значительное техническое достижение требовало создания нового прототипа. А новые прототипы поначалу почти никогда не работали, как следует. Все очень волновались. Молодые специалисты по тестированию и технологи никогда не видели, чтобы автомобиль, который нужно вот-вот запускать в производство, был в таком плачевном состоянии. Инженеры постарше вспоминали первые годы работы в Toyota, когда создание каждой новой машины представляло собой нечто подобное.

Президент Toyota Окуда не являлся инженером, но он был выдающимся менеджером и лидером, который понимал, как стимулировать желание людей работать. Декабрь приближался, и он хотел дать своей команде дополнительный импульс. Дата начала производства модели Prius держалась в секрете и была неизвестна за пределами компании. Посовещавшись с Вада, Окуда решил в марте объявить во всеуслышание о начале производства Prius. Они понимали, что публичное заявление сделает своевременное окончание работ делом чести для инженеров. Беседуя с представителями прессы, Окуда заявил:

Toyota разработала гибридный автомобиль, который решит экологические проблемы XXI века. Уровень экономии топлива нашего автомобиля в два раза выше по сравнению с существующими машинами подобного класса, а выброс CO₂ снизится вдвое. Производство этой машины будет начато уже в этом году.

Утиямада рассказывал мне о том, какие чувства вызвало у него это заявление:

В августе 1995 года я сказал, что на разработку понадобится более трех лет. Мистер Окуда потребовал, чтобы мы сделали все, чтобы начать производство в конце 1997 года. При этом он сказал, что запуск машины в производство можно будет немного отложить, если задача окажется невыполнимой. Я согласился. Но в начале 1997 года мистер Окуда во всеуслышание объявил, что Toyota начинает производство гибридного автомобиля. Мы поднялись по лестнице, а ее выдернули у нас из-под ног. Мы и так работали в две смены, по 24 часа в сутки.

Производство автомобиля Prius началось в срок. На самом деле оно было начато на два месяца раньше срока, в октябре 1997 года, и на японском рынке появилась первая серийно выпускаемая машина с гибридным двигателем. Toyota сама компенсировала часть цены и поэтому машина и по японским меркам стоила не так много, всего 2 млн иен, чуть больше, чем Corolla. Но Окуда знал, что, когда объемы производства вырастут и будут выявлены резервы снижения затрат, эта цена себя оправдает. Автомобиль Prius сразу завоевал два самых престижных титула: «Японская машина года» и «Лучшая новая машина года» по версии RJC (Automotive Researchers' & Journalists' Conference of Japan – японская конференция исследователей и журналистов в области автомобилестроения. – Прим. науч. ред.). У Toyota не было отбоя от потенциальных покупателей, через месяц после начала производства было заказано 3500 новых автомобилей – эти цифры в три раза превышали запланированный месячный объем продаж. Для машины, которая стоила 2 млн иен и продавалась без скидок, это был редкий уровень спроса. Уровень продаж машины по всему миру непрерывно рос и в начале 2003 года превысил 120 тыс. единиц. Сегодня Toyota принадлежит 80 % мирового рынка гибридных автомобилей, и она продолжает заниматься разработкой новых гибридных моделей.

Критики Toyota говорят о нецелесообразности огромных капиталовложений в проект Prius, которые по приблизительным оценкам составляют от сотен миллионов до миллиарда долларов, выражают сомнения в окупаемости инвестиций. По оценке Кодзи Эндо, специалиста по ценным бумагам из Credit Suisse First Boston в Токио, чтобы окупить свои капиталовложения, Toyota должна продавать 300 тыс. гибридных автомобилей в год. Пока Toyota не вышла на этот уровень. Второе поколение Prius, которое появилось в 2003 году, имело более совершенное дизайнерское решение, а показатели экономии топлива выросли с 48 миль на галлон до 55 миль на галлон. Уровень продаж превышает все ожидания. Гибридная модификация Lexus RX330 повысит уровень продаж еще больше, а значит, ускорит окупаемость капиталовложений.

Но цели создания Prius шли дальше немедленного повышения доходности компании. Человечество получило первую серийно выпускаемую машину, которая наносит значительно меньший ущерб окружающей среде. По данным исследования J. D. Power, проведенного в конце 2002 года, около 60 % опрошенных заявляют, что всерьез подумывают о приобретении «гибрида». По прогнозам J. D. Power, в 2006 году спрос на эту машину достигнет 500 тыс. единиц в год и будет расти. Разработка этого автомобиля позволила Toyota воспитать плеяду молодых инженеров, которые теперь на собственном опыте знают, чего стоит создание новой технологии (принцип 10: воспитывай незаурядных людей и коллективы, которые исповедуют философию компании). Создание гибридных двигателей в ходе работ по проекту Prius позволило Toyota развернуть новые производственные мощности, и теперь она продает комплектующие другим производителям. И наконец, это привело к коренному изменению методов разработки автомобилей, которые сейчас используются при проектировании всех новых моделей. С учетом всего этого создание Prius окупилось сторицей. Проект Prius преподал всем бесценный урок, и это было самое главное. Сотрудники Toyota сделали все, чтобы своими силами добиться поставленной цели, и при этом обрели опыт, знания и новые возможности.

Подход Toyota к разработке новой продукции

Невыполнимые на первый взгляд сроки создания модели Prius, которые запланировало высшее руководство компании, и необходимость решения множества сложных проблем способствовали резкому повышению и без того высокого уровня процесса разработок новых продуктов компанией Toyota. Теперь в нем произошли два важных изменения.

1. Межфункциональная команда и главный инженер изо дня в день работали в тесном контакте под одной крышей (обея). Традиционно предполагалось, что на стадии планирования главный инженер предлагает концепцию, обсуждает ее с проектными группами и группами планирования, и после общего обсуждения вырабатывается конкретный план действий. В случае с проектом Prius команда специалистов из проектных, экспертных и производственных групп, выполняющих разные функции, располагалась в одном помещении с главным инженером и принимала решения в режиме реального времени. Проектировщики и технологи работали в тесном контакте. Чтобы упростить обмен информацией, в помещении стояли компьютеры для работы с САПР. Это помещение называли «обея» («большое помещение»). Обея служила двум целям: она улучшала управление информацией и обеспечивала оперативное принятие решений. Принцип 13 (немаваси) предполагает, что принятие решений – процесс длительный, но в обея все участники процесса под рукой, и это позволяло принимать решения более оперативно. К тому же обея широко использует инструменты визуального менеджмента (принцип 7) – чертежи автомобилей и графики с точками проверки, что позволяет членам команды в любой момент увидеть, чего они добились. Как часто люди собираются вместе? «По-разному, – говорит Утиямада, – но обычно члены команды встречались каждые два дня. Главный инженер появляется в обея через день, а остальное время работает у себя в офисе. Обея – это поле битвы». До разработки Prius главный инженер отслеживал всю работу лично, но теперь за процессом следила межфункциональная команда. После завершения работ по проекту Prius система обея продолжала развиваться, и теперь это стандартная часть процесса разработки продукции.

2. Одновременная разработка конструкции и технологии. Теперь технологи подключаются к процессу проектирования на самых ранних стадиях, работая рука об руку с конструкторами, начиная с проработки концепции, что позволяет сразу учесть аспекты, связанные с производством. Такое тесное сотрудничество на самых ранних стадиях разработки в автомобильной промышленности – явление необычное. К моменту создания Prius в Toyota оно практиковалось уже несколько лет. Но Утиямада использовал его гораздо активнее, чем раньше. Новизна проекта и жесткие сроки требовали тесной взаимосвязи между подразделениями и между проектированием и производством.

Эти инновации вместе с инновациями в компьютерных технологиях привели к тому, что процесс разработки новой продукции в Toyota теперь не превышает 12 месяцев, а при реконструкции существующих моделей укладывается и в более сжатые сроки. Достижение впечатляющее, если учесть, что конкуренты тратят на такую же работу вдвое больше времени. Но краеугольным камнем системы разработки продукции в Toyota являются не организационные перемены и не компьютеризация. Ее основой по-прежнему являются главный инженер и принципы подхода Toyota, на которые опирается как главный инженер, так и другие специалисты. По словам Утиямада:

Роль главного инженера почти не изменилась. Личность главного инженера и его способность обеспечить слаженную работу множества людей так же важна, как и раньше. Его характер, настойчивость и способности, в конечном счете, являются определяющим фактором успеха автомобиля.

Другие принципы подхода Toyota в связи с историей Prius

Можно заметить, что, излагая историю Prius, я не упоминал принципы 2–6 (которые включены в категорию «Правильный процесс дает правильные результаты»). Эти принципы применяются в основном в ходе детальной проработки процесса. Все они (создание потока, равномерное распределение рабочей нагрузки, остановка процесса с целью обеспечения высокого качества, стандартизация) являются насущными для разработки продукции, тем более, если речь идет о перевороте в автомобилестроении. Именно они определяли содержание повседневной работы, которая позволила создать автомобиль Prius в рекордные сроки, после того как группа, работавшая над моделью G21, разработала техническую концепцию.

В истории создания Lexus и Prius просматриваются и другие принципы подхода Toyota.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. И проект Lexus, и проект Prius предполагали долгосрочные инвестиции в будущее компании. Когда зашла речь о создании Prius, никто не знал, какое будущее ждет гибридные автомобили. Но Toyota решила стать первой и не сомневалась, что, создавая гибрид, вкладывает в будущее. Для работы над Prius были отобраны лучшие люди, которых поддерживало руководство на самом высоком уровне, а команда сознавала, что работает над проектом, который может определить будущее компании. Кто знал, сможет ли Lexus завоевать место на рынке, на котором доминировали престижные европейские автомобили? Эти проекты были вложениями в будущее, а не стремлением к немедленной прибыли.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Оба проекта возглавили руководители, которые болели за успех дела всей душой. Главные инженеры сами по себе являются воплощением философии Toyota. Они начинают с самой простой инженерной работы, растут в этой системе и лишь со временем, через 15–20 лет инженерной практики на них возлагается ответственность за руководство проектом. За плечами у них многолетний опыт. Подход Судзуки, который при разработке Lexus поставил задачу совместить взаимоисключающие характеристики, близок им всем. Они являются одновременно лидерами и инженерами высочайшей квалификации. Они провидцы и мечтатели с широчайшим кругозором, и при этом знают процесс создания автомобиля до мелочей. Они имеют независимый образ мыслей и добиваются максимального удовлетворения потребителя и наивысшего качества продукции, при этом они отлично ориентируются в организационной структуре Toyota и привлекают все необходимые ресурсы, добиваются необходимых решений со стороны руководства. Значительную часть работы, которую они могли бы поручить другим, они выполняют сами, и при этом умеют воодушевить всех участников проекта сделать то, что на первый взгляд кажется невозможным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). Разумеется, перед главными инженерами ставятся определенные задачи, а работа имеет заданные сроки, но при этом они всегда стремятся обдумать все возможные альтернативы. Замечательной как в истории Lexus, так и в истории Prius была бескомпромиссная позиция главных инженеров. Нетрудно понять руководителя, который в условиях острого дефицита времени заявляет: «Ладно, пора выбрать направление и двигаться вперед». Но при создании модели Prius Утиямада неоднократно говорил: «Давайте остановимся и подумаем» (хансей). «Давайте подумаем, что мы хотим от этого проекта. Давайте опробуем все возможные конструкции гибридных двигателей, которые есть в мире. Давайте устроим конкурс между дизайнерскими студиями, чтобы различные варианты дизайна нашей машины могли конкурировать друг с другом» (об этом рассказывается в главе 19). Судзуки хотел, чтобы подход к конструкции и исполнению двигателя, аэродинамике, экономии топлива стал качественно иным, и добился этого, экспериментируя и опробуя новые идеи. Казалось бы, разумный человек, который стремится поскорее выполнить работу, ведет себя иначе. Но ключевым моментом подхода Toyota является принятие всесторонне взвешенных решений. Здесь не принято делать опрометчивый выбор и сломя голову, без раздумий мчаться вперед. В Toyota обдумывают все альтернативы, оценивают все «за» и «против», консультируются со всеми партнерами, у которых могут быть свои предложения, и все это позволяет, когда решение принято, действовать без промедлений и не возвращаться к его обсуждению.

Консервативна ли Toyota? Да. Легко ли она идет на изменения? Далеко не всегда. Является ли ее подход новаторским? Безусловно. В этом смысле сама Toyota работает по принципу «и при этом», о котором говорил Судзуки. Не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай последствия своих решений и при этом действуй энергично и напористо, чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продукцию высочайшего качества и ломай стереотипы. Таков подход Toyota.

Часть II

Принципы ведения бизнеса на Toyota

Раздел I

Философия долгосрочной перспективы

Глава 7

Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Решающими факторами успеха являются терпение, ориентация не на немедленный результат, а на долгосрочную перспективу, постоянные вложения в людей, продукцию и предприятие и самые жесткие требования к качеству.

Роберт Б. Маккарри, бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Sales

Последние несколько десятилетий мир движется в сторону капитализма, который становится доминирующей социально-экономической системой. Широкое распространение получило убеждение, что, если отдельные личности и компании будут руководствоваться собственной выгодой, спрос и предложение чудесным образом приведут к инновациям, экономическому росту и экономическому процветанию всего человечества. Конечно, приятно думать, что, преследуя собственные краткосрочные экономические интересы, мы способствуем всеобщему благополучию, но едва ли своекорыстие является движущей силой экономического роста. Мы видим это на примере Enron и прочих скандалов, на примерах последствий, которые наступают после них, что порождает недоверие к крупным корпорациям и их руководству. Мы видим это во время экономических спадов, когда миллионы людей увольняют с работы и бросают на произвол судьбы.

Наша задача благороднее, чем просто заработать деньги

Может ли современная корпорация в капиталистическом мире процветать и быть рентабельной и при этом не считать своей основной целью получение краткосрочной прибыли? Я убежден – величайшая заслуга Toyota состоит в том, что она является реальным примером того, что это возможно.