Помоги проекту - поделись книгой:
Рис. 8.1. Ориентиры категории SMART
К рассматриваемой здесь теме можно подходить и по-другому. Ричард Румельт в своем бестселлере «Хорошая стратегия, плохая стратегия», вышедшем в 2011 г., утверждает, что реализации стратегии в значительной степени помогает выявление «ближайших ориентиров». Каждый из них выступает вехой, расположенной достаточно близко, чтобы фирма «могла, как можно обоснованно полагать, ее достичь и даже превзойти». В своей трактовке Румельт в общей аббревиатуре SMART повышенное внимание уделяет достижимости –
Он приводит пример президента Кеннеди, который заявил о необходимости высадки человека на Луне. Как ориентир эта задача, с одной стороны, казалась фантастической, однако, с другой стороны, она была амбициозной. К тому же у Кеннеди был «туз в рукаве»: он знал, что уже созданы технологии, позволяющие успешно осуществить такую миссию.
При разработке стратегии – всегда. Но ориентиры также очень важны и при реализации стратегии. Предпосылкой для успешной реализации стратегии является ее поддержка ключевыми менеджерами и персоналом в целом.
Всегда помните, что разработка стратегии должна подкрепляться заданием умных целей и ориентиров, относящихся к категории SMART.
Как и при задании целей, старайтесь выбирать простые варианты. Очень хорошо, если для каждой из ваших четырех или пяти целей вы установите один или два ориентира.
9. Максимизация акционерной стоимости
Милтон Фридман, как и многие другие специалисты, утверждал, что предназначением фирмы является максимизация акционерной стоимости и что социальную ответственность могут нести только люди, а фирмы ответственны лишь перед своими акционерами, а не перед обществом в целом. Если директоры или менеджеры принимают решение направить свои личные доходы в благотворительные учреждения или на какие-то другие социальные нужды, это их личное дело. Но они не могут поступить таким образом со средствами, предназначенными для акционеров.
При объяснении следующего инструмента рассматривается и противоположная точка зрения.
В названии этого инструмента – максимизация акционерной стоимости – вы, возможно, обратили внимание на слово «стоимость». Почему стоимость, а не
При рассмотрении стратегии бизнеса очень важно правильно выбирать термины. У слов «стоимость» и «прибыль» разное содержание. Это не одно и то же. Стоимость предприятия, если строго говорить об ее определении, – это стоимость капитала плюс величина его долгосрочных долгов. Последнюю составляющую легко измерить в любой компании, а первую – в акционерной компании открытого типа, где она отражает всего лишь рыночную капитализацию компании в любой конкретный момент.
Таким образом, рыночная капитализация является и ни прибылью, и ни суммой прибылей. Не следует ее определять и через умножение сегодняшней прибыли на какой-то коэффициент, вроде
Стоимость – это показатель не прибыли, а наличных денежных средств, причем это показатель потока будущих наличных денежных средств, а не коэффициент, относящийся к настоящему времени.
При помощи нескольких способов, которые могут в конечном счете негативно повлиять на величину акционерной стоимости, компания может резко повысить размер краткосрочной прибыли. Для этого она может:
• повысить на короткий срок цены для тех заказчиков, которые с меньшей вероятностью (из-за условий контракта или из-за каких-то коммерческих ограничений) перейдут к другому поставщику, что приведет к резкому увеличению прибыли, однако такой подход в конечном счете потенциально может рано или поздно закончиться значительным сокращением клиентской базы;
• резко понизить на короткий срок цены, что приведет к быстрому увеличению рыночной доли, но в итоге негативно скажется на долгосрочной стоимости бренда;
• сократить, что бывает довольно часто, капитальные расходы, чтобы таким образом уменьшить величину амортизации, что, с одной стороны, приведет к резкому повышению рентабельности, а с другой – к ухудшению долгосрочной конкурентоспособности;
• резко снизить операционные затраты, что в итоге приведет к ухудшению качества продукции и/или предоставляемых услуг, хотя в краткосрочной перспективе этот шаг на объеме продаж не скажется.
Цель максимизации акционерной стоимости (см. рис. 9.1), в отличие от максимизации прибыли, – заставить руководителей, занимающихся стратегией, отдавать приоритет:
• средне– и долгосрочной перспективе, а не краткосрочной;
• созданию устойчивой конкурентной позиции, а не временно получаемой прибыли;
• потоку наличных денежных средств, а не прибыли.
Рис. 9.1. Максимизация акционерной стоимости
Всегда.
И здесь совет будет таким же: всегда. Между данной целью и следующей всегда надо добиваться компромисса и сбалансированности интересов разных сторон. И этот выбор должны сделать вы.
10. Обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон (корпоративная социальная ответственность)
«Основная ответственность компании заключается в служении своим потребителям… Прибыль не является ее основной целью, а скорее базовым условием, необходимым для непрерывного существования компании. Другие виды ответственности, например перед своими работниками и обществом, возникают для сохранения способности компании выполнять свое основное предназначение», – писал Питер Друкер в 1954 г., когда он сформулировал свой первоначальный вариант англо-саксонской модели бизнеса, служащей для максимизации акционерной стоимости.
Было также предложено и множество других трактовок, каждая из которых давала свой вариант раздела долей в общем пироге, под которым здесь понимается оптимальный баланс запросов акционеров и других заинтересованных сторон. Некоторые их авторы считают, что компании существуют для удовлетворения интересов не только их владельцев, но также работников и менеджеров. Эти организации, полагают другие, должны действовать с учетом запросов и других заинтересованных сторон, с которыми они взаимодействуют: заказчиков, поставщиков, владельцев земли, местного сообщества, органов власти, экологов.
Однако к достижению цели обеспечения запросов заинтересованных сторон следует подходить с большой осторожностью. Если вы уделяете слишком много внимания кому-то еще, а не своим акционерам, вы не продержитесь в бизнесе достаточно долго. Вот что писал Адам Смит в 1776 г. в своей знаменитой книге «Богатство народов».
В континентальной европейской (и азиатской) модели бизнеса гораздо больше внимания уделяют и другим заинтересованным лицам, особенно работникам, а не только акционерам. Например, в немецкой корпоративной двухуровневой структуре менеджмента управленческий совет преимущественно состоит из руководителей высшего звена, а наблюдательный совет включает большое число членов, выбранных в него работниками и акционерами (председателя совета назначают акционеры).
По поводу эффективности европейской модели дебаты не прекращаются до сих пор. С одной стороны, ее сторонники утверждают, что она поощряет компании планировать свою деятельность с учетом долгосрочной перспективы и уделять поддержанию уровня занятости по крайней мере такое же внимание, как и динамичному наращиванию своего бизнеса. С другой стороны, ее оппоненты считают, что из такой политики компании становятся менее гибкими и менее оперативно реагируют на изменения в технологиях. Это в полной мере допустимо для уже зрелых инженерных и производственных фирм, но в меньшей степени подходит для фирм, занимающихся высокими технологиями, полностью допустимо для коммерческой банковской деятельности, чего не скажешь об инвестиционных банковских операциях.
Если выбрана цель обеспечить сбалансированность запросов заинтересованных сторон, у вас появляется возможность уточнить содержание своих ценностей и принципы, лежащие в основе деятельности фирмы. При этом вам не нужны развернутые определения этих ценностей и принципов, хотя во многих компаниях к ним прибегают, частично из-за причин, связанных с пиаром, хотя, как они заявляют, в первую очередь это делается для мотивации персонала. Многие из таких ценностей уже стали банальными и очевидными и вряд ли нуждаются в своей формулировке. Например, это можно сказать о таких заявлениях, как «Мы уверены, что в бизнесе все должно быть честно и справедливо» или «Мы соблюдаем все применимые к нашей деятельности законы и нормы регулирования». Ведь трудно представить фирму, которая могла бы выступить с противоположными заявлениями: «Мы уверены, что в бизнесе все должно быть нечестно и двулично» или «Мы стремимся нарушать все законы и постановления, если они ограничивают величину нашей рентабельности»! Но вы, может быть, захотите подчеркнуть одну или две ценности, которые критичны для вас, хотя и неочевидны, чтобы заниматься своим бизнесом так, как вам этого хотелось бы.
Цель обеспечения сбалансированности запросов заинтересованных сторон стала формулироваться более строго в последние два десятилетия, когда повышенное внимание стало уделяться социальной ответственности бизнеса (Corporate Social Responsibility – CSR), которую иногда также называют «корпоративной моралью», а также после появления «отчетности компаний о затратах на социальные цели». В крупных компаниях создаются специальные команды, а в бюджете на CSR выделяются особые статьи расходов; многие из таких организаций отслеживают динамику движения к ориентирам, связанным с CSR, и сообщают о ней в своих годовых отчетах. Уже предложены самые разные показатели CSR, разработанные, как правило, консультантами для своих клиентов с учетом особенностей их бизнеса.
Организация
Годовой индекс корпоративной ответственности
Три самых часто встречающихся классификатора, относящихся к цели обеспечения сбалансированности запросов заинтересованных сторон, связаны с трудовой занятостью, источниками поставок и окружающей средой.
• Указанная в некоторых странах, вроде Германии, в законах, корпоративная цель может предусматривать либо сохранение занятости персонала, либо предоставление гарантии, что при неизбежном сокращении числа работающих компания сделает все возможное, чтобы помочь каждому своему работнику, оказавшемуся лишним, найти другой, такой же привлекательный источник занятости.
• Основной политикой в области источников поставок в 2000-е гг. было уделение повышенного внимания этическим аспектам. Пионерами здесь выступили
• Компромисс между максимизацией прибыли и минимизацией вреда, наносимого окружающей среде, был очевидным уже и в прошлом: в первую очередь деятельность добывающих, химических, энергетических и производственных компаний строго регулировалась, чтобы заставить их в полной мере нести все затраты, требуемые для очистки тех загрязнений, которые возникают у них в результате добычи сырья или в ходе его преобразования в готовые продукты, однако в настоящее время этот компромисс стал трактоваться более широко. Так, одна из ведущих компаний, активно занимающаяся альтернативными источниками энергии, которые должны помочь справиться с проблемой глобального потепления и изменением климата, в то же время является ведущей организацией, добывающей невозобновляемые углеводородные соединения. Речь в данном случае идет о ВР. Она была пионером в инвестировании в технологии, предназначенные для получения энергии от солнечных, ветряных и геотермальных источников. И в то же время, по злой иронии судьбы, она подверглась самым жестким критическим нападкам за неспособность обеспечить необходимый уровень защиты здоровья и безопасности своих работников, а также окружающей среды, что наглядно проявилось во время катастрофы на их буровой платформе в Мексиканском заливе в 2010 г., после чего произошел огромный разлив нефти.
Некоторые специалисты утверждают, что доктрина CSR – это не только мошенничество, задуманное, чтобы расположить к себе потребителей, но и механизм, позволяющий корпорациям снимать с себя ответственность. Дэвид Хендерсон в своей статье «Ценность, вводящая в заблуждение», опубликованной в 2011 г., разнес концепцию CSR в пух и прах и выступил с предупреждением. Он заявил, что менеджеры, которые излишне усердствуют ради удовлетворения социальных и экологических целей, рискуют принести в жертву интересы своих акционеров, в том числе и потому, что слишком много отвлекаются от выполнения своих прямых служебных обязанностей, которыми, как считается, они должны заниматься в первую очередь.
Одной из фирм, разбираемой в его статье, была ВР, положение которой до катастрофы 2010 г. считалось хорошим. Может быть, если эта компания уделяла бы больше внимания безопасности своих нефтеперерабатывающих предприятий и платформ, а не разработке технологий «зеленой» энергетики, это пошло бы на пользу не только ее акционерам, но и окружающей среде. Я знаю, что думал бы обо всем этом, будь я бурым пеликаном, морской черепахой или крабом-отшельником, обитающими возле побережья Луизианы (неподалеку от него и произошла катастрофа 2010 г.).
[Дэвид Хендерсон также считал, что размер вознаграждения главного исполнительного директора, особенно в условиях, характерных для 2010-х гг., не должен превышать оплату рядового работника на том же предприятии более чем в 20 раз. Его приводили в бешенство менеджеры, назначавшие себе очень «жирные» пакеты вознаграждений, при этом увольняя тысячи своих работников. «Это непростительно ни с точки зрения морали, ни социальных норм, и поэтому нам придется за это очень дорого заплатить».]
Всегда.
Но пользоваться этим инструментом надо осторожно. Вашей основной целью может быть максимизация акционерной стоимости, но она должна достигаться при условии обеспечения сбалансированности и учета культуры и обстоятельств, в которых действует ваша фирма, чтобы были удовлетворены и запросы отдельных категорий заинтересованных сторон. Если же вы станете уделять интересам указанных групп излишне пристальное внимание, принося в жертву потребности своих акционеров, ваша фирма может быть обречена: ее ждут трудные времена. Причем такая ситуация в конечном счете окажется безвыигрышной почти для всех, если не считать ваших конкурентов: в проигрыше окажутся и собственники, и работники, и поставщики, и заказчики, и сообщество, и даже налоговая служба.
Одной из компаний, где очень большое внимание уделяется корпоративной ответственности, является
В июле 2008 г. RBS удостоился похвал на сайте
Все это действительно заслуживает похвал. Жаль только, что их положение с долгами было совсем другим.
Однако через несколько месяцев после появления этой информации этот банк лопнул, и правительству пришлось его спасать.
Конечно, CSR является важным направлением. Но занятие им не должно отвлекать директоров от выполнения своих прямых служебных обязанностей. Лопнувший банк станет плохим утешением для его клиентов, да и для всех остальных людей, и никакие действия, направленные на обеспечение «безопасности и надежности» работников, в этом случае не помогут.
11. Создание общей ценности (Портер и Крамер)
Многие компании говорят о корпоративной социальной ответственности (CSR) лишь на словах. Они воспринимают это направление как отдельное и как добровольно принимаемую на себя нагрузку, которой они занимаются в ходе достижения своей основной цели – создания акционерной стоимости.
Такое положение дел побудило Майкла Портера и Марка Крамера написать две статьи, первую в 2006, вторую в 2011 г., в которых они изложили концепцию создания общей ценности, стыкующую друг с другом максимизацию акционерной стоимости и обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон.
Эти авторы считают, что настало время выйти за пределы очевидного компромисса и встроить CSR в саму основу процесса создания стоимости. Вот что они пишут по этому поводу.
«Концепция общей ценности… исходит из того, что состояние рынка определяют не только обычные экономические запросы, но и общественные потребности. Она также учитывает и то, что социальные беды и узкие места часто приводят к появлению у фирм дополнительных внутренних затрат, например напрасных расходов энергии или ресурсов, ликвидации последствий дорогостоящих аварий и необходимости проведения дополнительной профессиональной подготовки персонала, чтобы компенсировать недостатки в базовом образовании работников. В то же время действия, связанные с социальными бедами и ограничениями, не обязательно повышают затраты фирмы. Этого не происходит, если она может подойти к этим вопросам инновационно и воспользоваться новыми технологическими операционными приемами и современными управленческими подходами, что в итоге приведет к повышению ее производительности и расширению рынков».
Создание общей ценности предусматривает по крайней мере частичное изменение набора инструментов, о которых упоминалось выше: максимизации акционерной стоимости и обеспечения сбалансированности запросов заинтересованных сторон, хотя Портер и Крамер утверждают, что этот процесс не ограничивается только объединением конфликтующих целей. Они считают, что создание общей ценности должно стать неотъемлемой частью ценностей и культуры компании.
Их модель подвергается во многом той же критике, о которой говорилось при обсуждении инструмента 10 – обеспечении сбалансированности запросов заинтересованных сторон. Их оппоненты считают, что предложенная модель общей ценности хорошо работает лишь в тех случаях, когда достижение экологических или этических целей находится в гармонии с целью максимизации акционерной стоимости, однако и в этом случае компания в первую очередь будет заниматься максимальным наращиванием стоимости, и поэтому фактически модель создания общей ценности становится неуместной.
Если этические или экологические цели вступают в конфликт с максимизацией акционерной стоимости, возникают трудности, с которыми справиться при помощи модели создания общей ценности обычно не удается. В интересах долгосрочного выживания фирмы, утверждают критики, такие конфликты должны решаться в пользу стоимости.
Тем не менее даже критики признают значимость влияния, которое оказывают на происходящее в бизнесе эта и похожие на нее модели, так как они заставляют организации переосмысливать продуктовые/рыночные возможности так, чтобы появились дополнительные выгоды, например снижение уровня бедности, повышение устойчивости общества или улучшение окружающей среды. Вот некоторые примеры этого.
• Создание компанией
• Экологический подход GE, решившей разработать и реализовать инновационные подходы для решения современных экологических проблем, обеспечивая при этом достижение экономического роста, что привело к получению ею 85 млрд долл. при одновременном снижении объема парниковых газов на 22 %, сокращении использования воды на 30 % и получении 130 млн долл. за счет более экономного и эффективного использования энергии. (
•
В каждом из этих случаев участвовавшие компании занимались достижением своей основной цели – максимизации акционерной стоимости, но критики не станут оспаривать, что эти организации в то же время умело и инновационно находили новые нишевые возможности, которые одновременно позволяли им ослаблять общественные проблемы.
Пользуйтесь этим инструментом как альтернативой инструментов 9 (максимизация акционерной стоимости) и 10 (обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон).
Конфликты будут обязательно возникать, и поэтому в ходе создания общей ценности надо будет принимать соответствующие решения. Пойдет ли общая ценность на пользу в первую очередь при решении общественных, социальных или экологических проблем или от нее прежде всего выиграют акционеры? Чтобы решить, что целью будет создание общей ценности или объединение таких целей, как максимизация акционерной стоимости и обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон, потребуется пойти на компромисс, который в этом случае будет трудным.
12. Экономическая добавленная стоимость (Stern Stewart & Co)
Если доходность компании на капитал составляет 12 %, следует ли считать эту новость хорошей или плохой?
Ответ на этот вопрос прежде всего зависит от двух факторов:
• величины риска при инвестировании в эту компанию;
• величины долгосрочной задолженности, имеющейся у компании.
Стоимость капитала у каждой компании своя. Она отражает действие обоих указанных факторов и в совокупности называется средневзвешенной стоимостью капитала (
Затраты на долгосрочную задолженность оценить довольно легко: это те проценты, которые надо заплатить, скажем, банку за предоставление вам трехлетнего кредита под обеспечение.
Определить стоимость собственного капитала труднее, но, если воспользоваться моделью определения стоимости капитальных активов, она равна безрисковой ставке процента (доходности на долгосрочные государственные облигации) плюс надбавка за рыночный риск (как правило, равная 6–7 % – та надбавка, которую запрашивают инвесторы за вложения на фондовом рынке, а не в государственные облигации), умноженная на коэффициент риска того сектора, в котором действует ваш бизнес (называемый бета; он обычно варьируется от 0,5 для устойчивых секторов с низким уровнем риска, вроде коммунальных услуг, продуктов питания или страховых услуг, до 1,5 для волатильных секторов с высоким уровнем риска, в качестве примера которых можно назвать строительство, капитальное оборудование или розничную торговлю).
Когда инвестор поддерживает вашу фирму, он ожидает доходность, эквивалентную вашей WACC. Если она будет выше, то только благодаря
Поделиться книгой: