Помоги проекту - поделись книгой:
В каждом из этих разделов описываются инструменты и приемы, необходимые для создания соответствующего строительного блока. Некоторые из них относятся к категории основных. Если вы хотите воспользоваться коротким вариантом при создании своей стратегии, ограничьтесь только ими. Их будет, конечно, достаточно. Но если вы хотите лучше понять, что еще может быть связано с ситуацией, в которой действует ваша фирма, познакомьтесь и с другими инструментами из этой книги, отнесенными здесь к категории «полезных». Они могут повысить ваши шансы на то, что созданная вами стратегия в итоге окажется успешной.
После всего сказанного я могу, наконец-то, пригласить вас заняться непосредственно процессом разработки стратегии. Надеюсь, что пирамида стратегии и 88 инструментов, предлагаемые в этой книге, окажутся и полезными, и стимулирующими. Я вовсе не собирался создать научный трактат, а хотел предложить вам практическое наставление, написанное простым и живым языком, чтобы оно помогло вам создать стратегию, которая позволит вашей фирме добиться успеха.
Бизнес-стратегия в сравнении с корпоративной стратегией
В самом начале вашего знакомства с этой книгой надо отметить, что в ней используются две разные, хотя и связанные друг с другом, стратегии: бизнес-стратегия и корпоративная стратегия. Под бизнесом, или, если говорить более строго, стратегической бизнес-единицей (
SBU является достаточно самостоятельной организацией и поэтому способна сама разрабатывать свою стратегию, которая может не зависеть от стратегий других SBU, входящих в состав той же корпорации.
В более простом варианте стратегия SBU называется бизнес-стратегией.
Корпоративная стратегия в первую очередь предназначена для распределения ресурсов между SBU. В какие из них вы будете инвестировать, какие сохраните для генерирования денежных средств, какие продадите, какие будете вынуждены закрыть? В этом отношении корпоративную стратегию можно рассматривать как портфельное планирование (с соответствующими инструментами для этого вы можете познакомиться в разделе 8, где разбираются вопросы оптимизации корпоративного портфеля).
Однако корпоративная стратегия не ограничивается только этим. Она также показывает, каким образом вы собираетесь добиваться синергии в ходе деятельности ваших SBU, как будет создаваться ценность в центре, как вы будете формировать культуру успеха или характеристики, важные для всей организации. По сути это теория корпоративной стратегии, базирующаяся на ресурсной основе (например, это могут быть ключевые компетенции Хэмела и Прахалада, рассматриваемые в разделе 8).
Бо́льшая часть этой книги посвящена бизнес-стратегии. Пирамида стратегии фактически является инструментом бизнес-стратегии (к ней относятся все материалы вплоть до раздела 7 плюс раздел 9). Каждый шаг в этом процессе отдельная SBU может выполнить самостоятельно.
Корпоративная стратегия рассматривается в разделе 8, где приводятся основные модели, основанные на составе портфеля и ресурсах.
Различия между бизнес-стратегией и корпоративной стратегией могут быть временными. Крупные корпорации часто отпочковывают свои SBU, используя для этого первичное размещение акций, выкуп контрольного пакета акций корпорации ее персоналом или продажу другому участнику из той же отрасли. Такая SBU становится самостоятельной организацией и может создать в своем составе свои SBU, сделав это на основе ключевых продуктовых/рыночных сегментов, которые она выделила до этого при анализе своей бизнес-стратегии. После этого ее стратегия становится корпоративной. Через какое-то время новая организация может решить, что ей целесообразно самой отделить вновь созданные SBU, которые после этого сами становятся самостоятельными структурами. Этот процесс может продолжаться.
Отметим, что многие из инструментов планирования портфеля, используемые при разработке корпоративной стратегии, в равной степени применимы и для бизнес-стратегии. Если корпоративную стратегию можно рассматривать как механизм распределения ресурсов между SBU, то бизнес-стратегию – как механизм распределения ресурсов между ключевыми продуктовыми/рыночными сегментами. Так, некоторые инструменты, в частности, матрица привлекательности/преимуществ (GE/
Раздел 1
Понимание сущности своего бизнеса
Краткие пояснения
1. Определение ключевых сегментов
2. Анализ проблем (Минто)
3. Принцип 80/20 (Парето)
4. Устройство для сегментации (Кох)
5. Ситуационный анализ 5
6. SWOT-анализ (Эндрюс)
Насколько хорошо вы знаете свой бизнес? На каких его скрытых глубинах находятся запасы прибыли? Какие факторы могут в значительной степени повлиять на размеры этой прибыли?
При формулировке стратегии надо обязательно учесть два основных исходных условия: уточнить, где именно находятся ваши источники прибыли, и хотя бы в первом приближении проанализировать факторы, которые могут на них повлиять.
В первую очередь необходимо полностью разобраться с сущностью своего бизнеса. Нужно определить основные сегменты, в которых вы будете конкурировать и которые в значительной степени будут влиять на ваши итоговые показатели. К следующему шагу можно переходить только после того, как вы полностью поймете, какие сегменты бизнеса значимы для вас с учетом стратегии вашей фирмы.
После этого вам следует решить, на какие главные вопросы бизнеса вам нужно получить ответы, чтобы при реализации своей стратегии оказаться в числе победителей. Надо учесть и то, что порой прямых ответов на эти вопросы нет, и поэтому вам придется получить какие-то промежуточные ответы, которые станут мостиками к главным. Правильно ориентироваться в ходе исследований и анализа, необходимых для создания стратегии, вам поможет последовательное структурирование всех вопросов. Постарайтесь при этом не упустить из виду ничего важного и всему уделите должное внимание.
В этом разделе в качестве двух основных инструментов бизнеса, к которым следует прибегнуть в самом начале, выбраны «определение ключевых сегментов» и «анализ проблем».
Конечно, вначале надо выяснить, какие продуктовые/рыночные сегменты в вашем бизнесе являются ключевыми? Поэтому первым из основных инструментов, которыми вы воспользуетесь для анализа своего бизнеса, является определение этих сегментов.
1. Определение ключевых сегментов
Не обслуживает ли ваша фирма сегменты, в которых достигнут высокий объем продаж, но прибыль очень невелика, из-за чего вы испытываете вполне понятное чувство раздражения? Но, может быть, у вас есть и другие сегменты, вызывающие у вас намного более позитивные эмоции, те, где продажи относительно незначительные, зато прибыль очень весомая?
При укладывании первого строительного блока в пирамиду стратегии прежде всего необходимо определить место, где находится ваша прибыль.
Этот шаг состоит из двух составляющих. Вам нужно выяснить следующее.
• В каких сегментах бизнеса конкурирует ваша фирма: какие продукты вы продаете и каким группам потребителей? (В этом разделе книги под «продуктом» понимаются как товары, так и услуги.)
• Какие из этих сегментов приносят вам наибольшую прибыль?
К разработке своей стратегии вы можете приступать только после завершения указанного процесса сегментации. Нет никакого смысла тратить много часов на какие-то виды деятельности, будь это анализ данных о конкурентах или создание механизма обратной связи от потребителей, если в данном случае речь идет о сегменте, приносящем вам всего 1 % операционной прибыли, особенно если потенциал его роста в течение следующих пяти лет невелик.
Конечно, поиски способов, которые позволят вам укрепить ваши позиции в этом сегменте, могут быть захватывающими, но они второстепенны с точки зрения стратегии вашего бизнеса и почти не интересны для совета директоров вашей фирмы или тех людей, которые ее каким-то образом поддерживают.
Вам нужно тратить время и усилия на укрепление позиций вашей фирмы в тех сегментах, которые приносят или будут приносить вашей фирме 80 % прибыли и больше.
Для уже действующего бизнеса
Каким является ассортимент ваших продуктов? Какие товары и услуги предлагает ваш бизнес и каким потребительским группам?
Какие составляющие в вашем бизнесе самые весомые?
Компании редко предлагают всего один продукт и всего одной потребительской группе. Чаще они предлагают на рынке несколько разных продуктов разным потребительским группам.
Продукт обычно отличается от других, если у него есть конкурентные особенности. Некоторые соперники могут предлагать весь набор ваших услуг, другие специализируются только на одной или двух из него. Может быть и такой вариант, при котором предлагается всего один продукт, который отпочковался от бизнеса, производящего теперь совсем другой ассортимент продукции.
Потребительская группа считается отличной от других, если у ее членов свои особые характеристики и если на этих людей можно выйти, как правило, лишь через какие-то отдельные маркетинговые каналы.
С учетом сказанного потребительскую группу можно определить по тому, кто входит в ее состав (например, деловые люди или люди, посещающие вас на досуге; молодые или старые; мало или хорошо образованные и т. д.), к какому сектору они относятся (особенно если речь идет о категории «бизнес-бизнес»), где они живут (в городе или пригороде, в каком регионе, в какой стране) или по какому-то другому критерию, при котором для выхода на эту группу надо воспользоваться особым маркетинговым способом.
Каждый отдельный продукт, предлагаемый отдельной потребительской группе, является сегментом, который на довольно неуклюжем деловом языке называется «продуктовым/рыночным сегментом» или, более просто, «бизнес-сегментом».
Если ваш бизнес предлагает два продукта одной потребительской группе, из этого следует, что у вас два бизнес-сегмента. Если вы работаете с теми же двумя продуктами, но сумели создать еще одну потребительскую группу, у вас теперь четыре сегмента. Разработайте затем еще один, третий, продукт, и число ваших сегментов возрастет до шести.
Сколько продуктов предлагает ваш бизнес? Какому числу потребительских групп они предлагаются? Умножьте первое число на второе, и вы получите количество обслуживаемых вами бизнес-сегментов.
После этого выясните, какой из двух, трех или четырех сегментов является для вас самым важным? Какой из них обеспечивает больше всего продаж? (Давайте для начала предположим, что у каждого сегмента одинаковый профиль затрат, и поэтому его вклад в величину операционной прибыли пропорционален объему продаж.)
Будут ли эти сегменты основными по объему продаж и через несколько следующих лет?
Давайте все это кратко обсудим, но так, чтобы все было в полной мере понятно. В слишком многих стратегических планах эта важнейшая информация отсутствует. Часто там приводится одна или две круговые диаграммы продаж в разбивке по составляющим основной продуктовой линии или по продажам по регионам или странам, но там вы не увидите:
• продаж в разбивке по продуктовым/рыночным сегментам, т. е. продаж конкретной номенклатуры продукции конкретной потребительской группе;
• этой же информации в привязке ко времени, скажем, за последние три года.
Для пояснения сказанного давайте воспользуемся простым примером. Ваша компания производит устройства трех размеров, небольшие, средние и крупные, которые вы продаете трем секторам (производственному, инженерному и строительному) в двух странах (Великобритании и Франции). Таким образом, вы действуете в 3 × 3 × 2 = 18 сегментах.
На нынешний момент вашим самым крупным сегментом является продажа крупных устройств британскому инженерному сектору: на него приходится 40 % всех сделок. За ним идут сегмент продаж средних устройств британскому инженерному сектору (25 %) и сегмент продаж крупных устройств французскому производственному сектору (15 %). В целом на эти три сегмента приходится 80 % всех продаж, а на остальные 15 сегментов – всего 20 % (см. рис. 1.1).
Очень часто появляющиеся в планах материалы бывают представлены в виде круговой диаграммы, отражающей разбивку продаж по размеру продукции. В нашем примере это устройства: небольшие, средние и крупные. Может быть приведена еще одна круговая диаграмма, показывающая разбивку продаж по странам, в данном случае по Великобритании и Франции. Встречается и более удачный вариант, в котором приводятся данные и по странам, и по конечным пользователям, и тогда в нашем примере мы увидим разбивку продаж по четырем потребительским группам: инженерному британскому сегменту, производственному британскому сегменту, инженерному французскому сегменту и производственному французскому сегменту.
Рис. 1.1. Основные сегменты: пример
Приведенная таким образом информация полезна, но ее польза стала бы намного большей, если мы имели бы круговую диаграмму с реальной продуктовой/рыночной сегментацией вроде той, о которой говорилось выше. Там был бы показан один сегмент (продаж крупных устройств инженерному британскому сегменту), на который приходится 40 %, и еще один с долей в 25 %.
Из этой информации можно было бы понять, что ключевые факторы, влияющие на разработку стратегии вашей фирмы, касается ли это рыночного спроса, конкуренции или конкурентоспособности вашей фирмы, в первую очередь связаны с одним конкретным сегментом – крупных устройств, продаваемых инженерному британскому сегменту. Речь здесь не идет ни о продажах крупных устройств в целом, ни о малых устройствах, ни о продажах в Великобритании в целом, ни о продажах во Франции в целом, ни о продажах инженерному французскому сегменту, ни о продажах британскому строительному сегменту, а только об одном конкретном продуктовом/рыночном сегменте – крупных устройствах, продаваемых инженерному британскому сегменту.
У потребителей из инженерного сектора свои факторы, влияющие на спрос, отличные, скажем, от тех, которые характерны для строительного сектора. Великобритания в настоящее время может быть на другом этапе экономического цикла, чем Франция. Французские инженерные компании могут прибегать к другим решениям, из-за чего они предпочитают покупать не крупные устройства, а средние. Производителей небольших устройств может быть больше, и они могут действовать более гибко, используя свои производственные мощности, ориентируясь на более короткий период, чем производители крупных устройств.
Из-за всех этих или лишь отдельных причин вам необходимо знать, что для вашего бизнеса самым весомым является один продуктовый/рыночный сегмент – крупных устройств, продаваемых инженерному британскому сегменту. На втором месте по важности для вас – сегмент средних устройств для британского инженерного сектора, а затем идет сегмент крупных устройств для французского производственного сектора.
Но сохранится ли такое положение дел в будущем? Может быть, вы решите увеличить объем производства крупных устройств, учитывающих запросы британского аэрокосмического сектора, на который, если все пойдет в соответствии с вашими планами, через три года будет приходиться 20 % всех ваших продаж.
Поэтому давайте наряду с первой круговой диаграммой приведем и вторую, показывающую прогнозные цифры продаж через три года в разбивке по основным продуктовым/рыночным сегментам.
А что можно сказать о рентабельности? До сих пор мы исходили из предположения, что у всех сегментов одинаковая структура затрат. Но такое редко бывает, и поэтому это вряд ли возможно.
Нам надо снова проделать то же упражнение и изучить вклад каждого сегмента не в объем продаж, а в операционную прибыль.
Но нужных для этого данных может не быть. Но у вас имеются, несомненно, данные по продажам по продуктовым/рыночным сегментам, а также, возможно, и по валовой прибыли.
Вам необходимо узнать величину операционной прибыли или по крайней мере вклада в фиксированные накладные расходы – «контрибуции». Общие затраты могут варьироваться. Так, в некоторых сегментах могут быть более высокие расходы, связанные с маркетингом или с командировками, чем в других.
Данные, которые можно извлечь из вашей управленческой информационной системы, вполне вероятно, не настолько детализированы, как вам хотелось бы. В этом случае вам придется прибегнуть к оценочным значениям. Обоснованные оценки в любом случае лучше отсутствия данных вообще. К тому же при разработке стратегии вам вскоре все равно придется прибегать к обоснованным суждениям по ряду внешних факторов, вроде рыночного спроса и отраслевой конкуренции.
Вклад ключевых сегментов в операционную прибыль отличается от их вклада в объем продаж. Некоторые сегменты являются более прибыльными, чем другие. У более прибыльных сегментов их вклад в операционную прибыль выше, чем вклад в объем продаж.
Однако означает ли это, что разбивка по составляющим операционной прибыли является более полезной, чем по величине продаж? Вовсе нет. Разбивка по величине продаж может быть особенно полезна для выяснения сегментов, рентабельность которых ниже, чем у других, и для определения способов, позволяющих сократить это отставание.
Давайте снова вернемся к примеру инженерной компании, у которой объем продаж крупных устройств британскому инженерному сектору равен 40 %. Предположим, вклад этой составляющей в операционную прибыль равен всего 30 % и что он такой же, как у второго по величине продаж сегмента – средних устройств, продаваемых британскому инженерному сектору, хотя объем продаж здесь всего 25 %.
Обе группы этих данных важны. Может быть, есть структурные факторы, влияющие на появление такой разной доходности. Скажем, бизнес крупных устройств может сталкиваться с жесткой конкуренцией со стороны импортеров с Дальнего Востока, а условия у производителей средних устройств быть более благоприятными. Это ограничивает возможности фирмы по выбору стратегических вариантов.
Однако может быть и так, что производственная эффективность фирмы ниже, чем у конкурентов из той же страны, которые вложили средства в основное оборудование, идеально подходящее для производства более крупных устройств. Если дело обстоит таким образом, то при выборе варианта действий возможностей у фирмы становится больше.
Для только начинающих действовать предприятий
Если вы планируете запустить в действие новый бизнес – стартап, то и в этом случае вам, может быть, следует заняться сегментированием. Конечно, если вы думаете предложить одной потребительской группе всего один продукт (товар или услугу), то прибегать к сегментированию не нужно. Однако насколько вы уверены, что ваш продукт будет единственным? Или что обслуживаемая вами потребительская группа будет всего одной?
Попытайтесь категоризировать ваши продукты. Сделайте то же самое и с вашими потребителями. Подумайте, будет ли для вас полезна более глубокая сегментация. Если да, проведите ее. Если нет, не тратьте на нее время только для того, чтобы казаться более серьезным предпринимателем. В этом случае занимайтесь своим единственным продуктом, предлагаемым одной потребительской группе, т. е. всего одним бизнес-сегментом.
Однако по сравнению с уже действующим бизнесом здесь есть одно большое отличие. Независимо от того, как вы проводите сегментирование и сколько потребительских групп вы выделили, на данный момент все полученные вами данные являются лишь прогнозными и запланированными.
У вас пока вообще нет потребителей. Пока.
Ваш продукт следует создавать с учетом тех преимуществ, которые он принесет потребителям. В этом и будет заключаться ваше бизнес-предложение.
Сейчас неважно, как ваш продукт будет делать это или то и по какой цене он будет продаваться. Главное другое: как ваш товар или ваша услуга сможет
А кто является этим целевым потребителем? Каким образом он выиграет от вашего предложения?
Все сказанное относится лишь к одному сегменту. А что можно сказать о других?
Сегментация может стать основой вашего бизнес-предложения, его сердцевиной. Может быть, в ходе сегментации вы отыщите нишу, где обеспечить преимущество для потребителей сможет только ваше предложение. Выявив такую нишу, вы сможете подготовить ваше предложение так, чтобы оно соответствовало запросам именно этой ниши и обеспечивало преимущества именно для конкретной группы потребителей.
С дополнительными стимулами, которые могут побудить вас более всесторонне и глубоко обдумать данный вопрос, вы можете познакомиться в главе под названием «Клюнет ли рыба на вашу наживку?» в книге Джона Маллинса «Тестирование нового пути в бизнесе: что предприниматели и руководители высшего звена должны сделать до составления бизнес-плана» (
В этой работе мы немного по-другому подходим к рассматриваемому сейчас вопросу. Может ли ваше предложение закрыть какую-то неудовлетворенную потребность, имеющуюся на рынке? Способно ли оно устранить разрыв в запросах целевых потребителей? Это один из секретов, способных обеспечить успех нового дела, о которых рассказывает Уильям Бриджес в книге «Создание компании “Я и другие”» (
Как бы вы ни формулировали преимущество, получаемое потребителем, прибегая для этого к неудовлетворенной потребности или к какому-то другому подходу, лучше соответствующему вашему предложению, вначале вам необходимо провести необходимые базовые исследования, чтобы выявить факты, свидетельствующие о наличии таких потребительских преимуществ, которыми вы можете воспользоваться.
Если вы хорошо разберетесь в сущности этих потребительских преимуществ, то сможете более четко осуществить сегментацию.
Давайте подытожим сказанное. Анализируемый здесь инструмент должен обеспечить разбивку нашего продуктового ассортимента на составляющие, чтобы узнать, какие из них являются для нас самыми важными сейчас или станут такими в ближайшем будущем. Нужно также выяснить, какие продуктовые/рыночные сегменты помогут нашему бизнесу и какие будут ему мешать.
Пользуйтесь им всегда. Сегментация является очень важной составляющей в процессе разработки стратегии.
Анализ не должен парализовать вашу деятельность. Никогда не допускайте этого. Не нужно, чтобы на выходе у вас появились десятки сегментов. Сосредоточьте внимание на небольшой группе (около шести) продуктовых/рыночных сегментов, которые реально влияют на прибыль, получаемую вашей фирмой.
2. Анализ проблем (Минто)
Какой вопрос, на который вы пытаетесь получить ответ в ходе разработки своей стратегии, для вас является ключевым? Чтобы получить этот ответ, какие еще ответы вам могут понадобиться, особенно если речь идет не о беспокоящих вас рисках или возможностях, а о чем-то более конкретном?
Все эти риски и возможности могут быть для вашей фирмы внешними, вроде экономической рецессии (или, наоборот, экономического подъема) или появления нового участника на восточно-европейском рынке (или ухода с него одного из действовавшего там).
Однако такие факторы могут быть для вашей фирмы и внутренними, например утрата ключевого заказчика (и получаемой от него прибыли) или переманивание конкурирующей компанией вашего директора по продажам (или наоборот).
Конечно, при составлении вашей стратегии все подобные события требуют своего внимания. Главным здесь является оценка вероятностей их наступления и степень их влияния на стоимостные параметры, если они произойдут. Эти вопросы рассматриваются в разделе 9.
Однако все основные результаты анализа таких событий должны быть в вашем распоряжении уже в самом начале процесса разработки стратегии. Это позволит вам убедиться, что вы уже проделали все виды необходимых исследований и анализа и уже получили ответы на все важные для вас вопросы.
Все подобные события следует рассматривать при помощи общей структурной схемы, которая называется анализом проблем.
Каждая консалтинговая группа, привлекаемая для разработки стратегии, при анализе проблем пользуется своим подходом. У группы, в которой я работал в прошлом, была отличная методология, созданная на основе адаптации работы Барбары Минто, посвященной анализу проблем, и ее пирамидального принципа.
Свой анализ проблем Минто всегда начинает со схемы S-C-Q, скорректированной здесь с учетом целей, задаваемых при разработке стратегии. Вот главные ее составляющие.
• Ситуация (
• Препятствие (
• Ключевой вопрос (
После того как вы сформулируете свой самый главный для вас вопрос, переходите к формулировке следующей по важности группе вопросов (второму уровню, третьему и т. д.), на которые вам, возможно, придется получить ответы, чтобы в итоге появился ответ на самый важный для вас вопрос. Другими словами, вы формулируете вопросы второго уровня, ответы на которые помогут вам получить самый главный для вас ответ. В некоторых случаях этот процесс идет еще глубже, т. е. для ответа на вопрос второго уровня вам нужно иметь ответы на вопросы третьего уровня, и т. д.
Таким образом, вы создаете пирамиду вопросов со следующими характеристиками.
Поделиться книгой: