Помоги проекту - поделись книгой:
Во-первых, нужно по-настоящему чутко относиться к членам своей команды. В некоторых организациях постоянно ведут разговоры о том, как правильно работать с клиентами, и при этом пренебрегают сотрудниками, которые как раз и работают с клиентами. Добиться успеха можно, только если обращаться с работниками так, как, по вашему мнению, они должны обращаться с лучшими клиентами. Иными словами, желать, чтобы они выигрывали.
Во-вторых, нужно мужество. Вы тоже должны выиграть, и ваша организация должна выиграть. А это значит, что члены вашей команды должны нести ответственность за взятые на себя обязательства. Если вы будете требовать от сотрудников ответственного подхода, это их не обидит, а только поможет. Тогда выиграют все. «Да, это все, конечно, очень мило, – скажете вы. – Но как этого добиться?» Необходимо заключать соглашения, которые определяют выигрыш для каждой из сторон. Соглашение может быть импровизированным или формальным. Это может быть официальный контракт или документ, подписанный в результате обсуждения в курилке. По сути, соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» могут стать вашим главным управленческим инструментом. Вы заключаете их со своими подчиненными, со своим начальством, с другими менеджерами, с клиентами, с поставщиками и с самим собой. И затем вместе работаете над достижением ваших целей.
Каждое соглашение содержит несколько обязательных элементов. Во-первых, вы совместно договариваетесь о цели соглашения, т. е. о желаемом результате. Во-вторых, вы устанавливаете методы, ресурсы для работы и способы отчетности, т. е. когда и в какой форме вы будете сообщать друг другу о результатах. И наконец, вы определяете, в чем каждый из вас выиграет, если он достигнет цели, и какими будут последствия – если нет.
Заключение подобных соглашений – основное занятие эффективного менеджера. Когда договоренность достигнута, сотрудники сами организуют свою работу в рамках данного соглашения. Менеджер в этом случае выступает как пейс-кар – направляющая машина в гонках. Он запускает процесс и отходит в тень. Теперь его задача – «расчищать дорогу» для своих подчиненных.
Чтобы вдохновить сотрудников на достижение высоких результатов, нужно в первую очередь определить, что они от этого выиграют. Таким образом, при использовании соглашений «Выиграл/Выиграл» и вознаграждения, и отрицательные последствия становятся естественным результатом работы, а не произвольным решением начальства. Традиционная периодическая оценка эффективности сотрудника – вещь малоприятная и эмоционально изнурительная. Менеджер оценивает работу своих подчиненных, зачастую используя субъективные критерии, которые он неожиданно сообщает им в конце отчетного периода. Это, конечно, оскорбительно для людей, поэтому многие руководители не получают высоких оценок от своего персонала.
При использовании соглашений «Выиграл/Выиграл» работники сами оценивают себя. Поскольку у них есть ясное представление о результатах, которых от них ждут, и о критериях оценки их эффективности, им нетрудно оценить себя самим. Люди оценивают себя по критериям, в разработке которых сами же принимали участие.
Однажды я консультировал менеджера компании, практиковавшей формальную оценку работы сотрудников. Он был недоволен тем, какую оценку пришлось поставить одному из подчиненных. «Парень заслуживал тройки, а я вынужден был поставить высший балл, а это означало, что он лучший и достоин повышения». Я спросил его: «Так почему же вы оценили его так высоко?» Менеджер ответил, что у этого сотрудника были высокие показатели. Тогда я поинтересовался, из-за чего же, по его мнению, тот заслуживал лишь тройки. И в ответ услышал: «Из-за методов, при помощи которых он добивается результатов. Он ни во что не ставит людей, идет буквально по головам, от него одни проблемы». В свою очередь я предположил: «Похоже, он нацелен исключительно на получение краткосрочных результатов и именно за них его поощряют. А что, если вам поговорить с ним и объяснить важность выстраивания долгосрочных отношений с коллегами и клиентами?» Оказалось, мой собеседник уже предпринимал такие попытки, но без особого успеха. Тогда я предложил: «А вы заключите с ним соглашение “Выиграл/Выиграл” и договоритесь, что две трети его заработка будут зависеть от непосредственных результатов, а треть – от умения работать в команде». На что менеджер ответил: «Пожалуй, это заставило бы его задуматься».
Итак, зачастую проблема кроется в системе, а не в человеке. Сделав хороших людей частью плохой системы, вы получите малоутешительные результаты. Чтобы цветы росли, их нужно поливать. Так и система мотивации по формуле «Выиграл/Выиграл» взращивает команду победителей.
Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым
Чтобы достичь результатов в духе «Выиграл/Выиграл», нужно хорошо представлять себе, что является выигрышем для каждой из сторон. Вот почему эффективный менеджер развивает в себе умение слушать.
Что происходит, когда вы по-настоящему внимательно слушаете человека? Полностью меняются отношения. Представьте, что ваши подчиненные могут сказать о вас так: «Мой начальник начал слушать меня. Он не спорит и не соглашается, просто выслушивает. При этом мне кажется, он старается понять мою точку зрения. Я замечаю, что и сам прислушиваюсь к себе. У меня появилось чувство собственной значимости».
Эффективные менеджеры умеют слушать и обеспечивать обратную связь. Они практикуют навык пятый: стараются понять, прежде чем быть понятыми.
Если вы по-настоящему хотите эффективно общаться с людьми, нужно овладеть умением эмпатического слушания. Это означает слушать с намерением понять, а не с намерением ответить. Иными словами, на самом деле увидеть ситуацию с точки зрения говорящего, но при этом не стремиться решать за него его проблемы. Эмпатическое слушание не требует от вас поддакивать или возражать собеседнику, давать ему рекомендации или пытаться избавить его от трудностей. Вы просто стараетесь понять его.
Чтобы научиться в первую очередь выслушивать, нужен серьезный сдвиг парадигмы. По мнению большинства менеджеров, слушать с эмпатией слишком трудно. В конце концов, им платят за решение проблем и принятие решений. И как следствие, они зачастую приходят к поспешным выводам, пытаются приступить к решению вопроса, не разобравшись в нем до конца, – просто чтобы доказать, что владеют ситуацией.
Вот стандартные и неэффективные ответы посредственного менеджера: «Вы глубоко заблуждаетесь. Вы абсолютно правы. Я прекрасно понимаю, что вы чувствуете. Со мной тоже так было, я вам расскажу».
А эффективный менеджер, наоборот, сидит и слушает. В этот момент он либо вообще ничего не говорит, либо просто поддерживает разговор. Руководитель, владеющий навыками эмпатического слушания, может быть очень эффективным при возникновении конфликтов, а ведь совсем без них обойтись невозможно.
Несколько лет назад в Панаме авиакомпания Copa Airlines имела один из худших в отрасли показателей своевременности отправления самолетов. Отчасти причиной тому был затянувшийся конфликт между наземными службами и бортпроводниками. Время вылета фиксируется в тот момент, когда освобождаются тормоза, однако это невозможно, пока пассажирские двери не закрыты. Бортпроводники должны дать наземной службе сигнал, когда все пассажиры размещены, однако в спешке члены наземной команды закрывали двери до получения сигнала. А потом начинались споры о том, кто виноват в ошибках и задержках.
Менеджеры, владеющие семью навыками, говорят: «Давайте подойдем к вопросу с другой стороны. Надо мыслить в духе “Выиграл/Выиграл”. Надо слушать друг друга и помнить, что цель у нас общая». И руководство стало устраивать совещания, просто чтобы люди начали прислушиваться друг к другу. В конце концов, больше слушая других, учась сопереживать, сотрудники Copa Airlines стали ощущать, что их слова не уходят в пустоту. И только тогда появилась возможность найти новые решения проблем. Очень быстро компания, бывшая одной из худших по показателю своевременности отправления, вошла в число лучших перевозчиков. Сейчас 90 % их полетов осуществляется точно по расписанию, и этот результат выше среднего по отрасли!
Эмпатическое слушание незаменимо для разрешения любых конфликтных ситуаций. Но оно может пригодиться и там, где нет особого накала страстей. Слушайте с эмпатией и во время переговоров, и когда заказчики рассказывают вам о своих потребностях. Слушайте при заключении соглашений в духе «Выиграл/Выиграл». Ни в коем случае не забывайте об эмпатическом слушании, когда проводите оценку работы персонала или даете отзыв о ней.
Одна из самых важных вещей, которые вы как менеджер можете сделать, – это установление честной и четкой обратной связи. Некоторые руководители уклоняются от этой обязанности во избежание конфронтации. Однако у эффективного менеджера хватает мужества честно высказывать свое мнение, уважая при этом интересы личности.
Налаживание действенной обратной связи – одна из самых сложных задач управленца. К тому же она одна из самых важных. Многие сотрудники пребывают в заблуждении относительно качества своей работы, так как никто не решается сказать им правду, не знает, как это сделать. Менеджеры часто просто боятся испортить отношения.
Вот формула правильной обратной связи. Встретьтесь с подчиненным наедине и поделитесь с ним тем, что хорошего или плохого вы заметили в его работе. Приводите только факты. Говорите конкретно: «Я заметил, что…», или «Меня беспокоит то-то…», или «Вот что я вижу…». А далее просто садитесь и слушайте внимательно. Искренне старайтесь понять точку зрения собеседника и лишь потом предлагайте решения.
Помните, что, пытаясь понять другого, вы ступаете на святую почву. Не топчите ее, проявите скромность. И когда вы достигнете настоящего понимания собеседника, можно переходить к навыку шестому, т. е. достигать эффекта синергии в поисках нового и лучшего решения проблемы.
Достигайте синергии
Этот навык связан главным образом с творческим решением проблем. Понимание и применение принципа синергии – фигура высшего пилотажа в управлении, кульминация использования всех навыков в совокупности. Синергия использует мышление в духе «Выиграл/Выиграл» и умение эмпатически слушать. Синергия направляет их на решение самых сложных проблем, с какими только сталкиваются менеджеры. И результаты бывают фантастическими. Ведь мы находим новые и более выигрышные варианты, создаем пути решения, которых прежде не существовало. Синергия – сущность эффективного менеджмента. Она раскрывает возможности, дремлющие в людях. И все навыки, о которых мы говорили ранее, подготавливают нас к этому чуду синергии.
Так что же такое синергия? Суть ее заключается в том, что целое больше суммы его частей, если эти части различны. Один ум хорошо, а два лучше, результат коллективной мысли превосходит все, на что способен человек в отдельности. В этом цель хорошей команды. Вы наблюдали эффект синергии, когда видели, как люди, работающие над проектом, добиваются вместе невероятных результатов. Или как между членами выдающейся спортивной команды будто происходит своего рода химическая реакция. Вспомните легендарную лабораторию Эдисона или соединение инноваций в западных технологиях с японской дисциплиной. Результаты невероятны, и они воодушевляют.
Вам как менеджеру платят за то, чтобы вы добивались выдающихся результатов. И владение шестым навыком помогает в их достижении. Но применение этого навыка требует от большинства менеджеров смены парадигмы.
Начнем с того, что синергия возможна лишь тогда, когда вы активно интересуетесь точками зрения разных людей, а не просто терпимо относитесь к разнице во взглядах. Причем, столкнувшись с позицией, отличной от вашей, вы не обороняетесь, а радуетесь. Эффективный менеджер стремится как можно быстрее собрать больше разных данных из многих источников. Только так он может быть уверен, что придет к верному решению, которое себя оправдает.
Как показывают исследования, наилучшие идеи рождаются у менеджеров, имеющих множество контактов за рамками повседневного общения. Ведь у людей одного круга и мысли сходятся, а это губительно для творчества. Выходя за привычные рамки, менеджер видит, как решают проблемы другие люди. Кроме поиска различных мнений менеджеры, практикующие навык 6, всегда стремятся найти альтернативные решения, которые лучше любого, предложенного ранее. Внимательно прислушиваясь к различным точкам зрения, команда в конце концов рождает новые, иногда поразительные идеи.
Помните Билли Бина, управляющего Oakland Athletics? Он задался правильным с точки зрения синергии вопросом: мы действительно хотим найти другой способ выигрывать матчи, способ, который еще никому в голову не приходил? Иными словами, есть ли смысл в том, чтобы продолжать делать то, что мы делаем, или существуют более эффективные способы добиться того, к чему мы стремимся?
Билли и его подчиненные пересмотрели все установки, которыми привыкли руководствоваться. Чтобы получить более полную и четкую картину факторов, влияющих на исход бейсбольных матчей, они обратились за консультацией к необычным экспертам: к специалисту по статистике из мозгового центра RAND Corporation, к молодому талантливому экономисту из Административно-бюджетного управления США и к ведущему научному сотруднику одной фармацевтической компании. Стремясь познакомиться с противоположными мнениями, они задавали все новые вопросы, направленные на достижение синергии. И они поняли, что многие из их представлений о причинах побед были ошибочными.
Так, например, бьющего игрока в бейсболе традиционно оценивают по среднему результату по отбитым мячам. Но Бин и его команда поняли, что на самом деле нужно оценивать достигнутые успехи, т. е. количество очков. Это стало откровением. Казалось бы, очевидная вещь: цель бейсбольной команды – выигрывать матчи, а не бороться за улучшение показателя «количества отбитых мячей». Но осознали это только тогда, когда задали синергетический вопрос. На основании сделанного открытия Билли создал новую модель команды-победителя. Для нее главное – совершать больше приносящих очки перебежек, а не отбивать больше мячей. И всего за пару лет средненькая команда Oakland Athletics стала занимать верхние строчки в рейтингах.
Чему нас учат подобные истории? Тому, что достижение синергии предполагает некий процесс. Шаг первый этого процесса – определить критерии успеха. Шаг второй: разработать две противоположные модели достижения успеха. Шаг третий: найти синергетическое – новое и лучшее – решение.
Итак, еще раз: сначала определите для себя критерии успеха. Билли Бин понял, что оценивал своих игроков по неправильному критерию. Тщательно обдумайте предпосылки, из которых вы до сих пор исходили при оценке успеха. А как на самом деле нужно измерять результат?
Потом создайте две противоположные модели. Первая – исходная – это ваше предложение, но не конечное решение. Это модель, которую вам хотелось бы протестировать в реальных условиях. Вторая – ее противоположность, предложение вашего оппонента. Модель-оппонент обычно основана на каких-то других исходных предпосылках. Задача менеджера – поддерживать диалог между носителями разных моделей до тех пор, пока не станет ясно, что на свет появилось новое, более удачное решение. Назовем его «третьей альтернативой», поскольку оно намного лучше всего, что придумали вы и другие участники обсуждения по отдельности.
Иногда синергия достигается за считаные минуты, а иногда проходят месяцы. Бывает, что подобный эффект возникает стихийно в обычном разговоре в коридоре офиса, а бывает, что его достижение требует крупного проекта, на который выделяется масса ресурсов. Самое главное, чтобы менеджер стремился к этому, чтобы нацеленность на синергию вошла у него в привычку.
Запомните, синергия – это творческое сотрудничество. Это не компромисс. При компромиссном решении один плюс один дает полтора. При синергии люди генерируют идеи снова и снова, и в конце концов один плюс один дает три, а то и десять или тысячу.
Затачивайте пилу
На семинарах я задаю такой вопрос: «Согласны ли вы с тем, что многие люди обладают большими талантами, творческими способностями, инициативностью и изобретательностью, чем это требуется для выполнения их сегодняшней работы?» И основная часть аудитории отвечает утвердительно. Иными словами, почти все согласны, что самые ценные ресурсы расходуются неэффективно. В то же время мы требуем от своих сотрудников делать все больше, вкладывая в это все меньше и меньше ресурсов. И в этом кроется парадокс: люди сгорают на работе, но при этом лучшее в них остается незадействованным.
Эффективные менеджеры постоянно развивают потенциал своих команд. Они практикуют навык 7 – «затачивают пилу».
Под этим мы подразумеваем, что необходимо инвестировать средства в людей, обучать их и развивать. Острая пила пилит лучше той, что затупилась от длительного и непрерывного использования. Там, где посредственный менеджер видит лишь должностную инструкцию, менеджер эффективный видит неповторимую личность, возможности которой потенциально безграничны. Но чтобы развить этот потенциал, надо помнить: вы имеете дело с целым, неделимым человеком – с его телом, сердцем, разумом и духом. Вы обеспечиваете его физические потребности, для этого вы платите ему достойную зарплату. Но при этом нужно понимать, что можно купить рабочие руки, но не сердце. А ведь именно в сердце рождаются преданность и энтузиазм. Вы можете купить спины, но не купите разум. А ведь именно здесь живет творчество, изобретательность, находчивость. И наконец, не получится купить дух человека, его восприятие смысла и чувство цели.
Подумайте, как задействовать все четыре измерения – тело, сердце, разум и дух. Я бы рекомендовал познакомиться с человеком поближе, узнать его лучше, выяснить, что движет его поступками. Как можно правильно распорядиться активом, если вы ничего в нем не понимаете? Проведите инвентаризацию всех своих сотрудников, подобно инвентаризации активов. Побеседуйте с каждым и запишите ответы на ключевые вопросы по каждому из четырех измерений. Физическому измерению соответствует вопрос: «Оправдывает ли зарплата ваши ожидания?» Эмоциональному – «Чем вам особенно нравится заниматься?» Интеллектуальному – «Что у вас лучше всего получается?»
Ответы на эти вопросы позволят вам подобрать для каждого человека наиболее подходящую для него роль, дать ему возможность заниматься тем, что он может лучше всего. Четвертое, духовное измерение предполагает ответ на вопрос «Что может сделать работу более значимой для вас? Какой вклад в общее дело хотелось бы вам внести?».
Что дает эта информация? Значимость данных, которые вы соберете в ходе такой инвентаризации, для вас как для менеджера переоценить трудно. Вы раскроете неожиданные таланты, неиспользованный энтузиазм, способность приносить пользу, о которой вы даже не подозревали. Теперь от вас зависит, как всем этим распорядиться. Человек стремится участвовать в достижении значимых целей. Он стремится быть частью целого, приобщиться к важной миссии, которая намного выше его повседневных задач. Он не хочет выполнять бессмысленную работу, даже если она дает возможность реализовать умственные способности. Он желает служить целям, которые возвышают, облагораживают, воодушевляют, даруют силы и пробуждают все самое лучшее.
Итоги
Мы с вами обсудили семь навыков высокоэффективных менеджеров. Давайте подведем итог.
Конечно же, усвоить эти семь навыков и научиться эффективному управлению не так-то просто. На все требуется время. Нужна основа: сильный характер и ясные мотивы. Необходимо научиться управлять в первую очередь собой, чтобы быть примером для других, чтобы вашему опыту можно было доверять. Необходимо проявлять настойчивость и заботу о членах команды. Необходимо стремиться к непрерывному совершенствованию, к постоянному поиску новых и лучших решений.
Но во всем этом нет ничего невозможного. Просто нужно захотеть изменить свой образ мыслей, отказаться от парадигмы посредственности, которая ведет к непоследовательным усилиям и низким результатам. Менеджерам свойственно и ошибаться, и чувствовать неуверенность. Но если начинать с себя, если управлять «изнутри наружу» и жить согласно принципам, лежащим в основе семи навыков, успех придет обязательно.
Вопросы и ответы
– Я глубоко убежден, что главная задача заключается в том, чтобы суметь раскрыть потенциал своих сотрудников, своей команды. Важна способность менеджера выстроить систему и процессы так, чтобы они максимально высвобождали потенциал человека. Это открывает огромные возможности. Но это и самая трудная задача. Процессы, структуры и системы срастаются с людьми и их культурой, и требуются гигантские синергетические усилия, чтобы обратить людей в свою веру в отношении того, что на самом деле важно.
– Многие не до конца понимают, что мы имеем в виду, говоря о четырех измерениях – о теле, разуме, сердце и духе. Полагаю, что менеджер должен относиться к сотруднику как к неделимому целому, научиться уважать все его измерения и понимать необходимость синергического взаимодействия между ними. Он должен способствовать развитию личности по каждому из четырех направлений. Нужно работать над способностями человека сегодня, и тогда в долгосрочной перспективе вы получите невероятные результаты. Бухгалтерские системы индустриальной эпохи трактуют персонал как одну из статей расходов. А на самом деле человек – это главный актив компании, та инвестиция, благодаря которой только и возможно использование всех других активов и инвестиций.
– Лучший способ для руководителя раскрыть таланты и вдохновить своих подчиненных – это внимательно их слушать. Выясните, что вызывает их энтузиазм, что у них получается, какой вклад в общее дело они хотят внести, с учетом требований конкретной должности.
Вот почему важно проводить время во втором квадранте и продумывать критерии важности той или иной работы с точки зрения стратегии.
– Потому что кажется, что так быстрее и проще. Но подумайте: как можно быть образцом хорошего руководителя или члена команды, служить примером сотрудничества или достижения синергии, если вы сами полны страха, занимаете оборонительную позицию и постоянно сравниваете себя со своими подчиненными?
Есть пять вредных привычек, злокачественных опухолей, которые являют собой противоположность семи навыкам эффективного менеджмента и делают из человека жертву.
Первая – жаловаться, вторая – критиковать, третья – сравнивать себя с другими, четвертая – соперничать за признание, пятая – яростно отстаивать свою правоту.
Избавиться от этих привычек можно, только упорно работая над своим характером, овладевая навыками 1, 2 и 3. Тогда вы откажетесь от психологии жертвы. Возьмете свое будущее в собственные руки и не допустите, чтобы завтрашний день стал заложником дня вчерашнего.
– Находчивость и инициативу. Имеется в виду, что не важно, как складываются обстоятельства. Всегда можно взглянуть на ситуацию по-новому, подумать, какими средствами вы уже располагаете или какие еще можно привлечь. А потом – проявить инициативу и найти ресурсы, оптимизировать их или достигнуть синергии между ними. Так что в вашей власти сделать так, чтобы произошло что-то хорошее.
– Я постоянно пользуюсь ими для разрешения трудных вопросов, чуть ли не каждый день. Пытаюсь убедить людей задуматься над новыми способами решения задач, призываю проявлять инициативу.
Например, на днях мне нужно было попасть на самолет, но мне сказали, что свободных мест нет, все билеты проданы. Я спросил, нельзя ли узнать, не захочет ли кто-нибудь уступить мне свой билет. Услышав в ответ, что нельзя, я возразил: «А мне кажется, можно». Я обратился ко всем присутствующим и объяснил ситуацию: «У меня проблема. Я должен выступать с речью в этом городе. Трудность в том, что у меня нет билета. Не согласится ли кто-нибудь отдать мне свой билет, а взамен получить деньги и приобрести место на другом рейсе? Авиакомпания против этого не возражает». И тут один моряк сообщил, что, в общем-то, не торопится и согласен на мое предложение.
– В своей работе я постоянно стараюсь понять: а что даст этот проект, какую пользу он принесет, какую цену придется заплатить? В зависимости от этого я решаю, как организовать собственную жизнь. И я стал замечать, что постепенно это вошло в привычку. Каждый раз я задумываюсь над тем, насколько важно то или иное дело и как оно соотносится с моей миссией в целом и с моими личными целями. Поэтому важно записывать формулировки.
– В том, что эти вопросы людям кажутся важными. Это как звонящий телефон: нечто, требующее от вас немедленных действий и в то же время понятное и близкое – вот оно, только руку протяни. Создается впечатление важности задачи. Люди попадают в плен срочных вопросов, а главное отходит на второй план. Одна из причин обычно заключается в том, что не все люди одинаково понимают суть второго навыка – с самого начала иметь четкое представление о конечной цели. Поэтому важность того или иного действия они воспринимают по-разному.
– Разного рода совещания. Их слишком много, они плохо подготовлены, затянуты, начинаются не вовремя. Участники убивают время, обмениваясь байками. Большинству безразличен исход, так как они ничего не сделали для того, чтобы понять, зачем они здесь, и настроиться на последовательное исполнение соглашений, достигнутых в ходе совещания. По моему глубокому убеждению, в большинстве своем все эти совещания можно проводить вдвое быстрее, а некоторые вовсе не проводить.
И еще одна опасная штука – электронная почта, которая проникла уже буквально во все сферы нашей жизни. Пришло письмо, вот оно, и вам кажется, будто им срочно надо заняться. На это и уходят все свежие силы и фантазия. Обычно люди сразу же берутся за письма, ведь это дело, которое висит на вас, ждет вашей реакции. При этом мы как раз находимся на пике активности и творческих возможностей, и тут-то надо бы заняться важными делами из второго квадранта, а не ответами на письма.
– Нужны инструменты планирования. Не всегда можно полагаться на интуицию, и не думайте, что в любой момент сумеете с ходу придумать правильное решение. Записывайте, планируйте – это наилучший способ построить мостик от бессознательного к сознательному.
– Недельный интервал соответствует естественному ритму жизни. Все мы играем различные роли в личной, семейной, общественной и трудовой жизни. И обычно человек прикидывает, что он хочет сделать на неделе в каждой из этих сфер. Поэтому подготовка рабочих планов на неделю помогает сбалансировать деятельность по каждой из ролей и расставить приоритеты.
– В таких обстоятельствах им приходится проявлять инициативу и находчивость. Это не всегда легко. Многие просто неспособны на самоорганизацию, они привыкли, чтобы ими управляли. Но я не согласен с таким положением вещей. На мой взгляд, в этом случае попусту тратится масса сил, времени и таланта. Не забывайте: на самом деле вы людьми не управляете. Они сами управляют собой, руководствуясь критериями, которые вы выработали вместе. И в этом случае ваша роль – направлять, расчищать дорогу и всячески помогать на этом пути. Вы становитесь лидером-помощником.
– Наверное, это один из моих бывших руководителей, который буквально стал для меня лидером-помощником. Всякий раз при встрече он интересовался, чем может быть мне полезен, на что ему стоит обратить внимание. Меня это поражало. До этого визит начальства я воспринимал как акт контроля, а не как искреннее желание помочь в достижении по-настоящему важных целей. И знаете, что получилось в итоге? В конце концов я перестал обращать внимание на то, что он мой начальник, а стал думать, какой вклад от меня требуется. И это стало одним из самых важных уроков, которые я когда-либо получил.
– Как-то раз меня пригласил к себе один из руководителей, чтобы узнать мои рекомендации насчет кандидатур на пост следующего президента университета. Я был хорошо подготовлен к этой встрече, так как сам и преподавал, и работал в администрации данного университета. Когда я пришел, руководитель встал из-за стола и сел рядом со мной. Свои мысли я изложил в письменном виде и сделал экземпляр и для него. Так мы и сидели рядом – бок о бок, – рассматривая мои тезисы. Я не торопился и минут тридцать подробно и основательно объяснял свою точку зрения. А он просто сидел и слушал. И я буквально ощущал, как он проникает в суть моих слов – не соглашается и не возражает, а просто старается понять. Через полчаса он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «Хочу, чтобы вы знали: я очень уважаю вас и ценю ваше мнение». На этом встреча подошла к концу. Но он завоевал мое расположение на всю оставшуюся жизнь. Было абсолютно не важно, согласится он со мной или нет. Главное, что я что-то значил для него, что он меня уважал, ценил, слушал и сопереживал мне.
– Я считаю обратную связь совершенно естественным и простым процессом человеческого общения. Думаю, что при неправильном подходе и отсутствии согласованности в критериях, конечно, бывает и неловко, и трудно. И кажется, будто это негуманно, будто вы ставите человека в неудобное положение и рискуете испортить или разрушить отношения. Главное – наличие единого набора критериев и соглашения в духе «Выиграл/Выиграл». Оговорите, что вы будете высказывать свою реакцию, что вы вместе будете анализировать результаты, что информация о них будет доступна вам обоим в равной мере и вы станете использовать ее для непрерывного совершенствования работы.
– По моему мнению, когда мы говорим о навыках, эффект синергии люди понимают хуже всего. Они не представляют себе, каким запасом творчества обладают и как сплачивает команду сознание, что она буквально сотворила нечто новое, чего никто и ожидать не мог. Не знаю, что способно объединить людей сильнее и заставить их относиться друг к другу лучше, чем совместный опыт достижения синергии.
Поделиться книгой: