Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас

Впервые о книге про мудаков я услышал более 30 лет назад. Случилось это в Сан-Франциско, в итальянском ресторанчике Little Joe, где посетители в очереди, ожидая свободного столика, усаживались за длинную стойку лицом к открытой кухне. Мы и приходили-то затем, чтобы полюбоваться на живописного шеф-повара, который пел, перешучивался с клиентами и помощниками, на потеху гостям плескал в огонь оливковое масло, чтобы языки пламени взметнулись вверх. На футболках персонала было написано: «Дождь или солнце, у нас всегда очередь», и действительно, под непринужденную болтовню и общее веселье все без жалоб ждали свободного места. Однажды мне довелось наблюдать грубияна, который, прочно устроившись за стойкой, отпускал пошлые шутки, пытался ущипнуть официантку за задницу, затем, уже за столиком, остался недоволен вкусом «телятины по-пармски» и нахамил соседям, которые пытались его урезонить.

Этот мерзавец плевался ядом во все стороны, пока один посетитель не подошел к нему вплотную и не сказал (очень-очень громко): «Вы удивительный тип. Я такого всюду высматривал. Здорово вы тут всех поставили! Можно узнать ваше имя?» Тот на миг растерялся, но, польщенный, поблагодарил за комплимент и назвался.

Подошедший тут же записал имя и пояснил: «Спасибо, мне это пригодится. Видите ли, я пишу книгу о мудаках, и вы как раз подходите для главы 13». Все просто легли от смеха, а придурок смутился уже по-настоящему, заткнул свою пасть и быстренько слинял. Официантка так и просияла от радости.

Данная история – не просто приятное и забавное воспоминание. Эпизод в Little Joe иллюстрирует семь ключевых аспектов нашего правила, к которым мы постоянно возвращаемся в этой книге.

1. Несколько наглых негодяев могут испортить настроение множеству приличных воспитанных людей

Безобразное поведение одного лишь придурка отравило вечер многим гостям Little Joe. Учтите: если вы решитесь ввести в своей компании правило «без мудаков», то все вздохнут с облегчением, избавившись от немногочисленных скандалистов и интриганов. Ведь негатив воздействует на настроение впятеро сильнее позитива, и, чтобы компенсировать ущерб, причиненный несколькими негодяями, потребуются усилия многих хороших людей. Если вы хотите создать цивилизованное место работы, берите пример с CEO, который радикально очистил свою компанию от 25 мерзавцев, начав с плакатов «Разыскивается особо опасный мудак». Таким образом, сначала необходимо вычислить таких персонажей, попытаться перевоспитать их, а неперевоспитуемых уволить. А затем вы сможете заняться нормальными людьми и научить их проявлять доброту и поддержку.

2. Рассуждать о правилах приятно, но гораздо важнее – следовать им

Продекларировать правило, не допускающее скандалистов в организацию, поговорить о «теплой дружественной» обстановке и даже вывесить плакат «Нет придуркам» – очень хорошие действия. Но все слова бессмысленны, а порой даже вредны, если они не заставляют людей реально изменить свое поведение. В Little Joe никто плакатов не вывешивал, но почти все понимали, что приходят туда не только за вкусной едой, но и за хорошим настроением. И когда тот начинающий писатель усмирил хама, он напомнил нам неписаное правило: нечего тебе делать у Little Joe, если ты, гад, отравляешь всем вечер.

Нет надобности обсуждать правила и вывешивать плакаты, если люди и так ведут себя цивилизованно. Но если вы не можете добиться соблюдения декларируемых норм, то лучше помалкивайте, иначе ваша компания просто опозорится своим лицемерием. Вспомните участь Holland & Knight, юридической фирмы, хваставшейся, что ее приоритетом является «избавление от эгоистичных, высокомерных и неуважительных адвокатов». На словах тут царило правило «негодяев вон». Но крепко же досталось ей в прессе, когда ее же сотрудники выразили свое отвращение к лицемерию руководства, продвинувшего на высшую должность партнера, обвинявшегося в сексуальных домогательствах.

3. Правило живет или умирает? Все решают мгновения

Любые бизнес-философии и отшлифованные управленческие процедуры, которые должны поддерживать правило «не работайте с мудаками», бесполезны, если вы прямо сейчас обращаетесь со стоящим перед вами человеком неправильно.

Тот посетитель ресторана, который назвался автором книги о мудаках, потратил всего полминуты, чтобы поставить нахала на место. В тот момент он напомнил нам всем неписанное правило: Little Joe – место, куда и сотрудники и гости приходят повеселиться, пошутить, а не затем, чтобы выслушивать оскорбления.

Тот же урок можно извлечь из величайшего в американской истории «похода против мудаков», предпринятого в Министерстве по делам ветеранов: он охватил более 7000 человек в 11 департаментах. Разумеется, в самом министерстве выражались вежливее, там боролись со «стрессом», «агрессией» и «запугиванием». Но я называю это борьбой с мудаками у власти, потому что рабочие команды научили чиновников замечать и устранять «маленькие гадости» типа привычки презрительно смотреть на посетителей или коллег и обращаться с ними, словно с пустым местом. Иными словами, неприятным людям дали понять, когда и как они делают свое грязное дело, и помогли скорректировать свое деструктивное поведение.

4. Следует ли сохранить в компании нескольких негодяев?

Инцидент в ресторане Little Joe показывает, что пользу можно извлечь даже из очень плохих людей – если с ними правильно обойтись. Наглый мудак оказался самым подходящим персонажем для главы 13, потому что его выходки продемонстрировали всем сотрудникам и посетителям, как не надо себя вести. Но хочу вас предупредить: опасно позволять «окопаться» в вашей компании даже нескольким подобным придуркам. Они размножаются быстрее кроликов. Их яд быстро поражает всех остальных, и, что еще хуже, если позволить им принимать решения о приеме на работу новых сотрудников, они начнут клонировать себя. Стоит человеку поверить, что оскорбительное и агрессивное поведение сойдет ему с рук и что, более того, его будут хвалить и поощрять за это, психологический террор распространится на всю компанию, и с ним уже не совладать.

5. Отстаивать правило «не работайте с мудаками» – забота не только руководителей

Писатель из Little Joe не был ни менеджером, ни рядовым работником ресторана – просто один из многих дожидавшихся своей очереди посетителей.

Мораль в том, что правило «не работайте с мудаками» работает лучше всего, когда все люди, связанные с организацией, готовы при необходимости вмешаться и отстоять это правило. Простая математика. Если вы, например, работаете в магазине, где есть один менеджер, 22 сотрудника и несколько сотен покупателей, то невозможно ожидать, что руководитель будет находиться одновременно везде, следя за соблюдением данного правила (впрочем, как и любой другой нормы поведения). Но когда не только он, но и каждый работник и каждый покупатель понимают, принимают и имеют силы и желание отстаивать это правило, то случайно попавшемуся среди посетителей негодяю не уйти от ответа.

Правильное обращение с человеком – это тепло, уважение, доброжелательность, это презумпция, что он имеет наилучшие намерения. Но правила игры меняются, когда человек проявляет свои мерзкие качества. Гораздо легче заставить хулигана соблюдать правила, когда каждый чувствует себя обязанным указать зарвавшемуся придурку на то, что его поведение мешает всем жить с удовольствием (как тот умница, который смутил негодяя в Little Joe), и, нажав кнопку delete, удалить мерзавца из системы.

6. Гордость и стыд – сильнейшие стимулы

Наглец из Little Joe заткнулся, потому что был сильно смущен. До сих пор вижу, как он залился краской и умолк, уткнувшись в тарелку; как доедал, никому не глядя в глаза, как выбежал из ресторана, стараясь не встретиться взглядом ни с кем из очереди. Известные социологи, в том числе Эрвинг Гоффман, доказали, что человек пойдет на крайние меры, лишь бы сохранить лицо, чувствовать себя уважаемым, избежать неловкости и чувства стыда.

Эта простая идея выдвигает на первый план и объединяет многие советы, прозвучавшие в моей книге. В тех компаниях, где действует правило «не работайте с мудаками», люди, следующие ему и не позволяющие другим его нарушать, получают в награду уважение и признание. Когда же кто-то преступает одобряемые всеми нормы, он попадает в мучительно неловкое положение, которому сопутствует жгучее чувство стыда. Разумеется, редко бывает так, чтобы наказание настигло негодяя столь быстро и столь полно, как это произошло в Little Joe. В большинстве мест, придерживающихся этого правила, кнопка delete управляется более тонкой комбинацией уважения и унижения. Но все же такое случается.

7. Мудаки – мы сами

Не сомневаюсь, читая эпизод о Little Joe, вы отождествляли себя с посетителями и работниками ресторана, которых оскорблял своим поведением тот придурок. И, может быть, вы, как и я тогда, втайне мечтали однажды собраться с духом и мыслями и уделать засранца так же грамотно, как сделал это клиент-писатель.

Но взгляните на ситуацию с другой стороны. Вспомните все случаи, когда вы сами были таким «парнем за стойкой» и так же мерзко выкаблучивались. Рад бы заявить, что я никогда себя так не вел, но это была бы наглая ложь – в книге не раз это встречалось. Хотите освободить мир от мудаков? Для начала посмотрите в зеркало. Когда вы в последний раз вели себя не лучшим образом?

Самый правильный шаг – последовать правилу да Винчи и просто держаться подальше от неприятных людей и мест. Подавите искушение работать со скопищем мерзавцев, даже если вам сулят множество бонусов и льгот. А уж совершив подобную глупость, бегите оттуда как можно скорее. И помните, как учил меня мой же студент Дейв Санфорд: первый шаг – признать мудаком самого себя.

Заключение

Суть этой небольшой книги довольно проста: наша земная жизнь коротка, и было бы замечательно пройти ее, не натыкаясь на людей, которые оскорбляют нас своими отвратительными поступками.

Этой книгой я старался научить вас избавляться от негодяев и показывать тем из них, кто в состоянии увидеть, какой ущерб они наносят самооценке и достоинству окружающих. Если вам надоело жить в «Козел-Сити» и прогуливаться каждый день по «проспекту Мудаков», то помогайте создавать и защищать цивилизованные места работы. Разумеется, вы и сами все поняли. Не пора ли от слов перейти к делу?

Дорогой читатель,

как вы видели, я многому научился у своих корреспондентов, которые посылали мне истории и предложения по поводу правила «Не работайте с мудаками». Буду рад, если процесс сбора материала не закончится. Если вы захотите написать мне о собственном опыте борьбы с мудаками или о том, как научились «приручать» их, зайдите в мой блог на сайте www.bobsutton.net и кликните на иконку «Email Me» в левом верхнем углу. Ознакомьтесь с другими историями о мудаках на работе и прокомментируйте их; узнайте о том, как эффективно справляться с негодяями, прочтите новые статьи и исследования по созданию цивилизованного рабочего места, мнения по теме и новости моего блога. Обратите внимание, что, посылая мне свою историю, вы автоматически даете согласие использовать ее в моей работе и публикациях. Но я обещаю не называть ваше имя без вашего разрешения.

Спасибо, и жду ваших писем.

Роберт Саттон,Стэнфордский университет

Благодарности

Писать книгу «Не работайте с мудаками» было весело – вот уж не думал, что я когда-нибудь скажу такое, а ведь это моя четвертая книга по менеджменту. Мне нравятся все мои работы, но первые три я писал в муках, а эту – именно весело, хотя, конечно, случались периоды разочарования и замешательства. Стоило мне объявить название будущей книги, и все принимались делиться замечательными историями, указывали источники, всячески помогали, и работа превратилась в лучшее творческое приключение в моей жизни. Часто казалось, что остается лишь прислушаться к тому, что мне рассказывают, немного вспомнить теорию, присмотреться к происходящему вокруг, обдумать то, что происходило раньше, записать все – и всем сказать «спасибо».

Прежде всего, следует вспомнить добрым словом редакторов, уговоривших меня написать статьи, из которых в итоге выросла книга. Я-то думал, они «почистят» мой язык или, по крайней мере, поспорят о том, обязательно ли использовать столь грубые выражения в уважаемом издании, но они поместили в публикации слово «мудак» и бровью не повели. Старший редактор Джулия Керби и редактор Томас Стюарт опубликовали в феврале 2004 года статью More Trouble Than They Worth («От них одни неприятности») в Harvard Business Review, а Эллен Перлмен, главный редактор CIO Insight, в мае 2004 года напечатала Nasty People («Мерзкие люди»).

Я благодарен всем, кто рассказывал мне свои истории, снабжал фактами и вообще помогал чем мог. Имена многих я упоминать не стану, чтобы защитить и виноватых, и их жертв. Но среди тех, кого я вправе назвать, фигурируют Салли Барон, Шона Браун, Дэн Денисон, Стив Добберштейн, Чарли Галуник, Лиз Гербер, Боб Джанпьетро, Джулиан Городски, Родрик Хэр, Лайза Хеллрич, Сюзи Кью Хоскинг, Алекс Казакс, Лорали Кишли, Дэвид Келли, Том Келли, Джон Келли, Джордж Кембел, Хелин Кист, Перри Клебан, Рэнди Комисар, Джон Лилли, Гарретт Лубе, Ральф Морер, Мелинда Макги, Уитни Мортимер, Питер Натан, Брюс Николз, Нэнси Николз, Шиван О’Махони, Диего Родригес, Дейв Санфорд, Джеймс Скаринги, Джереми Шуз, Сью Шурман и Виктор Зайдел. Я особенно признателен писателю, который для меня всегда был идеалом, – Курту Воннегуту: он прислал мне открытку и разрешил перепечатать его стихотворение «Джо Хеллер». Это мое сокровище.

Повлияло на мою книгу и руководство Стэнфордского инженерного факультета (я состоял в его штате в 1980‑х и 1990‑х гг., а в 1999 г. он был преобразован в факультет технологии и методов менеджмента). Именно там я впервые увидел, как действует на практике правило «не работайте с мудаками». Большое спасибо вам, Джим Адамс, Боб Карлсон, Джим Джакер и особенно Уоррен Хаусман (заведующий нашей кафедрой), за мудрость и благосклонность, которыми я многие годы наслаждался в том прекрасном месте. Я обязан многим коллегам по Стэнфорду, в большом и малом помогавшим мне: среди них Дайан Бейли, Том Байерс, Кати Эйзенхардт, Дебора Грюнфельд, Пам Хиндс, Род Крамер, Магги Нил, Чарльз О’Рейли III, Хагги Рао и Тина Зилиг.

Еще нескольких человек я упомяну особо – они оказали мне замечательную поддержку. Стив Барли ободрял меня, терпел мои выходки, спасал от многих придурков (в том числе от меня самого); это он подсказывал, когда пора писать слово «Вывод». Джефф Пфеффер – мой ближайший коллега и друг по Стэнфорду – научил меня писать книги и обеспечивал постоянный приток положительных эмоций, идей и тонких придирок. Я также благодарю декана инженерного факультета Стэнфорда Джеймса Пламмера, его заместителей Лору Брейфогл и Чаннинга Робертсона – этих прекрасных людей, образцовых компетентных и вместе с тем доброжелательных руководителей. Чаннинг активно применял правило «придуркам здесь не место» в возглавляемой им группе. Такие люди мне нравятся!

Отдельная признательность – Роз Морф за ее заботу и помощь в больших делах и мелочах, так облегчившую мне жизнь.

Многие идеи, изложенные в книге, возникли у меня в 2002–2003 гг., когда я работал в Центре комплексных исследований в поведенческих науках (Center for Advanced Study in the Behavioral Sciences). Это идиллическое место прячется в уголке Стэнфордского кампуса, и там счастливчики вроде меня могут уютно устроиться и думать, писать, общаться со специалистами по другим дисциплинам. В 2003 г. я покидал этот центр недовольный собой: начал две книги и ни одну не успел закончить. Понадобилось еще какое-то время, и все же я справился и с нею, и с Hard Facts[26] («Жесткие факты»). А ведь вряд ли что-нибудь вышло, если бы я не потратил тот год на размышления о том, как за них взяться. Отдельное спасибо Нэнси Пинкертон, Джули Шумахер и Бобу Скотту. Появлению этой книги немало способствовали мои литературные агенты Дон Ламм и Кристи Флетчер из Fletcher & Parry. Они зажгли и поддерживали во мне энтузиазм, помогли составить предложение и найти идеального редактора. Так я пришел к Рику Вольфу, редактору из Warner. И мне страшно повезло, что довелось работать с ним, потому что он сразу «прикипел» к книге. После первого нашего разговора Рик понял, что «Не работайте с мудаками» – это не только бойкий заголовок, безумные истории и смешные повороты сюжета, но и надежные факты и практики менеджмента, позволяющие решить проблемы, от которых каждый день страдают люди.

Я хочу поблагодарить свою семью. Моя кузина Шери Зингер ободряла меня на каждом шагу и (со своим-то опытом голливудского продюсера) сумела мне объяснить, почему Голливуд порой так противен, хотя вполне возможно снимать фильмы и телешоу без оскорблений и издевательств. Я в долгу перед моими родителями – покойным отцом, Льюисом Саттоном, и матерью, Аннетт Саттон. Рабочий опыт отца и его советы помогли мне в свое время избегать неприятных людей, а маме эта книга понравилась больше всех тех, что я написал. И если бы Марике и Питер Донаты не присматривали так внимательно за моим сыном Тайлером, не представляю, как бы я справился с книгой и как бы наша семья прожила последние четыре года.

Наконец, слова любви и признательности моей милой и умелой жене Марине за ее любовь и поддержку на протяжении уже более 30 лет. Эта небольшая книга была дорога ее сердцу, Марина дала мне много советов, была прекрасным слушателем, перечитывала текст, делала замечания. Книгу я посвящаю моим милым, умным и славным детям: Ив, Клэр и Тайлеру. Больше всего я мечтаю о том, чтобы вы жили долго и счастливо, а мудаки не отравляли вам существование.

Дополнительная литература

Вот некоторые из моих любимых книг и статей для тех из вас, кто захочет узнать больше о неприятных людях, о том ущербе, который они причиняют своими действиями и поведением, и понять, как их можно остановить. Я включил в список книги о знаменитых негодяях и некоторые исследования об отношениях на работе.

Ashforth Blake. Petty Tyranny in Organizations // Human Relations. 1994. № 47. P. 755–779.

Gig: Americans Talk About Their Jobs at the Turn of the Millennium / Eds. Bowe John, Marisa Bowe, Sabin Streeter. – New York: Crown, 2000.

Buchanan Paul. Is it Against the Law to Be a Jerk? Essay for the Washington State Bar Association // http://www.wsba.org/media/publications/barnews/archives/2001/feb-01-against.htm, 2001.

Cowan John. Small Decencies: Reflections and Meditations on Being Human at Work. – New York: HarperBusiness, 1992.

Davenport Noa, Ruth Distler Schwartz, Gail Pursell Elliott. Mobbing: Emotional Abuse in the American Workplace. – Ames, Iowa: Civil Society Publishing, 2002.

Einarsen Ståle, Helge Hoel, Dieter Zapf, Cary L. Cooper. Bullying and Emotional Abuse in the Workplace: International Perspectives in Research and Practice. – London: Taylor & Francis, 2003.

Feinstein John. A Season on the Brink: A Year with Bob Knight and the Indiana Hoosiers. – New York: Simon & Schuster, 1989.

Counterproductive Work Behavior: Investigations of Actors and Targets / Eds. Fox Suzy, Paul E. Spector. – Washington, D.C.: American Psychological Association, 2005.

Frost Peter J. Toxic Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. – Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Hornstein Harvey A. Brutal Bosses and Their Prey: How to Identify and Overcome Abuse in the Workplace. – New York: Riverhead Press, 1996.

Huselid Mark A., Brian E. Becker, Richard W. Beatty. The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy. – Boston: Harvard Business School Press, 2005.

Kramer Roderick M. The Great Intimidators // Harvard Business Review. 2006. February. P. 88–97.

MacKenzie Gordon. Orbiting the Giant Hairbalname = "note" A Corporate Fool’s Guide to Surviving with Grace. – New York: Viking, 1998.

McLean Bethany, Peter Elkind. The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron. – New York: Portfolio, 2003.

Media.mit.edu/press/jerk-o-meter. На этом сайте вы узнаете, как работает «козлометр» (jerk-o-meter) и как он был изобретен.

Mnookin Seth. Hard News: The Scandals at The New York Times and Their Meaning for American Media. – New York: Random House, 2004.

O’Reilly Charles A., Jeffrey Pfeffer. Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People. – Boston: Harvard Business School Press, 2000.

Pearson Christine M., Christine L. Porath. On the Nature, Consequences, and Remedies of Workplace Incivility: No Time for «Nice»? Think Again // Academy of Management Executive 19. 2005. № 1. P. 7–18.

Seligman Martin. Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life. – New York: Free Press, 1998.

Stump Al. Cobb: A Biography. – Chapel Hill, N.C.: Algonquin, 1994.

Van Maanen John. The Asshole. In: Policing: A View from the Streets / Eds. P. K. Manning, John Van Maanen. – Santa Monica, Calif: Goodyear, 1978. P. 231–238.

Weick Karl. Small Wins: Redefining the Scale of Social Problems // American Psychologist. 1984. № 39. P. 40–49.

Пфеффер Джефри. Формула успеха в бизнесе. На первом месте – люди / Пер. с англ. О. Пелявского. – М.: Вильямс, 2006.