Просто Рич: уроки жизни от одного из основателей Amway

«Хорошо, – произносил он, немного подумав. – Ладно. Если ты собираешься на игру, я пойду с тобой».

Мы часто говорим, что противоположности притягиваются, или что целое всегда больше суммы составляющих его частей, или многое другое в таком же роде. Мы с Джеем оказались двумя частями одного целого, такого целого, которое заставляло работать всё, к чему мы прикасались. Мне нужен был автомобиль, чтобы ездить на нем в школу. У Джея был автомобиль, и он переехал в тот же район, где жил я. Судьба открыла нам ворота в будущее. Если бы я не вошел в эти ворота, то, вероятно, моя жизнь сложилась бы совсем иначе. Когда меня спрашивают, смог бы я добиться такого же успеха без Джея, я, не задумываясь, отвечаю: «Нет, ни за что на свете». Я уверен, что на этот вопрос Джей дал бы точно такой же ответ. Незадолго до своей смерти в 2004 году Джей сказал своему сыну Дэвиду: «Главное, что ты должен сделать, – это сохранить партнерство».

После того как мы проработали с Джеем двадцать пять лет, я написал ему поздравительную открытку по случаю дня рождения. Он хранил эту открытку до конца своих дней. Чувства, выраженные в этом коротком тексте, говорят о нашей дружбе больше, чем самые напыщенные слова и подробные объяснения.

«С днем рождения! Это всего лишь повод сказать тебе, как много ты для меня значишь. За последние двадцать пять лет мы не раз расходились во мнениях, но что-то большее, чем простое согласие, все равно пробивалось сквозь облака и освещало нам путь. Я не знаю, можно ли высказать это простыми словами, но, наверное, это можно назвать взаимным уважением. Еще лучше здесь подошло бы слово “любовь”. Это были хорошие и во многом удачные для нас годы, и мне трудно выделить какие-то частности, но я радуюсь тому простому факту, что все это мы сделали вместе. Да, все началось с поездки ценой двадцать пять центов, но я до сих пор благословляю эту поездку. С любовью, твой Рич».

К концу Второй мировой войны мы с Джеем уже точно знали, что мы – лучшие друзья и потенциально удачливые деловые партнеры. Мы были уверены в способностях друг друга, знали, что мы дополняем друг друга, и, помимо всего прочего, доверяли друг другу. Например, я доверил Джею все сбережения, заработанные в армии. Это было мое вложение в наш первый совместный бизнес. Мы затеяли уникальное и весьма рискованное предприятие, но были на сто процентов уверены, что у нас все получится.

Глава третья

Делай или ной

В возрасте двадцати лет я купил самолет. В то время у меня не было даже машины. Я тогда все еще служил в армии и не имел четкого представления о том, что я буду делать и на что жить, когда дядюшка Сэм[7] уволит меня из вооруженных сил и отправит домой. Можете назвать это мальчишеством, неопытностью или неуемным оптимизмом, характерным для победоносной Америки конца Второй мировой войны, но я отправил Джею все свои сбережения в чеках военного казначейства и попросил его потратить эти деньги на покупку самолета – и это в то время, когда большинство американцев не то что не имели самолетов, но даже и не летали на них. Подобно многим другим молодым людям той ранней эры авиации, мы восхищались такими отважными летчиками, как Чарльз Линдберг, и подвигами пилотов истребителей и бомбардировщиков во время войны.

Джей, как и я, тоже любил самолеты. Мы были убеждены, что в послевоенной Америке самолеты станут таким же популярным видом транспорта, как и машины. Мы работали с самолетами и планерами, как служащие военно-воздушных сил, мы ежедневно видели, как самолеты взлетают и садятся на аэродромы, где мы служили. Соединенные Штаты построили за время войны миллионы самолетов – от маленьких юрких истребителей до огромных бомбардировщиков Б‑17, которые позволили сокрушить в воздушных битвах над Европой и Тихим океаном немцев и японцев. Мы не слишком сильно отличались от остальных американцев, которые тоже были убеждены, что дома будут строить возле взлетных полос, а в каждом гараже окажется личный самолет.

Видя возрастающую популярность воздушных путешествий, мы с Джеем были уверены, что новый бизнес надо начинать с самолетов. Так почему не потратить сбережения на покупку хотя бы одного самолета? Я тогда еще находился за океаном, но положился на суждение Джея. В армии я получал шестьдесят долларов в месяц и бо́льшую часть денег отсылал домой, родителям. Я попросил отца отдать ему мои сбережения – семьсот долларов – в качестве взноса на покупку самолета. Мой папа знал и Джея, и его отца, доверял Джею, как мне, и поэтому отдал ему деньги без всяких возражений. Джей купил двухместный винтовой самолетик «Пайпер-Каб», который ему удалось по сходной цене найти в Детройте. Он нанял летчика, который и перегнал наш самолет в Гранд-Рапидс. Чтобы вернуть деньги, потраченные на самолет, мы открыли летные курсы «Росомаха». Название конторе мы дали в честь нашего родного Мичигана[8].

Был у нас и третий партнер – Джим Боссхер, наш соученик, служивший во время войны авиационным механиком. Однако вскоре после того, как мы основали контору, он сказал нам, что хочет выбрать другую карьеру. Он поступил в кальвинистский колледж, а потом стал авиационным инженером, окончив Университет Пурдье. После получения образования он стал преподавателем в кальвинистском колледже. Его жизнь показывает, что мы все обладаем дарованиями, которые разными путями приводят нас к успеху. Джим не стал бизнесменом, но он стал дипломированным инженером и жил насыщенной интересной жизнью.

Миллионы людей вернулись домой после войны с надеждой и мечтами, преисполненные уверенности в своих силах и желанием сделать хорошую карьеру, основать собственное дело или окончить колледж. Чтобы помочь им, правительство издало билль о военнослужащих, в котором предусматривалось основание фонда, выделяющего деньги бывшим солдатам и офицерам на обучение профессиям и на высшее образование. Эти деньги можно было потратить на обучение пилотированию, чем мы и воспользовались. Вернувшиеся домой ветераны в большинстве своем не знали, чем будут заниматься, так что я был очень рад, что смог вложить свои семьсот долларов в стоящий новый бизнес.

Клуб воздушных услуг «Росомаха» поначалу привлек внимание населения Гранд-Рапидса, так как Джей позаботился о рекламе. Он поставил самолет на площадку-выставку автомобилей в центре Гранд-Рапидса и открыл самолет для посещений. Сегодня в это трудно поверить, но в то время очень многие никогда не видели самолет вблизи. Множество любопытных останавливались возле нашего самолета и во все глаза смотрели на нашу крылатую экзотику. Нашим делом в этом бизнесе стала раскрутка и продажа. Никто из нас не умел управлять самолетом, поэтому мы наняли ветеранов войны, пилота П‑38 и пилота Б‑29, как инструкторов, а также одного авиационного механика. Это позволило нам с Джеем сосредоточиться на раскрутке и поиске курсантов.

Мы отпечатали рекламные листовки наших официально санкционированных летных курсов, где цветисто их расхваливали: «Учитесь летать. Если вы умеете управлять автомобилем, то научитесь управлять и самолетом». Мы заманивали клиентов уверениями в том, что за самолетами будущее и что ветераны будут обучаться за счет государства. Подготовка на наших курсах станет трамплином для карьеры – пилота или служащего авиакомпании. Чтобы воодушевить будущих курсантов, мы предлагали им бесплатный полет, который позволит им в полной мере почувствовать, что значит летать. Продать уроки самолетовождения было невозможно без установления правильных отношений с людьми, заглянувшими в аэропорт, чтобы ощутить, что такое полет. Мы сумели завладеть воображением потенциальных клиентов, которые с полуторакилометровой высоты смотрели на свои дома из нашего самолета и мечтали о том дне, когда сами сядут за штурвал.

«Пайпер-Каб» был не особо сложной машиной, да и наша деятельность – весьма незамысловатой. Летное поле в Комсток-Парке, к северу от Гранд-Рапидса, находилось в процессе строительства. Когда я говорю «поле», то и имею виду именно поле, потому что так выглядели тогда в большинстве своем аэродромы. У владельцев Комсток-Парка кончились деньги, и строительство ангаров и взлетно-посадочных полос было прекращено. Нам с Джеем срочно пришлось импровизировать. Мы приделали к самолету понтоны, и он стал взлетать и садиться на реку Гранд, протекавшую вблизи аэродрома. Джей вспоминает нашу контору как сарай для хранения инструментов, но я хорошо помню, как мы притащили на берег реки сборный курятник, вычистили и побелили его, а потом намалевали на дверях наш «герб». Этот домишко и стал нашей базой и штаб-квартирой.

Аэродром в конце концов был готов, но до этого мы с Джеем успели построить собственное «здание» для нашего второго дела, не связанного с авиацией. Мы возвели деревянный сборный дом примерно семь на семь метров. Дом этот мы нашли на домостроительной выставке и купили вместе с инструкцией по сборке. Распаковав все детали, мы, следуя инструкции, сколотили их гвоздями, провели электричество, и у нас получилось помещение для нашего следующего предприятия: «Ресторан для автомобилистов на набережной». Самолеты становились на прикол с наступлением темноты, соответственно, заканчивалась и наша работа. Чтобы не терять даром вечерние часы, мы задумали открыть ресторан, который позволил бы нам заработать деньги за счет людей, работавших в аэропорту, державших там свои самолеты или просто приехавших поглазеть на воздушные суда. Мы с Джеем видели такие рестораны во время поездок в Калифорнию и решили перенести этот опыт в Гранд-Рапидс. Вложив в это дело триста долларов, мы 20 мая 1947 года открыли первый в Мичигане ресторан для автомобилистов.

Я понимаю, что найдутся скептики, которые усомнятся в том, что два молодых парня смогли так преуспеть в бизнесе. Сегодня мы считаем, что молодой человек должен сначала окончить колледж, приобрести опыт, поработав на других, и только потом заводить собственное дело. Думаю, что дело просто во времени, в какое мы жили, и в том, что тогда от нас ждали, что мы будем работать и смолоду брать на себя ответственность за свои действия. Но, честно говоря, я не знаю точного объяснения. Единственное, что я могу сказать, так это то, что мы с Джеем энергично брались за дело, не тратя время на пустые сомнения. Тогда американцы все еще славились своей изобретательностью. Каждый был механиком у себя во дворе. Люди следовали принципу «сделай сам». Мы умудрялись многое сотворить своими руками до наступления эры всеобщего усложнения и специализации. Когда я читаю сейчас о людях, которые смогли в двадцатилетнем возрасте открыть собственное дело, я мысленно им аплодирую. Значит, эта традиция еще не умерла. Я желаю всем молодым людям поступить в колледж, но я бы никогда не стал отговаривать молодого человека с умом и талантом заниматься бизнесом сразу, без поступления в колледж или университет, если он чувствует, что располагает всем необходимым для успеха.

Мы не умели управлять самолетами, но знали о них намного больше, чем о ресторанах. Мой опыт работы на кухне ограничивался съеданием маминых блюд и мытьем посуды. Но, к счастью, маленький ресторанчик – не бог весть какая сложная штука, и мы все устроили просто. Белый щитовой домик с вывеской «Ресторан для автомобилистов на набережной» на дощатой крыше был достаточно просторен, чтобы вместить газовую плиту, прилавок, холодильник для напитков и морозилку. Столов мы не имели, а еду ставили на подносы и выносили к машинам. Аэропорт был новым и располагался довольно далеко от города, поэтому сначала мы оказались без электричества и водопровода. Мы купили бензиновый генератор, который вибрировал на полу и издавал такой грохот, что мы едва могли его перекричать. Помимо шума и запаха выхлопных газов, генератор производил достаточно электричества для освещения. Плиту мы подключали к баллонам с пропаном. Воду в ресторан таскали в кувшинах из расположенного в километрах двух-трех от аэропорта родника. Меню у нас было простое, без изысков – гамбургеры, поджаренные на сливочном масле, сосиски, газированные напитки и молоко из холодильника.

Мы с Джеем периодически менялись ролями – один жарил гамбургеры, а другой разносил заказы по машинам. Самое ужасное случалось, когда мы пережаривали гамбургеры и их приходилось выбрасывать. Каждый из нас помнил хотя бы один случай, когда напарник забывал перевернуть котлету на сковородке. На стоянке мы с Джеем установили столбы с освещением. На столбах висело меню. Напротив названий блюд находились выключатели, и, выбрав блюдо, клиент включал соответствующую лампочку, после чего Джей или я бежали к машине брать заказ. Сегодня трудно представить себе двух владельцев летных курсов в передниках, потеющих над плитой, на которой шипят в масле гамбургеры, а потом бегущих с кухни к машине клиента. Чтобы раскрутить наши летные курсы, мы специально сфотографировались в летной форме. Мы сидим в кабинете и разговариваем с клиентом, обсуждая с ним расписание занятий. Как же эта сцена отличалась от нашей ночной работы, когда мы, потея, суетились у плиты, официанты и повара в одном лице.

Мы оба могли похвастаться неуемной энергией и такими же непомерными амбициями. Несмотря на то что мы были почти круглые сутки заняты двумя своими предприятиями, мы продолжали искать новые возможности. Какое-то время мы брали напрокат байдарки на лодочной станции неподалеку от аэропорта, купили торговлю мороженым у владельца десятка тележек, желающего их продать. Мы купили эти тележки и летом нанимали студентов, чтобы продавать вразнос сладости и шипучку живущим в округе детям. Кроме того, мы договорились с владельцами фрахтового парохода о рыболовных экскурсиях на озеро Верхнее.

Даже после бесконечно долгого рабочего дня мы с Джеем находили в себе силы пойти в закусочную и обсудить, помимо плавающих в масле гамбургеров, планы на будущее. Иногда мы ходили в гости друг к другу, один вечер нас кормила моя мама, другой вечер – его. Никому из нас не приходило в голову предаться праздности. В пасмурные или дождливые дни, когда погода была нелетной, мы находили для себя дело, а не слонялись из угла в угол под предлогом плохой погоды. Мы поклялись, что однажды откроем дело, которое не будет зависеть ни от погоды, ни от времени суток, ни от обеденного перерыва у других людей.

Курсы подготовки пилотов «Росомаха», имея двенадцать самолетов и пятнадцать пилотов, стали самым крупным предприятием такого рода в Мичигане. По ходу дела мы с Джеем последовали нашим собственным советам и получили права управления самолетом. В те времена не надо было много времени и налета большого количества часов, чтобы получить лицензию на управление простым, двух– или четырехместным одномоторным самолетом. Несколько лет спустя я получил также лицензию на пилотирование двухмоторных самолетов. Полеты за штурвалом над родными местами, над рекой Гранд и вокруг озера Мичиган, вызывали у меня трепет, который я не забуду до конца своих дней.

Авиация, самостоятельные полеты и владение самолетами стали моей пожизненной страстью. По мере того как дела Amway шли в гору, мы купили наш первый самолет для компании – «Пайпер-Ацтек». Когда же наш бизнес разросся и у нас появились филиалы на Западном побережье, «Ацтек» стал для нас недостаточно мощным. Мы стали подумывать о покупке реактивного самолета. По счастью, мы наняли толкового консультанта, который, выслушав наши соображения по поводу потенциального приобретения, сказал: «Мне совершенно неважно, на что вы собираетесь тратить свои деньги. Если это поможет вам общаться с дистрибьюторами и выступать на встречах, то покупайте». Мы так и поступили. Так как первый реактивный самолет был все время занят, мы купили еще один самолет, потом еще один… Дело кончилось тем, что мы построили ангар для нашей воздушной флотилии. Я искренне считаю, что без компьютеров и самолетов наш бизнес не достиг бы такого процветания. Мы верим в личные контакты; и если бы у нас не было самолетов, мы не могли бы поддерживать их с должной регулярностью.

Летные курсы «Росомаха» стали для нас с Джеем великолепной школой. Мы хватались за любую возможность, мы всегда что-то делали и уверенно двигались вперед. Так было и так будет до конца жизни. Хотя иногда нам стоило бы подумать, прежде чем бросаться в очередную авантюру. Например, однажды, когда мы были еще неопытными пилотами, у нас раньше времени кончилось горючее, и пришлось посадить гидросамолет на небольшое озеро в Северном Мичигане. Люди в той местности никогда не видели этакую диковину, и множество местных жителей подплыли к нам на лодках. Мы чувствовали себя знаменитостями. Нам удалось купить там немного бензина, но тут выяснилось, что озеро очень маленькое и нам не хватит расстояния, чтобы разогнаться и взлететь. В конце концов, мы привязали хвост самолета к дереву, один из пилотов завел двигатель, и Джей разрезал веревку. Самолет рванулся вперед и взлетел, правда, едва не задев верхушки деревьев на противоположном берегу.

Опыт, действительно, лучший наставник, и мы очень многому научились на нашем первом реальном деле. Мы научились продвигать и раскручивать бизнес, научились разговаривать с клиентами и продавать им наши услуги. Получили первый опыт взаимодействия с правительственными органами – отчетность на курсах была очень строгой, ибо мы привлекали для обучения военные субсидии. Джею приходилось регулярно ездить в Детройт со всеми счетами за практическое обучение и занятия в классах, а также возить всю остальную необходимую документацию. Это была обычная рутина – государство не желало понапрасну тратить свои деньги. Первый банк, с которым мы имели дело, – Union Bank в Гранд-Рапидсе. Однако, как только государственное финансирование кончилось, иссяк источник наших доходов, и бизнес пришлось закрыть.

За четыре года нашего авиационного бизнеса мы заработали около ста тысяч долларов, приблизительно столько же принес нам ресторан. Мы не получили реально больших денег, во всяком случае, прибыль не оправдала всех вложенных в это дело трудов. Но мы были молоды, жизнь только начиналась, и этот результат нас вполне удовлетворил. Сейчас можно лишь удивиться тому, что два молодых человека сумели вполне успешно раскрутить такое дело, как летные курсы для начинающих. Но тогда мы считали успех само собой разумеющимся, потому что еще до окончания войны знали, что добьемся в жизни чего-то стоящего. Лучше всего это ощущение передано в одном из писем Джея: «Знаешь, это еще не последняя глава. Это только очередной шаг пути. Война когда-нибудь кончится, и мы вернемся к нашей прежней жизни, и тогда мы поймем, чего мы хотим от нее добиться, чтобы нас надолго запомнили». Я помню, что для нас вопрос заключался не в том, какую работу найти, а в том, какой бизнес организовать.

В те первые годы нашего делового партнерства мы с Джеем жили в маленьком доме на озере Брауэр, километрах в шестнадцати от Гранд-Рапидса. Кроме того, у нас был «Плимут» сорокового года, который мы купили у его отца. Общая площадь нашего коттеджа составляла порядка 50 квадратных метров – приблизительно четверть площади современных домов такого рода. Однако в нашем доме хватило места для кухни, бара, маленькой ниши под столовую и коридора, который вел в ванную комнату (по обе стороны от нее находились спальни). Мы с Джеем спали на двухъярусной кровати в одной из спален. Я смог захватить нижнюю кровать, наверное, потому, что Джей был намного выше меня. Напомню, что на тот момент нам – чуть за двадцать и поэтому наш коттедж стал превосходным местом встреч с другими молодыми людьми, только что вернувшимися с войны, а также с девушками.

У меня был тогда один из первых телевизоров в городе – ящик с экраном в восемь дюймов по диагонали и изогнутой комнатной антенной. К нам часто приходили одноклассники и товарищи по службе, чтобы посмотреть телевизор, устроить вечеринку, поплавать в озере Брауэр или покататься на скутере, который мы с Джеем купили на свои доходы. Джей остался домоседом и с удовольствием проводил время за книгами, но охотно откликался на мои просьбы пойти вместе в кино или встретиться с друзьями. Он не особенно любил вечеринки, но в компании никогда не был обузой – он превосходно умел общаться, хотя временами предпочитал посидеть дома в одиночестве. Джей, в отличие от меня, погружался в мечты о приключениях, читая книги. Тем не менее именно книга одинаково воспламенила наше воображение и повлекла нас к следующему приключению.

Зимой 1948 года мы прочитали «Карибский круиз», где описывалось путешествие под парусом одного парня по имени Ричард Бертрам. Он сам построил лодку, а потом вместе с женой на этой посудине проплыл по Карибскому морю, заходя на многочисленные острова. Книга была, по сути, описанием этого путешествия. Нас восхитили подвиги яхтсмена с описаниями белоснежных пляжей, пальм и морской синевы. Мы с Джеем работали, как проклятые, без сна и отдыха, и подумали, что путешествие под парусом пойдет нам на пользу, не говоря уже о том, что это будет приключение покруче поездки на машинах в Монтану. Мы решили продать наши предприятия, подсчитав, что вырученных денег нам хватит на отдых и удовольствия. Мы надеялись, что останемся довольны путешествием, и твердо решили ехать.

Полистав каталоги и посоветовавшись с одним продавцом яхт из Нью-Йорка, мы полетели к нему, чтобы посмотреть лодки. Продавец показал нам несколько верфей, и мы в конце концов нашли подходящую лодку, к тому же доступную по цене. Лодка по имени «Элизабет» стояла на опорах на асфальтовой площадке в Норуоке. Это была двухмачтовая шхуна длиной тридцать шесть метров с длинным бугшпритом и тремя иллюминаторами в каюте, в которой достаточно места для экипажа из двух человек. Лодка, по виду, была хороша – и, как говорили люди, весьма невелика, – но она простояла всю войну в сухом доке на киле без опор под носом и кормой, и они заметно просели. Деревянный корпус немного пересох, и из-за этого сквозь образовавшиеся между досками обшивки щели во время плавания поступала вода. Тем не менее судовые эксперты сказали, что судно вполне пригодно к эксплуатации, что других лодок мы после войны просто не найдем, и мы купили судно.

Ветхое состояние корпуса было лишь одной опасностью. Другая заключалась в том, что мы с Джеем до тех пор плавали только на маленькой гребной лодке и на крошечной парусной лодчонке по озеру Брауэр. Плавание под парусом на двухмачтовой шхуне по океану – занятие не для любителей. Джей поехал в Мичиган ликвидировать летные курсы, а я тем временем нанял капитана и одного матроса, чтобы поучиться ходить под парусом, пока мы будем плыть к югу, в Уилмингтон. Однажды ночью, когда капитан спал, я умудрился завести шхуну в болота Нью-Джерси. Пораженный матрос береговой охраны сказал тогда: «Ни разу не видел, чтобы такая большая посудина забралась так далеко на сушу». На Рождество я поехал домой и вернулся в Северную Каролину вместе с Джеем. 17 января 1949 года мы подняли паруса и отплыли в Майами. Там мы собирались подремонтировать лодку, подготовить ее к походу по Карибскому морю и после этого отплыть в Пуэрто-Рико. Мы собрались выплывать из дока, и я крикнул Джею: «Отдать носовой!» Он отдал носовой, а я пошел отдавать кормовой, но замешкался. Пытаясь освободить кормовой линь, я вдруг понял, что приливная волна поменяла направление. Когда мы входили в док, прилив благоприятствовал, но теперь течение мешало нам отплыть. Судно повернулось носом туда, где должна быть корма. Я услышал гулкий удар. Оказалось, что мы ударились о пирс кормой, где находилась спасательная алюминиевая моторная шлюпка. От удара на корпусе шлюпки образовалась небольшая вмятина – на память о нашем первом морском происшествии.

Обычно судну с пересохшим деревянным корпусом достаточно постоять в воде пару дней. Древесина набухает водой, расширяется и закрывает течи. С нашей «Элизабет» этого почему-то не произошло даже на долгом пути от Северной Каролины до Флориды. У помпы не было поплавка, который всплывает вместе с прибывающей в трюм водой и автоматически включает механизм, когда вода достигает критической отметки. Так что нам приходилось постоянно помнить о течах и вставать ночью, чтобы откачивать набравшуюся воду. Если я в три часа ночи не включал помпу, то позже, если я вставал в пять или шесть часов, мне приходилось тащиться к помпе по колено в воде. К шести часам утра вода обычно доходила до палубы. Откачивание воды стало частью нашего образа жизни. Лодка была не самой большой, и мы все же ждали, что древесина набухнет и течи закроются сами. Во Флориде мы решили, что не будем больше ждать милости от нашей малютки. Мы вытащили лодку из воды и тщательно законопатили все щели. Кроме того, мы отодрали от днища крабов, ракушки, водоросли и всякую прочую налипшую на корпус дрянь, чтобы выжать из «Элизабет» максимально быстрый ход.

Хотелось бы мне написать, что наше путешествие было приятным и увлекательным. Но правда оказалась иной. Оно не могло идти ни в какое сравнение с романтическим круизом, описанным Бертрамом и так сильно нас заинтриговавшим. Во всяком случае, за время путешествия спеси у нас поубавилось, и в открытом море нам пришлось пережить несколько очень неприятных моментов. Путешествовать по морю на дальние расстояния на такой посудине, как наша, оказалось неблагодарным и очень трудным занятием. Движение под парусом означало постоянную ловлю ветра, а значит, нам приходилось все время маневрировать из стороны в сторону, а не плыть по прямой. Нам приходилось галсами проходить по сто пятьдесят миль, чтобы продвинуться к цели на пятьдесят. Приливы в разных портах почему-то никогда не имели одного и того же направления. Из-за отсутствия опыта я все ночи напролет мучился мыслями или о том, как мы будем заходить в очередной порт, или как мы будем выбираться из порта, где уже находились. Обычно я побуждаю людей следовать своей мечте, а не тревожиться из-за отсутствия опыта или возможной неудачи, но, вспоминая нашу парусную эпопею, я должен признать, что нам следовало лучше подготовиться к ней.

Несколько раз мы были на волоске от катастрофы, и нас спасало лишь то, что рядом оказывались опытные моряки, вызволявшие нас из беды. Однажды мы вошли на стоянку, чтобы заправиться горючим, где прямо перед нами носом к причалу стояли другие суда. Я включил задний ход и заглушил двигатель. «Элизабет» пошла к месту у причала справа от пришвартованного судна. Я уже говорил, что у лодки был длинный бугшприт, сильно выдававшийся вперед. Джей бросил конец парню, стоявшему на дебаркадере, парень поймал конец, обернул его вокруг сваи и бросился бежать со всех ног. К счастью, у нас на борту были амортизаторы, да и конец, хоть и натянулся до предела, но выдержал, и мы не врезались ни в причал, ни в соседнее судно. В тот раз мы едва избежали серьезных повреждений.

На пути от Майами до Ки-Уэста из деревянной палубы вырвало фитинг главного паруса, и после этого мы не могли нормально им пользоваться. Остатки старого топлива в бензобаке загрязняли свежее топливо, из-за чего у нас вышел из строя карбюратор. На входе в гавань Ки-Уэста у нас заглох двигатель. Наша шхуна беспомощно качалась на волнах, двигатель молчал, как мертвый, а мы пытались бросить якорь прямо в канале. Внезапно мы услышали рев сирены и увидели подводную лодку, выходившую с рейда Ки-Уэста. Она двигалась прямо на нас. Субмарина не причинила нам вреда, но с тех пор мы никогда не бросали якорь в фарватере, даже если у нас не было иного выбора. Однако самой большой неприятностью оказывались течи. Тек не только корпус, но и обшивка каюты. С дырявой палубы на головы постоянно капала холодная вода. Нам приходилось либо конопатить щели, либо подставлять ведра, либо прикрывать чем-то головы. Системы отопления у нас не было, а зимой в Атлантике в туманную и пасмурную погоду случаются холода.

Из Ки-Уэста мы направились в Гавану, которая считалась в то время крупным туристическим центром. По ночам улицы заливал свет бесчисленных казино, баров, ночных клубов и отелей. Очень популярен был в Гаване кубинский ром. Круизные корабли доставляли в Гавану толпы американских туристов, которые днем ходили по магазинам, а ночами осаждали бары и казино. Это было настоящее потрясение для двух невинных голубков из маленького американского городка! Покинув Гавану, мы вознамерились пройти под парусом оставшиеся шестьсот миль вдоль северных берегов Кубы до Пуэрто-Рико. До 27 марта мы успели пройти половину пути и в конце концов были вынуждены смириться с неизбежным. На заходе солнца я включил электрическую помпу, чтобы откачать воду из трюма. Воды набралось прилично, а когда я проверил ее уровень приблизительно через час, то обнаружил, что вода поднялась сантиметров на тридцать. Я сообщил Джею: «Вода прибывает. Я не смог ее откачать». Мы достали большую ручную помпу и принялись откачивать воду вручную. Но что бы мы ни делали, вода продолжала подниматься. Лодка набирала воду быстрее, чем мы успевали ее откачивать двумя помпами – электрической и ручной. Когда вода дошла нам до колен, мы признали очевидное и выпустили в воздух красную ракету. Если бы поблизости не оказалось других судов, мы воспользовались бы двухместной шлюпкой с подвесным мотором. На ней мы вполне могли, как нам казалось, добраться до берега.

Сейчас, много лет спустя, я все же никак не могу понять, что заставило нас так долго плыть на старой дырявой посудине. Должно быть, мы просто были молоды, неопытны и склонны отрицать очевидное. Даже понимая, что мы можем утонуть на глубине 300 метров недалеко от берега, мы сохраняли полное спокойствие. Сейчас, на склоне лет, я не могу объяснить, почему это ощущение безмятежности сопровождало меня всю жизнь. Я был совершенно уверен, что смогу пережить любую обрушившуюся на меня бурю. Собственно, так оно и было во всех моих начинаниях. К счастью, мы оказались на очень оживленном морском пути, и грузовое судно Adabelle Lykes, направлявшееся в Пуэрто-Рико, отреагировало на наш сигнал бедствия в 2 часа 30 минут ночи. Судно появилось возле нас как раз вовремя – у шхуны отвалился нос, и вода начала поступать в трюм. Пароход подошел вплотную к нашему борту, и капитан крикнул с палубы: «Кто вы и что здесь делаете?» Видимо, он решил, что имеет дело с кубинскими пиратами. Я ответил: «Это шхуна “Элизабет”, зарегистрированная в Коннектикуте, и мы тонем».

Когда капитан понял, что мы всего-навсего двое американских мальчишек, с парохода сбросили штормтрап, и капитан спустился к нам. Сначала он предложил краном поднять посудину к нему на борт, но наше судно было очень тяжелым из-за набравшейся в нем воды. Теперь наша лодка стала представлять реальную опасность для проходящих по фарватеру судов. Единственное, что мог сделать экипаж парохода, – это проделать дыру в борте нашей шхуны, а затем протаранить ее своим корпусом, чтобы она окончательно затонула. В темноте раннего утра мы с Джеем стояли на палубе сухогруза и наблюдали, как судно, на котором мы пустились на поиски приключений, медленно скрывалось под водой. На борту Adabelle Lykes были члены семьи Лайксов – хозяев парохода. Они предложили нам доплыть с ними до Пуэрто-Рико и даже предоставили нам, как почетным гостям, отдельную каюту, выслушав историю о нашем неудачном путешествии, крушении и чудесном спасении.

Мы собирались написать родителям письмо, чтобы оповестить их о происшествии, в то время как береговая охрана уже знала о нашем спасении и отправила начальству рапорт. Он попал в распоряжение редакции газеты нашего родного города. Из «Гранд-Рапидс Пресс» позвонили моему отцу, чтобы выудить из него дополнительную информацию, но он знал о происшествии не больше репортеров. Ему было известно лишь то, что мы спасены. Никакими подробностями он не располагал. Наши родители сильно волновались и недоумевали, почему мы не звоним. Мы, правда, написали письмо, но оно дошло до них через несколько дней после того, как сообщение о катастрофе было опубликовано в «Гранд-Рапидс Пресс». Много лет спустя, уже будучи отцом, я вспоминал об этом и думал: «Бедные мама и папа!» Они должно быть, страшно тревожились за нас. Я помню, как переживал я сам, когда один из наших детей задержался где-то заполночь, будучи за рулем. А мы с Джеем скитались по морям на утлой посудине, не имея никакого мореходного опыта. В то время мы казались себе настоящими мужчинами, способными принять любой вызов судьбы, но для наших родителей мы все равно оставались детьми.

Судно наше затонуло, но мы с Джеем все же решили исполнить давнюю мечту и посетить Южную Америку. В Пуэрто-Рико мы сели на борт британского танкера Teakwood, направлявшегося в Каракас, в Венесуэлу. Капитан не имел права брать на борт пассажиров, поэтому он нанял нас матросами за один шиллинг в день. Когда судно зашло в порт Кюрасао, мы решили лететь в Каракас самолетом и сошли на берег. Однако иммиграционные власти не разрешали матросам иностранных судов покидать их корабли, так как они часто норовили нелегально остаться в стране. Карибский остров Кюрасао является территорией Голландии, и Джей попытался объясниться с чиновниками на их родном языке. Это еще больше ухудшило наше положение, так как чиновники не могли себе вообразить американцев, умеющих говорить по-голландски, и решили, что мы – коммунистические шпионы. Кроме того, они не могли себе представить, что двое парней, которым только недавно исполнилось двадцать, так вольно разгуливают по всему миру.

Чиновник сказал: «Как вы рассчитываете уехать отсюда? Вы можете надолго здесь застрять, а потом вас придется депортировать за счет нашего правительства». Мы ответили, что у нас достаточно денег, и показали ему несколько тысяч долларов в наших кошельках. Проверив наши американские паспорта и проконсультировавшись с представителями американских властей (на что ушло несколько дней) чиновники отпустили нас с миром, и мы купили билет до Венесуэлы. Обменный курс там оказался очень невыгодным, и мы полетели дальше, в город Барранкилья в Колумбию, совершенно не представляя себе, чем будем там заниматься. Мы просто раскрыли географическую карту, наугад ткнули пальцем и попали в Колумбию.

Барранкилья – это город, стоящий в устье реки Магдалена, протекающей через всю территорию Колумбии. Мы сели на старинный колесный пароход, привезенный на Магдалену с Миссисипи. Это была древняя посудина времен Марка Твена с колесами на корме, похожая больше на грузовую баржу, чем на пассажирское судно. На передней палубе содержалось небольшое стадо коров, которых по очереди закалывали, чтобы кормить пассажиров. В 1949 году в Колумбии свирепствовала гражданская война, и антиамериканские настроения были очень сильны. Повсюду виднелись лозунги «Янки, убирайтесь домой!», люди не скрывали своей неприязни к нам и старались держаться от нас подальше, потому что мы были американцами. Такое отношение заставило нас выучить несколько испанских фраз, так как никто не желал говорить с нами по-английски. У нас был разговорник, с помощью которого мы заказывали еду, спрашивали, как пройти к нужному нам месту, и общались с местными жителями на испанском языке. Пока же мы с Джеем нежились на палубе под теплым солнцем и любовались роскошной зеленью джунглей, в то время как судно лениво двигалось по изгибам реки. По ночам в джунглях орудовали бандиты, грабившие проходившие по реке суда, но на берегах, для защиты от них, стояли посты колумбийской армии.

Когда судоходная часть Магдалены закончилась, мы сошли на берег. Поездом мы добрались до Медельина, оттуда самолетом до Кали, а потом сели на узкоколейный поезд до Буэнавентуры. Поезд был похож на игрушечный состав детской железной дороги из открытых вагончиков. Когда он проехал через туннель, мы с Джеем были с ног до головы засыпаны сажей из трубы локомотива. Потом мы сели на некую помесь грузового и пассажирского судна и посетили на нем Эквадор, Перу и Чили, где с корабля выгружали бананы и брали на борт сахарный тростник и хлопок. Нам так понравились средиземноморский климат и приветливое население Сантьяго, что мы решили провести там несколько недель, чтобы набраться сил после трудного многомесячного путешествия.

Хорошенько отдохнув, мы двинулись дальше и, завершая наш южноамериканский вояж, посетили Аргентину, Уругвай, Бразилию и Гвиану, а потом самолетом вернулись на Карибы, где побывали на Тринидаде, Антигуа, в Гаити и Доминиканской республике. Мы с Джеем нашли все эти страны полными чарующей экзотики, но там же у меня появилась мысль, которая с тех пор не покидает меня. В этих странах отсутствуют многие элементарные удобства, которые мы в Америке считаем само собой разумеющимися. Я не хочу критиковать чужие страны, я просто хочу сказать, что нам, американцам, надо по достоинству ценить свою страну.

Помню, что даже в тот момент, когда мы смотрели на погружавшуюся в морскую пучину «Элизабет», я думал: «Что мы будем делать дальше?» Я не размышлял тогда о том, что могу умереть, хотя и был на волосок от гибели. Однако привычка идти навстречу трудностям и преодолевать их внушила мне чудесное чувство уверенности в своих силах. Мы научились не роптать, а искать выход, попав в трудное положение, а также не сожалеть о прошлом. Оттого, что наша лодка утонула, мы не отказались от путешествия, а пересели на другой транспорт. Надо пользоваться тем, что есть под рукой, и двигаться дальше. В свое время нас отнюдь не обескуражило отсутствие взлетных полос на аэродроме; мы просто приделали к самолетам понтоны, и они стали взлетать и садиться на воду. Для нас не стало проблемой отсутствие электричества в нашем ресторане: мы купили генератор. Отсутствие мореходного опыта не удержало нас от самостоятельного морского путешествия. Мы научились судовождению на практике.

Весь этот жизненный опыт я подытожил в своей речи «Делай или ной». Урок очень прост. Можно постоянно находить оправдания и отговорки: нет достаточного образования, нет исходного капитала, нет опыта, нет богатых родственников; есть страх перед неизвестностью и грядущими проблемами. Можно сесть, обхватить голову руками и заплакать от бессилия в борьбе с трудностями, которые постоянно подсовывает нам несправедливый мир. Или можно попытаться. Если попытка окажется неудачной, то предпринять следующую. По моему опыту могу сказать, что пытаться всегда лучше, чем плакать. Только потому, что мы с Джеем верили в попытки, нам удалось пережить в Южной Америке приключение, о котором наши друзья в Америке могли только мечтать. И мы не оставляли попыток. Следующее наше предприятие было не вполне обычным. Более того, оно намного опередило свое время и многим людям могло бы показаться, мягко говоря, странным. Но мы сказали: «Почему нет? Давай попробуем».

Глава четвертая

Помогая другим, ты помогаешь себе

После поездов, самолетов, автомобилей и пароходов, на которых мы пересекли почти все страны Южной Америки, мы с Джеем, усталые, но веселые, сидели, обдуваемые легким бризом, на пляже Копакабана в Рио-де‑Жанейро. Наш корабль утонул, сбережения таяли, и не было никаких перспектив заработка. Мы трезво оценили свое положение: колледж мы не окончили, никакой профессии у нас нет, как нет и денег для инвестиции в какой-то серьезный бизнес. Но мы уже вкусили успех на ниве свободного предпринимательства и решили, что работа на чужого дядю в конторе с девяти до пяти не для нас. Мы оба хотели начать какое-то новое дело.

Ничего конкретного нам в голову не приходило, но мы решили остаться деловыми партнерами. Именно там, в Копакабане, мы решили учредить Ja-Ri Corporation, назвать которую решили по первым буквам наших имен. Джей шел впереди, потому что был старше. (Потом мы основали другую компанию, название которой тоже было образовано от двух сокращенных слов.) Мы понимали, что надо с чего-то начать. Единственный вопрос заключался в том, чем будет заниматься наша следующая компания. Мы много говорили об этом во время путешествия, которое подготовило почву для будущего прибыльного бизнеса. Внимательно изучив продукцию самых разных стран, мы решили попробовать себя в роли импортеров. Мы привезли домой множество образцов домашней утвари ручной работы из красного дерева, купленной на Гаити, и собирались продать их торговцам в Гранд-Рапидсе. Нам удалось продать несколько предметов местным лавочникам, но при этом мы столкнулись с жесткой конкуренцией среди розничных продавцов. Надо было еще учесть отсутствие у нас опыта в такого рода бизнесе. Занятие импортом едва позволяло нам выживать, но это стало первой прибылью Ja-Ri Corporation.

Однако для того, чтобы иметь приличный доход, надо было заняться чем-то другим. Мы перебрали все изделия из дерева, но с тем же плачевным результатом. Сейчас я не могу понять, почему мы вдруг вообразили, что сможем зарабатывать, изготавливая деревянные игрушки, но в то время это казалось нам неплохой идеей. Новоиспеченная компания Grand Rapids Toy Company начала с получения патента на изготовление деревянных лошадок-качалок на колесиках. Какой ребенок не захочет покататься верхом на классной лошадке? Возможно, деткам это бы очень понравилось, но цена на игрушку оказалась слишком высокой для их родителей. Бизнес с лошадками обернулся полной катастрофой. В довершение всех бед в тот момент, когда мы начали делать наши деревянные игрушки, компании-конкуренты приступили к производству литых пластиковых лошадок, которые были дешевле и проще в изготовлении. Мы еще много лет хранили пружинки, деревянные колесики и прочие остатки нашего неудавшегося предприятия.

Правда, мы смогли все же организовать бизнес, который принес нам немало денег и доставил, кроме того, большое удовольствие. Вернувшись домой, мы с Джеем были страшно удивлены тем, как много людей заинтересовалось нашим морским путешествием. Из отснятых на любительскую видеокамеру пленок смонтировали фильм. Мы выступали перед самыми разнообразными аудиториями жителей Гранд-Рапидса с лекциями о путешествии, сопровождая их показом фильма. За каждый проданный билет мы получали по доллару, а некоторые наши выступления привлекали более пятисот зрителей. Помимо того что мы получали доход, мы еще и оттачивали свое ораторское мастерство перед огромным, как нам тогда казалось, залом. Я бы с большим удовольствием посмотрел сейчас этот фильм, где мы с Джеем – молодые и полные сил – скитаемся по Южной Америке. Но никто не знает, куда он делся. Вероятно, его положили на хранение, и никто не помнит, куда именно.

Пытаясь найти дело, которое позволило бы нам свести концы с концами, мы с Джеем долго не замечали, что продукт, который мог бы лечь в основу нашего будущего процветания, находится у нас под носом. За несколько десятилетий до сегодняшнего бума витаминов, минералов и прочих составляющих здорового питания родители Джея с конца сороковых годов регулярно принимали пищевые добавки калифорнийской компании Nutrilite и восторженно отзывались о них. Этот продукт продавали не магазины, а независимые дистрибьюторы. Троюродный брат Джея Нил Мааскант был одним из них. И однажды родители Джея, покупавшие биодобавку именно у Нила, уговорили его пригласить брата, попросить его рассказать о Nutrilite и о бизнесе – мол, возможно, он нас заинтересует. Мы весьма скептически отнеслись к такой перспективе и даже посмеялись, представляя себя продавцами витаминов. Но по доброте душевной (к тому же речь шла о родственнике) Джей пригласил Нила приехать из Чикаго в Гранд-Рапидс и рассказать о бизнесе. 29 августа 1949 года тот прибыл и выразил готовность рассказывать.

Я сказал: «Джей, это твой родственник, слушай его сам, а у меня сегодня свидание». Когда я поздно вечером вернулся домой, Джей сказал мне: «Знаешь, это, кажется, неплохое дельце!» Поведав мне о продуктах Nutrilite, он сказал: «Между прочим, я подписался на это дело». К концу рассказа я согласился с тем, что это стоящее дело, ради которого можно бросить все остальное. Я подписал чек на сорок девять долларов и купил две коробки продукта и набор литературы для изучения. Вот так мы оказались в новом для себя бизнесе.

Новое дело заинтересовало меня, потому что для старта требовался очень маленький начальный капитал – всего сорок девять долларов на приобретение набора, содержащего две коробки добавок Double X и методическое пособие, как продавать добавки Nutrilite и как организовать бизнес. Привлекало и то, что мы могли не только сами зарабатывать комиссионные на продажах продукта, но и вовлекать в бизнес новых дистрибьюторов и получать долю с их продаж. Мне всегда нравилось знакомиться с новыми людьми, у меня был дар продавца – в этом я убедился на опыте вербовки курсантов на наши летные курсы, – и поэтому новая возможность показалась мне подходящей. Чеки, переданные в Nutrilite, сделали Ja-Ri Corporation официальным дистрибьютором фирмы. Мы начали принимать Nutrilite ежедневно и рассказывали всем, кого знали, – друзьям, родственникам, соседям и знакомым – о пользе продукта. Однако, как ни стремились мы раскрутить новый бизнес, дела шли медленно, а потом стали совсем неважными. Мы пригласили домой компанию друзей, показали им короткий фильм о продукте и принялись расхваливать великолепную возможность сохранить свое и чужое здоровье. Народ потянулся к дверям. Один парень остался было, но потом передумал и ушел. Дело окончательно застопорилось. Недели шли за неделями, а мы никак не могли найти новых дистрибьюторов. Мы продали несколько коробок продукта нашим друзьям и родственникам, но мне кажется, что они купили Double X только для того, чтобы поддержать нас на первых порах.

Сейчас я понимаю, что время это было решающим для нас с Джеем. Мы начали новый бизнес с новым товаром на новом поприще с новым маркетинговым планом. Присоединение к компании Nutrilite подвергло испытанию весь наш прежний опыт, нашу решимость и наш характер. Зачем мы вообще бросились в эту незнакомую реку? Что придавало нам сил, энергии и уверенности, чтобы подходить к людям и предлагать никому не известный продукт? Почему мы не боялись отказа или насмешек? Ответа я не знаю. Я четко понимаю, что страх отказа удерживает многих людей от дел, связанных с торговлей. Я знаю также и тех, кто отступал из боязни показаться смешным. Уверен, что и у нас с Джеем не было врожденного иммунитета против этих страхов. Но по каким-то необъяснимым для меня причинам мы спокойно переносили отказы и продолжали гнуть свою линию. Возможно, весь наш прошлый опыт вооружил нас позитивным отношением к жизни. Как бы там ни было, мы оказались способны отмахиваться от неудачных предложений и двигаться дальше. Кроме того, нас было двое, и мы поддерживали друг друга в периоды неудач.

Неожиданно для себя мы встретились с мощным сопротивлением. Во-первых, несмотря на то что родители во все времена заставляли детей есть овощи и другие полезные блюда и доедать все до конца, почти никто в то время не принимал биодобавки и не говорил о полезном питании. Схема продаж Nutrilite была абсолютно новой и потому подозрительной. То, что продавец получал процент от продаж, не вызывало удивления, это была обычная практика, но получение им процента от продаж других торговцев в те годы сбивало многих с толку. Была у нас с Джеем и третья проблема. Мы все еще распылялись, пытаясь открыть какой-нибудь другой бизнес, вместо того чтобы целиком и полностью сосредоточиться на Nutrilite. Мы сумели сконцентрироваться после того, как Нил пригласил нас на собрание дистрибьюторов Nutrilite в Чикаго. Во время четырехчасовой поездки мы говорили о том, что, если в Чикаго небо не упадет на землю – а это вряд ли случится, – то мы бросим эту затею с Nutrilite. На собрание приехали сто пятьдесят человек. В большинстве своем люди были одеты в строгие деловые костюмы, и вообще конференция показалась очень похожей на собрание в профессиональной торговой компании. Мы говорили с людьми, оставившими высокооплачиваемую работу и успешно продававшими Double X, а также с новичками, и их пример воодушевил нас. Выступавшие ораторы хвалились успехами и делились секретами своей стратегии. Я был действительно воодушевлен. Мне вспомнились мои ощущения от слов отца: «Ты можешь это сделать!»

По дороге в Гранд-Рапидс – это были последние недели 1949 года – мы с Джеем решили бросить все другие начинания и сосредоточиться исключительно на Nutrilite. Если Нил может зарабатывать на этом деле тысячи долларов в месяц, то сможем и мы. Это была смелая мечта, ибо в те времена сто долларов в неделю считались очень приличной зарплатой, но мы чувствовали себя преисполнеными решимости эту мечту осуществить. Мы были так окрылены, что, остановившись по дороге из Чикаго на заправке, продали коробку Nutrilite служащему бензоколонки. Самым большим препятствием на нашем пути было то обстоятельство, что Nutrilite появился до того, как люди осознали необходимость дополнительно к диете принимать витамины, а многоуровневый маркетинг тогда считался совершеннейшим новшеством. Мы были похожи на вегетарианцев, пытающихся переубедить клиентов McDonald’s, стоящих в очереди за гамбургерами.

Препарат Nutrilite был создан доктором Карлом Ренборгом, который в течение определенного времени работал на фирму Carnation and Colgate в Китае, где исследовал влияние диеты на состояние здоровья китайского населения. Например, Ренборг установил, что деревенские жители Китая, питающиеся в основном овощами со своих наделов, могут похвастаться более крепким здоровьем, чем жители городов. Кроме того, он выяснил, что многие китайцы страдают остеопорозом, потому что пьют мало молока. На Ренборга произвела неизгладимое впечатление холистическая мудрость традиционной китайской культуры и медицины. Во время восстания в Шанхае в 1926 году Карл оказался среди защитников города и позже за участие в восстании был арестован и заключен в тюрьму. В тюрьме, где заключенных очень плохо кормили, он начал искать способы поддержать здоровье и избежать истощения. Во время своего годичного заключения он при любой возможности варил супы из зелени, которую находил в тюремном дворе или выпрашивал у надзирателей. Мало того, в жареное мясо он добавлял ржавчину с гвоздей, так как знал, что в окисленном железе есть полезные вещества. И Ренборгу действительно удалось сохранить здоровье, в отличие от большинства заключенных.

После освобождения Карл поселился в Калифорнии, в городе Сан-Педро. Днем он ходил на работу, а вечерами и ночами занимался составлением растительных добавок к пище. В 1935 году Ренборг уволился с работы и занялся изготовлением и продажей своего нового продукта. Он понимал, что покупатели будут требовать подробного рассказа о целебных свойствах добавок, поэтому решил продавать продукт лично, а не через магазины. Так образовался круг постоянных покупателей, затем Карлу удалось найти желающих стать дистрибьюторами, и через четыре года он назвал свою компанию Nutrilite, зарегистрировал ее и задекларировал годовой доход – 24 тысячи долларов. Карл Ренборг поистине опередил свое время. Помнится, я видел Карла на одной из его экологических ферм, где он косой косил люцерну, листья которой были главной составной частью добавки Double X. В наши дни термины «экологически чистый», «антиоксидант» и «фитопрепарат» известны всем, кто интересуется здоровым питанием, но тогда они были известны лишь немногим ученым, таким как Карл Ренборг.

Однако одних только полезных свойств продукта недостаточно для продаж, способных обеспечить бизнесу большой доход. Секрет растущего успеха Nutrilite заключался в новом маркетинговом плане, который в наши дни называют сетевым или многоуровневым маркетингом. Этот метод был положен в основу организации Amway; он же обеспечил успех множества компаний, занимающихся прямыми продажами, которые сегодня имеют годовой оборот в миллиарды долларов. Карл лучше чувствовал себя в лаборатории или на ферме, но ему приходилось время от времени выбираться на собрания и выступать на них. Ораторскому искусству Карл обучался на курсах Дэйла Карнеги. В аудитории он познакомился с психологом Уильямом (Биллом) Кассельберри. Билл и его друг Ли Майтингер, торговец, стали клиентами Nutrilite, но, что еще более важно, они разработали новый план многоуровневого маркетинга для успешных продаж продукта. Друзья основали фирму Mytinger & Casselberry, которая взяла на себя продажи продукта компании Nutrilite Product.

Решив всерьез заняться новым бизнесом, мы с Джеем вернулись к практике демонстрации фильма и чтения лекций. Мы начали печатать рекламу показов для людей, которых мог заинтересовать продукт и финансовые перспективы его распространения, арендовали залы в отелях и других общественных зданиях. Презентация, как правило, начиналась с показа короткого фильма о преимуществах здорового питания. Джей исполнял роль киномеханика и отвечал на вопросы, объясняя свойства добавок и их пользу, а я рассказывал аудитории о чисто деловых перспективах. Со временем к нам стало приходить все больше и больше людей. Правда надо признать, поначалу дела шли из рук вон плохо, а презентации зачастую оказывались провальными. Однажды мы разместили рекламу на радио, отпечатали и распространили брошюры, приготовившись к презентации в Лансинге, рассчитывая, что на ней будут присутствовать человек двести. Пришли двое. Ни разу в жизни я не был так подавлен. По дороге в Гранд-Рапидс Джей сказал мне: «Если с рекламой и дальше будет так же, то, думаю, нам надо бросить это дело». Я и сам был расстроен, но, чтобы не расхолаживать Джея, ответил: «Не стоит бросать дело на полдороге из-за одной неудачи. Мы же знаем, что рано или поздно это сработает». Это был еще один урок упорства, которому я научился еще в детстве, продавая с дедушкой овощи.

Мы не оставили своих усилий, используя для рекламы как большие презентации, так и разговоры с людьми, которых хорошо знали. Мы говорили о пользе Double X и о блестящих деловых перспективах. Суть наших призывов была проста: «Попробуйте эту добавку. Просто попробуйте ее. Люди утверждают, что с ней они чувствуют себя лучше. Попробуйте принимать ее год и посмотрите, что из этого получится». На двадцать телефонных звонков интерес к продукту в среднем проявляли четыре человека, а покупал – один. Каждого нового покупателя мы стремились уговорить подписаться на Double X на год, чтобы как следует его испытать. Когда человек становился покупателем, мы уговаривали его стать дистрибьютором. Пропагандой продукта занимались не только мы сами, но и дистрибьюторы, которые работали с клиентами, делая из них новых покупателей и дистрибьюторов.

Горечь первых неудач испарилась, когда наш бизнес начал набирать обороты. Успех превзошел все наши ожидания. В дешевом районе Гранд-Рапидса мы арендовали офис для штаб-квартиры Ja-Ri Corporation – всего за двадцать пять долларов в месяц. В окне офиса мы поместили щит с надписью: «Человек есть то, что он ест». Некоторые шутя спрашивали нас: «Если я ем бананы, значит, я банан?» Мы посмеивались. Такая реакция была типичной в те времена, когда люди предпочитали есть бургеры, жареную картошку и пить шоколадные шейки в придорожных забегаловках и не интересовались здоровым питанием. Дело увлекло нас, мы с головой, окунулись в новый бизнес. Помню, как один раз мы взяли напрокат стулья из похоронного бюро, чтобы обставить арендованный нами зал, а на следующее утро, ни свет ни заря, вернули их владельцу.

Чтобы подробно рассказать на презентации о пользе Nutrilite, нам требовалось около часа. Мы говорили об истощении почв на фермерских полях, о том, как продукты лишаются питательных свойств от долгого лежания на полках магазинов, о том, что овощи при варке теряют бо́льшую часть содержащихся в них витаминов. Все это мы делали, чтобы убедить потенциальных клиентов в пользе дополнительного приема витаминов и минералов с добавками Nutrilite. Мы не могли просто подходить к людям, показывать им коробку с продуктом и тут же требовать за нее двадцать долларов. Мы должны были стать знающими, эрудированными продавцами, умеющими донести до покупателей сведения о ценности продукта. Люди в большинстве своем отказывались, но некоторые покупали. Один визит обернулся для Джея большой удачей. Как-то раз он позвонил в дверь некоей миссис Хукстра. Помню, что Джей вышел от нее, светясь улыбкой. «Знаешь, их дочка – очень симпатичная блондинка». Эта блондинка по имени Бетти вскоре стала женой Джея.

Со временем мы перестали наудачу ходить по домам и звонить неизвестно кому, потому что поняли, что убеждать людей надо при тесном личном общении. Мы составили список всех своих знакомых и попросили каждого из них познакомить нас с их друзьями и знакомыми. Мы начали назначать встречи потенциальным клиентам. Продав одну коробку, мы через тридцать дней возвращались к этому покупателю, чтобы продать ему следующую коробку для месячного приема. Мы, конечно, хотели, чтобы клиенты покупали продукт в количестве, достаточном для пожизненного приема, но люди, как правило, предпочитали делать покупку один раз в месяц. Не жалея сил, мы убеждали клиентов в том, что только регулярный прием Nutrilite – из месяца в месяц – поможет выявить подлинную его пользу, мы говорили им, что прием Nutrilite должен стать привычкой на всю жизнь. (Мы и сами его принимали, я делаю это по сей день.)

Мы неоднократно просили людей устраивать у себя дома презентации с нашим участием и приглашать на них всех, кого можно: друзей, родственников, прихожан своей церкви, сотрудников с работы. Мы просили сказать гостям, что эти встречи помогут им наладить новый бизнес, и подчеркнуть, что хозяева дома уже им занимаются. Оказавшись перед собранной аудиторией, мы выбирали одного из гостей, которому доверяли все остальные присутствовавшие, и просили его рассказать, как работает новый бизнес и какие выгоды он сулит. Наши дистрибьюторы приводили своих друзей, и мы рассказывали им о целебных свойствах Double X. Дело было не из легких. В те дни двадцать долларов считались очень большими деньгами. Поэтому нам приходилось напирать не на цену, а на высокое качество продукта – на то, что он состоял из растительных ингредиентов, выращенных в экологически чистых условиях. Нам надо было преодолеть неприятие цены – точно так же менеджер дилерского центра уговаривает клиента купить новую дорогую машину. Клиент сопротивляется, но потом понимает, что заплатил адекватную цену за радость управления новым совершенным автомобилем. Продавать всегда трудно, но квалифицированный продавец всегда найдет честные и убедительные ответы на самые каверзные вопросы относительно цены.

Самые разные люди предрекали нам неудачу. Это не может продолжаться вечно, говорили они. Но это обычный аргумент противников всего нового. Врачи тоже были настроены против нас. Некоторые из них говорили своим больным, покупавшим наш продукт: «Вам не нужно это зелье, все это – сплошное надувательство». Но сегодня мы видим, что витаминные и минеральные добавки стали рутинной составной частью врачебных назначений. В те дни на добавки смотрели косо, и не только потому, что врачи сомневались в их пользе, но и потому, что мы посмели вторгнуться в их епархию. Правда, если наши клиенты видели результат приема Nutrilite, то не обращали внимания на мнение врачей. Мои родители, как и родители Джея, тоже стали регулярно принимать Nutrilite (наши родители всегда поддерживали нас во всех начинаниях).

Мы начали хорошо зарабатывать. Вокруг нас сплотилась группа единомышленников, а бизнес стал настолько успешным, что мы смогли позволить себе новую машину. Галлон бензина стоил десять центов, а хорошая машина – тысячу долларов, но в ту благословенную эпоху это были очень большие деньги. Я рисовал для потенциальных дистрибьюторов диаграммы, чтобы показать, сколько клиентов они должны завербовать, чтобы получать такие же доходы, как мы. Чтобы мотивировать клиентов, мы просто говорили им, что у них все получится. Мы поняли, что наилучший способ убеждения – это знакомство клиентов с людьми, которые уже поднялись в новом бизнесе. У нас были успешные дистрибьюторы, страдавшие легким заиканием и не отличавшиеся ораторским мастерством, но они-то и были лучшими, поскольку, глядя на них, люди думали: «Если получилось у него, то уж у меня получится тем более».

В течение нескольких лет численность группы наших дистрибьюторов перевалила за тысячу и продолжала расти. Мы стали проводить весной ежегодные конференции в одном из самых больших залов в центре Гранд-Рапидса. Среди выступавших были как нанятые нами профессиональные ораторы, так и дистрибьюторы, добившиеся больших успехов. Для привлечения новых дистрибьюторов мы говорили о таких стимулах, как возможность обучать детей в частных школах, вести свой бизнес, вместо того чтобы работать на чужого дядю, и вообще о шансе повысить уровень жизни своей семьи. Со временем на наши конференции стали приходить около пяти тысяч человек. Иногда, правда, случается и так: когда вы уверились, что бизнес идет как по маслу и впереди лучезарное будущее, жизнь преподносит вам неприятный сюрприз. Именно это произошло с Nutrilite и нашим собственным бизнесом. Ключом к нашему успеху было использование написанной Кассельберри брошюры, озаглавленной: «Как стать и оставаться здоровым». В ней подчеркивалась важность приема добавок для поддержания здоровья. Управление по контролю за продуктами и лекарствами США усмотрело в книжке «преувеличения» и в 1948 году подало на Nutrilite в суд. Управление не замечало предпринимательской жилки, присущей американскому народу, как не понимало и причины популярности продукта. Оно считало, что продажа добавок должна регулироваться теми же правилами, что и продажа лекарств.

В 1951 году дело закончилось мировым соглашением, согласно которому компании было разрешено делать определенные утверждения относительно свойств витаминов и минералов. До этого правительство не могло решить, какие утверждения о пищевых добавках допустимы. Изменения в законодательстве, произошедшие в девяностые годы, внесли в этот вопрос бо́льшую ясность, так как были указаны пути правильной рекламы полезных свойств витаминов и минеральных добавок, и именно этими законодательными указаниями мы руководствуемся сейчас, распространяя наши продукты. Тем не менее судебный иск 1948 года нанес нам значительный ущерб. Мы и Nutrilite имели большие убытки.

Из-за негативных последствий судебного иска Управления по контролю за продуктами и лекарствами компании пришлось несколько диверсифицировать бизнес в Калифорнии и искать источники дохода не только в витаминах. Компания запустила линию по производству косметики и начала продавать ее дистрибьюторам помимо Mytinger & Casselberry. Этот поступок поставил под вопрос контракт между двумя компаниями. Надо было решить, кому принадлежит торгующая фирма. Так, помимо неприятностей, вызванных действиями Управления, начались и внутренние дрязги. Надо сказать, что Майтингер и Кассельберри не ладили не только с Карлом Ренборгом, но и друг с другом. Они были против продажи косметики и потеряли в результате доверие дистрибьюторов. В 1958 году компания Mytinger & Casselberry, желая решить назревшие проблемы, организовала из дистрибьюторов исследовательскую группу, председателем которой стал Джей. В ответ Карл Ренборг предложил Джею пост президента своей компании с окладом, превышавшим годовой доход Ван Андела. Я позвонил ему и сказал: «Джей, если ты хочешь принять предложение, то ты свободен это сделать. Я не хочу стоять у тебя на пути».

Джей ответил: «О чем ты говоришь?»

«Ну, если этот пост для тебя важен, то я не хочу чинить тебе препятствия».

Он ответил: «Мы вместе начали этот бизнес! Я – твой партнер! Я не хочу ничего делать без тебя!» Это было сильное заявление вполне в духе Джея Ван Андела.

Джей отклонил предложение, пояснив мне, что самостоятельный бизнес для него важнее, чем надежный доход наемного работника, который к тому же должен будет заниматься проблемами чужой компании. Но теперь мы с Джеем столкнулись с нашими собственными проблемами. Какое будущее ожидало нас в свете падения продаж и внутренних противоречий, грозивших банкротством нашему поставщику? Надо было что-то делать с тысячами дистрибьюторов, которые поставили в зависимость от Nutrilite свой заработок и будущий успех. Невзирая на все трудности, мы были убеждены, что мы на правильном пути, что все наше будущее зависит от людей, поверивших в нас, наш продукт и наш бизнес. Помимо этого, мы понимали, что от наших продаж зависит возможность других людей преуспеть и помочь еще кому-то сделать то же самое, благодаря уникальной системе маркетинга.

Все, что для этого требовалось, это воля и готовность тяжко трудиться, чтобы осуществить мечту – не только заработать приличные деньги, но и стать независимым бизнесменом. Людям не надо было делать большие вложения в строительство, например фабрики или склада, не надо было нанимать сотрудников и платить им зарплату. Требовались труд и желание помочь другим добиться успеха. Думаю, что такое отношение к делу заложено во мне воспитанием, полученным в детстве в Гранд-Рапидсе. У всех нас было сильно чувство принадлежности к тесно спаянной общине. Люди во всем полагались друг на друга, заботились о своих соседях и желали им добра и здоровья. Жили мы рядом и хотели знать друг о друге всё. Люди общались с соседями, сидя на крыльце, а не прятались во дворах своих домов. Думаю, именно тогда у меня проснулся интерес к другим людям, и интерес этот сохранился на всю жизнь. Я до сих пор люблю знакомиться с новыми людьми, хотя высоко ценю старую дружбу. Можно ли найти лучший фундамент для бизнеса, чем таланты и амбиции людей, которые к тому же хотят принести пользу другим?

Мы с Джеем хорошо понимали: что бы ни случилось с Nutrilite, наша убежденность в том, что люди должны помогать друг другу, останется фундаментом, на котором мы построим наше будущее, каким бы оно ни было. Пока компания и ее продукт составляют единое целое, реальный успех зависит только от плана продаж, а также от амбиций и мечтаний тех, кто ищет новые возможности. Мы были твердо убеждены в том, что сможем создать такие условия, которые позволят еще больше вознаградить людей. Наш план был готов. Мы записали его на большом листе упаковочной бумаги, разложенном на полу моей кухни.

Часть вторая

Торгующая Америка

Глава пятая

Путь к успеху

Тучи сгущались. Наши заработки – не говоря уже о независимых дистрибьюторах Nutrilite – зависели от большой организации в Калифорнии, которая теперь раскололась, и обе ее части вели непримиримую борьбу друг с другом. Мы столкнулись с противоречиями между Mytinger & Casselberry, контролировавшей план продаж и компенсации дистрибьюторам, и Nutrilite Product – единственным производителем продукта, распространяемого дистрибьюторами. После введения ограничений Управления по контролю за продуктами и лекарствами продажи начали падать, и обе компании лихорадочно искали выход из положения.

Они пришли к выводу, что единственным ответом могло стать предложение альтернативного продукта, и компания Nutrilite запустила линию производства косметики Edith Rehnborg, названную по имени супруги Карла Ренборга. Однако Майтингер и Кассельберри решили, что достаточно будет производства косметики для лица и кожи, и выступили против создания полной линии косметических изделий. Компаньоны считали, что дистрибьюторам легче работать с ограниченным набором продуктов. По существу, Майтингер и Кассельберри были правы, так как распространителям действительно было бы легче управляться только с препаратами для кожи, но мыслили они тактически, а не стратегически. Они не предусматривали, что в какой-то момент все может измениться, и дистрибьюторы будут получать продукт в централизованных пунктах продаж производителя, а не покупать его друг у друга, как прежде. Компания Nutrilite приняла решение продавать свою продукцию самостоятельно, минуя компанию Mytinger & Casselberry. Вероятно, Карл Ренборг думал, что мы, как независимые дистрибьюторы, сможем просто подписаться под его предложением и продавать его новую косметику непосредственно через Nutrilite.

Учитывая неопределенность ситуации и вражду между производителем и основным распространителем, мы с Джеем решили, что настало время учредить компанию, лишенную этого недостатка, и защитить интересы наших дистрибьюторов. Мы были уверены, что сможем, по крайней мере, вначале пользоваться старым планом продаж и маркетинговой системой, которая помогла нам преуспеть в качестве дистрибьюторов Nutrilite, и собирались продолжить продажу продукта и добавить к ассортименту пару-тройку наших собственных товаров. Мы уже долго примеривались к этой возможности, и вот решающий момент настал. У нас с Джеем уже были и сугубо личные причины на то, чтобы повысить благосостояние, начав новый бизнес. Мы уже не были молодыми холостяками, склонными к приключениям. Если вы помните, в предыдущей главе я писал, что у одного из клиентов Джей познакомился с «красивой блондинкой», дочкой хозяев. Блондинку звали Бетти Джин Хукстра. Я был шафером на их свадьбе с Джеем в 1952 году. В феврале следующего года я женился на Хелен Ван Везеп, и к тому времени, когда мы с Джеем задумали открыть новый бизнес, у нас с Хелен было уже два сына. Появились дети и у Ван Анделов. Мы построили наши дома рядом друг с другом, поблизости от деревни Эйда в Мичигане. Именно там была впоследствии устроена всемирная штаб-квартира компании Amway.

Детей надо было растить. Мы уже не могли позволить себе, как встарь, махнуть на все рукой, продать бизнес и податься на поиски приключений. Сейчас я могу сказать, что тогда риск был куда больше, чем тот, с которым мы столкнулись за двенадцать лет до этого, организуя летные курсы. Примут ли люди новый бизнес, основанный на неведомом принципе сетевого маркетинга? Перейдут ли наши дистрибьюторы Nutrilite в новую компанию? Будет ли пользоваться спросом наш продукт? Теперь я отчетливо понимаю, что наши первые предприятия создали надежный фундамент, опираясь на который мы смогли преодолеть трудности и сомнения. Если бы не было тех бизнесов и морского путешествия, то я не уверен, что мы с Джеем решились бы на такую масштабную затею. Среди всех этих неопределенностей и сомнений мы решили положиться на веру в свою удачу. Мы предусмотрели страховочный вариант для дистрибьюторов и созвали конференцию, рассчитывая, что сможем на ней объявить о наших планах начать новый бизнес. Это объявление должно было стать для дистрибьюторов большим сюрпризом, но так как встречи наши были регулярными, и эта тоже была предусмотрена планом, мы избежали необходимости задавать классический вопрос: «Надеюсь, вы догадываетесь, зачем мы вас собрали?»

Встреча состоялась летом 1958 года в Шарлевуа, маленьком живописном курортном городке на озере Мичиган, среди озер, лесов и дюн на северной оконечности Нижнего полуострова. Мы объявили о наших планах и пообещали всем, кто захочет к нам присоединиться, что сохраним деловые отношения дистрибьюторов с Nutrilite по линии финансовых гарантий. Был сформирован комитет, куда вошла часть присутствовавших, готовых принять участие в дискуссии о том, каким будет наше новое предприятие и как оно будет выглядеть. В качестве названия мы выбрали American Way Association – «Ассоциация американского пути». Мы верили тогда – и верим до сих пор, – что в этой стране очень многие люди хотят вести самостоятельный бизнес, и считали, что это – истинно американский путь. Наблюдения показывают, что иметь собственное дело – самое сильное желание большинства американцев, но лишь немногим удается осуществить мечту. Мы решили сделать так, чтобы наше новое предприятие позволило людям открыть свое дело, но при этом не чувствовать себя одинокими. Они получат нашу поддержку и поддержку со стороны спонсорской линии Amway. Это и стало темой собрания. Что может быть более американским по духу, чем возможность иметь собственное дело в системе свободного предпринимательства, которое с самого начала сделало сильной американскую экономику? Название «Ассоциация американского пути» со временем стало казаться очень длинным, поэтому, сохранив полное название для официальных документов и деятельности комитета, мы начали работать под неофициальным названием Amway.

Все началось с той встречи в Шарлевуа с дистрибьюторами, которым мы оказали прямую финансовую поддержку. Мы вместе с ними создали схему работы, которую показали всем остальным участникам для открытого обсуждения. Наши дистрибьюторы были независимы, они не числились нашими наемными сотрудниками и имели полное право встать и уйти. Однако все присутствующие заявили, что поддержат новое предприятие и наши усилия, хотя уверенности в успехе ни у нас, ни у них не было и в помине. Мы с Джеем привыкли к отказам за то время, когда строили новый бизнес, но на этот раз никто из дистрибьюторов не покинул нас, и мы с Джеем были тронуты их поддержкой. Многие из тех, кто тогда присутствовал на собрании, стали весьма успешными дистрибьюторами Amway и оставались таковыми в течение десятилетий, а их дети теперь занимают высокие позиции в компании. Думаю, из этого опыта мы извлекли полезный урок о природе лидерства. С одной стороны, мы с Джеем решили, что должны повести за собой людей и набраться мужества для этого. То, что все последовали за нами, имело для нас огромное значение. Думаю, что люди поступили так не только потому, что испытывали уважение к Джею и ко мне, но потому, что наша просьба присоединиться к нам стала проявлением уважения к дистрибьюторам. Я до сих пор твердо убежден, что истинный лидер добивается уважения к себе, только уважая тех, кого он ведет за собой.

Естественно, поскольку мы запланировали расширение линии продаваемых продуктов, на конференции встал вопрос, какой продукт мы будем теперь продавать. Ответ был дан на той же конференции в Шарлевуа. Мы сообщили, что ищем такой продукт, и обратились к присутствующим с просьбой выступить с советами и предложениями. Один из дистрибьюторов сказал, что знает универсальное чистящее средство Frisk, которое выпускает маленькое предприятие в Детройте. Этот дистрибьютор съездил туда, поговорил со своим знакомым, сотрудником этого предприятия, и привез на конференцию образцы продукции. Некоторые наши дистрибьюторы стали сами пользоваться Frisk и распространять его среди своих клиентов. Средство всем понравилось, поэтому мы заказали партию продукта и оплатили его доставку.

Подвалы наших с Джеем домов в Эйде стали первым офисом и первым складом Amway. Многие люди, въезжающие на гребень местного холма, видят протянувшиеся километра на полтора офисные и производственные корпуса Amway и даже не догадываются о том, что Amway зародилась здесь совершенно случайно. Когда мы с Джеем были еще холостяками, мы решили подыскать участки поблизости один от другого и построить там дома в расчете на то, что со временем у нас будут семьи. Мы купили такие участки именно в этом идиллическом месте с видом на реку. Через некоторое время после покупки участков мы оба женились, и наши жены, Хелен и Бетти, великодушно смирились с тем, что им самим не пришлось выбирать место постоянного жительства. И штаб-квартира Amway была организована там же.

Местечко Эйда расположено в восьми километрах к востоку от Гранд-Рапидса. Даже сегодня это маленький городок с обрамленными деревьями улочками и магазинчиками на перекрестке двух главных улиц. Когда мы основали Amway, это место могло показаться забытой богом дырой. Мне же оно нравилось; уже учась в восьмом классе, я мечтал жить в деревне, на природе. Интересно, что у нас в классе проводились дебаты на эту тему, и мы даже писали сочинение о преимуществах сельского и городского житья. Я был на стороне тех, кто хотел жить в деревне, и в качестве примера выбрал Эйду. Там протекала река – идеальное место для воспитания детей, когда можно жить в деревне, но недалеко от города. Конечно, тогда, в школе, я не думал, что в один прекрасный день построю в Эйде дом и займусь там серьезным бизнесом.

После основания Amway в моем подвале мы устроили склад, а в подвале Джея – офис. У нас была одна телефонная линия, и, когда кому-то из нас звонили, мы с помощью особого устройства оповещали друг друга, что надо снять трубку. Хелен умела печатать на машинке и исполняла обязанности секретаря до тех пор, пока мы не наняли для этого настоящую секретаршу на полставки. Это был наш первый наемный работник. Джей печатал на машинке руководства по продажам и ежемесячные бюллетени, которые потом размножал на ротаторе, брошюровал и склеивал на теннисном столе. Когда тираж инструкций увеличился, Джей нанял молодого человека, и тот выкосил лужайку, на которой Джей стал составлять книжные блоки. Именно на этом месте мы построили впоследствии первую типографию компании. Кроме того, мы наняли двух человек, которые помогали мне обрабатывать заказы, составлять отчеты о продажах и начислять бонусы.

Хелен с помощью кнопок обшила розовым муслином, из которого герлскауты делали себе галстуки, стены подвальной комнаты, где я устроил свой офис. Однако никакое украшательство не могло скрыть того факта, что это все же просто подвал, в котором стоит старый железный стол и офисный стул, а рядом на полу громоздятся коробки с чистящим средством Frisk. Это было тем не менее самое счастливое время, ибо мы тогда находились в начале создания чего-то стоящего. Наверное, я тогда не думал о том, что когда-нибудь Amway перерастет мой подвал, я просто благодарил судьбу за то, что мы открыли новый бизнес у себя дома, и надеялся на лучезарное будущее компании. Теперь, больше чем тогда, я ценю роль, которую сыграла Хелен в становлении Amway. Вероятно, она и сама не предполагала, что лично для нее будет значить этот зарождавшийся подвале ее дома бизнес, но отнеслась к нему как к веселому приключению. В кладовке у меня стоял дельтаплан, который можно было раскладывать, превращая в кровать. Дистрибьюторы, приезжавшие из Огайо, чтобы забрать продукт, или привозившие планы продаж и отчеты о них, иногда на ней ночевали. Иногда мы отправляли партии продукта в Мичиган и Огайо, и тогда стиральная машина и сушилка служили столами, на которых мы паковали контейнеры. Объемы продаж росли, и мы с Джеем стали задумываться о том, что надо переходить от заказов продуктов – кроме всего прочего, нам надо было контролировать их качество, – к их производству.

На Фултон-стрит, дороге, проходившей мимо Эйды недалеко от наших домов, стояла старая бензоколонка, где окрестные фермеры заправляли машины и покупали нехитрое сельскохозяйственное оборудование. Мы приобрели здание бензоколонки и два акра прилегающей земли, чтобы построить там свое производство. Землю мы купили, потому что я еще задолго до этого однажды сказал Джею: «Когда-нибудь нам понадобится большая автомобильная стоянка». В здании бензоколонки нашлось место и для кабинета, и для склада. В задней части дома была спаленка и ванная комната. Эти апартаменты стали первым жильем для молодого человека, который оказался нашим первым заведующим складом. Кроме того, в ближайшем селении мы нашли молодого художника, который украсил бывшую бензоколонку надписью «Товары для дома и офиса», а также словом Amway, рядом с которым он даже изобразил логотип компании. Это была наша первая компания, производившая продукт, который покупали дистрибьюторы и проезжавшие мимо люди.

Frisk, переименованный нами в «Жидкое органическое моющее средство» (L.O.C., Liquid Organic Cleaner), оказался удачной находкой для начала собственного производства и помог нам освоить новые виды продукции. Во-первых, это средство было сделано на основе натурального кокосового масла, а не на керосине. Им можно было мыть овощи. L.O.C. обладал также уникальными очищающими свойствами – он удалял грязь и пятна, с которыми другие средства не справлялись. Средство было великолепным и пользовалось большим спросом. С этого момента мы стали проявлять интерес к натуральным и экологически чистым ингредиентам. Средства, сделанные на основе нефтепродуктов, имели плохую репутацию, а средства, содержавшие фосфаты, загрязняли водоемы. Сточные воды из раковин и стиральных машин, содержавшие моющие вещества, пузырились в ручьях и реках, нанося непоправимый вред природе. Наш продукт разлагался до безопасных веществ, а поскольку мы продавали его в виде концентрата, он требовал упаковок меньшего объема, что тоже полезно для окружающей среды. Между прочим, этот факт оставался неоцененным в течение многих лет. Наш следующий продукт, средство для стирки SA8, тоже содержал биоразлагаемые ингредиенты и выпускался в виде концентрата. Так же как мы опередили свое время с экологически чистыми добавками Nutrilite, мы вырвались вперед и с нашими моющими средствами.

Чтобы не отклоняться от лейтмотива нашей компании, американского пути, мы упаковывали наши продукты в коробки в цветах американского флага – красном, белом и синем. Недруги упрекали нас в том, что мы заворачиваем товары в американский флаг. Наш логотип был прост: слово “AMWAY”, как будто напечатанное на пишущей машинке. На упаковках был размещен и наш девиз: «Средство для безупречного ухода за домом у вас на пороге!» Добавив к ассортименту еще несколько продуктов для домашнего хозяйства, мы приобрели широкую известность – возможно, не всегда положительную – в качестве «мыльной компании». Многие просили меня публично защитить нашу стратегию, но я отвечал дистрибьюторам: «Это мыло. Почему Amway его продает? Ответ прост. Мылом пользуются все. Оно смыливается, и люди покупают еще мыла. Людям не надо давать образцы для того, чтобы они поняли, что такое мыло, и они покупают его без всякого риска, потому что качество нашего продукта гарантировано». Но даже при такой простоте наших товаров, например, того же «Органического моющего средства», мы все же советовали дистрибьюторам самим пользоваться им, а потом демонстрировать потенциальным клиентам преимущества нашего продукта. Джей даже написал рекламную брошюру под заголовком «Чудесная история Frisk».

Мы призывали дистрибьюторов не только рассказывать о том, как хороши продукты Amway, но и показывать их в действии. Возможность покупать наши средства у друзей, видеть их эффект и заказывать товар на дом добавляла продукту ценности в глазах потребителей, и мы считали такой стиль достижением нашей компании. Наше производство росло вместе с ростом популярности L.O.C. и SA8, мы запустили в производство новые продукты – спрей для обуви, средство для мытья каменных полов, средство для полировки мебели и воск для машин. Несмотря на это, нам с Джеем приходилось прилагать немало усилий для поиска новых дистрибьюторов. В начале шестидесятых я посетил с этой целью Нью-Йорк и Вашингтон, Техас и Манитобу. Особенно внимательно мы присматривались к таким клиентам, которые были способны быстро стать дистрибьюторами. Мы считали большой радостью, когда кто-нибудь подписывался на наши продукты, когда люди становились нашими постоянными покупателями, а постоянные покупатели – дистрибьюторами, которые уже сами находили новых покупателей.

По своему опыту дистрибьюторской работы мы знали, что план продаж, разработанный компанией Mytinger & Casselberry, можно было усовершенствовать, выплачивая более существенные вознаграждения дистрибьюторам за их достижения. Получив от них данные, после многочисленных обсуждений мы с Джеем расстелили у меня на кухне большой лист оберточной бумаги и начали набрасывать на нем уникальную схему выплат для лучших дистрибьюторов. Согласно нашему плану, они должны были щедро вознаграждаться не только за их собственные продажи, но и за продажи, сделанные найденными ими дистрибьюторами и дистрибьюторами вторичных дистрибьюторов. Если вы попытаетесь представить себе количество людей, которые могли со временем стать частью так называемой линии спонсорской поддержки компании Amway, то не станете удивляться тому, что нам с Джеем пришлось использовать для плана целый рулон оберточной бумаги. В определенный момент план не уместился на кухне, и рулон по мере заполнения бумаги цифрами и линиями выкатился в коридор. Конечно, тогда, в 1959 году, мы не могли себе представить, что у нас когда-нибудь будет несколько миллионов дистрибьюторов и для учета их деятельности потребуются мощные компьютеры, которых в те времена еще попросту не существовало. Но планов у нас было громадье.

Этот план предусматривал движение комиссионных вознаграждений сверху вниз по уровням. Деньги перемещались по линии из двухсот уровней, и это был не предел для растущей компании. Мы мечтали о тех временах, когда по одной иерархической линии расположится тысяча человек. Куда, в конце концов, пойдут эти деньги? Чтобы изобразить все это, нам и понадобился рулон бумаги. Мы назвали свой план «сквозной» системой, которая стала краеугольным камнем нашего бизнеса, способом обеспечить равные компенсации для одинаково работающих дистрибьюторов. Компенсации были пропорциональны объемам их продаж и объемам продаж групп нижнего уровня. Наряду с планом мы обсудили на комитете систему премиальных выплат для разных объемов и уровней продаж. Мы придумали для дистрибьюторов каждого уровня отличительные значки – жемчужный, изумрудный, бриллиантовый и т. д. Нам нужно было отследить успех каждого, и способ такого отслеживания должен был быть простым и ясным. Мы планировали дарить дистрибьютору соответствующий значок, как только он достигнет определенного уровня совокупных продаж. Драгоценные камни оживляли церемонию и придавали ей шик.

Привлекательность компании Amway в те дни определялась теми же причинами, что и сегодня. Людям импонирует возможность создания собственного бизнеса, возможность улучшить свое благосостояние, и чтобы при этом необходимый стартовый капитал не превышал нескольких долларов. Людям не приходится вкладывать деньги в производство и хранение товара, но они имеют свободный доступ к нему. Эти же права они могут передавать людям, которых приведут в бизнес. Тем самым они преумножают свой успех не только собственными продажами, но и продажами тех, кто подчиняется им по нисходящей линии дистрибьюторов. И, наконец, все люди, сотрудничающие с Amway, имели свой бизнес, который они могли продать или передать своим детям. Таким образом, если в успехе Amway и есть какой-то секрет, то он заключается в нашей вере в способность людей своими силами и талантами добиваться исполнения мечты. Я не помню, насколько сильно в то время я был благодарен нашим дистрибьюторам, но сейчас я просто восторгаюсь ими: их преданностью новому небывалому предприятию, их верой в Джея и в меня, упорством, с которым они продолжали дело после первых неудач. Я очень благодарен каждому из них и понимаю, что сама судьба благословила меня последователями.

Мы никогда не отделяли ведение бизнеса в системе свободного предпринимательства от даров свободы, которыми мы наслаждаемся в Америке. Мы с гордостью назвали свое дело «Американским путем» и не собираемся извиняться за излишний патриотизм. Мы основали Amway в том же году, когда к власти на Кубе пришел Фидель Кастро. Двумя годами раньше Советский Союз запустил искусственный спутник, а в начале 1961 года вывел на орбиту вокруг Земли пилотируемый корабль. Сейчас трудно в это поверить, но граждане Соединенных Штатов в то время всерьез полагали, что коммунизм может оттеснить их идеалы на второй план и одолеть Америку. Создавая Amway, мы думали: «Хорошо, мы основали бизнес, чтобы делать деньги, но какова конечная цель нашего бизнеса? За что мы боремся? Что движет нами, помимо стремления делать деньги?» Так нашим боевым кличем стал лозунг: «За свободу предпринимательства!»

Мы считали, что сама возможность начать свой бизнес – одна из фундаментальных американских ценностей, и были убеждены, что каждый желающий должен иметь такую возможность! Я поддержал идею свободного предпринимательства в своей книге Believe! и хвалил американскую экономическую систему в своей речи «Торгующая Америка». Я верю в свободное предпринимательство, как в величайший двигатель экономического развития человечества, и моя вера ежедневно подтверждалась успехами нашего предприятия. На берегу речки выросли заводы, склады и офис. В этом я вижу доказательство мощи свободного предпринимательства, той силы, которую невозможно выразить никакими речами и книгами, и доказательство тому – штаб-квартира компании Amway.

Глава шестая

Вдохновленный людьми

Перефразировав старую шутку, можно сказать, что спасение покупателей – дело рук самих покупателей. Это определение как нельзя лучше подходит для приобретения недвижимости во Флориде. Поведешься на рекламу, купишь участок на болоте. Болото не болото, но пойменный луг мы с Джеем все-таки купили. Этот участок, приобретенный по частям, в итоге стал родным домом для компании Amway. Неподалеку от наших домов, вдоль Фултон-стрит, главной улицы Эйды, раскинулись огромные свободные земли. Сначала, как я уже рассказывал, мы купили старую бензоколонку, которая стала теперь корпусом производственной корпорации Amway. В то время мы и не предполагали, что со временем нам придется приобрести остальные сто двадцать гектаров земли под здания растущей фирмы. К счастью для нас, эта земля не годилась для возделывания и простояла пустой до тех пор, пока не понадобилась нам. Участок простирался вдоль реки Гранд и располагался по большей части в пойме, поэтому был непригоден для строительства. Пришлось выбирать в пойме землю, чтобы насыпать ее под фундаменты строящихся зданий. На месте выемки образовался большой искусственный водоем, который наши сотрудники называют озером Amway.