Бизнес-приключения. 12 классических историй Уолл-cтрит

Я спросил доктора Дессауэра, занимается ли он каким-нибудь новым исследованием, и если да, то волнует ли оно его так же, как работа над копировальным аппаратом. Дессауэр заметил: «На оба вопроса отвечу утвердительно, но предмет исследования — пока коммерческая тайна».

Доктор Гарольд Кларк, мой следующий собеседник, распоряжался программой разработки ксерографического аппарата под непосредственным руководством доктора Дессауэра. Кларк, коренастый человек с профессорскими манерами (он действительно был профессором физики до того, как пришел в Galoid в 1949 году), подробно рассказал, как изобретение Карлсона приобрело товарный вид. «Чет Карлсон был человеком морфологическим, — начал вспоминать доктор Кларк. Заметив мое непонимание, он продолжил: — Я не могу сказать, какой именно смысл вкладываю в это слово, но, думаю, оно означает способность соединить две известные вещи и получить нечто принципиально новое. У Чета получилось. У ксерографии не было никаких предшественников в науке. Чет соединил весьма странный набор феноменов, каждый из которых сам по себе мало значил. В результате получилось великое изобретение в области передачи изображений, сопоставимое по значимости с изобретением фотографии. Более того, Чет сделал это не в научной атмосфере академического учреждения. Вы же знаете, что есть открытия, которые ученые делают одновременно в разных местах, ничего не зная о работах друг друга. Но никто в то время не сделал ничего даже отдаленно похожего. Единственный недостаток изобретения — что как товар оно никуда не годилось».

Доктор Кларк издал короткий смешок и принялся рассказывать. Решающий шаг был сделан в Баттельском мемориальном институте, и, в полном соответствии с традицией, случайно. Главная проблема — что фотопроводящая среда Карлсона, покрытая слоем серы, теряла полезные свойства после нескольких копирований и становилась негодной. Не имея никаких теоретических обоснований, баттельские ученые добавили к сере немного селена, который до этого применяли при изготовлении электрических сопротивлений и в качестве красящего вещества — для окраски стекла в красный цвет. Смесь серы и селена работала лучше, и ученые добавили еще. Стало еще лучше. Постепенно покрытие стало чисто селеновым. Оно работало лучше всего. Так было обнаружено — методом от противного — что селен и только селен может сделать ксерографию реальностью.

«Вы только подумайте, — произнес доктор Кларк, задумчиво глядя перед собой. — Такая простая вещь, как селен — один из земных элементов, которых всего-то чуть больше сотни, и довольно распространенный. Открыв его эффективность, мы преодолели последний рубеж, хотя в то время еще не знали этого. У нас до сих пор есть патент на использование селена в ксерографии — патент на целый элемент. Неплохо, да? Но мы и до сих пор не знаем, как он работает. Например, не знаем, почему на покрытой им поверхности не проявляются следовые эффекты — на барабане не остается никаких следов предыдущих копирований, то есть теоретически он может работать до бесконечности. В лаборатории селен выдерживал миллион копирований, и мы не понимаем, почему покрытие не изнашивается. Разработка ксерографии была по большей части эмпирической. Мы опытные, дипломированные ученые, а не цыгане-лудильщики, но в своей работе использовали способы лудильщиков наряду со строгими методами научного исследования».

Потом я поговорил с Орасом Беккером, инженером, отвечавшим за доведение рабочей модели Xerox-914 до промышленного образца. Этот талантливый уроженец Бруклина, снова переживая прежние страдания, рассказал о невероятных помехах и опасностях, стоявших на пути. Когда Беккер в 1958 году пришел в компанию Haloid-Xerox, его лаборатория помещалась на чердаке Рочестерского завода по расфасовке садовых семян. Крыша протекала, и в жаркие дни расплавленный гудрон капал на инженеров и оборудование. Модель 914 была доведена до промышленного образца в другой лаборатории, на Орчард-стрит, в начале 1960 года. «Это было обшарпанное здание с большим чердаком и скрипучим лифтом. Сверху открывался захватывающий вид на подъездной путь, по которому постоянно возили вагоны, набитые визжащими свиньями, — рассказал Беккер. — Но зато у нас было помещение, а на голову не капал гудрон. На Орчард-стрит случился пожар. Не спрашивайте как. Мы решили, что пора приступать к сборке. Сказано — сделано. Все были готовы. Члены профсоюза на время забыли о своем недовольстве, а боссы — о своем престиже. Было трудно отличить инженера от сборщика. Никто не мог стоять в стороне. Стоило посмотреть, что творилось в то воскресное утро, когда аппарат был собран, и все старались если не подрегулировать какой-то механизм, то хотя бы походить вокруг машины и повосхищаться сделанным. Другими словами, модель 914 наконец заработала».

Но когда машина начала поступать в магазины, в демонстрационные залы и к потребителям, рассказывал Беккер, неприятности только начались: теперь он нес ответственность за неполадки и конструктивные недочеты. А машина образцово-показательно выходила из строя в момент, когда на нее устремлялись сотни глаз. Казалось, ее постигнет судьба «эдсела». Сложные реле отказывались работать, пружины лопались, отключалось электричество, неопытные пользователи роняли скрепки и зажимы в машину, что нарушало работу (впоследствии стали устанавливать ловушки для скрепок), в местностях с влажным климатом начались ожидаемые трудности, а неожиданные — на больших высотах в горах. «В целом, — вспоминал Беккер, — в то время у машины имелась отвратительная привычка ничего не делать после того, как оператор нажимал кнопку». Если же машина что-то делала, то обязательно не то, чего от нее ожидали. На первом большом показе модели 914 в Лондоне, например, сам Вильсон должен был приложить царственный указательный палец к кнопке. Он нажал, но никакой копии машина не выдала. Вместо этого лопнул гигантский генератор, обеспечивавший машину энергией. Вот так ксерокс увидели британцы. Учитывая, что Британия позже стала самым большим заокеанским покупателем модели 914, можно лишь удивляться упорству Xerox и британскому терпению.

Во второй половине дня гид компании отвез меня в тихий городок на берегу озера Онтарио в нескольких милях от Рочестера, чтобы показать совершенно непохожие на дырявые и продуваемые всеми сквозняками чердаки Беккера современные промышленные корпуса, включая один цех площадью в 1 000 000 квадратных футов, где собирали копиры Xerox всех моделей (за исключением тех, которые делали в филиалах компании в Британии и Японии). И еще один, меньший, но более изящный корпус, где занимались научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами. Когда мы шли мимо гудящей сборочной линии, гид объяснил: линии работают по 16 часов в две смены, все они загружены заказами на несколько лет вперед, на предприятии трудится 2000 человек, и профсоюз входит в местное отделение профсоюза рабочих текстильной промышленности. Так получилось, потому что Рочестер всегда был центром текстильной промышленности, и ее профсоюз самый мощный в этом регионе.

После того как гид отвез меня обратно в Рочестер, я решил погулять по городу и спросить у местных жителей, что они думают о компании Xerox. Мнения были разные. «Xerox полезен для Рочестера, — сказал один местный бизнесмен. — Конечно, Eastman Kodak многие годы был большим белым отцом города и остается им, но Xerox теперь второй и продолжает подниматься. Это не причинит Kodak никакого вреда; наоборот, сделает и для него, и для города много хорошего. Потом, новая успешная компания — это деньги и рабочие места. С другой стороны, многие люди здесь недовольны Xerox. Большинство местных предприятий появились здесь еще в XIX веке, и их владельцы настороженно относятся к пришельцам. Когда Xerox взлетел, как метеор, некоторые думали, что этот пузырь скоро лопнет — да что там, просто надеялись, что лопнет. Многих еще раздражает, что Джо Вильсон и Сол Линовиц все время рассуждают о человеческих ценностях, а сами гребут деньги лопатой. Но такова цена успеха».

Посетил я и Рочестерский университет, стоящий на высоком берегу реки Дженези, где побеседовал с президентом Алленом Уоллисом. Высокий рыжеволосый человек, дипломированный статистик по специальности, Уоллис был в свое время членом совета директоров нескольких рочестерских компаний, включая Eastman Kodak, которая всегда была Санта-Клаусом для местного университета и в то время находилась в числе самых щедрых спонсоров. Что касается Xerox, то у университета достаточно оснований тепло относиться и к нему. Во-первых, университет — мультимиллионер, каковым он стал благодаря Xerox, так как прибыль от прежних вложений в компанию составила около 100 млн долл., которые сами дали прибыль в 10 млн. Во-вторых, Xerox ежегодно жертвовал на университет суммы, уступающие только пожертвованиям Kodak. Однажды Xerox пожертвовал 6 млн долл. в фонд университета. В-третьих, Вильсон, сам выпускник Рочестерского университета, входил в состав попечительского совета с 1949 года, а с 1959 года стал его председателем. «До того как приехать сюда в 1962 году, я не представлял, что на университет можно тратить такие деньги, какие тратят Kodak и Xerox, — сказал президент Уоллис. — Все, что они хотят взамен, — это отличное качество обучения. Они не требуют даже участия в их разработках, они вообще не требуют от нас никакой помощи. О, конечно, ведется неформальное техническое сотрудничество между нашими учеными и специалистами Xerox, как, собственно, и Kodak, Bausch&Lomb и других, — но не потому, что они поддерживают университет. Они хотят сделать Рочестер местом, привлекательным для людей, в которых нуждаются. Университет никогда ничего не изобретал для Xerox и, думаю, не станет и впредь».

На следующее утро я побывал в кабинетах высших руководителей Xerox, где встретился с тремя из них, включая и самого Вильсона. Первым был Линовиц, адвокат, которого Вильсон «временно» нанял в 1946 году и сохранил потом в качестве своей незаменимой правой руки (после того как Xerox стал знаменит, многие думают, что Линовиц не просто помощник Вильсона, а главное лицо в компании; руководители Xerox знали об этом заблуждении и сами не могли понять причину, потому что Вильсон, будь то на посту президента, каковым он был до мая 1966 года, или на посту председателя совета директоров, всегда оставался боссом). Я поймал Линовица буквально на пороге кабинета, так как он в то время был назначен послом США в Организации американских государств и собирался ехать в Вашингтон, чтобы приступить к исполнению новых обязанностей. Энергичный человек 50 лет, он буквально излучал энергию, сосредоточенность и искренность. Извинившись, что сможет уделить мне всего несколько минут, он сказал: по его мнению, успех Xerox — доказательство того, что старые идеалы свободного предпринимательства живы. Качествами, приведшими компанию к успеху, были идеализм, упорство, мужество, умение рисковать и энтузиазм. С этими словами он распрощался со мной и уехал. Я чувствовал себя как избиратель, побывавший на встрече с кандидатом, совершающим турне по стране. «Кандидат» произвел на меня должное впечатление. Линовиц говорил банальности, но так, словно сам их придумал. Мне показалось, что Вильсону и компании его будет недоставать.

Питера Маккалаха, президента компании после того, как Вильсон взял на себя обязанности председателя совета директоров, а затем и главного босса (после 1968 года), я нашел меряющим шагами кабинет. Он расхаживал, как дикий зверь по клетке, время от времени останавливаясь перед конторкой, что-то записывая в блокнот или отрывисто произнося что-то в диктофон. Юрист и либеральный демократ, как и Линовиц, но канадец по рождению, Маккалах оказался веселым экстравертом в возрасте чуть за 40. О нем говорили как о представителе нового поколения руководителей Xerox, которое решит, каким курсом последует компания в будущем. «Я столкнулся с проблемой роста, — сказал он, прекратив расхаживать по кабинету и усевшись на краешек стула. — Стремительного роста в ближайшем будущем в ксерографии ждать не стоит, так как он просто невозможен, — продолжил он, — в данной ситуации расти просто некуда, — и теперь Xerox занимается техникой для образования». Он имел в виду компьютеры и обучающие машины, а когда он сказал, что может «представить себе систему, с помощью которой вы можете что-то написать в Коннектикуте и в течение нескольких часов распечатать это в студенческих аудиториях по всей стране», мне подумалось, что многие представления об образовании могут оказаться кошмарной явью. Но потом Маккалах добавил: «Опасность обучающей техники заключается в том, что она отвлекает внимание от самого образования. Какой толк в самой прекрасной машине, если не знаешь, что в нее заложить?»

Маккалах рассказал, что с тех пор как он пришел в компанию Haloid в 1954 году, его не раз посещало ощущение, будто за прошедшее время он успел поработать в трех совершенно разных компаниях. До 1959 года это была маленькая фирма, ввязавшаяся в опасную и волнующую игру; с 1959 по 1964 год — растущая компания, пожинавшая плоды победы; а теперь огромная компания, протягивающая щупальца в новых направлениях. Я спросил Маккалаха, какая нравится ему больше, и он надолго задумался. «Не знаю, — сказал он наконец. — Раньше я чувствовал большую свободу, ощущая, что все сотрудники компании спаяны единым отношением к делу. Теперь я этого не чувствую. Прессинг стал сильнее, а компания сильно обезличилась. Не скажу, что жизнь стала легче, и не думаю, что она станет легче в обозримом будущем».

Когда меня провели в кабинет Джозефа Вильсона, я больше всего удивился, что стены помещения оклеены старомодными обоями в цветочек. Такая сентиментальность не вязалась с образом сурового и решительного главы компании Xerox. Но в облике Вильсона действительно было что-то домашнее и уютное, с чем превосходно гармонировали обои. Это был человек небольшого роста, в возрасте под 60, необыкновенно серьезный, даже, пожалуй, несколько мрачный, говоривший медленно и нерешительно подбирая нужные слова. Я спросил его, как получилось, что он унаследовал семейный бизнес, и Вильсон ответил, что совершенно случайно. Английская литература была в университете его второй профильной дисциплиной, и он хотел стать преподавателем либо на кафедре английской литературы, либо на кафедре финансов и администрирования. Однако после выпуска он пошел учиться в Гарвардскую школу бизнеса, где стал одним из лучших студентов, и как-то так получилось, что, окончив Гарвард, он пришел в Haloid… и остался, закончил он, внезапно улыбнувшись.

Мне показалось, что Вильсон с наибольшим удовольствием говорил о некоммерческой деятельности Xerox и своих теориях корпоративной ответственности. «В этом отношении мы вызываем определенное возмущение, — сказал он. — Я не имею в виду наших акционеров, недовольных тем, как и на что мы тратим деньги, — это беспочвенная точка зрения. Я имею в виду общество. Практически это скрытое недовольство, ты его не слышишь, но иногда интуитивно начинаешь чувствовать, что люди говорят: “Что эти выскочки о себе возомнили?”»

Я спросил, не вызвала ли направленная против Xerox кампания в связи с показом серии фильмов об ООН дурных предчувствий или малодушных колебаний среди сотрудников. Вильсон ответил: «Как организация мы не дрогнули ни на минуту. Никто, за малым исключением, не колебался. Люди ощущали, что нападки привлекают внимание к сотрудничеству в мире, за что мы всегда выступали. Это наш бизнес, потому что без сотрудничества не станет мира, а значит, погибнет и наш бизнес. Мы верим, что придерживались правильной деловой политики, поддержав демонстрацию этих фильмов. В то же время я не хочу сказать, что это единственно возможная правильная деловая политика. Сомневаюсь, что мы сделали бы это, если бы сами были берчистами».

Вильсон помолчал и медленно продолжил: «Приверженность компании к какой-либо гражданской позиции по главным общественным проблемам порождает вопросы, заставляющие все время задумываться о себе. Это вопрос баланса. Нельзя быть вежливым со всеми, ибо в таком случае ты рискуешь утратить влияние. Но при этом невозможно иметь определенную позицию по всем важным общественным проблемам. Например, мы считаем, что не дело корпорации занимать позицию по общенациональным выборам, и это хорошо, потому что, например, Сол Линовиц — демократ, а я — республиканец. Такие же вещи, как университетское образование, гражданские права и безработица среди негров, — это наше дело. Думаю, нам достанет мужества отстаивать непопулярную позицию, если мы сочтем ее справедливой. Пока мы с такой ситуацией не сталкивались — не находили противоречия между тем, что считали своей гражданской ответственностью, и хорошим бизнесом. Но такие времена могут настать. Возможно, нам еще придется попасть на линию огня. Мы, например, пытались подготовить негритянских юношей так, чтобы они могли делать что-то помимо мытья полов. Программа нуждалась в поддержке профсоюза, и мы ее получили. Но где-то в глубине души я чувствую, что медовый месяц подходит к концу. Подспудно начинают поднимать голову оппозиция и сопротивление. Началось какое-то подводное течение, которое, если проявится, поставит нас перед нелегкой деловой и производственной проблемой. Если противников окажется не пара десятков, а несколько сотен, то мы, возможно, столкнемся с реальной угрозой забастовки, и тогда, вместе с профсоюзными лидерами, нам придется принять вызов и драться. Но на самом деле я не знаю, что будет. Можно просто честно решить, что станешь делать в подобных случаях. Я для себя знаю».

Вильсон встал и, подойдя к окну, сказал: «Одна из главных задач компании, ради решения которых нельзя жалеть никаких усилий сейчас и тем более в будущем, это сохранение деловых и личных качеств работников на достигнутом уровне. Мы уже видим признаки того, что теряем их. Мы стараемся внушить наши ценности новым людям, но 20 000 сотрудников, работающих на нас в Западном полушарии, — это не тысяча рочестерских».

Я подошел к стоявшему у окна Вильсону, готовый попрощаться. Было промозглое хмурое утро. Как мне говорили, Рочестер славится туманами. Я спросил Вильсона, не мучают ли его сомнения — особенно в такой пасмурный день — относительно возможности сохранить прежние качества людей и компаний. Вильсон резко наклонил голову и ответил: «Это непрекращающаяся битва, которую мы будем вести, несмотря на ее гадательный исход».

6

Берегите клиентов

Смерть президента

Утром во вторник 19 ноября 1963 года в резиденции управления Нью-Йоркской фондовой биржи в доме 11 по Уолл-стрит появился хорошо одетый, но осунувшийся человек лет 35. Посетитель представился Мортоном Кэмерманом, партнером брокерской фирмы Ira Haupt&Company, члена биржи, и сказал, что хочет видеть Фрэнка Койла, главу отдела по работе с фирмами — членами биржи. Секретарь, позвонив в отдел, вежливо ответил, что господин Койл проводит важную встречу. Тогда посетитель изъявил желание встретиться со вторым человеком в отделе, Робертом Бишопом. Как выяснилось, господин Бишоп занят важным телефонным разговором. В конце концов отчаявшегося Кэмермана проводили в кабинет более скромного сотрудника — Джорджа Ньюмена. С ним визитер поделился своей бедой — сообщил, что резервный капитал фирмы сократился ниже уровня, допустимого правилами биржи. Кэмерман официально заявил об этом факте в соответствии с установленными требованиями. Пока Кэмерман рассказывал свою историю, Бишоп продолжал важный телефонный разговор с хорошо информированным ветераном Уолл-стрит, имени которого он так и не раскрыл. Собеседник сказал Бишопу: у него есть все основания полагать, что у двух фирм — членов биржи — J. R. Williston&Beane, Inc. и Ira Haupt&Company — возникли финансовые проблемы, серьезные настолько, что требуется экстренное вмешательство. Повесив трубку, Бишоп по селекторной связи соединился с Ньюменом, чтобы рассказать ему о том, что только что услышал. К удивлению Бишопа, Ньюмен оказался в курсе событий. «Кстати, Кэмерман сейчас в моем кабинете», — сказал он. В такой скучной и банальной ситуации начался один из самых тяжелых — и в какой-то мере самых серьезных — кризисов за всю долгую историю фондовой биржи. Прежде чем разрешиться, этот кризис усугубился еще большим кризисом, возникшим из-за убийства президента Кеннеди. Из этого кризиса фондовая биржа — которая отнюдь не всегда действует во имя общественных интересов и всего за несколько месяцев до этого была обвинена комиссией по ценным бумагам и биржам в антиобщественных тенденциях к превращению в некое подобие частного клуба — вышла, обеднев на 10 млн долл. Однако она неизмеримо обогатилась в иных отношениях, по крайней мере, с точки зрения некоторых соотечественников. Событием, поставившим Haupt и Williston&Beane в щекотливое положение, стала история, прямо скажем, из будущего. Произошел крах огромной спекулятивной сделки, в которую обе фирмы (вместе с брокерами, не членами биржи) были вовлечены, представляя одного клиента — байоннскую компанию Allied Crude Vegetable Oil&Refining Co. из Нью-Джерси. Спекуляция касалась контракта на покупку большого количества хлопкового и соевого масла для будущих поставок. Такие контракты известны под названием товарных фьючерсных, а элемент спекуляции заключается в возможности того, что в момент поставки товар будет стоить больше (или меньше) цены при заключении контракта. Торги по фьючерсам на растительное масло ежедневно проводятся на нью-йоркской продуктовой бирже на Бродвее и в торговой палате Чикаго. Фьючерсы продают и покупают от имени клиентов около 80 из 400 с небольшим фирм — членов фондовой биржи, ведущих открытый бизнес. В тот день, когда Кэмерман приехал на биржу, фирма Haupt держала от имени Allied — в кредит — так много контрактов на хлопковое и соевое масло, что изменение в цене на пенни за фунт товара означало изменение цены всего масла на 12 млн долл. В течение двух предыдущих торговых дней — в пятницу 15 и в понедельник 18 ноября — цена на масло снизилась в среднем меньше, чем на полтора цента за фунт, и Haupt потребовала от Allied уплаты 15 млн долл., чтобы удержать на плаву кредит. Фирма Allied от платежа отказалась, и Haupt, как и всякий брокер на ее месте, столкнулась с необходимостью продать контракты Allied, чтобы вернуть авансы. Фирма Haupt пошла на риск в самоубийственной степени, на что указывал следующий факт: хотя в начале ноября капитал Haupt составлял всего около 8 млн долл., компания заняла достаточно денег для уплаты одному клиенту — фирме Allied — 37 млн долл. для финансирования спекуляции маслом. Хуже того. Как выяснилось впоследствии, фирма приняла в обеспечение авансового платежа документы, удостоверявшие действительное наличие огромного количества масла в хранилищах Байонны. Количество и сорта масла точно указывались в складских расписках фирмы Allied. Фирма Haupt заняла деньги для выплат Allied в нескольких банках, предоставив в качестве гарантий складские расписки. Все было бы хорошо и прекрасно, если бы впоследствии не выяснилось: большая часть расписок — подделки, заявленного в них количества масла нет и, видимо, никогда не было в Байонне, а Энтони де Анджелис[38] (которого позднее отправили в тюрьму по целому ряду обвинений) провернул самую крупную коммерческую аферу после мошенничества спичечного короля Ивара Крейгера[39].

Где же было масло? Как могли прямые и косвенные кредиторы Allied, в частности, могущественные банки США и Великобритании, поддаться на обман? Как допустили потерю 150 млн долл., как считали некоторые эксперты, а возможно, и больше? Как могла столь опытная контора, как Haupt, проявить глупейшую неосмотрительность и пойти на недопустимый риск в отношениях с одним клиентом? Этот вопрос даже не поднимали — не говоря уже о том, чтобы попытаться на него ответить, — в беседе с Кэмерманом 19 ноября. Ответов нет и до сих пор. Вот что начало проясняться 19 ноября и окончательно выяснилось в течение следующих мучительных дней: в случае с Haupt, работавшей на бирже с 20 000 клиентов, и в случае с Williston&Beane, у которой таких клиентов было 9000, катастрофа обрушилась на совершенно невинных людей, никогда в жизни не слышавших о компании Allied и не имевших понятия, что такое товарная торговля.

Сообщение Кэмермана не означало, что фирма Haupt разорена. В тот момент, когда Кэмерман разговаривал с Ньюменом, он и сам, наверное, не думал, что в действительности крах уже наступил. Огромна разница между банкротством и неспособностью соответствовать строгим требованиям биржи к размерам резервного капитала, призванным обеспечивать надежность брокерских фирм. В самом деле, многие сотрудники биржи говорили: в тот вторник они не считали особенно серьезной ситуацию с Haupt. Еще менее тревожным казалось им положение Williston&Beane. Первой реакцией в отделе фирм — членов биржи было недовольство тем, что Кэмерман явился на биржу со своими проблемами до того, как биржа, пользуясь своей системой аудита и расследования, узнала о них. Это следствие скорее невезения, чем плохого управления — упрямо, хотя и несколько сбивчиво, утверждали сотрудники. Рутинная биржевая процедура предусматривает заполнение несколько раз в год каждой фирмой — членом биржи подробной анкеты для уяснения ее финансового состояния. Для дополнительной проверки уполномоченные бухгалтеры по меньшей мере один раз в год неожиданно появляются на фирмах, чтобы ознакомиться со счетами и документами. Фирма Ira Haupt&Co. заполняла анкету в начале октября, а так как увеличение объема товарных запасов Allied, оплаченных фирмой Haupt, произошло позже, то биржа не нашла никаких упущений. Что же касается неожиданной проверки, то бухгалтер находился в Haupt как раз тогда, когда случилась неприятность. Аудитор к тому времени работал на фирме уже неделю, роясь в бухгалтерских книгах, но аудит — дело утомительное и долгое, и к 19 ноября он еще не добрался до товарного отдела конторы. «Нашего человека посадили за стол в отделе, где не происходило ничего необычного, — сказал по этому поводу ответственный сотрудник биржи. — Теперь, конечно, легко говорить, что он должен был носом учуять неприятности, но он их не учуял».

Утром во вторник 19 ноября Койл и Бишоп вместе с Кэмерманом стали разбираться с тем, что делать с проблемами Haupt. Бишоп вспоминал: атмосфера во время встречи не была особенно тягостной. Согласно представленным Кэмерманом данным, фирме для восполнения дефицита требовалось 180 тыс. долл. — сумма ничтожная по меркам такого масштаба. Для ликвидации дефицита Haupt могла занять деньги у внешних кредиторов или обменять на наличные собственные ценные бумаги. Бишоп настаивал на втором решении как на более быстром и надежном. Кэмерман позвонил в свою контору и распорядился, чтобы партнеры сразу продали часть ценных бумаг. Собственно, это простое распоряжение и должно было решить проблему.

Однако в течение дня, после того как Кэмерман покинул дом 11 на Уолл-стрит, кризис вошел в фазу, которую политики в наше время называют эскалацией. Ближе к вечеру пришла зловещая новость. Фирма Allied подала в Ньюарке заявление о добровольном банкротстве. Теоретически банкротство не должно было повлиять на финансовое положение бывшего брокера фирмы, так как у него имелись гарантии на заем денег, выплаченных клиенту. Тем не менее новость тревожила, вызывая ощущение, что за ней последуют другие, еще более неприятные. И действительно, беды не заставили себя ждать. В тот же вечер до фондовой биржи дошли слухи, что менеджеры нью-йоркской продуктовой биржи, пытаясь предотвратить хаос на рынке, проголосовали за приостановление всех торгов по фьючерсам хлопкового масла до следующего уведомления и потребовали немедленных расчетов за все неисполненные контракты по фиксированным ценам, установленным биржей. Так как продиктованные цены были низкими, это означало: испарились все надежды на то, что Haupt и Williston&Beane смогут выйти из спекулятивного договора с Allied на благоприятных условиях.

Сидя в отделе фирм — членов биржи, Бишоп в тот вечер лихорадочно пытался связаться с Китом Фанстоном, президентом фондовой биржи, сначала обедавшим где-то в центре города, а потом поездом отбывшим в Вашингтон, где должен был на следующий день выступать перед комитетом Конгресса. Занимаясь разными делами, Бишоп сильно задержался в отделе; к полуночи он обнаружил, что остался один, и, решив, что домой в Фэнвуд ехать уже поздно, лег спать на кушетке в кабинете Койла. Ночь он провел беспокойно. Как он рассказывал, уборщицы не стали его беспокоить, но телефоны звонили всю ночь напролет.

Ровно в 9:30 утра в среду на шестом этаже, в административном зале, собрался совет управляющих фондовой биржи. Зал был роскошным — с красным ковром, старинными портретами и рифлеными золотистыми колоннами, напоминавшими о нелегком пути биржи. В соответствии с правилами совет управляющих проголосовал за приостановление деятельности брокерских фирм Haupt и Williston&Beane в связи с финансовыми затруднениями. Решение обнародовали за несколько минут до открытия торгов в десять часов, и заявление сделал Генри Уоттс-младший, председатель совета управляющих. Он взошел на трибуну в торговом зале, позвонил в колокольчик, звук которого обычно возвещает о начале и закрытии торгов, и зачитал решение совета. Что, с точки зрения публики в зале, означало: с этого момента заморожены счета почти 30 000 клиентов двух брокерских фирм. Они не могли теперь ни продать свои акции, ни получить со счетов деньги. В порыве сочувствия начальники фондовой биржи попытались изыскать средства помочь попавшим в беду фирмам, отменив приостановление их деятельности и разблокировав счета. В случае Williston&Beane усилия руководства увенчались блестящим успехом. Оказалось, что для возобновления операций этой фирме требовалось около 500 тыс. долл., и брокеров, изъявивших желание одолжить коллегам недостающие деньги, оказалось так много, что некоторые предложения с благодарностью отклонили. Необходимые 500 тыс. долл. получили от Walston&Co и от Merrill Lynch, Pierce, Fenner&Smith (интересный факт: Бин из конторы Williston&Beane — тот самый Бин, который фигурировал в конце названия, когда фирма называлась Merrill Lynch, Pierce, Fenner&Beane). Восстановившись после своевременного вливания капитала, Williston&Beane возобновила операции — и ее 9000 клиентов с облегчением вздохнули вечером в пятницу, то есть через два дня после того, как объявили о приостановлении деятельности.

Однако в случае с Haupt все пошло не так. В среду стало ясно, что недостаток капитала в 180 тыс. долл. — не более чем розовый самообман. Даже и в этой ситуации компания могла, несмотря на потери, сохранить платежеспособность посредством продажи масляного контракта, но при соблюдении одного условия: масло из хранилищ в Байонне, бывшее гарантией для фирмы Haupt, теперь, после банкротства Allied, принадлежавшее Haupt, должно быть по умеренной цене продано другому перерабатывающему предприятию. Ричард Крукс, управляющий и специалист, в отличие от своих коллег по торговле товарами, подсчитал: если масло из хранилищ в Байонне удастся продать, то Haupt отделается сравнительно небольшими убытками. Крукс позвонил на несколько перерабатывающих предприятий и попытался убедить их сделать заявку на масло. Последовал единодушный и неожиданный ответ. Ведущие маслозаводы отказались делать такие заявки. У Крукса сложилось впечатление, что руководители заводов подозревали, что на некоторых или даже на всех складах Байонны никакого масла вообще нет, а расписки, которыми располагала фирма Haupt, не что иное, как фальшивки. «Ситуация очень простая, — рассказал Крукс. — В товарной торговле складские расписки считаются такими же надежными, как наличная валюта, а теперь возникло подозрение, что расписки, выданные в обеспечение многомиллионного кредита, могут оказаться фальшивками».

Единственное, что Крукс доподлинно знал утром в среду: маслозаводы не станут делать заявки на масло фирмы Allied. Всю среду и четверг биржа лихорадочно пыталась помочь Haupt встать на ноги вместе с Williston&Beane. Излишне говорить, что все 15 партнеров Haupt занимались тем же, а Кэмерман в интервью газете Times бодро утверждал вечером в среду, что «Ira Haupt&Co. вполне платежеспособна и находится в превосходной финансовой форме». Вечером в среду Крукс ужинал в Нью-Йорке с одним ветераном товарной биржи из Чикаго. «Хотя я по натуре оптимист, мой опыт подсказывал, что такие вещи на поверку оказываются намного хуже, чем кажутся на первый взгляд, — сказал позже Крукс. — Я сообщил об этом другу-брокеру, и тот со мной согласился. На следующее утро, около 11 часов, он позвонил мне и сказал: “Дик, это дело на сто процентов хуже, чем ты думаешь”». Немного позже, днем в четверг, отдел фирм членов биржи узнал: большинство складских расписок Allied — фальшивки.

Насколько нам известно, партнеры Haupt узнали неутешительную новость приблизительно в то же время. Как бы то и было, многие в четверг не поехали домой, а остались на ночь в доме 11 на Бродвее, чтобы понять, что происходит и каково истинное положение вещей. Бишоп вернулся домой, но спалось ему немногим лучше, чем на кушетке Койла. Он поднялся до рассвета, на пятичасовом утреннем поезде вернулся в Нью-Йорк и сразу отправился в офис Haupt. Там, в комнате партнеров, где недавно поставили современные резные стулья, отделанные мрамором шкафы и замаскированные под столы холодильники, он нашел нескольких небритых и непричесанных партнеров, дремлющих на новых стульях. «Они были крайне утомлены», — вспоминал позже Бишоп. Ничего удивительного. Проснувшись, партнеры сказали ему, что всю ночь просчитывали возможные варианты и к трем часам пришли к выводу: положение безнадежно. Из-за поддельных складских расписок фирма Haupt стала банкротом. Бишоп взял с собой их расчеты и поехал на биржу, где принялся ждать восхода солнца и прихода сотрудников.

В 13:40 в пятницу, когда фондовый рынок был уже растревожен слухами о неминуемом банкротстве Haupt, начали поступать противоречивые сообщения о покушении на президента. Крукс, в это время бывший на бирже, говорил, что сначала услышал, будто в президента стреляли, потом — что стреляли в брата президента, генерального прокурора. Затем поползли слухи, что у вице-президента инфаркт. «Домыслы сыпались, как из рога изобилия», — говорит Крукс. В течение следующих 27 минут не поступало никаких достоверных известий, которые могли бы хоть как-то разрядить атмосферу надвигающегося апокалипсиса. Цены акций полетели вниз с быстротой, невиданной в истории Нью-Йоркской фондовой биржи. Менее чем за полчаса цены котировавшихся акций упали на 13 млрд долл., и они, несомненно, продолжили бы падение, если бы совет управляющих не закрыл торги в семь минут третьего. Непосредственное воздействие паники на положение Haupt сделало еще хуже ситуацию с 20 000 замороженных счетов: теперь в случае банкротства фирмы и ликвидации ее счетов владельцы этих счетов смогли бы рассчитывать на возмещение потерь акций по ужасающим ценам. Еще одно и намного более тяжкое следствие выстрелов в Далласе — парализующее отчаяние. Однако Уолл-стрит — точнее, некоторые игроки Уолл-стрит — имели психологическое преимущество перед остальным населением страны, так как у них была конкретная задача, которую надо было решать. Обрушившиеся на них и на страну несчастья столкнули их с вполне определенной проблемой.

Выступив на слушаниях в Вашингтоне во второй половине дня в среду, Фанстон вернулся в Нью-Йорк и большую часть четверга и утро пятницы провел в попытках вернуть в бизнес компанию Williston&Beane. Стало наконец совершенно ясно, что Haupt не просто испытывает недостаток капитала, а обанкротилась. И Фанстон пришел к выводу: биржа и ее члены должны сделать нечто беспрецедентное — возместить потери невинных жертв неосмотрительности Haupt своими собственными деньгами. Близкий прецедент имел место в случае с DuPont, Homsey&Co., небольшой компанией, обанкротившейся в 1960 году из-за мошенничества одного из ее партнеров; биржа тогда возместила клиентам фирмы потерянные деньги — около 800 тыс. долл. Теперь, торопливо возвратившись в кабинет после делового обеда незадолго до экстренного закрытия торгов, Фанстон приступил к выполнению своего плана. Он обзвонил около 30 ведущих брокеров, чьи конторы находились поблизости, и попросил их немедленно приехать на биржу в составе делегаций членов. Вскоре после трех часов брокеры собрались в южном зале — в уменьшенной версии зала управляющих, — и Фанстон рассказал о ситуации с фирмой Haupt и о своем варианте решения проблемы. Факты таковы: фирма Haupt задолжала около 36 млн долл. ряду американских и британских банков; так как около 20 млн долл. из активов компании представлены фальшивыми складскими расписками, то ясно: нет никакой надежды, что Haupt сумеет самостоятельно расплатиться по долгам. При обычном ходе вещей, следовательно, Haupt получит претензии банков-кредиторов на суде, который, скорее всего, начнется на следующей неделе. Деньги и большая часть ценных бумаг, принадлежащих клиентам Haupt, будут арестованы кредиторами, и согласно самым оптимистическим подсчетам Фанстона некоторым клиентам повезет, если они смогут получить назад 65 центов с одного вложенного доллара — и то после длительных процессуальных и юридических проволочек. У этой медали была, кроме того, и другая сторона. Если фирма Haupt обанкротится, то психологический эффект в сочетании с ощутимым воздействием выброшенных на рынок акций Haupt может привести к дальнейшему падению всего рынка, который уже валится из-за тяжелого национального кризиса. На кону не только благополучие клиентов Haupt, но, возможно, и благополучие страны. План Фанстона, сам по себе очень простой, выглядел так: фондовая биржа или ее члены собирают достаточно денег, чтобы клиенты Haupt смогли получить назад свои деньги и ценные бумаги и снова стали «здоровыми», как выражаются банкиры. Кроме того, Фанстон предложил убедить кредиторов Haupt, чтобы они воздержались от попыток получить назад долг до того, как удастся позаботиться о клиентах. Фанстон подсчитал: чтобы привести в исполнение план, потребуется порядка 7 млн долл. или немного больше.

Собравшиеся брокеры практически единодушно согласились поддержать общественно значимую, если не целиком филантропическую инициативу. Однако перед самым окончанием встречи возникло одно затруднение. Теперь, когда фондовая биржа и фирмы — члены биржи решились на самопожертвование, перед каждой из сторон возникла проблема — во всяком случае, в какой-то мере, — как склонить к самопожертвованию другую сторону. Фанстон настаивал, чтобы фирмы-члены взяли выплаты целиком на себя. Фирмы с благодарностью отклонили это предложение и сделали Фанстону контрпредложение, призвав биржу саму заняться этим вопросом. «Если мы это сделаем, — сказал Фанстон, — то вам придется возместить наши расходы». Из этого не вполне достойного препирательства родилось соглашение, что первоначальный платеж будет сделан за счет казначейства биржи, а затем фирмы возместят платеж пропорционально объемам своих активов. Переговоры с заинтересованными кредиторами уполномочили вести возглавленный Фанстоном комитет из трех человек.

Основные переговоры предстояло вести с кредитовавшими Haupt банками. Необходимо было добиться их единодушного согласия, так как если хоть один из них начнет настаивать на немедленном погашении долга, то «все дело лопнет», как язвительно сказал председатель биржи Генри Уоттс, похожий на добродушного отца семейства выпускник Гарварда и участник высадки в Нормандии в 1944 году[40]. Самыми крупными кредиторами были четыре могущественных нью-йоркских банка: Chase Manhattan, Morgan Quaranty Trust, First National City и Manufacturers Hanover Trust. Этот последний одолжил Haupt около 18,5 млн долл. (три других банка умолчали о размерах заимствований, но обвинять их за это — то же самое, что упрекать игрока в покер, не желающего рассказывать о неудачной игре). Chase Manhattan признал, что Haupt должна ему 5,7 млн долл. Ранее, на той же неделе, Джордж Чемпион, председатель правления Chase, позвонил Фанстону. Биржа имеет союзника в лице Chase Manhattan, уверил Чемпион, и банк готов предоставить любую посильную помощь в случае с Haupt. Теперь сам Фанстон позвонил Чемпиону и сказал, что готов принять помощь. Он и Бишоп начали готовить встречу с представителями четырех банков. Бишоп вспоминает: он не питал особых надежд, что удастся собрать группу банкиров в пять часов вечера в пятницу — пусть даже в такую необычную пятницу, — но, к его удивлению, все изъявили полную готовность прибыть на биржу.

Фанстон и его коллеги по комитету — председатель Уоттс и заместитель председателя Уолтер Фрэнк — встретились с банкирами сразу после пяти и беседовали до ужина. Встреча была конструктивной, хотя и несколько напряженной. «Сначала мы все согласились, что ситуация чертовски тяжелая и неприятная, — вспоминал впоследствии Фанстон. — Потом перешли к делу. Банкиры, конечно, надеялись, что биржа возьмет на себя весь труд урегулирования проблемы, но мы быстро освободили их от этой иллюзии. Потом я сделал им предложение. Мы сами внесем определенную сумму в пользу клиентов Haupt; в обмен на каждый наш доллар банки воздержатся от взимания двух долларов. Если, как мы посчитали, для спасения платежеспособности Haupt потребуется 22,5 млн долл., то мы готовы внести 7,5, а банки воздержатся от взимания 15 млн. Банкиры не были уверены в обоснованности таких расчетов — они посчитали их слишком заниженными — и принялись настаивать, чтобы требования биржи об изъятии своих средств из активов Haupt были предъявлены после того, как банки предъявят требование на возвращение заимствований. С этим мы согласились. Мы долго препирались и договаривались, и, когда наконец разошлись, было принято соглашение по широкому кругу вопросов. Конечно, все согласились, что встреча была предварительной, так как — и с этого надо было начать — не присутствовали представители других банков-кредиторов. Самую трудную часть переговоров назначили после выходных».

То, сколько работы и переговоров предстояло, стало ясно в субботу. Совет управляющих биржи собрался на совещание в 11:00. На встрече присутствовали 23 из 33 членов. Из-за кризиса с Haupt многие управляющие отменили выходной день, некоторые специально прилетели из других штатов — например, из Джорджии и Флориды. Первое решение совета — не открывать биржу в понедельник, в день похорон президента — было встречено управляющими с большим облегчением, так как перерыв мог дать переговорщикам еще 24 часа, чтобы выработать линию поведения до открытия судов и рынков. Фанстон познакомил управляющих с положением финансовых дел компании Haupt и о состоянии начавшихся переговоров с банками. Он также ознакомил присутствующих с приблизительным размером подлежащей выплате суммы, которая потребуется для оздоровления клиентов Haupt, — 9 млн долл. После недолгого молчания некоторые управляющие заявили: в данном случае на кону стоит нечто большее, чем деньги. Речь идет об отношении биржи ко многим миллионам инвесторов. После этого встреча была окончена, и напутствуемый возвышенными словами управляющих комитет отправился продолжать переговоры с банкирами.

Таким образом, распорядок действий на субботу и воскресенье определился. В то время когда вся страна в оцепенении сидела перед телевизорами, когда улицы Манхэттена опустели, словно во время эпидемии желтой лихорадки, на шестом этаже дома 11 по Уолл-стрит кипела работа. Комитет биржи вел непрерывные переговоры с банкирами до тех пор, пока комитету не требовались новые полномочия, и тогда собирался совет управляющих и решал, предоставлять комитету такие полномочия или нет. В промежутках между заседаниями управляющие толпились в коридорах либо в одиночестве курили и размышляли в своих кабинетах. Обычно пустынный и тихий отдел по связям с общественностью и искам тоже работал: полдюжины сотрудников сидели на телефонах, отвечая на звонки встревоженных клиентов Haupt, весьма неважно себя чувствовавших. И конечно же везде было полно адвокатов. «Никогда в жизни не видел столько адвокатов в одном месте», — сказал один из ветеранов фондовой биржи. Койл подсчитал: в здании биржи находилось в выходные дни не меньше сотни человек. Так как все окрестные кафе и рестораны, как и буфеты биржи, были закрыты, то возникла проблема с едой. В субботу все запасы предусмотрительно открытых буфетных стоек в центре Манхэттена были съедены, и послали сотрудников на такси для закупки продовольствия в Гринвич-Виллидже; в воскресенье один из секретарей привез на работу огромную кофеварку и пакет с едой и устроил нечто вроде закусочной в столовой председателя биржи.

Делегация банкиров пополнилась представителями еще двух кредиторов Haupt, отсутствовавших на переговорах в пятницу: ньюаркского National State Bank of Newark и чикагского Continental Illinois National Bank&Trust Co (на переговорах не присутствовали представители четырех британских кредиторов: Henry Ansbacher&Co.; William Brandt’s Sons&Co., Ltd; S. Japhet&Co., Ltd.; и Kleinwort, Benson, Ltd. Более того, время шло, а эти банки не проявляли никакого желания присоединяться к переговорам; было решено продолжать переговоры без британских банков, а утром в понедельник представить им на утверждение любое достигнутое соглашение). Главным предметом споров было количество денег, требуемое от биржи для исполнения ее части сделки. Банкиры приняли предложения Фанстона, чтобы банки отложили взимание двух долларов долга на каждый доллар, вложенный биржей. Кроме того, они не сомневались, что Haupt оказался держателем фальшивых складских расписок на сумму 22,5 млн долл., но банки не считали, что это максимальная сумма, которую придется выплатить за ликвидацию долгов Haupt. Чтобы обезопасить себя, банкиры решили: общая сумма должна основываться на задолженности Haupt кредиторам, то есть на сумме 36 млн долл., а это означало, что взнос биржи должен был составлять не 7,5 млн, а 12 млн долл. Второй пункт касался вопроса, кому биржа будет выплачивать оговоренную сумму. Некоторые банкиры считали: деньги должны быть перечислены на счета Haupt, чтобы фирма сама расплатилась со своими клиентами. Однако биржа не замедлила возразить, ибо в этом случае взнос полностью выходил из-под ее контроля. Было и еще одно немаловажное осложнение: один банк, Continental Illinois, недвусмысленно отказывался от какого бы то ни было участия в сделке. «Представители Continental мыслили в категориях уязвимости своего банка, — с пониманием говорил один из сотрудников биржи. — Они думали, что наше соглашение будет опаснее для них, чем официальное банкротство Haupt и назначение внешнего управляющего делами фирмы. Им было необходимо время, чтобы обдумать положение и принять верное, на их взгляд, решение, но я должен сказать, что они искренне стремились к сотрудничеству». Действительно, поскольку стержень сделки — доброе имя фондовой биржи, понятно, что все банки проявляли завидное стремление к сотрудничеству. В конце концов, банкир несет юридическую и моральную ответственность перед вкладчиками и акционерами и поэтому редко проявляет склонность к широким жестам во имя общественного блага. За суровым взглядом прячется добрая, но сдерживаемая обязанностями душа. Что же касается Continental, то у него имелись особые причины проявлять медлительность: его «уязвимость» оценивалась в 10 млн долл. — больше, чем у любого из остальных банков. Никто из заинтересованных лиц не сказал точно, на каких основаниях Continental держится за свою позицию, но, наверное, можно с уверенностью предположить: ни один банк или человек, одолживший Haupt меньше 10 млн, не мог знать, что думали и чувствовали руководители Continental.

К моменту перерыва в переговорах, в шесть вечера в субботу, достигли компромисса по главному спорному вопросу — согласится ли биржа на просьбу банков поднять платеж клиентам Haupt с 7,5 до 12 млн долл., а также по вопросу, как будут выплачиваться деньги. Заключили соглашение, что от биржи будет назначен наблюдатель за ликвидацией Haupt. Но Continental продолжал упорствовать, а британские банки до сих не приняли участие в переговорах. Как бы то ни было, лавочку прикрыли до утра, договорившись встретиться на следующий день, хотя и в воскресенье. Простывший Фанстон отправился в Гринвич. Банкиры разъехались по таким милым городкам, как Глен Коув и Баскинг-Ридж. Уоттс, стойкий патриот Филадельфии, отправился домой, и даже Бишоп поехал домой, в Фенвуд.

В два часа дня в воскресенье управляющие биржи, в чьи ряды влились коллеги из Лос-Анджелеса, Миннеаполиса, Питсбурга и Ричмонда, собрались на объединенное совещание с 30 представителями фирм-членов, горевшими желанием узнать, что им предстоит. Когда им рассказали о ходе соглашения, они единодушно проголосовали за продолжение работы. По ходу переговоров даже Continental Illinois постепенно смягчил свою позицию, и к шести часам вечера, после целой серии междугородных телефонных звонков и попыток связаться с находящимися в поездах и аэропортах менеджерами, чикагский банк согласился на сотрудничество, заявив, что делает это в общественных интересах, а не руководствуясь трезвыми деловыми суждениями руководства. Приблизительно в это же время финансовый директор Times Томас Маллени, который, как и все остальные представители прессы, не был допущен на шестой этаж биржи во время переговоров, позвонил Фанстону и сказал: до него дошли слухи о планах относительно будущего компании Haupt. Так как у британских банков появились бы веские основания для, мягко говоря, раздражения, если бы они из сообщений прессы узнали о планах распорядиться их кредитами без их согласия и даже без их ведома, Фанстон был вынужден дать ответ, ухудшивший и без того подавленное настроение 20 000 клиентов. «Никакого плана нет», — сказал он.

Вопрос, кто возьмет на себя деликатную задачу умаслить британские банки, встал вечером в воскресенье. Фанстон, невзирая на простуду, изъявил желание отправиться в Лондон (главным образом потому, как он сам признал впоследствии, что его привлекала интрига) и даже велел секретарю забронировать для него место в самолете. Однако по ходу переговоров, которые, казалось, временами заходили в тупик, было решено, что отпускать Фанстона нельзя. Несколько управляющих вызвались заменить его, и выбор пал на Густава Леви по той причине, что его фирма Goldman, Sachs&Co. имела длительные и тесные связи с Kleinwort, Benson, одним из британских банков-кредиторов, и потому, что сам Леви лично дружил с некоторыми партнерами банка Kleinwort, Benson (впоследствии Леви стал преемником Уоттса на посту председателя совета управляющих). Леви в сопровождении одного из руководителей Chase Manhattan и одного юрисконсульта банка — их включили в состав делегации в надежде, что они послужат вдохновляющим примером, — покинули здание на Уолл-стрит в начале шестого вечера, а в семь часов уже вылетели в Лондон. В самолете троица всю ночь обсуждала, как вести себя на утренней встрече. Такое поведение имело веские основания, ибо у британских банков не имелось никакого стимула к сотрудничеству, ведь их бирже ничто не угрожало. Были, однако, и другие причины. Согласно данным из надежных источников, четыре британских банка одолжили Haupt 5,5 млн долл., и это заимствование, как и многие краткосрочные заимствования американских брокеров у иностранных банков, не защищалось никакими гарантиями. Некоторые источники — правда, не столь надежные, — утверждали, будто эти заимствования сделаны совсем недавно — за неделю или меньше до катастрофы. Кредит выдали в евродолларах[41] — фантомной, но полезной валюте, представленной в долларовых депозитах европейских банков. Европейские финансовые учреждения активно торговали евродолларами, сумма которых составляла около 4 млрд и банки, одолжившие 5,5 млн Haupt, должны были сначала у кого-то их занять. По мнению местных экспертов международных банковских отношений, евродоллары обычно ссужали большими суммами под относительно маленький процент. Например, банк мог взять некоторую сумму под четыре и четверть процента и одолжить ее кому-то другому под четыре с половиной процента, получив при этом выгоду в четверть процента годовых. Очевидно, такие трансакции представлялись всем участникам абсолютно безопасными и надежными. Четверть процента от суммы 5,5 млн за недельный период составляет 264,42 долл., что указывает приблизительный размер дохода, который могли поделить между собой четыре британских банка, минус издержки, если бы все пошло по плану. Но теперь перед ними вырисовывалась перспектива потерять всю прибыль.

С покрасневшими от бессонной ночи глазами Леви и сотрудники Chase Manhattan прибыли в Лондон после обеденного перерыва. Стояла промозглая дождливая погода. Делегация остановилась в «Савое», переоделась, позавтракала и отправилась в Сити, лондонский деловой квартал. Первая встреча состоялась на Фенчерч-стрит в штаб-квартире банка William Brandt’s Sons, одолжившего Haupt больше половины всех «английских» денег. Банкиры выразили соболезнование в связи с убийством президента, американцы согласились, что это ужасно, после чего стороны перешли к делу. В Brandt знали о неизбежном крахе Haupt, но ничего не знали о планах избежать формального банкротства Haupt ради спасения ее клиентов. Леви объяснил позицию биржи, после чего последовала часовая дискуссия, по ходу которой британцы выказали явное нежелание присоединяться к плану — чего, собственно говоря, и следовало ожидать. Только недавно уступив одной группе настырных янки, они не горели желанием уступать следующей. «Они были сильно расстроены, — вспоминал Леви. — Начали скандалить со мной как с представителем Нью-Йоркской биржи, один из членов которой поставил их в неприятное положение. Принялись торговаться — требовать приоритета в получении своей доли в обмен на ее уменьшение. Однако их позиция не казалась мне особенно выигрышной. В результате процедуры банкротства их претензии, основанные на незащищенном кредите, рассматривались бы после претензий кредиторов, располагавших письменными гарантиями, и, по моему мнению, в результате всех этих процедур британцы вообще не получили бы ни гроша. С другой стороны, если бы они приняли наши предложения, с ними обошлись бы как со всеми другими кредиторами Haupt, исключая клиентов. Мы объяснили британцам, что не торгуемся с целью извлечь выгоду за их счет».

На это представители Brandt ответили, что им необходимо время на размышления, а кроме того, они хотят услышать, что скажут другие британские банки. После этого американская делегация направилась в лондонскую резиденцию Chase Manhattan на Ломбард-стрит, где состоялась встреча с представителями трех остальных британских банков и где Леви смог встретиться со своими друзьями из Kleinwort, Benson. Обстоятельства несколько омрачали радость встречи, но Леви рассказывает, что его друзья реалистично оценили ситуацию и, проявив героическую объективность, помогли британским коллегам взглянуть на ситуацию глазами американцев. Тем не менее на этой встрече, как и на предыдущей, стороны не пришли к окончательному соглашению. Пообедав в Chase Manhattan, Леви и его коллеги пошли в Английский банк, заинтересованный в долгах Haupt в той мере, в какой неплатежеспособность компании могла повлиять на баланс британской платежной системы. Представители Английского банка сказали, что очень переживают по поводу американской национальной трагедии и более локальной драмы Уолл-стрит, и посоветовали гостям, поскольку у них нет власти диктовать британским банкам, что делать, придерживаться собственного плана действий. Около двух часов ночи трио вернулось на Ломбард-стрит в нервном ожидании ответа банков. В то же самое время на Уолл-стрит, где в это время было девять часов утра, тоже началось тревожное ожидание. Фансон мерил шагами ковер на полу кабинета и ждал звонка из Лондона, прекрасно понимая: в его распоряжении всего один день, в течение которого британские банки должны сообщить, не собираются ли расстроить всю сделку.

Kleinwort, Benson и S. Japhet&Co. были первыми, кто изъявил согласие сотрудничать с биржей, вспоминал Леви. Потом, после получасовой паузы, в течение которой Леви и его коллеги буквально физически чувствовали, как в Нью-Йорке неумолимо бегут минуты, положительный ответ пришел от Brandt. Это было реальное достижение: самый главный кредитор и три других банка согласны, это значительно повышало вероятность того, что выразит согласие и Ansbacher. В 16:00 по лондонскому времени согласие было получено, и Леви смог наконец успокоить звонком Фанстона, изнемогавшего в ожидании. Выполнив свою миссию, американцы поспешили в аэропорт и через три часа уже летели домой.

Получив хорошую новость, Фанстон понял, что соглашение состоялось. Прежде чем приступить к выполнению, осталось лишь получить подписи 15 главных партнеров Haupt, которые ничего не теряли, но многое приобретали от выполнения задуманного плана. Получение подписей было крайне важным делом. До начала процедуры банкротства, которого все хотели во что бы то ни стало избежать, никакой внешний управляющий не мог распорядиться ни одной вещью Haupt — даже мраморными шкафами и холодильниками, — без разрешения партнеров. Вечером в понедельник партнеры Haupt, каждый в сопровождении своего адвоката, явились в кабинет председателя Уоттса в здании биржи, чтобы узнать, какую судьбу уготовала им Уолл-стрит.

Едва ли партнеры с большим удовольствием читали проект соглашения, так как оно, среди прочего, предписывало: они должны передать внешнему управляющему все права по распоряжению делами Haupt. Правда, один из их собственных адвокатов энергично и недвусмысленно объяснил им, что они будут нести полную личную ответственность за долги фирмы, независимо от того, подпишут соглашение или нет, и поэтому могут со спокойной совестью поддержать высокое начинание и подписать соглашение. Короче говоря, они оказались совершенно беспомощны (многие впоследствии подписывали документы о собственном банкротстве). Одно удивительное событие нарушило гладкое течение невеселой процедуры. Вскоре после того, как адвокат высказался по поводу беспощадных фактов, кто-то заметил в толпе присутствующих незнакомое и очень молодое лицо и попросил этого человека назваться. Тот, не колеблясь, ответил: «Я Рассел Уотсон, корреспондент Wall Street Journal». Наступила гробовая тишина. Все поняли, что несвоевременная утечка информации может нарушить хрупкий баланс финансовых соображений и эмоций, на котором держалось соглашение. Сам 24-летний Уотсон, проработавший к тому времени год в Wall Street Journal, объяснил впоследствии, как попал на эту встречу и как ее покинул. «Я был тогда новичком на фондовой бирже, — рассказывал он. — Утром того дня я услышал, что к вечеру Фанстон, вероятно, созовет пресс-конференцию, и поехал на биржу. На вахте я спросил охранника, где назначена встреча у господина Фанстона. Охранник сказал, что на шестом этаже, и проводил меня к лифту. Думаю, он решил, что я банкир, партнер Haupt, или адвокат. На шестом этаже было много людей. Я просто вышел из лифта и вошел в кабинет, где проходила встреча, и никто меня не остановил. Я не понимал почти ничего из того, что там происходило. Было понятно, что обсуждаются какие-то высокие ставки и готовится соглашение, в котором осталось согласовать лишь кое-какие спорные детали. Среди этих людей я знал в лицо только Фанстона. Я спокойно стоял там около пяти минут, когда кто-то меня заметил, и тут все они в один голос начали кричать, чтобы я уходил. Нет, они меня не выталкивали, но я понял, что лучше уйти».

Во время последовавшей затем фазы препирательств — а она оказалась долгой и мучительной — партнеры Haupt и их адвокаты заняли кабинет Фанстона, а представители банков и их адвокаты разместились в северном зале заседаний комитета, дальше по коридору. Фанстон, преисполненный решимости добиться заключения соглашения, текст которого инвесторы должны были получить до утреннего открытия торгов, был вне себя от ярости и беспокойства. Изо всех сил пытаясь ускорить процесс, он взял на себя роль посыльного и дипломатического посредника. «Весь вечер в понедельник я бегал по кабинетам, повторяя: “Так, в этом пункте они не уступают, надо вмешаться” или “Время поджимает, до торгов осталось всего 12 часов, надо их поторопить”».

В 00:15, за 9 часов 45 минут до открытия торгов, соглашение было подписано в южном зале заседаний комитета 28 заинтересованными сторонами в атмосфере всеобщего изнеможения и одновременно безмерного облегчения. Как только во вторник утром открылись банки, фондовая биржа внесла на соответствующий счет 7,5 млн долл. — приблизительно треть всех своих резервов. С этого счета внешний управляющий мог брать средства. В то же утро сам управляющий — Джеймс Махони, ветеран фондовой биржи, — прибыл в штаб-квартиру Haupt, чтобы приступить к исполнению своих обязанностей. Фондовый рынок, воодушевленный верой в нового президента, или новостью об урегулировании проблемы с Haupt, или и тем и другим вместе, отреагировал невероятным повышением котировок, компенсировав все потери пятницы. Спустя неделю, 2 декабря, Махони объявил: со счетов фондовой биржи на счета попавших в беду клиентов поступило уже 1,75 млн долл.; к 12 декабря эта сумма достигла 5,4 млн, а к Рождеству — 6,7 млн. Наконец 11 марта 1964 года биржа смогла объявить, что выплатила 9,5 млн долл. и что клиенты Haupt, за исключением тех немногих, кого просто не смогли найти, получили свои деньги. В этом соглашении некоторые увидели безошибочное свидетельство того, что руководство Уолл-стрит чувствовало ответственность за общественный вред, причиненный неверными действиями членов биржи или простым невезением. Оно породило неоднозначную реакцию. Спасенные клиенты Haupt, естественно, испытывали чувство благодарности. Times писала, что соглашение стало свидетельством «чувства ответственности, каковое вселило уверенность в инвесторов» и «вероятно, помогло избежать возможной паники». Президент Джонсон выкроил время и позвонил из Вашингтона Фанстону, чтобы поздравить его с удачным решением. Председатель комиссии по ценным бумагам и биржам Уильям Кэри, ранее не замеченный в исполнении дифирамбов фондовой бирже, заявил в декабре: «Биржа впечатляюще продемонстрировала свою силу и озабоченность общественными интересами». Другие биржи мира хранили молчание, но если принять во внимание отнюдь не сентиментальные способы ведения биржевого бизнеса, то можно предположить, что не один биржевик недоуменно покачал головой, узнав о странных вещах, творившихся в Нью-Йорке. Фирмы — члены биржи, обложенные на трехлетний срок обязанностью выплатить 9,5 млн долл., были в целом удовлетворены, хотя многие ворчали — не следовало бы просить старые заслуженные фирмы с безупречной репутацией оплачивать убытки жадных новичков, преступивших границы дозволенного и пойманных за руку. Удивительно, но никто не стал благодарить американские или британские банки за возмещение приблизительно половины ущерба. Наверное, дело в том, что благодарность банкам люди выражают только в телевизионных рекламных роликах.

Сама фондовая биржа разрывалась на части. С одной стороны, она, зардевшись от гордости, принимала поздравления, а с другой — мудро и, пожалуй, немилосердно настаивала, что этот поступок ни в коем случае нельзя считать прецедентом и что едва ли биржа поступит так еще раз. Более того, руководители биржи утверждали: она не стала бы помогать клиентам Haupt, если бы этот случай произошел раньше, даже очень ненамного раньше. Крукс, председатель биржи в самом начале 1950-х, говорил, что во время его председательства вероятность такого развития событий равнялась приблизительно одной второй. Фанстон, сменивший Крукса в 1951 году, говорил, что такое решение показалось бы ему «сомнительным» во время исполнения должности. «Идея ответственности перед обществом по своей сути эволюционна», — заметил он. Особенно раздражали его неоднократно раздававшиеся мнения, будто фондовая биржа повела себя так из чувства вины. Психоаналитические интерпретации, по мнению Фанстона, неуместны и даже, пожалуй, грубы. Что же касается прежних управляющих, которые, возможно, осуждающе смотрели на действо с портретов в золоченых рамах, то об их реакции мы можем лишь гадать.

7

Побитые философы

Провал коммуникации в General Electric

О самой большой проблеме американской промышленности середины XX столетия можно узнать, поговорив с кем-нибудь из не склонных к напыщенности промышленников. Выяснится, что это «проблема общения». Озабоченность тем, как донести свои мысли до других людей, характерна не только для промышленников, но и для большого числа интеллектуалов и творческих личностей, считающих общение или его отсутствие главной проблемой всего человечества (некоторые писатели и художники-авангардисты придали проблеме пикантную остроту, объявив себя противниками общения). В том, что касается промышленников и предпринимателей, я признаю, что, слыша, как они произносят слово «общение» — часто в совершенно таинственном смысле, — я долгие годы не мог понять, что они имели в виду. Нет, конечно, главный посыл понятен: все было бы хорошо, если бы, во-первых, они могли достучаться до сотрудников своих организаций и, во-вторых, если бы их организации могли достучаться до всех остальных. Меня озадачивало, как и почему в наши дни, когда фонды один за другим спонсируют научные исследования проблемы общения, отдельные лица и целые организации испытывают колоссальные трудности с внятным изложением своих мыслей, почему слушатели не могут понять и осознать то, что слышат.

Однажды я приобрел двухтомник государственного издательства правительства Соединенных Штатов, озаглавленный: «Слушания в подкомитете по антитрестовой и антимонопольной политике комитета по судебному праву Сената США на первой сессии в конгрессе 87-го созыва в соответствии с 52-й статьей конституции». После тщательного изучения его 1459 страниц я, кажется, наконец понял, на что жаловались предприниматели. Слушания, проходившие в апреле, мае и июне 1961 года под председательством сенатора Эстеса Кифовера из Теннесси, были посвящены известным теперь махинациям с ценами в электротехнической промышленности. Все закончилось судебным процессом, в результате которого в феврале 1962 года федеральный судья в Филадельфии наложил штрафы на общую сумму в 1 924 500 долл. на 29 фирм и 45 сотрудников, а семерых приговорил к месячному тюремному заключению. Так как общественность не знакома с материалами дела, а все обвиняемые признали себя виновными или не представили аргументы в свою защиту, и поскольку протоколы суда присяжных, признавших подсудимых виновными, остались тайной, ни у кого не имелось возможности узнать о подробностях нарушений. Тогда сенатор Кифовер решил: дело нуждается в огласке. Протоколы заседаний подкомитета и стали такой оглаской, и то, что раскрылось — по крайней мере, в отношении крупнейшей из обвиняемых компаний, — свидетельствовало о столь ужасающем отсутствии взаимопонимания, в сравнении с которым строительство Вавилонской башни могло бы послужить образцом согласованности.

В серии официальных обвинений, выдвинутых государством в окружном суде Филадельфии в период между февралем и октябрем 1960 года, 29 компаний и их руководители обвинялись в неоднократном нарушении параграфа 1 закона Шермана от 1890 года, объявляющего противозаконным «любой контракт, объединение в форме треста или иной форме или сговор, препятствующие обмену или торговле и заключенные между несколькими штатами или с иностранными государствами» (закон Шермана был использован как инструмент в направленной против трестов политике Теодора Рузвельта, а вместе с законом Клейтона от 1914 года послужил орудием правительства в борьбе против картелей и монополий). Нарушения, о которых говорило правительство, были совершены в связи с продажей крупных и дорогостоящих деталей электрических машин, использующихся главным образом в государственных и частных электроэнергетических компаниях (силовые трансформаторы, распределительные щиты, турбины для генераторов и многое другое). Сговор — результат серии встреч руководителей якобы конкурирующих компаний с начала 1956 года и до 1959 года, на которых было достигнуто соглашение об установлении неконкурентных цен, заранее объявлены номинально закрытые заявки на индивидуальные контракты и достигнута договоренность о разделении долей прибыли. Государственное обвинение также утверждало, что в попытке сохранить конфиденциальность встреч руководители вышеозначенных компаний прибегали к таким средствам конспирации, как шифрованное обозначение предприятий в личной и деловой корреспонденции, телефонные звонки с телефонов-автоматов или домашних телефонов, а не с телефонов компаний и фабрикация фальшивых расходных счетов для сокрытия факта собрания в определенном городе в определенный день. Но стратегия не сработала. Федеральное правительство в лице Роберта Бикса, в то время главы антитрестовского отдела министерства юстиции, раскрыло тайную деятельность с помощью некоторых участников, которые после того, как один сотрудник мелкой компании предал гласности эту историю ранней осенью 1959 года, стали один за другим взаимодействовать со следствием.

Экономическую и общественную важность дела можно убедительно продемонстрировать, приведя всего несколько цифр. В среднем за годичный период действия сговора в стране было израсходовано более 1,75 млрд долл. на приобретение упомянутых выше машин и приборов. Причем четвертая часть оборудования была закуплена федеральным правительством, правительствами штатов и администрацией отдельных городов (то есть за счет налогоплательщиков), а остальное купили частные электроэнергетические компании (компенсирующие рост цен на оборудование ростом цен на свои услуги). Чтобы показать, какие деньги фигурировали в индивидуальных актах купли-продажи, достаточно сказать: паровой электрогенератор мощностью 500 000 киловатт, чудовищная машина, стоит около 16 млн долл. Производители иногда довольно значительно снижают цены, порой на 25 %, а это значит, что, если торговля идет прозрачно, такой генератор можно где-то купить на 4 млн долл. дешевле. Если же представители компаний, производящих генераторы, вступают в сговор и фиксируют цену, то это повышает цену агрегата для потребителя на 4 млн. При этом почти наверняка таким потребителем в конце концов оказывается общество.

Выступая в Филадельфии с обвинениями, Бикс заявил: открывается «картина самых вопиющих, самых серьезных, самых широкомасштабных нарушений, какие мы наблюдали за всю историю основных отраслей американской промышленности». Незадолго до окончательного приговора судья Каллен Гейни пошел еще дальше. На его взгляд, нарушения представляли собой «нанесение шокирующего ущерба огромному сектору американской экономики, ибо ставка здесь — сохранение системы свободного предпринимательства». Реальные тюремные сроки свидетельствуют, что судья говорил вполне серьезно. Хотя за 70 лет после вступления в силу закона Шермана прошло немало успешных процессов, покаравших нарушителей, руководителей предприятий крайне редко отправляли в тюрьму. Неудивительно поэтому, что этот случай вызвал шквал публикаций в прессе. Журнал New Republic, например, жаловался, что газеты и журналы намеренно преуменьшают «самый крупный за последние десятилетия скандал», но обвинения и в самом деле казались шаткими. Учитывая равнодушие общества к распределительным щитам, неинтересные преступления против антитрестовского законодательства и относительную скудость подробностей сговора, просочившихся в прессу, приходится только удивляться, что делу было уделено такое внимание. Даже Wall Street Journal и Fortune опубликовали подробные и весьма познавательные статьи о скандале. В этих материалах можно уловить дух старой антикапиталистической журналистики, характерной для 1930-х годов. В конце концов, что может быть привлекательнее, чем несколько напыщенных, с иголочки одетых и высокооплачиваемых руководителей нескольких наиболее уважаемых корпораций, посаженные в тюрьму, будто заурядные карманники? Определенно, это крупнейшее судебное преследование бизнесменов с 1938 года, когда за спекуляцию деньгами клиентов за решетку был отправлен Ричард Уитни, тогдашний президент Нью-Йоркской фондовой биржи. Некоторые считали этот процесс самым громким после дела Teapot Dome[42].

Высшие эшелоны власти и бизнеса полны лицемерия и лживости — таков апофеоз. Ни председатель совета директоров, ни президент компании General Electric, самого крупного фигуранта дела, не попали на скамью подсудимых. То же самое можно сказать и о компании Westinghouse Electric. Все четыре главных босса заявили, что ничего не знали о творившемся в их компаниях до тех пор, пока первые обвиняемые не начали давать показания в министерстве юстиции. Многих, однако, не удовлетворили отговорки. Лидеры утверждали, будто обвиняемые были руководителями среднего звена и могли нарушить закон только по распоряжению своих боссов или из-за царившей в корпорациях атмосферы, благоприятствовавшей политике фиксации цен. Теперь эти люди страдали за грехи непосредственных начальников. Среди недовольных оказался и судья Гейни. Зачитывая приговор, он сказал: «Надо быть по-настоящему наивным, чтобы поверить, будто столь долго совершавшиеся нарушения закона, поразившие крупную отрасль промышленности и приведшие к потере многих миллионов долларов, были неизвестны тем, кто несет ответственность за поведение корпорации… Я убежден, что большая часть сидящих здесь обвиняемых разрывалась между муками совести и желанием проводить одобренную сверху корпоративную политику, что сулило им перспективы повышения, безбедное существование и высокие зарплаты».

Публика, естественно, хотела видеть зачинщика преступления и главаря банды. В этом качестве выступила General Electric, которая — к великому ужасу людей, связавших свою судьбу со штаб-квартирой компании на Лексингтон-авеню в Нью-Йорке, — привлекла к себе в ходе процесса львиную долю внимания как в прессе, так и на слушаниях в сенатском подкомитете. Эта компания с 300 000 работников и средним ежегодным объемом продаж в 4 млрд долл. была не только крупнейшей из 29 обвиненных в сговоре фирм, но и пятой из самых богатых компаний страны по состоянию на 1959 год. General Electric заплатила самый большой штраф (437 500 долл.). Мало того, это ее сотрудников приговорили к реальным (троих) и условным (восьмерых) срокам. Как будто для того, чтобы вселить страх в истинно верующих и повеселить насмешников, высшее руководство General Electric на много лет приняло на себя образ защитника успешной добродетели, всячески поддерживая систему свободной конкуренции, ту самую, которую хотело подорвать фиксацией цен. В 1959 году, вскоре после того как слухи о расследовании дошли до людей, определявших политику General Electric, высшее руководство компании снизило зарплату сотрудникам, вовлеченным в противозаконную деятельность. Одному вице-президенту заявили, что вместо 127 тыс. долл. он будет отныне получать 40 тыс. долл. в год (едва он успел оправиться от этого удара, как судья Гейни оштрафовал его на 4000 долл. и отправил на месяц за решетку, а вскоре после освобождения компания просто уволила его). В отличие от General Electric, наказавшей сотрудников вне зависимости от приговора суда, компания Westinghouse такой практики не придерживалась. Руководство ждало, когда судья огласит приговор, а потом решило, что штраф и тюремное заключение — достаточное дисциплинарное взыскание, и вообще никого не наказало. Некоторые видели в таком отношении свидетельство, что высшие руководители Westinghouse — соучастники сговора. Другие считали, что это похвальное, пусть даже и молчаливое признание того, что высшее руководство компаний-нарушителей принимает на себя ответственность, пусть даже только моральную, за все нарушения и не считает себя вправе наказывать заблудших. С этой точки зрения, руководство General Electric, по-быстрому наказав выявленных виновников снижением жалованья, лишь пыталось спасти свою шкуру. Оно отдало на съедение волкам нескольких несчастных, или, как выразился сенатор из Мичигана Филипп Харт, заняло позицию Понтия Пилата.

То были нелегкие времена для Лексингтон-авеню! После многих лет спокойствия, когда компания успешно рядилась в одежды мудрого и добродетельного корпоративного учреждения, люди в штаб-квартире, отвечавшие за связи с общественностью, столкнулись с нелегким выбором. Им надо было представить высшее руководство либо в роли глупцов, либо в роли жуликов. Пришлось склонять чашу весов в пользу «глупости». Судья Гейни в заявлении, что высшее руководство не только участвовало в сговоре, но и одобряло его, поддерживал версию «жульничества». Но его анализ мог быть и верным, и ошибочным. После чтения материалов подкомитета сенатора Кифовера я пришел к печальному выводу, что правду мы, скорее всего, не узнаем никогда. Как явствует из свидетельских показаний, чистая вода моральной ответственности G.E. безнадежно замутнена напряженным и невразумительным общением — столь запутанным, что порой казалось: если бы какой-то из боссов компании действительно приказал подчиненному нарушить закон, то подчиненный наверняка посчитал бы, что понял его превратно. А если бы подчиненный доложил боссу о встрече с представителями конкурентов, то босс решил бы, что речь идет о встрече на поле для гольфа или за карточным столом. Складывается впечатление, что подчиненный, получивший прямое устное распоряжение от босса, должен был сначала сообразить, надо ли понимать распоряжение как таковое или считать, что босс сказал нечто совсем противоположное. В свою очередь, босс должен был в разговоре с подчиненным понять, говорит ли тот правду или его слова надо расшифровывать с помощью неизвестного ключа. Такова проблема в двух словах. Я напрямую предлагаю любому потенциальному получателю гранта на исследование заняться изучением этого странного феномена на приведенных мною примерах.

Последние восемь лет в компании General Electric действовало правило под номером 20.5, которое, в частности, гласит: «Ни один сотрудник не имеет права вступать в переговоры, соглашения, составление планов явных или подразумеваемых, формальных или неформальных с любым конкурентом в том, что касается цен, условий или порядка продаж, производства, распределения, территорий или клиентов; сотрудник не имеет права обсуждать с конкурентом цены, условия или порядок продаж или другую важную для конкурента информацию». По сути, это правило — лишь директива персоналу General Electric соблюдать федеральное антитрестовское законодательство, если не считать, что они более конкретны и более емки в отношении цен. Незнание руководителями, отвечающими за ценообразование в компании, правила 20.5 или непонимание его требований — вещь почти невозможная: чтобы знакомить с ним новых сотрудников и освежать в памяти старых, компания периодически распечатывает правило и распространяет его среди персонала. Кроме того, все сотрудники расписываются под правилом, подтверждая, что ознакомились и обязываются его соблюдать. Проблема — во всяком случае, во время судебного процесса и в течение долгого времени до него — заключалась в том, что некоторые лица в General Electric просто не верили, что все описанное надо воспринимать всерьез. Они считали, что правило 20.5 — чистая проформа, всего лишь юридическое прикрытие компании и боссов; что встречи и беседы с конкурентами — обычная практика компании; и что когда начальник велит подчиненному соблюдать правило 20.5, он на самом деле велит его нарушать. Каким бы абсурдным ни казалось последнее допущение, его можно понять, узнав, что некоторые руководители, устно призывая подчиненного подписать текст правила, красноречиво ему подмигивали. Например, в мае 1948 года состоялось совещание менеджеров по продажам G.E., во время которого открыто обсуждали вопрос о подмигиваниях. Роберт Пакстон, руководитель G.E. высшего звена, ставший впоследствии президентом компании, обратился к присутствующим с речью о нарушениях антитрестовского законодательства, и после этой речи Уильям Джинн, руководитель отдела продаж в секции трансформаторов, огорошил своего босса, сказав: «Я не заметил, чтобы вы подмигивали». Пакстон ответил вполне серьезно: «Я не подмигивал, я говорил совершенно серьезно. Это приказ». Когда сенатор Кифовер спросил Пакстона, давно ли в компании практикуют подмигивания, тот ответил, что впервые заметил такую практику в 1935 году, когда его босс, отдавая какие-то распоряжения, сопровождал их подмигиванием или каким-то равноценным действием. Когда через какое-то время до Пакстона наконец начал доходить смысл подмигивания, у него возникло желание забыть о дальнейшей карьере и двинуть босса по физиономии. Далее Пакстон сказал: его неприятие подмигиваний было таким сильным, что в компании его прозвали Немигающим, так как сам он никогда не подмигивал подчиненным.

Хотя Пакстон в 1948 году недвусмысленно выразил свое отношение к подмигиванию и всерьез настаивал на соблюдении правил и предписаний, он не сумел достучаться до Джинна. Тот в конце концов довел до совершенства технологию фиксации цен (конечно, для того чтобы фиксировать цены, необходимо участие как минимум двух компаний, но, судя по всему, именно General Electric задавала тон во всей отрасли). Тринадцать лет спустя Джинн, освобожденный из тюрьмы и от годового оклада в 135 тыс. долл., предстал перед сенатским подкомитетом, чтобы среди прочего дать отчет о своей странной реакции на лишенные подмигивания распоряжения. Джинн объяснил, что проигнорировал их, потому что получил противоположные по смыслу распоряжения от двух других боссов в иерархии GE, Генри Эрбена и Френсиса Фэйрмана, а на вопрос, почему он последовал приказам этих двоих, а не Пакстона, поведал, что они излагали свои инструкции внятнее, убедительнее и сильнее. Особенно это касается Фэйрмана, который, как подчеркнул Джинн, доказал: он «великий знаток общения, великий философ и, честно говоря, блестящий поборник идеи стабильности цен». Эрбен и Фэйрман запросто убрали с дороги наивного чудака Пакстона, свидетельствовал Джинн.

Было бы очень полезно и интересно послушать самих Эрбена и Фэйрмана, чтобы понять, какой дар позволил им взять верх над Пакстоном. К сожалению, ни один из этих философов не мог свидетельствовать перед комитетом, так как оба к тому времени умерли. Пакстона, который еще жил и здравствовал, Джинн описывал как одного из философов от торговли, выступавшего на стороне Господа. «Говоря о мистере Пакстоне, я могу утверждать, что мистер Пакстон ближе к Адаму Смиту, чем любой из известных мне американских бизнесменов», — заявил на слушаниях Джинн. Тем не менее в 1950 году, когда Джинн в частной беседе признался Пакстону, что «скомпрометировал себя» в глазах антитрестовского законодательства, Пакстон без обиняков сообщил ему, что он дурак, но не рассказал об этом ни одному из руководителей компании. Объясняя, почему он этого не сделал, Пакстон сказал: в момент признания он уже не был начальником Джинна, и, исходя из этических соображений, рассказ о признании был бы не чем иным, как «сплетней» и «доносом».

Тем временем Джинн, не будучи подчиненным Пакстона, начал регулярно встречаться с конкурентами и одновременно стремительно подниматься по служебной лестнице. В ноябре 1954 года он стал генеральным менеджером отдела трансформаторов, штаб-квартира которого находилась в Питсфилде. Это должность на уровне вице-президента компании. После назначения Ральф Кординер, в то время (с 1949 года) председатель совета директоров General Electric, вызвал его в Нью-Йорк, чтобы лично предписать Джинну неукоснительно соблюдать директиву 20.5. Кординер был так красноречив и убедителен, что правило стало сразу ясным и понятным Джинну, но лишь на то время, какое потребовалось, чтобы дойти до кабинета Эрбена. Там понимание несколько потускнело и затуманилось. Эрбен, руководитель отдела дистрибуции, был непосредственным подчиненным Кординера и непосредственным начальником Джинна. Согласно показаниям Джинна, как только они остались в кабинете одни, Эрбен немедленно отменил распоряжение Кординера, заявив: «Продолжайте действовать в прежнем духе, но делайте все с умом и осмотрительно». Дар общения, доставшийся Эрбену свыше, возымел действие, и Джинн продолжил встречаться с конкурентами. «Я понимал, что мистер Кординер мог меня уволить, — сказал Джинн Кифоверу, — но также понимал, что работаю на мистера Эрбена».

В конце 1954 года Пакстон занял место Эрбена, снова став боссом Джинна. Джинн тем не менее продолжал встречаться с конкурентами, но, зная, как неодобрительно относился к этому Пакстон, ничего ему не рассказывал. Более того, он засвидетельствовал, что в течение одного-двух месяцев убедился, что ни при каких условиях не может позволить себе отказаться от этих встреч: как раз тогда, в январе 1955 года, вся электротехническая промышленность оказалась вовлечена в ценовую войну — из-за скоротечности и уступок покупателям прозванную «белой распродажей», — и некогда любезные друг с другом конкуренты начали изо всех сил кусать друг друга. Сговор конкурентов как раз и должен был предотвратить слишком яркие проявления духа свободного предпринимательства. Но именно в тот момент предложение электротехнических товаров катастрофически превысило спрос, и заговорщики мало-помалу начали нарушать достигнутые договоренности. Пытаясь справиться с ситуацией, говорил Джинн, он «пользовался той философией, которой меня научили». То есть он продолжал встречаться с партнерами по сговору в надежде, что удастся сохранить в силе хотя бы некоторые договоренности. Что касается Пакстона, то, по мнению Джинна, этот философ не только не подозревал о продолжавшихся встречах, но был настолько привержен концепции свободной и агрессивной конкуренции, что радовался разразившейся ценовой войне, несмотря на ее катастрофические последствия для доходов всех заинтересованных лиц (в своих показаниях Пакстон категорически отрицал, что его радовала ценовая война).

В течение года кризис был преодолен, и дела компании пошли лучше, а в январе 1957 года Джинн, без особых потерь переживший бурю, стал вице-президентом. Одновременно его перевели в Скенектади и назначили директором турбогенераторного завода. Кординер снова вызвал его в штаб-квартиру компании и прочел лекцию о правиле 20.5 — он вообще сделал эти лекции регулярными. Каждый раз, когда нового сотрудника назначали на высокий управленческий пост или старый сотрудник получал повышение, счастливчика вызвали в кабинет председателя совета директоров и заставляли выслушать мантру об аскетизме. В своей книге «Сердце Японии» Александр Кэмпбелл пишет, что в одной крупном японском электротехническом концерне был составлен список из семи заповедей компании (например, «Будь вежливым и искренним!») и что каждое утро на всех 30 заводах рабочие, стоя по стойке смирно, хором повторяли эти заповеди, а потом пели гимн компании («Все время наращивать производство, любить работу и всего себя отдавать ей!»). Кординер не заставлял подчиненных декламировать или петь правило 20.5 — насколько известно, текст даже не был положен на музыку, — но после определенного количества повторений такие люди, как Джинн, наверное, знали правило назубок и могли бы, наверное, спеть его на любую пришедшую на ум мелодию.

На сей раз внушение Кординера не только произвело на Джинна должное впечатление, но и осталось в его мозгу в первозданном виде. Джинн, если верить его свидетельству, пережил второе рождение и за одну ночь сделался убежденным противником фиксации цен. Представляется, однако, что внезапное обращение нельзя приписать волшебной силе убеждения Кординера или даже эффекту постоянного повторения — «капля камень точит», так как преображение Джинна было чисто прагматическим, как переход Генриха VIII в протестантизм. Он, по его собственному признанию, переменился, потому что лишился «крыши».

— Чего вы лишились? — в изумлении переспросил сенатор Кифовер.

— Ну, крыши, — простодушно повторил Джинн. — Прикрытия мистера Эрбена. Его, как и всех моих бывших коллег, уже не было рядом. Теперь я работал только на мистера Пакстона, а у его отношение к таким делам известно… Вся философия, на которой я был воспитан, потеряла значение.

Если Эрбен, переставший быть боссом Джинна с конца 1954 года, обеспечивал ему надежную крышу, то, значит, Джинн и до того прожил без прикрытия целых два года, но, должно быть, из-за перипетий ценовой войны не заметил его отсутствия. Однако все возможно в этом мире. Может, теперь Джинн внезапно и неожиданно понял, что лишился одновременно и крыши, и старой философии. Быстро заполнив образовавшуюся пустоту новыми принципами, Джинн распространил отпечатанное правило 20.5 среди менеджеров турбогенераторного завода и завершил все это пропагандой — как он это назвал — «политики лепрозория»: он настоятельно советовал подчиненным избегать даже случайных контактов с коллегами из конкурирующих компаний, ибо «как только устанавливаются какие-то отношения, они — как я понял на собственном горьком опыте — углубляются, и начинается мошенничество». Но судьба сыграла с Джинном злую шутку, и он, не отдавая себе отчета, попал в то же положение, в каком годами пребывали Пакстон и Кординер, — в положение философа, тщетно пытающегося внушить заповеди Господа шайке, отвергающей Его дары и постоянно впадающей в ересь мошенничества, от которого предостерегал босс. Таким образом, в течение 1957 и 1958 годов, а также в первой половине года 1959-го двое подчиненных Джинна одной рукой подмахивали правило 20.5, а другой решительно подписывали фиксирующие цены соглашения на множестве встреч с конкурентами в Нью-Йорке, Филадельфии, Хот-Спрингсе и Скайтопе — и это еще не все пункты конспиративных встреч.

Похоже, что Джинн так и не сумел передать сияющее чистотой мировоззрение другим, и все его трудности коренились в извечном проклятии общения. Когда на слушаниях Джинна спросили, как он мог допустить, что его подчиненные-нарушители зашли так далеко, он ответил: «Я должен признать, что допустил ошибки в общении. Я не смог как следует донести до парней мою точку зрения. Цена так важна для успешного ведения дел, что, рассуждая философски, мы должны внушать окружающим не только то, что фиксация цен противоречит закону, но что этого нельзя делать по очень многим другим причинам. Это требовало философского подхода, требовало радикального изменения стиля общения. А я все говорил подчиненным, чтобы они этого не делали, но ребята не всегда ко мне прислушивались и преступали границы… Я должен признаться, что эта ошибка в общении, за которую я готов принять свою долю ответственности».

Искренне стараясь проанализировать причины неудачи, сказал Джинн, он в конце концов пришел к выводу, что одних только директив недостаточно; нужна «совершенная философия, полное понимание, абсолютное уничтожение барьеров, если мы хотим управлять нашими компаниями по тем принципам, по которым должно жить и работать».

В этом месте сенатор Харт не удержался от замечания: «Вы можете общаться сколько угодно, до самой смерти, но если правило, которое вы хотите внушить, — даже закон страны — воспринимается аудиторией как нечто вроде безобидной сказочки, то вы никогда и ничего не внушите».

Джинн печально согласился с этим комментарием.

Концепция уровней коммуникации получила дальнейшее развитие в показаниях другого обвиняемого, Фрэнка Стелика, директора отдела низковольтных распределительных щитов с мая 1956-го по февраль 1960 года (как известно почти всем, распределительные щиты служат для включения и защиты аппаратуры, используемой в выработке, передаче и распределении электроэнергии; в США объемы ежегодных продаж этого оборудования достигают 100 млн долл.). Часть указаний Стелик получал от начальства в обычной устной и письменной форме, а часть — приблизительно такую же, если верить его свидетельству, — менее интеллектуальным способом, скорее, подсознательно. Обвиняемый назвал процедуру «толчками». Очевидно, когда в компании случалось нечто, производившее на Стелика сильное впечатление, он сверялся с неким внутренним вольтметром, определял силу удара и пытался по ней разобраться, куда клонится политика руководства. Например, на слушаниях он показал, что в течение 1956, 1957 и большей части 1958 года искренне верил, что GE свято придерживается принципов, изложенных в правиле 20.5. Но потом, осенью 1958 года, Джордж Бьюренс, непосредственный начальник Стелика, сказал ему, что он, Бьюренс, получил указание от Пакстона, бывшего в то время президентом GE, встретиться за обедом с Максом Скоттом, президентом I-T-E Circuit Breaker Company, важным конкурентом GE на рынке распределительной аппаратуры. В своих показаниях Пакстон признал этот факт, но заявил, что, хотя он действительно отправил Бьюренса на встречу со Скоттом, Бьюренс получил указание ни в коем случае не обсуждать с конкурентом цены. Очевидно, Бьюренс забыл упомянуть об этом нюансе в разговоре с подчиненным. Как бы там ни было, высшее командование уполномочило Бьюренса отобедать с архиконкурентом. Тогда, сказал Стелик, «меня сильно ударило». Когда Стелика попросили объяснить это выражение, он сказал: «Работая в компании, испытываешь множество толчков и ударов, которые влияют на отношение к компании, и это был один из таких толчков». Эти толчки — сильные и слабые — накапливались, и наконец сработал кумулятивный эффект. Стелик понял, что заблуждался, полагая, будто компания уважает правило 20.5. Соответственно, когда в конце 1958 года он получил приказ Бьюренса начать обсуждение цен с конкурентами, его это нисколько не удивило.

Стелик выполнил распоряжение Бьюренса, что привело к целой серии новых ударов, на этот раз куда более грубых и ощутимых. В феврале 1960 года General Elrctric сократила его зарплату с 70 до 26 тыс. долл. в год за нарушение правила 20.5; годом позже судья Гейни приговорил Стелика к штрафу в 3000 долл. и к тюремному заключению на 30 суток условно за нарушение закона Шермана, а через месяц после этого GE намекнула Стелику, что ему стоит написать заявление об отставке, — и приняла ее. Действительно, в последние годы работы на фирме Стелик мучился от таких же потрясений, как герой Реймонда Чандлера[43]. Однако показания, которые дал на слушаниях Л. Джизон, управляющий маркетинговым отделом завода низковольтных распределительных щитов, свидетельствуют: так же, как упомянутый герой Чандлера, Стелик был не лишен и способности раздавать удары. Джизон, подчинявшийся непосредственно Стелику в иерархии G.E., рассказал сенатскому подкомитету, что, хотя он принимал участие во встречах, на которых решались вопросы фиксации цен до апреля 1956 года, когда Стелик стал его начальником, он не нарушал антитрестовское законодательство до конца 1958 года, а затем сделал это только в результате внешнего толчка, причем лишенного мягкости, о которой говорил Стелик, рассказывая о первом столкновении с этим явлением. Толчок исходил непосредственно от Стелика, который, кажется, не полагался на волю случая, общаясь с подчиненными. По словам Джизона, Стелик приказал ему «возобновить встречи с конкурентами, сказав, что политика компании остается неизменной и риск так же велик, как всегда, а также что если наша деятельность будет раскрыта, то меня лично либо уволят, либо накажут дисциплинарным взысканием и, кроме того, будут судить за нарушение государственного законодательства». Итак, Джизон мог выбирать из трех возможностей: уволиться, не подчиниться распоряжению начальника (и в этом случае, как он думал, «они найдут другого исполнителя») или подчиниться приказу и нарушить антитрестовское законодательство, не защитившись предварительно от возможных последствий. Короче, он столкнулся с теми же альтернативами, с какими сталкиваются международные шпионы.

Хотя Джизон возобновил контакты с конкурентами, его не осудили, вероятно, потому, что он был слишком мелкой сошкой. Со своей стороны, GE понизила его в должности, но не уволила. Было бы ошибкой полагать, будто Джизон безболезненно пережил этот опыт. На вопрос сенатора Кифовера, не считал ли он, что распоряжение Стелика ставит его в невыносимое положение, Джизон ответил: в то время он так не считал. Когда же его спросили, считает ли он несправедливым понижение в должности за выполнение распоряжений непосредственного руководителя, Джизон ответил: «Я так не считаю». Судя по ответам, Джизон тяжело пережил доставшиеся на его долю удары.

Другая сторона проблемы общения — это трудности, возникающие у начальников с пониманием того, что говорят подчиненные. Эту сторону можно наглядно продемонстрировать на примере показаний Реймонда Смита, директора трансформаторного завода с начала 1957-го по конец 1959 года, и Артура Винсона, в октябре 1957 года назначенного вице-президентом, отвечавшим за работу аппарата GE, а также членом исполнительного комитета компании. Смит исполнял те же обязанности, что и Джинн в предыдущие два года, и когда Винсон получил назначение, он стал непосредственным начальником Смита. Самая большая зарплата Смита в рассматриваемый период составляла 100 тыс. долл. в год, а основная зарплата Винсона равнялась 110 тыс. долл. плюс различные бонусы, размер которых колебался от 45 до 100 тыс. На слушаниях Смит показал: 1 января 1957 года, в день, когда он возглавил отдел трансформаторов, — а это был, надо заметить, праздничный день, — он встретился с председателем совета директоров Кординером и исполнительным вице-президентом Пакстоном, и Кординер дал ему уже привычное напутствие относительно правила 20.5. Однако к концу 1957 года конкуренция стала настолько серьезной, что трансформаторы приходилось продавать со скидкой до 35 %. Смит решил на свой страх и риск вступить в переговоры с конкурентами в надежде стабилизировать рынок. Он считал свои действия вполне оправданными, ибо, как сам признался, был твердо убежден, что как в компании, так и во всей отрасли переговоры такого рода «в порядке вещей».

К тому моменту, когда Винсон в октябре стал начальником Смита, Смит регулярно посещал встречи, на которых конкуренты договаривались о фиксации цен, и решил, что должен поставить нового босса в известность. Соответственно, сказал он на слушаниях, два или три раза, когда они с Винсоном оказывались наедине во время обсуждения текущих проблем, он говорил шефу: «Сегодня утром у меня была встреча с кланом». Юрист подкомитета спросил Смита, не высказывался ли он более определенно, например, не говорил ли: «Мы встречаемся с конкурентами, чтобы остановить падение цен. Здесь у нас образовался небольшой сговор, и я не хочу, чтобы это стало достоянием гласности». Смит ответил, что никогда не говорил ничего даже отдаленно похожего — и никак не комментировал свои высказывания насчет «встречи с кланом». Он не стал вдаваться в подробности, почему не выражался более откровенно, но сами собой напрашиваются две логические возможности. Вероятно, он надеялся, что сможет так информировать Винсона о ситуации, чтобы сказать правду, но одновременно избавить себя от риска быть обвиненным. С другой стороны, вполне возможно, что у него не было такого намерения и он просто витиевато выражался, что вообще характерно для его стиля общения (Пакстон, близкий друг Смита, часто пенял ему, что он «слишком туманно выражается»). Как бы то ни было, Винсон, согласно свидетельствам на слушаниях, просто не понимал Смита. В самом деле, он даже не помнил такого выражения, как «встреча с кланом», но помнил, что Смит говорил нечто вроде: «Ладно, я покажу новый план ребятам». Согласно показаниям Винсона, он считал, что под ребятами Смит имел в виду сотрудников отделов продаж General Electric, а под новым планом — маркетинговый план компании. Винсон сказал также, что испытал сильное потрясение, когда узнал — через пару лет, когда все вышло наружу, — что, говоря о «новых планах» и «ребятах», Смит имел в виду планы фиксации цен и конкурентов. «Думаю, что господин Смит — искренний человек, — свидетельствовал Винсон. — Уверен, что мистер Смит считал, что сообщает мне о планах посетить такие встречи, но я не понимал значения его слов».

Смит, со своей стороны, был уверен, что смысл его слов прекрасно доходил до Винсона. «У меня ни разу не создалось впечатления, будто он неверно меня понимает», — настаивал Смит. Опрашивая позже Винсона, Кифовер спросил, может ли руководитель, занимающий такой высокий и ответственный пост в электротехнической компании, быть наивным настолько, чтобы не понять, о каких «ребятах» идет речь. «Я не думаю, что это наивность, — ответил Винсон. — У нас много всяких ребят… Возможно, я и наивен, но говорю правду, а в этих делах я действительно мало понимаю».

Сенатор Кифовер: Мистер Винсон, вы не стали бы вице-президентом с окладом 200 тыс. долл. в год, если бы были наивным человеком.

Винсон: Думаю, что в таких делах я действительно наивен, и, наверное, это помогло мне стать вице-президентом.

Здесь, уже в совершенно ином контексте, снова во весь рост встает проблема общения. Действительно ли Винсон имел в виду то, что говорил сенатору Кифоверу, сказав, что наивность в отношении нарушений антитрестовского законодательства помогла ему стать вице-президентом General Electric с окладом 200 тыс. и удержаться на посту? Маловероятно. Но что же имел в виду Винсон? Что бы ни значил его ответ, ни федеральные антитрестовские законодатели, ни члены сенатской комиссии не смогли доказать, что Смиту удалось донести до сознания Винсона информацию, что он занимался фиксацией цен. В отсутствие доказательств не смогли установить и то, что, по всей видимости, хотели установить: что, по меньшей мере, один человек из самой верхушки руководства GE, вхожий в святая святых компании, замешан в темных делах. В самом деле, когда история сговора выплыла наружу, Винсон не только принял участие в решении компании наказать Смита, намного понизив его в должности, но и сам проинформировал его об этом — оба поступка, если он понимал, о чем говорил ему Смит в 1957 году, суть верх цинизма и лицемерия (между прочим, Смит не согласился на понижение в должности, уволился из General Electric и после того, как был оштрафован на 3000 долл. судьей Гейни и получил 30 суток тюремного заключения условно, нашел себе работу за 10 тыс. долл. в год).

Это не единственный эпизод, демонстрировавший отношение Винсона к делу. Его имя было названо среди прочих в обвинительном заключении большого жюри, ставшем поводом для судопроизводства, связанного не с пониманием иносказаний Смита, а со сговором в отделе распределительной аппаратуры. В связи с этим делом четыре руководителя отдела — Бьюренс, Стелик, Кларенс Берк и Фрэнк Хентшель — дали показания сначала перед судом присяжных, а затем перед сенатской комиссией о том, что в июле, августе и сентябре 1958 года (ни один из обвиняемых не смог назвать точной даты) Винсон обедал с ними в столовой завода распределительных щитов в Филадельфии и за едой давал инструкции относительно контактов с конкурентами по поводу сдерживания падения цен. И вот в отеле «Треймор» в Атлантик-Сити 9 ноября 1958 года состоялась встреча, на которой присутствовали представители General Electric, Westinghouse, Allis-Chalmers Manufacturing Company, Federal Pacific Electric Company и I-T-E Circuit Breaker Company. Тогда были распределены доли продаж продукции компаний государственным электрическим агентствам разного уровня, при этом General Electric досталось 39 %, Westinghouse — 35 %, I-T-E — 11 %, Allis-Chalmers — 8 %, и Federal Pacific Electric — 7 % рынка. На следующих встречах достигли соглашения о долях продаж частным покупателям. При этом разработали формулу предложения выгодной цены покупателям, и это право раз в две недели переходило от одной компании к другой. В связи с такой периодичностью ротацию назвали формулой лунных фаз, и лирическое название привело к лирическим отступлениям в допросе сенатором Кифовером Л. Лонга, одного из руководителей Allis-Chalmers:

Сенатор Кифовер: Что вы можете сказать о фазах луны?

Лонг: Эту операцию с лунными фазами провертывали люди ниже меня по рангу. Я думал, что так называлась какая-то рабочая группа…

Ферралл (юрист сенатской комиссии): Вам когда-нибудь докладывали о ее работе?

Лонг: О фазах луны? Нет.

Винсон заявил прокурорам министерства юстиции и повторил на слушаниях в сенатском подкомитете, что он ничего не знал о встрече в Трейморе, о фазах луны и вообще о каком-либо сговоре до тех пор, пока все это не стало достоянием гласности. Что же касается обеда в заводской столовой, то Винсон настаивал, что такого обеда вообще не было. В связи с этим Бьюренс, Стелик, Берк и Хентшель согласились подвергнуться исследованию на детекторе лжи, предоставленном ФБР, и прошли тест. Винсон отказался пройти исследование, сначала объяснив отказ советом адвоката и собственным нежеланием, а потом, услышав, как прошли тест четверо других обвиняемых, заявил, что эта машина никуда не годится, так как не признала их лжецами. Было установлено, что в течение июля, августа и сентября Бьюренс, Берк, Стелик и Хентшель восемь раз вместе обедали в заводской столовой, а Винсон предоставил министерству юстиции чеки своих расходов, сделанных в каждый из этих дней в самых разных местах. Перед лицом этих доказательств министерство юстиции сняло с Винсона обвинения, и он остался вице-президентом General Electric. Ничто из того, что сенатскому подкомитету удалось выжать из Винсона, не могло заинтересовать прокуроров и не поколебало позицию защиты.

Так верхний эшелон GE вышел из неприятности целым и невредимым. Расследование показало, что участие в сговоре поразило практически всю организацию, но не до самого верха. Джизон, и с этим согласились и суд, и сенатский подкомитет, получал распоряжения от Стелика, Стелик — от Бьюренса, и конец цепочки повисал: ведь хотя Бьюренс и говорил, что получал приказы от Винсона, тот отрицал этот факт и сумел документально обосновать свою позицию. Государство в лице сенатской комиссии в конце расследования констатировало: оно не может доказать или утверждать, что председатель совета директоров Кординер или президент компании Пакстон санкционировали сговор или вообще знали о его существовании, тем самым официально исключив даже версию, что они объяснялись с подчиненными с помощью символов. Позднее Пакстон и Кординер давали показания перед сенатским подкомитетом в Вашингтоне, но и подкомитет не смог доказать, что они когда-либо снисходили до подмигиваний.