Бизнес-приключения. 12 классических историй Уолл-cтрит

1

Биржевые колебания

Маленький крах 1962 года

Фондовая биржа — дневной приключенческий сериал для богатых — не была бы фондовой биржей без чередования взлетов и падений. Любой завсегдатай клиентского зала, любящий фольклор Уолл-cтрит, знает, как великий Джи-Пи Морган-старший[1] остроумно ответил простачку, отважившемуся обратиться к нему с вопросом: «Как поведет себя рынок?» «Он будет колебаться», — сухо отреагировал Морган. Правда, у биржи много и других отличительных черт, и среди них как преимущества, так и недостатки. Плюс таков: биржа обеспечивает свободный поток капитала, позволяя, например, оперативно финансировать развитие промышленности. А вот и минус: невезучих, неразумных и внушаемых игроков она легко и просто освобождает от денег.

С возникновением фондовой биржи сложилась модель особого социального поведения — с характерными ритуалами, языком и типичной реакцией на те или иные обстоятельства. Больше всего поражает быстрота, с какой сформировался данный стереотип в тот самый момент, когда в 1611 году в Амстердаме, под открытым небом, появилась первая биржа. Удивительна и его неизменность: он остался тем же и на Нью-Йоркской фондовой бирже 1960-х годов. Так уж вышло, что первая биржа оказалась ретортой, в которой выкристаллизовались невиданные ранее человеческие реакции. Торговля акциями в Соединенных Штатах наших дней — умопомрачительное грандиозное предприятие с миллионами миль частных телеграфных линий, компьютерами, способными прочитать и скопировать манхэттенский телефонный справочник за три минуты, и с более чем 20 000 000 держателей акций. Как не похоже на горстку голландцев XVII века, ожесточенно торгующихся под дождем! Однако по поведению — то же самое, что и сейчас, и недаром можно сказать, что Нью-Йоркская фондовая биржа — социологическая пробирка, в которой протекают реакции, помогающие самопознанию рода человеческого.

Поведение участников первой в мире голландской биржи было подробно описано в 1688 году в книге «Путаница путаниц». Автор — азартный биржевой игрок по имени Иосиф де ла Вега. Несколько лет назад сей опус переиздали, переведя на английский, в Гарвардской школе бизнеса. Что же касается современных американских инвесторов и брокеров — а их поведенческие особенности становятся все заметнее в условиях кризиса, — то они во всей красе показали себя в последнюю неделю мая 1962 года, когда колебания на фондовой бирже приняли весьма причудливый характер. В понедельник 28 мая индекс Доу-Джонса[2] акций 30 ведущих промышленных компаний, который ежедневно отслеживается с 1897 года, упал сразу на 34,95 пункта, то есть больше, чем в любой другой день, за исключением 28 октября 1929 года, когда он опустился на целых 38,33 пункта. Объем торгов 28 мая 1962 года составил 9 350 000 акций — седьмой по величине дневной оборот за всю историю Нью-Йоркской фондовой биржи. Во вторник, 29 мая, после тревожного утра, когда большинство акций упало намного ниже уровня курса при закрытии торгов 28 мая, рынок внезапно изменил направление движения и энергично скакнул вверх. Индекс Доу-Джонса поднялся — хотя это был не рекордный подъем — на целых 27,03 пункта. Рекорд (или почти рекорд) был поставлен в объеме торгов: было продано 14 750 000 акций. Это действительно дневной рекорд, если не считать объема торгов 29 октября 1929 года, когда число проданных акций превысило 16 миллионов (позже, в конце 1960-х, объемы в 10, 12 и даже 14 миллионов акций стали привычным делом; рекорд 1929 года был побит 1 апреля 1968 года, а в следующие несколько месяцев рекорды падали и устанавливались один за другим). Затем 31 мая, после праздника Дня поминовения, цикл завершился; объем торгов составил 10 710 000 акций (пятый показатель за всю историю), а индекс Доу-Джонса увеличился на 9,4 пункта, немного поднявшись по сравнению с днем начала лихорадки.

Кризис завершился через три дня. Излишне говорить, что результаты вскрытия обсуждались намного дольше. Еще де ла Вега заметил: амстердамские биржевые спекулянты были «весьма изобретательны в измышлении причин» внезапного падения цен на акции. Естественно, мудрецам Уолл-стрит также потребовалось хитроумие, чтобы объяснить, почему в самый разгар вполне успешного года рынок вдруг резко клюнул носом и едва не пошел ко дну. Главную причину усмотрели в апрельских нападках президента Кеннеди на капитанов сталелитейной промышленности, вознамерившихся поднять цены. Однако параллельно аналитики проводили напрашивавшуюся аналогию между маем 1962 и октябрем 1929 года. На такое сравнение наталкивало приблизительное равенство динамики цен и объема торгов, не говоря уже о близости чисел — 28 и 29, — которое было, конечно, чистой случайностью, но у многих вызвало зловещие ассоциации. Правда, все согласились, что различий больше, нежели сходства. Принятые между 1929 и 1962 годами регулирующие акты ограничения кредитов, выдаваемых на приобретение акций, сделали практически невозможной потерю игроком всех денег. Короче говоря, меткое словцо, которым де ла Вега охарактеризовал нежно любимую им амстердамскую биржу 1680-х гг., — «притон с азартными играми» — не слишком подходило для Нью-Йоркской биржи периода между 1929 и 1962 годами.

Крах 1962 года наступил не так уж внезапно: тревожные сигналы звучали, хотя заметили и правильно истолковали их очень немногие наблюдатели. В начале года акции начали неуклонно обесцениваться. Падение ускорялось, и за неделю, предшествовавшую кризису, то есть с 21 по 25 мая, показатели стали наихудшими с июня 1950 года. Утром в понедельник 28 мая брокеры и дилеры пребывали в явном недоумении. Достигнуто ли дно? Или падение продолжится? Мнения, как стало ясно потом, разделились. Служба, рассчитывающая индекс Доу-Джонса и рассылающая подписчикам данные по телетайпу, продемонстрировала некоторые опасения, охватившие ее за час с момента начала рассылок (9 часов) до начала торгов (10 часов). За этот час широкая лента (данные об индексе Доу-Джонса печатаются на вертикально бегущей ленте шириной 15,875 см. Лента называется широкой, чтобы отличаться от ленты, на которой печатаются конкретные цены на акции — горизонтально, по ширине 1,9 см) показала, что многие ценные бумаги, которыми дилеры занимались в выходные дни, рассылая клиентам требования о дополнительном кредитовании, сильно потеряли в цене. Из полученных данных стало ясно, что такого объема перевода активов в наличные деньги «не было уже много лет», а кроме того, последовало несколько обнадеживающих сообщений — например, о том, что компания «Вестингауз» заключила новый контракт с военно-морским министерством. Но еще де ла Вега писал, что в краткосрочной перспективе «сами по себе новости на бирже практически ничего не стоят». Важно настроение инвесторов.

С настроением все стало ясно буквально в первые же минуты после открытия торгов. В 10 часов 11 минут широкая лента сообщила: «Активность ценных бумаг при открытии была смешанной и весьма умеренной». Обнадеживающая информация, поскольку слово «смешанной» означало, что некоторые ценные бумаги поднялись, а некоторые упали в цене. Кроме того, считается, что падающий рынок не так опасен, когда на нем преобладает умеренная, а не бурная активность. Но успокоенность царила недолго, ибо к 10 часам 30 минутам узкая лента, на которой фиксируются цены и объем акций, стала не только занижать цены, разматываясь с максимально возможной скоростью — 500 знаков в минуту, но и запаздывать на целых шесть минут. Это означало, что телетайп перестал поспевать за скоростью совершения сделок в зале. Обычно, когда в зале на Уолл-стрит, 11 совершалась сделка, служащий записывал подробности на листке бумаги и пневматической почтой отсылал его в комнату на пятом этаже, где одна из девушек-секретарей печатала сведения на тиккере, чтобы передать в зал. Задержка в две-три минуты на фондовой бирже опозданием не считается. Опоздание — когда между отправкой сообщения по пневматической почте и печатью котировки на телетайпе проходит больше времени («Термины, принятые на бирже, выбраны довольно небрежно», — жаловался де ла Вега). В ранний период задержки появления котировки на ленте случались довольно часто, но они стали исключительно редкими с 1930 года, когда были установлены тиккеры, работавшие на бирже в 1962 году. 24 октября 1929 года, когда телетайп отстал на 246 минут, текст на ленте печатали со скоростью 285 знаков в минуту. До мая 1962 года самой большой задержкой было опоздание, никогда не случавшееся на новой машине, — 34 минуты.

Лихорадочная активность в зале росла, цены катились вниз, но ситуация еще не казалась отчаянной. Единственное, что стало ясно к 11 часам, — что спад, наметившийся на предыдущей неделе, продолжался с умеренным ускорением. Но по мере того как рос темп торгов, лента запаздывала все сильнее. К 10 часам 55 минутам задержка составила 13 минут; к 11 часам 14 минутам — 20; в 11:35 задержка составила 28 минут; в 11:58 телетайп запаздывал уже на 35, а в 11:58 — на 43 минуты (чтобы хоть как-то освежить информацию на ленте, когда задержка превышает пять минут, торги периодически приостанавливают. Тогда успевают вставить в текст «молнию», или текущие цены лидирующих акций. Необходимое для этого время плюсуют, естественно, к времени задержки). К полудню промышленный индекс Доу-Джонса в среднем упал на 9,86 пункта.

Признаки истерии появились во время обеда. Одним из них стал факт, что между 12 и 13 часами, когда на рынке обычно начинается затишье, не только продолжилось падение цен, но и увеличился объем торгов. Это сказалось на ленте: незадолго до 14 часов задержка составила уже 52 минуты. Когда люди — вместо того чтобы спокойно обедать — продают и покупают акции, это серьезно. Столь же убедительный тревожный сигнал исходил из фирмы Merrill Lynch, Pierce, Fenner&Smith, знаменитой брокерской конторы на Таймс-сквер (Бродвей, 1451). Люди в конторе озаботились особой проблемой: в обычные дни во время обеда благодаря географическому расположению конторы в нее захаживало множество людей, которых в брокерских кругах называют визитерами. Они мало интересуются ценными бумагами, для них главное — это атмосфера брокерской фирмы, стремительно меняющиеся цены и котировки. Визитеры заметно оживляются во время кризисов («Есть люди, играющие на бирже ради удовольствия, а не из жадности; таких видно сразу», — писал наш де ла Вега). Благодаря богатому опыту управляющий фирмы, спокойный джорджиец Сэмюель Мотнер, научился улавливать тесную связь между текущим градусом биржевых волнений и числом визитеров. В полдень 28 мая толпа их была невероятно плотной, и опытный Мотнер сразу понял: это, как появление альбатросов, предвещает катастрофический шторм.

Заботы Мотнера, как и всех брокеров от Сан-Диего до Бангора, никоим образом не ограничивались распознаванием тревожных сигналов и толкованием знамений. В конторе уже вовсю шла ликвидация акций. Количество требований, поступивших с утра в контору Мотнера, в пять-шесть раз превышало среднее число, и почти все были требованиями продать. Брокеры изо всех сил пытались убедить клиентов сохранять хладнокровие и придерживать акции, но многие не поддавались убеждению. В другую нью-йоркскую контору Merrill Lynch, на 47-й улице, пришла телеграмма от клиента из Рио-де-Жанейро, в которой просто и категорично говорилось: «Прошу продать все мои акции». Не имея времени на долгие переговоры с клиентом, Merrill Lynch был вынужден выполнить требование. Радио и телевидение, учуявшие во второй половине дня запах сенсации, то и дело прерывали передачи, описывая ситуацию на фондовой бирже; дикторы резко комментировали заявление биржи: «Степень внимания, уделяемого фондовому рынку в этих новостях, может усилить беспокойство инвесторов». Кроме того, проблема, с которой брокеры столкнулись, исполняя требования о продажах, осложнилась чисто техническими факторами. Задержка ленты, которая к 14:26 достигла 55 минут, означала, что тиккеры фиксировали цены часовой давности, которые на один — десять долларов превышали текущие цены. Брокеры не имели возможности сказать клиентам, сколько денег они выручат за проданные акции. Некоторые брокерские фирмы попытались обойти это затруднение, воспользовавшись импровизированными системами оповещения. Так поступила и фирма Merrill Lynch: брокеры после завершения сделки — если они запоминали цену и имели время — просто выкрикивали результат по телефону, связывавшему зал торгов с конторой, расположенной в доме № 70 на Пайн-стрит. Понятно, что такой самопальный метод далеко не гарантировал отсутствия досадных ошибок.

В зале торгов фондовой биржи, естественно, не звучало даже намека на сплоченность перед лицом опасности; все акции стремительно падали, а объем торгов так же стремительно рос. Де ла Вега мог бы описать эту сцену — что он, собственно говоря, и сделал, причем весьма ярко — так: «Медведи (то есть продавцы) полностью поддались страху, волнению и нервозности. Кролики становились слонами[3], ссоры в таверне превращались в мятеж, малейшую тень воспринимали как признак наступающего хаоса». Не менее тревожным аспектом ситуации оказался факт, что ведущие голубые фишки[4], акции крупнейших компаний страны, тоже были увлечены потоком всеобщего падения; в самом деле, American Telephone&Telegraph, крупнейшая из всех участников торгов, имевшая наибольшее число держателей акций, возглавила падение. На фоне общего объема торгов, превысившего аналогичный показатель для акций 1500 других фондов, проданных на бирже (большая часть бумаг шла за ничтожную долю цены акций AT&T), акции AT&T пострадали от волны продаж, и к двум часам дня их цена составляла 104 3/4, и, упав на 6 7/8, продолжала падать дальше. AT&T всегда считалась на бирже чем-то вроде барана-вожака с бубенчиками. Теперь все пристально следили за ее акциями. Каждая потеря на долю пункта служила сигналом к всеобщему снижению котировок. Незадолго до трех часов акции IBM упали на 17½ пункта, акции Standard Oil of New Jersey, обычно устойчивой к колебаниям биржи, на 3¼ пункта, а акции AT&T — до 1011/8 пункта. Дна пока видно не было.

Однако атмосфера в зале торгов, описанная впоследствии участниками, отнюдь не была истерической, во всяком случае, истерию держали под контролем. В то время как многих брокеров сильно напрягало правило фондовой биржи, запрещающее игрокам бегать по залу, а выражение лиц у большинства было, по замечанию одного консервативного биржевого чиновника, «задумчивым», в зале, как обычно, звучали шутки, царила веселая возня, а брокеры обменивались беззлобными колкостями («шутки… делают торги невероятно привлекательными», — замечал де ла Вега). Но на самом деле в тот день все шло не так, как всегда. «Я очень хорошо помню ощущение физической истощенности, — вспоминал один из брокеров торгового зала. — В день кризиса проходишь по 13–16 км, это подтверждает и шагомер, но утомляет не расстояние, а физические контакты. Толкаешь ты, толкают тебя. Некоторые брокеры лезут к телефону буквально по головам. Мало того, в ушах постоянно звучат голоса — жужжание голосов усиливается в дни падения акций. Чем быстрее падение, тем более высоким и вибрирующим становится шум. Когда рынок растет, тональность совсем другая. Привыкнув, можешь судить о состоянии фондового рынка по звуку, закрыв глаза. Конечно, все шутили, хотя, возможно, более натянуто, чем обычно. Когда прозвучал гонг и в половине четвертого торги закончились, начали шумно радоваться. Не падению рынка, а тому, что вся эта сутолока все же кончилась».

Но кончилась ли? Этот вопрос всерьез занимал дельцов Уолл-стрит и инвесторов страны всю вторую половину дня и весь вечер. Медлительный тиккер продолжал нудно стучать, торжественно выдавая устаревшие цены (к моменту закрытия торгов тиккер отстал уже на один час девять минут и закончил печать результатов всех трансакций лишь к 16:58). Многие брокеры задержались на бирже до пяти часов, подправляя результаты сделок, а затем отправились в свои конторы поработать над отчетностью. Ценовая лента рассказала наконец о ценах все, что могла. Прозвучала весьма грустная история. AT&T закончила торги с ценой 101 5/8 за акцию, упав на 11 пунктов. Philip Morris остановилась на 71½, упав на 8¼ пункта. Показатель Campbell Soup достиг 81, на 10¾ ниже исходного. Акции IBM продавались в конце дня за 361, потеряв в цене 37½. То же самое происходило и с акциями едва ли не всех остальных компаний. В конторах брокеров ждала гора работы. Самое важное дело — рассылка требований дополнительной маржи[5]. Требование дополнительной маржи — это требование к клиенту предоставить дополнительные денежные средства или ценные бумаги для покрытия долга, взятого у брокера на приобретение акций. Такие требования рассылают в тех случаях, когда цены на акции упали настолько, что их суммарная стоимость не может покрыть величину долга. Если клиент не хочет или не может возместить недостающие средства, брокер, не теряя времени, продает его акции; такие продажи могут еще сильнее обвалить другие акции, что приводит к рассылке следующей партии требования дополнительной платы, и так далее, и так далее, в яму. В 1929 году яма оказалась поистине бездонной, но в то время еще не существовало федеральных ограничений на величину биржевого кредита. С тех пор размер кредита ограничили, но кредитные требования мая 1962 года оказались такими, что любой клиент мог ждать требования маржи: купленные им акции упали в цене в среднем на 50–60 % стоимости в момент покупки. При закрытии торгов 28 мая одна акция из четырех упала в цене примерно на столько в сравнении с ценой 1961 года. Руководство фондовой биржи подсчитало: между 25 и 31 мая было разослано 91 700 требований внесения дополнительных средств. Можно смело допустить, что львиная доля этих требований — преимущественно в виде телеграмм — разошлась во второй половине дня, вечером и ночью после торгов 28 мая. Только получив эти требования, многие клиенты впервые узнали о кризисе — точнее, о его сверхъестественных масштабах. При этом многие клиенты получили этот «приятный» сюрприз в предрассветные часы вторника.

Если опасность для рынка в результате рассылки требований была меньше в 1962-м, чем в 1929 году, то опасность от другой меры — продажи через взаимные фонды — была неизмеримо выше. В самом деле, многие профессионалы Уолл-стрит позже говорили, что на пике майской лихорадки сама мысль о ситуации во взаимных фондах повергала их в трепет. Как хорошо известно миллионам американцев, покупавших акции у взаимных фондов в течение двух десятков лет, эти приобретения помогают мелким инвесторам управлять своими ресурсами под руководством опытных экспертов. Мелкий инвестор покупает акции в фонде, а фонд использует его деньги для покупки акций и всегда готов возместить инвестору текущую стоимость акций по желанию этого инвестора. При серьезном падении фондового рынка, как подсказывает логика, мелкие инвесторы захотят немедленно получить свои деньги и станут требовать выкупа акций. Чтобы найти наличные деньги, необходимые для выполнения этих требований, взаимным фондам придется продать часть своих акций; эти продажи повлекут за собой дальнейшее падение фондового рынка, а это, в свою очередь, приведет к тому, что и другие держатели акций потребуют погашения своих акций — и так далее, до самого падения в современный вариант бездонной ямы. Страх крупных инвесторов перед такой возможностью усиливался, поскольку способность взаимных фондов обвалить рынок никогда не была испытана на практике; в 1929 году взаимных фондов, можно сказать, не имелось. К весне 1962 года они накопили умопомрачительную сумму активов — 23 млрд долл., но до тех пор рынок не падал так стремительно. Понятно, что если 23 млрд долл. активов, или хотя бы значительная часть этой суммы, оказались бы выброшены на рынок, то это привело бы к кризису, в сравнении с которым кризис 1929 года показался бы детской шалостью. Один вдумчивый брокер по имени Чарльз Роло, бывший книжным обозревателем в Atlantic до того, как в 1960 году примкнул к литературной тусовке Уолл-стрит, вспоминал: угроза раскручивания спирали падения котировок в результате распродажи взаимных фондов в сочетании с невежеством относительно того, как она, собственно, выглядит, была «настолько устрашающей, что о ней вообще не говорили». Как человек, не утративший литературного дара в грубой среде экономистов и финансистов, Роло, вероятно, лучше других уловил настроения, царившие в деловой части Нью-Йорка в сумерках 28 мая. «Обстановка казалась какой-то нереальной, — говорил он позже. — Никто, насколько мне известно, не имел ни малейшего представления, скоро ли покажется дно. За день торгов индекс Доу-Джонса упал в среднем на 35 пунктов, до 577. Теперь на Уолл-стрит считается дурным тоном вспоминать, как в тот день ведущие эксперты утверждали, что падение продолжится до 400, а это, конечно, катастрофа. Это магическое число — 400 — повторялось снова и снова, хотя теперь все в один голос утверждают, будто говорили о 500. Помимо этих опасений, многие брокеры испытывали настоящую подавленность. Мы знали, что наши клиенты, среди которых отнюдь не все богачи, понесут огромные убытки из-за наших действий. Считайте как угодно, но это страшно тяжело — терять чужие деньги. Вспомните, что это происходило после 12 лет непрерывного роста фондового рынка. Проработав 10 лет, получая более или менее приличные доходов — для себя и клиентов, — начинаешь считать себя хорошим брокером. Ты на вершине, ты повелеваешь стихией, ты умеешь делать деньги для себя и других. Срыв обнажил нашу слабость. Мы утратили обычную уверенность в себе, и быстро оправиться не получалось». Всего этого было достаточно, чтобы брокерам захотелось выполнить главное правило де ла Вега: «Никогда не советуй никому покупать или продавать акции, потому что при недостатке проницательности самые благонамеренные советы могут обернуться большой бедой».

Только утром во вторник стали полностью ясны масштабы происшедшего в понедельник бедствия. Было подсчитано, что потери в стоимости всех учтенных на бирже акций составили 20,8 млрд долл. Эта цифра стала абсолютным рекордом падения; даже 28 октября 1929 года потери составили 9,6 млрд долл. Правда, это противоречие можно объяснить тем, что общая стоимость акций, зарегистрированных на бирже в 1929 году, оказалась существенно меньше, чем в 1962 году. Новый рекорд представлял собой существенный фрагмент национального дохода — а именно 4 %. По сути, Соединенные Штаты в течение одного дня потеряли двухнедельную стоимость всех произведенных и проданных товаров. Естественно, катастрофа отозвалась эхом и за границей.

В Европе кризис — из-за разницы во времени — разразился во вторник. Когда в Нью-Йорке было девять часов утра, в Европе заканчивался день торгов, и почти на всех ведущих фондовых биржах свирепствовали дикие распродажи, единственной причиной которых стал крах на Уолл-стрит. Потери на миланской бирже были наибольшими за последние полтора года. Ситуация в Брюсселе была худшей с 1946 года, когда тамошняя биржа впервые открылась после войны. В Лондоне показатели торгов были наихудшими за прошедшие 27 лет. В Цюрихе ужасное падение составило в первой половине дня 30 %, но потом, после вмешательства охотников за скидками, потери стали немного меньше. Еще одна обратная реакция — более косвенная, но по-человечески более серьезная — наблюдалась в беднейших странах мира. Например, допустим, что цена за июльские поставки меди упала на нью-йоркской товарной бирже на 0,44 цента за фунт. Такое снижение цены, каким бы незначительным оно ни казалось на первый взгляд, означало сильный удар по экономике малых стран, зависящих от экспорта меди. В недавно вышедшей книге «Великое восхождение» («The Great Ascent») Роберт Хейлбронер приводит оценку, согласно которой на каждый цент падения цены на медь на нью-йоркской бирже чилийское казначейство теряло 4 млн долл. Чили потеряла только на меди 1,76 млн долл.

Однако, вероятно, еще хуже знания о том, что уже случилось, был страх перед тем, что еще могло произойти. Редакционная статья в Times начиналась утверждением, что «на фондовом рынке вчера произошло нечто, напоминающее землетрясение», а затем почти половину колонки газета изо всех сил обосновывала жизнеутверждающую фразу: «Несмотря на все взлеты и падения фондового рынка, мы останемся хозяевами нашей экономической судьбы». Телетайп, печатающий текущий индекс Доу-Джонса, открыл торги, как обычно, в девять утра бодрым приветствием, пожелав всем доброго утра, но затем сразу впал в тревожный тон, начав с сообщений о зарубежных биржевых новостях, и в 9:45, через четверть часа после начала работы, уже прозвучал неприятный вопрос: «Когда же замедлится падение?» Последовал неутешительный ответ: не сейчас. Все признаки указывали, что давление продаж «далеко от насыщения». В финансовом мире начали циркулировать тошнотворные слухи о грядущем разорении различных фирм, оперирующих ценными бумагами, что еще больше сгустило атмосферу безнадежности («Ожидание события производит намного более глубокое впечатление, чем само событие», — как говорил де ла Вега). В тот момент никто не брал в толк, что в большинстве своем слухи оказались ложными. За ночь весть о кризисе облетела всю страну, и биржа стала центром всеобщего внимания и источником озабоченности. В брокерских конторах коммутаторы не справлялись с входящими звонками, в холлах для посетителей было тесно от визитеров, а во многих случаях и от телевизионщиков. Что касается самой биржи, то все, работавшие в зале торгов, пришли туда заранее, чтобы подготовиться к неминуемой буре, а из контор на верхние этажи дома 11 по Уолл-стрит были мобилизованы дополнительные сотрудники, которые должны были помочь в сортировке требований. Гостевую галерею народ так забил, что в этот день пришлось отменить экскурсии. Одна группа экскурсантов — ученики восьмого класса приходской школы во имя Тела Христова со 121-й Вест-стрит — все же протиснулась на галерею. Классная руководительница сестра Эквин пояснила репортерам, что дети две недели готовились к этому визиту, сделав на бирже вложения — по 10 тыс. воображаемых долларов каждый. «Они потеряли все свои деньги», — отметила сестра Эквин.

За открытием торгов последовали 90 минут подлинного кошмара, какого не помнили даже ветераны, включая тех немногих, кто пережил 1929 год. В первые мгновения было продано сравнительно немного акций, но столь низкая активность не свидетельствовала о спокойной осмотрительности — скорее о сильнейшем давлении продаж, парализовавшем всякое действие. Для предотвращения внезапных скачков цен руководство биржи потребовало, чтобы один из чиновников зала торгов лично давал разрешение на сделку и переход акций в другие руки при продаже по цене, отличавшейся на один или более пунктов от предыдущей для акций стоимостью меньше 20 долл. или на два и более пунктов для акций выше 20 долл. Потенциальных продавцов оказалось во много раз больше, чем потенциальных покупателей, цены на акции изменились невероятно, и торговать было невозможно без разрешения чиновника, а его отыскать в кричащей толпе было очень трудно. У некоторых ключевых игроков, таких как IBM, диспропорция между числом продавцов и числом покупателей была так велика, что никакие торги не осуществлялись даже с разрешения чиновника. Поэтому приходилось ждать появления охотников за скидками, готовых купить акции по низкой цене. Широкая лента индекса Доу-Джонса, словно и сама потрясенная, выплевывала случайные цены и бессвязные обрывки информации. В 11:30 появилось сообщение, что до сих пор открыты для торгов акции семи ведущих компаний. Когда пыль рассеялась, оказалось, что цифры еще сильнее ужасают. Так как средний индекс Доу-Джонса за первый час торгов снизился на 11,09 пункта, к потерям понедельника прибавились потери еще нескольких миллиардов долларов, и на бирже началась настоящая паника.

Одновременно с паникой наступил хаос. Что бы ни говорили теперь о вторнике 29 мая, он надолго останется в памяти: в тот день биржа оказалась как никогда близка к полному отказу разветвленной, автоматизированной, умопомрачительно сложной системы технических средств, делавших возможным функционирование общенациональной торговли акциями в огромной стране, где каждый шестой гражданин держал акции. Множество их ушло не по тем ценам, на которые соглашались клиенты; другие требования просто потерялись при передаче или погибли под завалами выброшенных на пол зала бумаг. Они так и не были выполнены. Иногда брокерские фирмы не были в состоянии выполнить требование просто потому, что не могли связаться с сотрудником в зале торгов. По мере развития событий рекорды понедельника просто померкли в сравнении с тем, что творилось во вторник; достаточно сказать, что к закрытию торгов задержка тиккера составила 2 часа 23 минуты против 1 часа 9 минут в понедельник. Благодаря случайной воле провидения Merrill Lynch, контролировавший 13 % всех публичных торгов на бирже, незадолго до этого момента установил в конторе новый компьютер серии 7074, способный скопировать нью-йоркский телефонный справочник за три минуты, и с помощью этого чуда техники сумел сохранить в порядке свои счета. Другое новшество Lynch — автоматическая система включения телетайпа, предназначенная для быстрой связи конторы с филиалами, — тоже оказалось весьма кстати, хотя к концу рабочего дня аппарат так нагрелся, что к нему было невозможно прикоснуться. Другим брокерским фирмам повезло меньше; смятение в них настолько усилилось, что некоторые брокеры, смертельно устав и отчаявшись поспеть за котировками акций или достучаться до своих контор, просто плюнули на биржу и пошли пить виски. Такой непрофессионализм помог множеству их клиентов сохранить деньги.

Однако к обеду по иронии судьбы внезапно и неожиданно наступил перелом. Незадолго до полудня акции достигли самого низкого за день уровня, упав в среднем на 23 пункта (в среднем цена за акцию составила 553,75, то есть намного больше, чем отметка в 500 пунктов, которую эксперты называли в качестве уровня самого низкого падения котировок). Потом вдруг начался рост. К 12:45, когда улучшение вызвало ажиотажный спрос на акции, лента запаздывала на 56 минут; следовательно, если не говорить о беспорядочных сообщениях, касавшихся «молниеносных» цен, тиккер продолжал информировать о панике, когда на бирже начался ажиотаж.

Великий поворот оверштаг, происшедший в полдень, произошел в манере, полностью соответствовавшей романтической натуре де ла Веги, — внезапно и мелодраматично. Ключевым игроком на бирже в тот момент была компания AT&T: так же как и накануне, считалось, что она оказывает влияние на весь фондовый рынок. Главным человеком здесь был, как и предполагала его должность, Джордж Ла-Бранш-младший, старший партнер фирмы La Branche and Wood&Co., работавший посредником в купле-продаже на компанию AT&T (посредники — это дилеры брокерских контор, ответственные за поддержание порядка на рынке в отношении акций определенных компаний, с которыми они работают. Занимаясь этим, они часто вынуждены рисковать собственными деньгами, причем вопреки здравому смыслу. Некоторые авторитетные биржевые эксперты, стремившиеся свести к минимуму человеческий фактор, однажды предложили заменить посредников машинами, но предложение повисло в воздухе. Прежде чем принимать его, стоило бы ответить на простой вопрос: если механический посредник проиграет последнюю рубашку, кто возместит ему потерю?). Ла-Бранш, приземистый крепыш 64 лет, с резкими чертами лица, щеголевато одетый и язвительный, увлеченно работал на одном из редких на бирже постов, которые занимают обычно члены Phi Beta Kappa[6]. Ла-Бранш был посредником с 1924 года; его фирма начала работать на «Телефон и телеграф» с конца 1929 года. Его обычное место обитания, где он проводил приблизительно пять с половиной часов каждый рабочий день, находилось прямо возле 15-й стойки, в части биржи, плохо видной с гостевой галереи. Обычно она называется гаражом. Там, широко расставив ноги — чтобы не потерять равновесие от толчка пробегающего мимо продавца или покупателя, — стоял Ла-Бранш, нацелив карандаш в большую папку, куда заносил данные обо всех выдающихся требованиях купить или продать акции AT&T по самым разным ценам. Неудивительно, что эту папку окрестили телефонной книгой. Ла-Бранш, естественно, весь понедельник находился в самой гуще событий, когда AT&T возглавила падение. Конечно, Ла-Бранш дрался как тигр, носясь по залу торгов, или, если воспользоваться его собственным выражением, его носило по залу, как пробку от бутылки по океанским волнам. «AT&T — это море, — говорил позже Ла-Бранш. — Обычно оно бывает спокойным и ласковым. Потом вдруг ветер поднимает гигантскую волну. Она вздымается и захлестывает всех, а потом откатывается. Надо перемещаться вместе с волной. Ей невозможно сопротивляться, это не под силу даже Кнуду Великому[7]». Утром во вторник, после грандиозного понедельничного падения на 11 пунктов, большая волна все еще продолжала катиться. Нелегкая задача отсортировать и оценить требования, поступившие за ночь, — не говоря уже о том, что надо найти чиновника торгового зала и получить разрешение на трансакцию, — потребовала так много времени, что AT&T не принимала участия в торгах в течение целого часа после открытия. Когда наконец AT&T внесли в список, а это произошло без одной минуты одиннадцать, цена ее акции составляла 98½ — на 2 1/8 пункта ниже, чем в понедельник перед закрытием торгов. В течение следующих 45 минут, пока финансовый мир следил за акциями AT&T, будто капитан корабля за барометром во время бури, ее акции подскочили до 99, а затем снизились до 98 1/8 — минимум, на котором падение остановилось. Нижнюю цену зафиксировали в трех сделках. Между ними наблюдались подскоки — и Ла-Бранш позже говорил, что этот факт имел какой-то магический смысл. Возможно. Впрочем, как бы то ни было, после третьего нырка покупатели стали накапливаться у 15-й стойки — сначала робко, а затем все более решительно и напористо. К 11:45 акция шла за 98¾, через несколько минут за 99; в 11:50 за 99 3/8, и, наконец, в 11:50 акции продавались за 100.

Многие комментаторы сошлись затем во мнении, что именно эта цена стала поворотным пунктом, изменившим направление динамики фондового рынка. Так как AT&T — игрок, данные о котором печатались на телетайпе в виде «молний» при задержке, финансисты сразу о них узнавали, причем в такие моменты, когда казалось, что у всех остальных дела идут из рук вон плохо. Некоторые утверждают: воздействие повышения цены акций AT&T на два пункта — чистая случайность, обусловленная психологическим воздействием красивого и круглого числа 100. Эта случайность оказалась последней каплей, сдвинувшей с мертвой точки чаши весов. Ла-Бранш, соглашаясь, что повышение курса акций AT&T сыграло большую роль в начале роста, тем не менее выделял решающую трансакцию. По его мнению, первая продажа за 100 долл. — недостаточный показатель продолжающегося стойкого улучшения ситуации, потому что коснулась лишь небольшого числа акций (что-то около 100, насколько он помнил). Он-то лучше других знал, что у него в папке имелись распоряжения на продажу почти 20 000 акций по цене 100 долл. Если бы требования на продажу по такой цене исчерпали полученный двухмиллионный резерв, то акции неминуемо снова упали бы в цене в четвертый раз до уровня приблизительно 98½. Такой человек, как Ла-Бранш, если снова прибегнуть к морским аналогиям, не мог допустить четвертой, на сей раз фатальной, пробоины ниже ватерлинии.

Эта неприятность и не произошла. Несколько небольших трансакций по цене 100 долл. последовали друг за другом с очень короткими интервалами, а затем было заключено еще несколько сделок несколько большего объема. Примерно половина предназначенных к продаже акций ушла, когда к 15-й стойке незаметно подошел Джон Крэнли, представитель брокерской фирмы Dreyfus&Co., и предложил по 100 за 10 000 акций, сразу выплатив половину требуемой суммы. Этого оказалось достаточно, чтобы восполнить резерв — и обеспечить дальнейший рост. Крэнли не сказал, от чьего имени совершил покупку — фирмы, какого-то клиента или фонда Дрейфуса, взаимного фонда, которым Dreyfus&Co. управляла через одну из своих дочерних компаний. Размер уплаченной суммы свидетельствовал, что плательщиком выступил фонд Дрейфуса. В любом случае Ла-Бранш всего лишь сказал: «Продано», — и как только появилась запись об этом, трансакция совершилась, после чего акции AT&T уже не могли быть куплены по цене 100.

Вспоминается исторический прецедент (произошедший, правда, не во времена де ла Веги), когда одна большая трансакция на фондовой бирже перевернула — или едва не перевернула — рынок. Это случилось в половине второго после полудня 24 октября 1929 года — в страшный день, вошедший в биржевые анналы под названием Черного четверга, — когда Ричард Уитни, тогда президент биржи и самый известный игрок, демонстративно (некоторые говорят, даже с небрежным изяществом) подошел к стойке, где торговал акциями представитель U. S. Steel, и предложил 205 — цену последней продажи — за 10 000 акций. Однако между событиями 1929 и 1962 годов имелось два принципиальных различия. Во-первых, театральный жест Уитни — расчетливая попытка произвести эффект, а покупка Крэнли, сделанная без всяких фанфар, — всего лишь сделка, выгодная фонду Дрейфуса. Во-вторых, сделка Уитни произвела лишь мимолетный эффект — потери следующей недели сделали Черный четверг, в худшем случае, серым, а сделка 1962 года привела к реальной стабилизации и росту рынка. Мораль сей басни такова: психологические жесты на фондовой бирже наиболее эффективны, когда они непреднамеренны и ничем не обусловлены. Но тем не менее повышение курса практически всех акций началось почти мгновенно. Преодолев барьер в 100 долл., AT&T резко рванула вверх: в 12:18 акции шли по цене 101¼; в 12:41 — 103½, а в 13:05 — уже по цене 106¼. General Motors, начав с 45½ в 11:46, поднялась до 50 в 13:38. U. S. Steel выросла с 49½ в 11:40 до 52 3/8 в 13:28. Самыми драматичными были изменения цены акций IBM. Все утро ее акции не участвовали в торгах из-за огромного количества требований продажи, и предполагалось, что первоначальная цена будет связана с потерей от 10 до 20–30 пунктов. Теперь же посыпались требования о покупке, и когда стало технически возможно — незадолго до 14 часов — выставить на торги акции IBM, стартовая цена превышала исходную на четыре пункта, и сразу одним блоком продали 30 000 акций. В 12:28, меньше чем через полчаса после сделки AT&T, информационная служба Доу-Джонса набралась уверенности для следующего заявления: «Рынок укрепился».

Он и в самом деле укрепился. Но скорость укрепления встретили с нескрываемой иронией. Когда появляется возможность печатать на широкой ленте подробные новостные сообщения, например отчет о речи какой-нибудь знаменитости, то эти сообщения обычно разбивают на последовательность из коротких фрагментов. Затем они передаются через определенные интервалы, оставляя место для текущих сообщений о ценах на фондовой бирже. Именно так и происходило после полудня 29 мая с речью Лэдда Пламли, президента Торговой палаты США, произнесенной в национальном пресс-клубе. Ее начали печатать на широкой ленте в 12:25, то есть в момент, когда тот же источник объявил, будто рынок укрепился. Отрывок речи, появившийся в этот момент на ленте, произвел, мягко говоря, странное впечатление. Пламли призвал к «трезвой оценке отсутствия деловой уверенности». Потом возникла пятиминутная пауза, в течение которой на ленте печатали отчет о динамике цен, резко прыгнувших вверх. Потом лента вернулась к речи Пламли, а он, разогревшись, вдохновенно объяснял, что падение фондового рынка объясняется «случайным взаимодействием двух подрывающих уверенность факторов — снижения ожиданий доходности и ограничения цен на сталь, принятого президентом Кеннеди». Потом наступила довольно долгая пауза, заполненная дальнейшим оптимистическим ростом рынка акций. По окончании паузы на ленте снова появилась речь Пламли. Как ни в чем не бывало он продолжал в том же духе: «Я вас предупреждал… Мы получили внушительную демонстрацию того, что от “хорошего делового климата” невозможно отмахнуться, как от пустого клише Мэдисон-авеню, так как это реальность, к которой надо со всей серьезностью стремиться». Так и было напечатано на широкой ленте. Так оно и шло в тот странный день. Головы подписчиков новостной ленты индекса Доу-Джонса кружились. Они то отведывали деликатес повышения котировок, то делали глоток пьянящих выпадов Пламли в адрес администрации Кеннеди.

Во вторник за последние полтора часа работы биржи в зале торгов царило почти лихорадочное оживление. Объем торгов, зафиксированный после трех часов, то есть за полчаса до закрытия, составил более 7 000 000 акций — обычно, во всяком случае для 1962 года, это неслыханная цифра для дневного объема. Когда прозвучал финальный гонг, в зале началось веселье, более шумное, чем в понедельник, потому что прибавка индекса Доу-Джонса в среднем на 27,03 пункта означала: удалось возместить почти три четверти потерь понедельника. Из 20,8 млрд долл., потерянных в понедельник, удалось вернуть 13,5 млрд долл. (эти согревающие душу цифры были недоступны в течение нескольких часов после закрытия, но интуиция опытных трейдеров отличается невероятной статистической точностью; некоторые утверждали, будто нутром чуют, что индекс Доу-Джонса поднялся не меньше чем на 25 пунктов, и нет никаких оснований с ними спорить). Настроение было радостное, но время тянулось долго. Из-за большого объема торгов тиккеры стучали, а свет в зале горел дольше, чем накануне. Лента биржи напечатала данные о последней трансакции только в 20:15, через 4 часа 45 минут после ее проведения. Следующий день, день поминовения, тоже не стал днем отдыха для специалистов по ценным бумагам. Старые мудрые зубры Уолл-стрит единодушно говорили, что это просто счастье, что праздник выпал на разгар кризиса и дал возможность игрокам остудить разгоряченные эмоциями головы, и это помогло предотвратить переход кризиса в катастрофу. Но на самом деле праздник позволил фондовой бирже и ее организаторам, которые все выходные находились на боевом посту, разобраться в ситуации и составить представление о происшедшем.

Коварный эффект запаздывавшей ленты надо было объяснить наивным и неискушенным клиентам, которые, например, считали, что купили акции U.S. Steel по 50 долл., хотя на самом деле заплатили за каждую акцию по 54 или 55 долл. Не так легко ответить на претензии и жалобы тысяч других клиентов. Одна из брокерских контор обнаружила, что в одно и то же время отправила в зал торгов два распоряжения. В одном предписывалось покупать акции AT&T по существующей цене, а в другом — продавать акции по преобладающей цене. В результате продавец получил по 102 долл. за акцию, покупатель — купил те же акции по 108 долл. Сильно потрясенная ситуацией, которая, казалось, ставила под сомнение само существование закона спроса и предложения, брокерская контора навела справки и выяснила, что распоряжение о покупке временно затерялось в сутолоке и дошло до стойки 15, только когда цена поднялась на восемь пунктов. Так как вины клиента нет, брокерская фирма выплатила ему разницу. Что же касается самой фондовой биржи, то ей пришлось в праздничную среду заниматься своими проблемами. Среди прочего руководству биржи пришлось заниматься с веселыми ребятами из Canadian Broadcasting Corporation, которые, забыв, что в среду, 30 мая, американцы поминают павших героев[8], прилетели из Монреаля снимать события на бирже. Одновременно руководителям биржи пришлось обдумать проблему скандального запаздывания тиккера в понедельник и вторник, что — по общему единодушному мнению — сыграло большую роль (если вообще не стало причиной) в почти катастрофическом техническом сбое. Опубликованное несколько позже подробное оправдание сводилось по существу к жалобе, что кризис случился на два года раньше времени. «Нелепо ожидать, что все инвесторы могли быть обслужены с нормальной быстротой и эффективностью при существующем оборудовании», — с характерной консервативной сдержанностью признало руководство биржи, далее заявив, что тиккер с вдвое большей скоростью печати должны были установить к 1964 году (действительно, новый тиккер и другие автоматизированные устройства, на самом деле в указанное время установленные, доказали свою эффективность в фантастически быстрых торгах апреля 1968 года, когда лента работала с пренебрежимо малой задержкой). То, что ураган 1962 года налетел, когда убежище только строилось, руководство биржи назвало «иронией судьбы».

С утра в четверг у руководства биржи оставалось все еще очень много проблем. После периода панических продаж рынок имеет обыкновение стремительно откатываться назад. Многие брокеры вспоминали, что 30 октября 1929 года — сразу после рекордного двухдневного падения и непосредственно перед тем, как разразилась настоящая катастрофа, растянувшаяся на годы и получившая название Великой депрессии, — индекс Доу-Джонса подскочил на 28,4 пункта, что зловеще напоминало подскок вторника. Другими словами, рынок до сих пор страдает от того, что де ла Вега обозначил медицинским термином «антиперистальтика», то есть от тенденции отвечать ударом на удар, а затем и на второй удар и так далее. Сторонники антиперистальтической системы анализа рынка ценных бумаг должны были прийти к выводу, что он, скорее всего, снова упадет. Как выяснилось, не пришли. Четверг стал днем неуклонного упорядоченного роста цен на акции. Через несколько минут после десятичасового открытия торгов на широкой ленте появилось сообщение, что все брокеры завалены требованиями покупки. Большая часть требований поступила от клиентов из Южной Америки, Азии и восточноевропейских стран, обычно весьма активных на Нью-Йоркской бирже. «Требования непрерывным потоком поступают отовсюду», — с ликованием сообщала лента незадолго до 11 часов. Потерянные деньги возвращались, словно по волшебству, и это было только начало. Около двух часов лента индекса Доу-Джонса, выйдя из состояния эйфории и впав в безмятежность, отвлеклась от биржевых дел и поместила сообщение о боксерском поединке между Флойдом Паттерсоном и Сонни Листоном. Начали подниматься европейские рынки, обычно быстро реагирующие на взлеты и падения Нью-Йоркской биржи. Нью-йоркские медные фьючерсы поднялись на 8 % в сравнении с показателями понедельника и вторника. Чилийское казначейство было спасено. Что же касается среднего промышленного индекса Доу-Джонса в момент закрытия торгов, то он был равен 613,36 пункта, а это значило: потери предыдущих дней недели были возмещены не только полностью, но даже с избытком. Кризис миновал. По выражению Моргана, рынок немного поколебался; по выражению де ла Веги, он продемонстрировал антиперистальтику.

Все лето и даже весь следующий год аналитики рынка ценных бумаг и другие эксперты придумывали самые разнообразные объяснения происшедшего. При всей глубине, изощренности и детальности все они страдали одним изъяном: ни один из авторов не имел ни малейшего представления, что же случилось до кризиса. Вероятно, самый грамотный и подробный отчет о том, кто совершил покупку, спровоцировавшую кризис, представила сама фондовая биржа, сразу после потрясения начавшая рассылать индивидуальным и корпоративным членам подробные и тщательно разработанные анкеты. На бирже подсчитали, что в течение трех дней кризиса наибольшую активность на рынке проявили клиенты из сельских районов. Специалисты выяснили, что женщины-инвесторы продали акций на сумму в два с половиной раза большую, чем инвесторы-мужчины. Весьма активными оказались зарубежные инвесторы, чья доля в объеме торгов составила 5,5 %, и при этом они составили основную массу продавцов. Но самое поразительное, что люди, которых спецы фондовой биржи назвали «должностными лицами», а везде, кроме Уолл-стрит, называют частными лицами, сыграли на удивление большую роль во всем этом деле, совершив сделки на беспрецедентные 56,8 % общего объема торгов. Разбив должностных лиц на категории согласно доходам, биржа выяснила: клиенты с доходами на семью свыше 25 тыс. долл. были самыми настойчивыми продавцами, а те, чей доход ниже 10 тыс. долл., продав все, что могли, в понедельник и во вторник, скупили в четверг столько акций, что стали главными покупателями за трехдневный период. Более того, согласно расчетам фондовой биржи, около миллиона акций — или 3,5 % всего объема за три дня — продалось в результате брокерских требований дополнительной маржи. В конечном итоге решили, что если конкретный злодей, обваливший рынок, и существовал, то им был относительно богатый инвестор, не связанный с бизнесом ценных бумаг, — скорее всего, женщина, жительница сельского района или иностранка, играющая на рынке отчасти на одолженные деньги.

Роль героя, как это ни странно, сыграли пугающие и непроверенные силы — взаимные фонды. Статистика фондовой биржи показала: в понедельник, когда цены стремительно летели вниз, фонды купили на 530 000 акций больше, чем продали, а в четверг, когда инвесторы, расталкивая друг друга локтями, стремились купить акции, фонды продали 375 000 акций. Другими словами, фонды, вместо того чтобы расшатать рынок, выступили стабилизирующим фактором. Как мог возникнуть столь неожиданно благоприятный эффект, остается предметом споров. Так как никто никогда не говорил, что фонды действовали из каких-то возвышенных соображений, то мы вправе допустить: они покупали в понедельник, потому что их менеджеры приобретали подешевевшие акции, а в четверг продали их с большой прибылью. Что же касается проблемы компенсаций, то, конечно, как все и опасались, во взаимные фонды поступила масса требований на миллионы долларов за акции, когда рынок затрещал по швам. Но очевидно, что взаимные фонды имели так много наличности, что смогли выплатить акционерам компенсации, не тронув основные запасы акций. Таким образом, в совокупности фонды оказались настолько богаты и консервативны, что не только пережили бурю, но и в какой-то мере, хотя и непреднамеренно, ее успокоили.

Подытоживая, можно сказать, что причина кризиса 1962 года осталась невыясненной. Очевидно одно — кризис имел место, и нечто подобное может повториться в любой момент. Один из пожилых и вечно анонимных ветеранов Уолл-стрит сказал: «Я был озабочен, но и уверен, что 1929 год не повторится. Я никогда не говорил, что индекс Доу-Джонса упадет до отметки в 400 пунктов, — только до 500. Главное отличие от 1929 года в том, что теперь правительство — не важно, республиканское или демократическое, — понимает, что должно быть внимательным к нуждам бизнеса. Никогда больше на Уолл-стрит не будут продавать яблоки. Что же касается вероятности повторения майских событий, то, конечно, такие вещи возможны в будущем. Думаю, что пару лет после кризиса все станут проявлять известную осторожность, а потом поднимется очередной спекулятивный всплеск — с последующим крахом. Так пойдет до тех пор, пока Господь Бог не усмирит человеческую жадность».

Пользуясь выражением де ла Веги, скажем: «Глупо думать, что вкусивший сладость меда биржи в состоянии навсегда покинуть ее».

2

Судьба «эдсела» Сказка-предостережение

Взлет и расцвет

В календаре экономической жизни США 1955 год стал годом автомобиля. Тогда американские производители продали 7 000 000 легковых автомобилей — на 1 000 000 больше, чем в среднем за предыдущие годы. В 1955 году General Motors легко продала частным инвесторам на 325 млн долл. обычных акций, и фондовый рынок, движимый автомобильными моторами, стремительно взлетел на столь головокружительную высоту, что его успехами заинтересовалась комиссия Конгресса. В тот год компания Ford Motor решила приступить к разработке и производству нового автомобиля среднего ценового уровня — от 2400 до 4000 долл. Модель была разработана в соответствии с тогдашней модой — автомобиль получился длинный, широкий, низкий, богато украшенный хромированными деталями и хитроумными приспособлениями. На автомобиле установили двигатель такой мощности, что еще немного, и он смог бы вывести машину на околоземную орбиту. Два года спустя, в сентябре 1957 года, компания Ford Motor выставила на рынок этот новый автомобиль под названием «эдсел». Такой оглушительной рекламы новой машины мир не видел со времен выпуска модели А той же компании 30 лет назад. Суммарные затраты на разработку машины от конструирования до продажи первого образца составили свыше 250 млн долл. Как написала Business Week (и никто этого не опроверг), это был самый дорогостоящий потребительский товар в истории человечества. Для начала, в надежде вернуть затраченные деньги, Ford рассчитывала продать в течение года 200 000 автомобилей «эдсел».

Пожалуй, нет на свете человека, который не слышал бы, что получилось в итоге. На основе точных цифр можно утверждать: за два года, два месяца и 15 дней Ford продала 109 466 «эдселов», и сотни, если не несколько тысяч из них были куплены руководством заводов Ford, дилерами, продавцами, рекламщиками, сборщиками и другими сотрудниками компании, имевшими личную заинтересованность в успехе нового автомобиля. 109 466 машин — это меньше 1 % общего количества автомобилей, проданных в США за этот период, и 19 ноября 1959 года, потеряв, по некоторым независимым оценкам, около 350 млрд долл., компания прекратила производство «эдсела».

Как такое возможно? Как могла компания, располагавшая очень большими деньгами и опытом, совершить столь грандиозную ошибку? Еще до того как было прекращено производство «эдсела», наиболее грамотные члены автомобильного сообщества дали ответ на этот вопрос — настолько простой и, по видимости, разумный, что именно он — несмотря на наличие и других разумных ответов — считается правильным. «Эдсел», говорили эти люди, сконструирован, назван, разрекламирован и продвинут на рынок под влиянием рабской зависимости от результатов опросов общественного мнения и исследований мотивации покупателей. Разработчики пришли к выводу, что, когда публику завлекают слишком расчетливо, она отворачивается и уходит к более грубому, но искреннему и внимательному ухажеру. Столкнувшись с вполне понятным немногословием компании Ford Motor, которая любит документировать и публиковать свои промахи не больше, чем любая другая фирма, я решил разузнать все, что возможно, о неудаче с «эдселом». Изыскания заставили меня убедиться: мы видим лишь верхушку айсберга.

Во-первых, хотя «эдсел» предполагалось рекламировать и всячески продвигать на основании предпочтений, высказанных во время опросов, в рекламу вползли методы шарлатанов, продающих змеиные зелья, скорее интуитивные, нежели научные. Машину предполагалось назвать опять-таки на основе статистически выверенных предпочтений; однако науку в последний момент отбросили и дали машине имя в честь отца президента компании — это напоминало бренды XIX века и отдавало каплями датского короля или седельным маслом. Что касается дизайна, то его разработали, даже не пытаясь исследовать данные опросов. Дизайн выбрали методом, использовавшимся годами, — на основании мнений нескольких комитетов внутри компании. Таким образом, распространенное объяснение неудачи с «эдселом» при ближайшем рассмотрении оказалось мифом в разговорном смысле слова. Однако факты могут составить миф символического типа — рассказ о неудаче в Америке XX века.

История с «эдселом» началась осенью 1948 года. До окончательного решения оставалось семь лет. Генри Форд II, президент и босс компании со дня смерти деда, Генри I, в 1947 году предложил административной комиссии, в которую вошел исполнительный вице-президент Эрнест Брич, провести соответствующие исследования и рассмотреть целесообразность выпуска нового и совершенно оригинального автомобиля средней ценовой категории. Исследования прошли. Это была распространенная практика, ибо обладавшие скромными доходами владельцы «фордов», «плимутов» и «шевроле» спешили избавиться от этих символов низшей касты, как только их годовой доход переваливал за 5000 долл., и обращали взор на автомобили средней ценовой категории. С точки зрения Форда, все было прекрасно, если не считать того, что по каким-то неведомым причинам владельцы «фордов» меняли свои машины не на «меркьюри», единственный умеренно дорогой автомобиль компании Ford Motor, а на машины других компаний — такие, как «олдсмобиль», «бьюик» и «понтиак» (General Motors), и, в меньшей степени, «додж» и «де-сото» (Chrysler). Льюис Крузо, тогдашний вице-президент Ford Motor, отнюдь не преувеличивал, говоря: «Мы все в большей степени становились клиентами General Motors».

В 1950 году разразилась война в Корее, и у Ford не осталось иного выбора, как действительно стать клиентом General Motors: в тот момент даже речи не могло идти о разработке нового автомобиля. Исполнительный комитет компании отложил исследования, рекомендованные президентом, и два года никто не занимался созданием новой машины. На исходе 1952 года, когда стало ясно, что война приближается к концу, компания решила вернуться к этому вопросу и начала с того места, на котором остановилась. Проектом занялась группа, названная комитетом планирования перспективных товаров. Комитет поручил разработку отделу «Линкольн-Меркьюри», возглавляемому Ричардом Крэффи. Крэффи, бывший инженер и консультант по продажам, начавший работать у Форда в 1947 году, был мощным мрачным детиной с неизменно задумчивым взглядом. У сына наборщика типографии небольшого сельского журнала в Миннесоте были — хотя он тогда еще этого не знал — веские основания пребывать в растерянности. Судьба распорядилась так, что этому человеку, непосредственно отвечавшему за «эдсел», пришлось пережить историю мимолетной славы, злоключений и мучительной смерти нового детища.

После двухлетних трудов, в 1954 году комитет планирования перспективных товаров представил исполнительному комитету компании шеститомный отчет о проделанной работе. Опираясь на обширную статистику, авторы предсказали наступление «американского миллениума» в 1965 году. К этому времени, подсчитали члены комитета, валовой национальный продукт достигнет 535 млрд долл., за десять лет увеличившись на 135 млрд (на деле эта часть «миллениума» наступила несколько раньше; ВВП перешагнул рубеж 535 млрд в 1962 году, а в 1965 достиг 681 млрд). Число личных автомобилей в стране перевалит за 70 000 000, то есть возрастет на 20 000 000. У половины семей годовой доход превысит 5000 долл., и более 40 % проданных машин будут относиться к средней ценовой категории или выше. Авторы доклада нарисовали подробную картину Америки 1965 года по образу и подобию Детройта: банки сочатся деньгами, дороги забиты огромными, умопомрачительными, умеренно дорогими автомобилями, а богатеющие граждане жаждут приобретать их в возрастающих количествах. Мораль басни ясна. Если Ford немедленно не создаст автомобиль средней ценовой категории — именно новый, а не модернизированный, — и не сделает его популярным, то компания утратит шанс сохранить место под солнцем на американском автомобильном рынке.

С другой стороны, боссы Ford прекрасно отдавали себе отчет в огромном риске, связанном с выходом на рынок нового автомобиля. Они, например, знали, что с начала автомобильной эры из 2900 фирм — среди них «Черный ворон» (the Black Crow, 1905), «Машина среднего человека» (Averageman’s Car, 1906), «Жук» (the Bug-mobile, 1907), «Дэн-Пэтч» (Dan Patch, 1911) и «Одинокая звезда» (the Lone Star, 1920) — выжили всего 20. Знали в Ford и о потерях, понесенных автомобильной промышленностью после Второй мировой войны: компания Crosley перестала существовать, а Kaiser Motors, хотя еще дышала в 1954 году, находилась при смерти (члены комитета планирования перспективных товаров, должно быть, мрачно переглянулись годом позже, когда Генри Кайзер написал, прощаясь со своим детищем: «Мы ожидали потери 50 миллионов, брошенных в пруд автопрома, но не ожидали, что они утонут, не вызвав даже легкой ряби»). Руководители Ford знали и о том, что ни один из других членов «Большой тройки» (имеются в виду General Motors и Chrysler) не отваживался на создание новых марок после «ля-салль» GM в 1927 году и «плимута» Chrysler в 1928 году. Да и сам Форд не пытался создавать новый автомобиль среднего класса с 1938 года — после разработки «меркьюри».

Но люди из Ford твердо решили играть на повышение, настолько твердо, что швырнули в пруд автопрома в пять раз больше денег, чем Генри Кайзер. В апреле 1955 года Генри Форд II, Брич и другие члены исполнительного комитета официально одобрили выводы комитета планирования перспективных товаров и, во исполнение его предложений, учредили новое подразделение — отдел особых товаров. Возглавил отдел уже знакомый нам Крэффи. Таким образом, компания санкционировала работу инженеров-конструкторов, которые, заранее угадав, куда дует ветер, уже несколько месяцев работали над новым проектом. Так как ни они, ни Крэффи не имели понятия, как будет называться их детище, оно было названо — и об этом на Ford знали буквально все — «Э-каром», то есть экспериментальным автомобилем.

Человеком, непосредственно отвечавшим за конструирование «Э-кара» — или, если воспользоваться отвратительным современным словом, за «стилизацию», — стал некий канадец по имени Рой Браун. Ему не исполнилось еще и 40 лет. После учебы в Детройтской академии искусств на факультете промышленного дизайна и до участия в разработке «Э-кара» он приложил руку к дизайну радиоприемников, моторных лодок, изделий из цветного стекла, «кадиллаков», «олдсмобилей» и «линкольнов»[9]. Браун вспоминал, с каким воодушевлением принял предложение участвовать в новом проекте: «Нашей целью было создание транспортного средства, которое стало бы уникальным, чтобы его сразу выделяли из 19 других моделей, ездивших в то время по дорогам Америки». Браун писал это в Лондоне, будучи главным дизайнером в компании Ford Motor Company, Ltd., выпускающей грузовики, тракторы и малолитражные автомобили. Он продолжал: «Мы придумали один фокус — сфотографировали с некоторого расстояния все 19 марок автомобилей, — и нам стало ясно, что с расстояния в несколько сотен футов они практически неотличимы друг от друга, как горошины. Мы решили создать стиль одновременно и уникальный и узнаваемый».

Пока «Э-кар» в виде чертежей рождался на кульманах конструкторского бюро, расположенного вместе с административными подразделениями в фордовской вотчине Дирборне, в предместье Детройта, работа шла в условиях мелодраматической, хотя и бесплодной, секретности, неизбежной в автомобильной промышленности. Если бы в руки конкурентов вдруг попали ключи, замки на дверях бюро поменяли бы в течение четверти часа. Сотрудники службы безопасности круглосуточно дежурили в коридоре, а на окне был установлен телескоп, направленный на возвышенные участки окружающей местности, чтобы немедленно засечь окопавшихся соглядатаев. Все эти меры предосторожности, какими бы изощренными ни казались, были обречены на неудачу, потому что не защищали от троянского коня по-детройтски — имеется в виду дизайнер-перебежчик, чья склонность к изменам облегчала конкурентам задачу. Естественно, никто не понимал это лучше соперников Форда, но игра в рыцарей плаща и кинжала полезна в интересах дополнительной рекламы. Приблизительно дважды в неделю Крэффи, склонив голову и засунув руки в карманы, посещал конструкторское бюро, совещался с Брауном, давал советы и высказывал пожелания. Крэффи был не из тех, кто оценивает результаты творчества сразу и в целом. Наоборот, он вникал в разработку дизайна въедливо, во всех возможных деталях. Дотошно обсуждал с Брауном форму крыльев, хромированные украшения, тип ручек и так далее и тому подобное. Если Микеланджело и добавлял какие-то решения к образу Давида, то держал их при себе; но мышление Крэффи было порождено эрой вычислительных машин. Позже он подсчитал, что в разработку дизайна «Э-кара» он и его сотрудники внесли около 4000 усовершенствований. Он считал тогда, что если в каждом случае удастся найти верное решение, то в конце концов получится стилистически безупречный автомобиль — во всяком случае, уникальный и одновременно узнаваемый. Позже Крэффи признал, что с трудом подчинил творческий процесс системе, главным образом потому, что многие из 4000 решений не были приняты в неизменном виде. «Сначала принимается общее решение, потом его начинают конкретизировать, — говорил он. — Процесс модификации продолжается непрерывно, на одни изменения наслаиваются другие, но в конце концов приходится на чем-то остановиться, так как начинает поджимать время. Если бы не сроки, то процесс затянулся бы до бесконечности».

Дизайн «Э-кара» был полностью готов к лету 1955 года, не считая мелких доводок. Как два года спустя узнал изумленный мир, самым уникальным решением был радиатор в форме подвесного хомута, вертикально врезанный в центр традиционно широкого и низкого переда, — такая вот смесь уникальности и узнаваемости. Это заметили все, хотя не все восхитились. Правда, и Крэффи, и Браун пренебрегли узнаваемостью в конструкции задней части автомобиля, к которой приделали широкие горизонтальные крылья, контрастировавшие с длиннющими «хвостовыми плавниками», вошедшими тогда в моду, а также в конструкции коробки передач. Передачи переключались кнопками, вделанными в ступицу рулевого колеса. В публичной речи, произнесенной незадолго до того, как публике была явлена модель машины, Крэффи сделал пару намеков на стиль, столь, по его словам, «примечательный», что «машину можно по внешнему виду сразу отличить от автомобилей других фирм и спереди, и с боков, и сзади». В салоне же, продолжил Крэффи, наступает «апофеоз эры кнопочного управления, но без экстравагантностей Бака Роджерса[10]». И вот наконец настал день, когда все высшее руководство Ford в полном составе увидело автомобиль. Зрелище было почти апокалипсическое. 15 августа 1955 года, в церемониальной тишине, пока Крэффи, Браун и их сотрудники, нервно улыбаясь, потирали от волнения руки, члены комитета планирования перспективных товаров, а также Генри Форд II и Брич, критически прищурив глаза, ждали, когда упадет покрывало и их взору предстанет выполненный из технического пластилина полноразмерный макет автомобиля с фольгой, изображающей дюраль и хром. Как вспоминают очевидцы, молчание длилось целую минуту, а потом зрители наградили новую машину бурными аплодисментами. Ничего подобного не происходило на внутренних презентациях компании с тех пор, как старый Генри в 1896 году собрал на коленке первую самодвижущуюся коляску.

Приведу одно из самых убедительных и популярных объяснений провала «эдсела»: машина погибла из-за большого промежутка времени между решением о ее производстве и появлением на рынке. Несколько лет спустя популярными стали компактные автомобили, перевернувшие на 180 градусов старую статусную лестницу. И «эдсел» оказался гигантским шагом в неверном направлении. Но задним умом все крепки, а в 1955 году, в эпоху больших машин, этого не видел никто. Американская изобретательность, породившая электрическое освещение, летательные аппараты, «Жестянку Лиззи»[11], атомную бомбу и даже систему налогообложения, позволяющую человеку освободить доход от налогов, сделав пожертвование в благотворительный фонд[12], пока не нашла способ выпустить автомобиль в продажу вскоре после того, как изготовлены чертежи. Изготовление нужного стального профиля, подготовка дилерской сети, рекламная кампания и необходимость разрешения руководства на каждый следующий шаг, а также иные ритуальные танцевальные па, считающиеся в Детройте необходимыми как воздух, занимают, как правило, не меньше двух лет. Угадать вкусы будущих потребителей трудно даже при планировании небольших изменений в модели на год вперед; намного тяжелее создать абсолютно новый автомобиль, такой как «Э-кар». Чтобы его выпустить, в привычный танец надо было добавить несколько совершенно новых движений — например, придать новому продукту неповторимую индивидуальность, выбрать подходящее название, не говоря уже о том, чтобы спросить мнения всезнающих оракулов в попытке понять, уместно ли вообще производство какого-нибудь автомобиля в экономической ситуации через несколько лет.

Скрупулезно исполняя предписанную процедуру, отдел особых товаров призвал директора отдела рыночного планирования Дэвида Уоллеса, чтобы тот подумал, как придать новой машине неповторимую индивидуальность. И как назвать, конечно. Уоллес, худощавый, жилистый мужчина с решительно выступавшей челюстью, не выпускавший изо рта трубки, отличался тихой, медленной и задумчивой речью и манерами напоминал типичного профессора колледжа — словно штампованного. На самом деле карьера Уоллеса была не вполне научной. Прежде чем в 1955 году прийти в компанию Ford, он окончил Вестминстерский колледж в Пенсильвании. Великую депрессию пережил строительным рабочим в Нью-Йорке, а затем десять лет провел в отделе рыночных исследований журнала Time. Но главное — это внешнее впечатление, и Уоллес признал: работая на заводе Ford, он сознательно подчеркивал профессорский имидж, помогавший иметь дело с добродушными и грубыми практиками Дирборна. «Наш отдел можно было даже назвать каким-то подобием мозгового треста», — с нескрываемым удовлетворением констатировал Уоллес. Он жил в Энн-Арборе, впитывая академическую атмосферу Мичиганского университета, недаром отказался переселиться в Дирборн или Детройт — оттуда, из невыносимой атмосферы, он бежал после работы. Трудно сказать, насколько успешно он продвигал свое видение дизайна «Э-кара», но саморепрезентацией занимался достаточно успешно. «Не думаю, что Дэйв работал на Ford из финансовых соображений, — говорил его бывший босс Крэффи. — Дэйв — высоколобый, и мне кажется, что работу он рассматривал как интеллектуальный вызов». Едва ли можно найти лучшее доказательство умения Уоллеса производить впечатление.

Сам Уоллес отчетливо и откровенно излагал мотивы, которыми он — вместе со своими помощниками — руководствовался при создании внешнего облика «Э-кара». «Мы сказали себе: “Давайте посмотрим правде в глаза — нет большой разницы между дешевым "шевроле" и дорогим "кадиллаком", — говорит он. — Забудьте о всякой мишуре, и вы увидите, что, в сущности, это одно и то же. Однако в душевной организации некоторых людей есть нечто, заставляющее их во что бы то ни стало приобрести "кадиллак", несмотря на его высокую стоимость, а может быть, именно благодаря ей”. Мы пришли к выводу, что машины — это своего рода средство реализации мечты. В людях действует какой-то иррациональный фактор, заставляющий их выбирать тот или иной автомобиль. Этот фактор имеет отношение не к механизму, а к индивидуальности машины, как ее понимает покупатель. Естественно, мы хотели наделить “Э-кар” такой привлекательностью для большинства. Наше преимущество перед другими производителями автомобилей средней ценовой категории заключалось в том, что нам не пришлось изменять существовавшую раньше и порядком всем надоевшую модель. Надо было с чистого листа создать то, что мы хотели».

Первым шагом в определении конкретного внешнего вида «Э-кара» стало решение Уоллеса оценить индивидуальные качества уже существующих машин средней ценовой категории, а также дешевых автомобилей, так как к 1955 году цены на них достигли среднего уровня. Уоллес убедил бюро прикладных социологических исследований Колумбийского университета опросить 800 автовладельцев, недавно приобретших машины, в Пеории и 800 таких же автовладельцев в Сан-Бернардино, чтобы выяснить, как они оценивают эстетические и психологические достоинства автомобилей различных марок (предпринимая это коммерческое исследование, Колумбийский университет настоял на его независимости и добился права публикации результатов). «Идея заключалась в том, чтобы понять, как реагируют на машины группы городских жителей, — говорит Уоллес. — Нам не был нужен срез. Мы хотели получить сведения о личностных факторах. Мы выбрали Пеорию как типичный город Среднего Запада, где отсутствует влияние посторонних факторов, таких, например, как завод General Motors. Сан-Бернардино был выбран, потому что рынок Западного побережья очень важен для производителей автомобилей. К тому же рынок там совсем другой — люди больше склонны покупать яркие, броские машины».

Вопросы, предложенные специалистами университета, касались практически всех аспектов пользования автомобилем, за исключением таких вещей, как стоимость, безопасность и долговечность. Уоллес хотел оценить главным образом впечатление от автомобилей разных марок. Кто, по их мнению, склонен покупать «шевроле» или, скажем, «бьюик»? Люди какого возраста или пола? Какого социального статуса? Из ответов Уоллес смог легко вычленить индивидуальный портрет каждой марки. Машины Ford представлялись респондентам скоростными, мужскими, лишенными каких-либо социальных претензий. На них склонны ездить работники и хозяева ранчо и автомобильные механики. Напротив, «шевроле» казался респондентам более старым, мудрым и медлительным, не столь мужественным, более изысканным и подходящим для священников. Образ «бьюика» был прочно связан с образом женщины средних лет; по крайней мере, «бьюик» был меньше мужчиной — если допустимо наделять машины полом, — но в «бьюике» тем не менее имелась частичка черта, и его (ее) счастливым любовником мог быть адвокат, врач или руководитель танцевального оркестра. Что касается «меркьюри», то в нем видели скоростную, приемистую машину, подходящую молодым агрессивным водителям. Таким образом, несмотря на более высокую цену, этот автомобиль ассоциировался с людьми, имевшими такой же доход, как и средний владелец «форда», и поэтому не удивительно, что владельцы «форда» не спешили пересаживаться на «меркьюри». Это странное противоречие между образом и фактом вкупе с тем обстоятельством, что на самом деле все четыре модели были очень похожи и обладали практически одинаковой мощностью, только подтверждало предположение Уоллеса, что автолюбитель, словно охваченный любовным пылом юноша, не способен оценивать объект своей страсти в сколько-нибудь рациональной манере.

Закончив исследования в Пеории и Сан-Бернардино и подведя итоги, ученые смогли ответить не только на эти, но и на некоторые другие вопросы. К автомобилям средней ценовой категории они имели отношение лишь в головах самых изощренных мыслителей от социологии. «Честно говоря, мы немного схалтурили, — говорил Уоллес. — Это был довольно грубый скрининг». В сухом остатке улов после анализа привел ученых к следующему заключению:

Оценив данные, полученные среди респондентов с годовым доходом от 4 до 11 тыс. долл., мы… наблюдаем следующее. Значительная доля респондентов [на вопрос об их способности смешивать коктейли] ответила, что умеет это делать «в какой-то мере»… По-видимому, они не вполне уверены в своей способности. Можно заключить, что эти респонденты находятся в стадии обучения. Они умеют смешивать «мартини» или «манхэттен», но этим исчерпывается их коктейльный репертуар.

Уоллес, мечтавший об идеальном, любимом всеми «Э-каре», приходил в восторг от таких перлов, лившихся на Дирборн словно из рога изобилия. Однако когда настало время принимать окончательное решение, он ясно понял, что должен отбросить всякую побочную шелуху вроде умения смешивать коктейли и вернуться к проблеме образа автомобиля. И здесь, как ему казалось, главной ловушкой — в полном соответствии с тем, что казалось веянием времени, — могло стать искушение сделать машину воплощением мужественности, молодости и скорости. Действительно, следующий пассаж из доклада Колумбийского университета прямо предостерегал против такого безумия:

Можем предположить: женщины, водящие машины, более мобильны, чем женщины, не имеющие машин, и вдобавок получают удовольствие от того, что могут играть традиционно мужскую роль. Но… нет никакого сомнения, что, какое бы удовольствие ни испытывали женщины за рулем и какой бы социальный образ они ни создавали, они хотят, чтобы машина выглядела как женщина — возможно, практичная и приземленная, — но женщина.

В начале 1956 года Уоллес объединил данные своего отдела в докладе руководству отдела особых товаров. Доклад имел заглавие «Рынок и индивидуальные свойства “Э-кара”», изобиловал фактами и статистическими выкладками, перемежающимися краткими вставками, выделенными курсивом или заглавными буквами, чтобы загруженный работой руководитель мог в течение нескольких секунд уловить суть. Текст начинался философскими рассуждениями, плавно перетекавшими в выводы:

Что происходит, когда владелец видит свою машину в образе женщины, но сам — мужчина? Влияет ли расхождение между образом машины и образом владельца на планы покупки? Ответ однозначно утвердительный. Если возникает конфликт между свойствами владельца и образом автомобиля, то владелец, скорее всего, предпочтет другую марку. Другими словами, если личность покупателя отличается от его представления о владельце такой-то машины, то он купит другой автомобиль, в котором будет чувствовать себя более комфортно.

Надо отметить, что «конфликт» в таком понимании может быть двоякого рода. Если машина обладает мощным и четким образом, то, очевидно, у владельца, обладающего противоположным характером, возникнет внутренний конфликт. Но он также может возникнуть, если образ автомобиля размыт и неясен. В этом случае владелец тоже пребывает в растерянности, так как не может отождествить себя с машиной.

Вопрос, следовательно, в том, как проплыть между Сциллой слишком отчетливого образа автомобиля и Харибдой образа слабого. На этот вопрос в докладе содержался недвусмысленный ответ: «Следует сделать ставку на отсутствие или слабую выраженность противоречий». В плане возрастной категории «Э-кар» не должен быть ни молодым, ни старым, а приближаться по характеристикам к старым добрым «олдсмобилям». О том, что касается социальной принадлежности, без обиняков говорилось: что машина должна занимать ступеньку чуть ниже «бьюика» и «олдсмобиля». Что же до деликатного вопроса о половой принадлежности, то здесь нужно, не преступая границ, последовать примеру многообразного и текучего, как Протей, «олдсмобиля». В целом получаем (сохраняя стиль Уоллеса):

Наиболее предпочтительная личностная характеристика «Э-кара»: УМНЫЙ АВТОМОБИЛЬ ДЛЯ МОЛОДЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ИЛИ АВТОМОБИЛЬ ДЛЯ РАБОТАЮЩЕЙ СЕМЬИ, ДЕЛАЮЩЕЙ КАРЬЕРУ.

Умный автомобиль: залог признания стильности и хорошего вкуса владельца со стороны его окружения.

Молодость: образ машины соответствует вкусам отважных, но ответственных искателей приключений.

Руководитель или знающий профессионал: миллионы людей претендуют на этот статус независимо от своих способностей его достичь.

Карьера: «“Э-кар” верит в тебя, сынок; мы поможем тебе пробиться!»

Однако прежде чем отважные и ответственные искатели приключений поверили бы в «Э-кар», ему следовало дать имя. В самом начале Крэффи предложил членам семьи Форд назвать новый автомобиль именем Эдсела Форда, единственного сына старого Генри, президента Ford Motor Company с 1918 года до смерти в 1943 году и отца представителей третьего поколения семьи — Генри II, Бенсона и Уильяма Клея. Братья ответили Крэффи: отцу едва ли понравилось бы его имя на миллионах колесных колпаков. Они предложили отделу особых товаров подыскать другое название. Отдел начал исполнять поручение с рвением, не уступавшим дизайнерскому. В конце лета и в начале осени 1955 года Уоллес нанял работников из нескольких центров изучения общественного мнения, и те опросили множество прохожих на улицах Нью-Йорка, Чикаго, Уиллоу-Рана и Энн-Арбора. Было предложено 2000 вариантов названия. Интервьюеры не задавали вопроса, хороши ли названия «Марс», «Юпитер», «Пират», «Ариэль», «Стрела», «Дротик» или «Овация», но спрашивали, какие свободные ассоциации вызывают те или иные слова. Получив ответ, выясняли, какое слово (слова) противоположны по значению, полагая, что на подсознательном уровне противоположность — такая же часть названия, как реверс — полноправная часть монеты наряду с аверсом. Отдел особых товаров, получив данные опросов, резюмировал: результаты невозможно трактовать однозначно. Тем временем Крэффи с командой занялись другим типом поиска. Они периодически запирались в темной комнате и с помощью узконаправленного светового луча одну за другой просматривали карточки с возможными названиями, а затем озвучивали свое впечатление. Один из участников высказался в пользу названия «феникс», ибо это символ стойкости и власти. Другому понравилось «Альтаир», так как название звезды стало бы первым в любом алфавитном списке марок автомобилей (так анаконда возглавляет алфавитные списки рептилий). Однажды, когда все уже начали клевать носом, кто-то вдруг встрепенулся, попросил остановить выкладывание карточек и неуверенно спросил, не показалось ли ему, что пару карточек назад промелькнуло название «бьюик». Уоллес, игравший на посиделках роль импресарио, кивнул и, попыхивая трубкой, снисходительно улыбнулся.

Карточные посиделки оказались таким же бесплодным занятием, как и уличные опросы, и на этой стадии Уоллес решил получить из гения то, что недоступно обычному земному уму, вступив в переписку с поэтессой Марианной Мур. Переписка была позже опубликована в The New Yorker, а затем в книге, выпущенной библиотекой Моргана. «Мы хотели бы, чтобы название путем ассоциаций или других подсознательных душевных движений вызывало несказанное чувство изящества, плавности, красоты и совершенства». В письмах мисс Мур Уоллес и сам достиг невероятных высот изящества. Если вас интересует, кто именно из небожителей Дирборна вдруг вдохновился идеей обратиться за помощью к мисс Мур, то вы будете разочарованы. Предложение сделал не небожитель, а жена одного из молодых сотрудников Уоллеса. Юная леди незадолго до того окончила колледж в Холиоке, и как-то раз там выступила с лекцией Марианна Мур. Если бы начальники мужа бывшей студентки из Холиока пошли дальше и приняли какое-нибудь из предложенных мисс Мур названий — «Умная пуля» (Intelligent Bullet), например, или «Щит черепахи» (Utopian Turtletop), «Эмалированная пуля» (Bullet Cloisonné), «Пастелограмма» (Pastelogram), «Городская мангуста» (Mongoose Civique) или «Анданте кон мотто» (Andante con Moto) («По ассоциации с мотором?» — спросили мисс Мур в связи с последним вариантом), — то неизвестно, какая удивительная судьба ждала бы «Э-кар». Но начальники не приняли ни одно из предложенных поэтессой названий. Забраковав ее идеи вместе со своими собственными, они позвонили в компанию Foote, Cone&Belding, рекламное агентство, которое позднее занялось рекламой «Э-кара». С характерной для Мэдисон-авеню энергией Foote, Cone&Belding организовали конкурс среди сотрудников своих филиалов в Нью-Йорке, Лондоне и Чикаго, пообещав победителю подарок — новый автомобиль, когда он появится в продаже. Буквально через несколько дней контора располагала списком из 18 000 названий, включая «Пике», «Молнию», «Бенсон», «Генри» и «Дроф» (если у вас остались сомнения, прочитайте последнее слово наоборот). Подозревая — и не без оснований, — что руководство отдела особых товаров сочтет этот список несколько громоздким, агентство принялось за работу и сократило его до 6000 названий, а затем представило компании Ford. «Готово, — с торжеством в голосе объявил представитель рекламного агентства, бросив на стол объемистую папку. — Шесть тысяч названий в алфавитном порядке с перекрестными ссылками».

Крэффи едва не лишился дара речи. «Но нам не нужно 6000 названий, нам нужно только одно, — сказал он. — Единственное».

Ситуация между тем становилась критической, так как на заводах начали штамповать детали нового автомобиля, а на некоторых из них должно было красоваться название. В четверг Foote, Cone&Belding отменили в агентстве все отпуска и перешли в экстренный режим работы. Филиалам в Нью-Йорке и Чикаго было предложено самостоятельно сократить список с 6000 до 10 штук и закончить работу до конца выходных. Еще до истечения этого срока филиалы представили списки отделу особых товаров, и по невероятному совпадению — а рекламщики уверяли, что это действительно было совпадением, — четыре названия в двух списках совпали: «Корсар», «Воспоминание», «Иноходец» и «Рейнджер». Это совпадение проскользнуло, несмотря на дотошную сверку списков. «Корсар господствовал безраздельно, — рассказывает Уоллес. — Помимо других аргументов в его пользу, это название превосходно себя проявило во время уличных опросов. Свободные ассоциации с корсаром были очень романтичными — “пират”, “головорез” и все подобное. В качестве противоположного по значению слова звучало нечто столь же притягательное — “принцесса”, например. Это было как раз то, что надо».

Корсар или не корсар, но ранней весной 1956 года «Э-кар» был все же назван «Эдселом», хотя публика не узнала об этом до осени. Эпохальное решение было принято на встрече руководства Ford, состоявшейся в отсутствие всех трех братьев. Встречу проводил Брич, ставший в 1955 году председателем правления. Вел он себя настолько бесцеремонно, что никто больше не помышлял ни о корсарах, ни о принцессах. Выслушав все предложения, он заявил: «Мне ни одно не нравится. Давайте рассмотрим другие варианты». Были рассмотрены отвергнутые ранее варианты, включая название «Эдсел», хотя его сыновья недвусмысленно высказались насчет возможного отношения их отца к такому названию. Брич упрямо вел своих подчиненных нужным ему курсом до тех пор, пока они не остановили свой выбор на «Эдселе». «Вот так мы и назовем автомобиль», — со спокойной решимостью подвел Брич итог. «Э-кар» предполагали выпускать в четырех основных модификациях, и Брич успокоил коллег, сказав, что четыре самых популярных названия — «Корсар», «Воспоминание», «Иноходец» и «Рейнджер» — можно будет использовать как дополнительные названия каждой из четырех моделей. После этого решения позвонили Генри II, который в это время отдыхал в Нассау. Он сказал, что если таково решение исполнительного комитета, то он ему подчинится, при условии, что не будут возражать Бенсон и Уильям Клей. Через несколько дней братья согласились.

Немного позднее Уоллес писал мисс Мур: «Мы выбрали название… В нем отсутствуют отзвук чувств, радость и пикантность, которую мы искали. Но в выбранном имени есть достоинство и смысл, дорогие каждому из нас. Это название, мисс Мур, — “эдсел”. Надеюсь, вы нас поймете».

Легко догадаться, что слух об этом решении вызвал припадок отчаяния у сторонников более метафорических названий, предложенных Foote, Cone&Belding. Никто из участников конкурса не выиграл новый автомобиль. Отчаяние усиливалось еще и тем, что название «эдсел» вообще не проходило по конкурсу. Но подавленность конкурсантов бледнела перед чувством безысходности, охватившим сотрудников отдела особых товаров. Одни чувствовали, что присвоение машине имени бывшего президента компании, породившего на свет ее нынешнего президента, отдает династическим душком, чуждым американскому характеру. Другие, кто вслед за Уоллесом полагались на капризы коллективного бессознательного, были уверены, что «эдсел» — название катастрофически неблагозвучное. Какие свободные ассоциации оно вызывало? Претцель, дизель. Какая у этого названия смысловая противоположность? Никакой. Но решение было принято, и оставалось лишь сохранять хорошую мину при плохой игре. Муки испытывали отнюдь не все сотрудники отдела особых товаров. Например, Крэффи был среди тех, кто не возражал против принятого названия, и позже отказывался признать правоту тех, кто утверждал, что злоключения и крах «эдсела» начались в момент его крещения.

В самом деле, Крэффи был настолько доволен таким поворотом событий, что в 11 часов утра 19 ноября 1956 года, когда компания Ford осчастливила мир известием, что «Э-кар» наречен именем «эдсел», он сопроводил это событие несколькими мелодраматическими жестами. Как только пробило 11, телефонные операторы начали отвечать звонившим словами «Отдел “эдсел” слушает» вместо «Отдел особых товаров»; вся документация теперь ложилась на столы и отправлялась адресатам под шапкой «Отдел “эдсел”». Над фасадом здания отдела была помпезно поднята горделивая надпись из нержавеющей стали «ОТДЕЛ “ЭДСЕЛ”». Сам Крэффи, хотя и остался стоять на земле, тоже воспарил, хотя и в переносном смысле слова: он был удостоен августейшего титула вице-президента компании и генерального менеджера отдела «эдсел».

С точки зрения администрации этот эффектный скачок от старого к новому был не более чем безвредным отвлекающим маневром. В обстановке строжайшей секретности на полигоне в Дирборне уже испытывали почти готовые образцы нового автомобиля с маркировкой «эдсел» на элементах конструкции. Браун и его сотрудники занимались обликом «эдсела» следующего года. Дилеры — подготовкой новой сети розничной продажи «эдсела». Фирма Foote, Cone&Belding, освободившись от мучительного бремени поисков подходящего имени, под личным руководством самого Фэрфакса Коуна, директора компании, принялась разрабатывать стратегию рекламы новой машины. Занимаясь этим, Коун опирался на инструкции Уоллеса, то есть на формулу индивидуальности «эдсела», придуманную Уоллесом задолго до причуд с придумыванием названия: «Умная машина для молодых руководителей и работающих семей, делающих карьеру». Коун восторженно согласился с концепцией, но внес в нее одну поправку, заменив слова «молодых руководителей» словами «семей со средним доходом», справедливо рассудив, что среди потенциальных покупателей людей со средними доходами существенно больше, чем молодых руководителей и даже тех, кто себя ими воображают. Воодушевленный перспективой получения не менее 10 млн долл. дохода, Коун в нескольких интервью поведал журналистам, какую именно кампанию задумал провести, рекламируя «эдсел». Тональность ее будет спокойной и уверенной. По возможности, слова «новый» лучше избежать: да, оно характеризует родившийся автомобиль, однако не раскрывает его свойств. Реклама должна приближаться к классическим образцам жанра. «Будет ужасно, если реклама начнет конкурировать с автомобилем, — объяснял Коун журналистам. — Мы надеемся, что никто не станет говорить: “Слушай, ты не видел во вчерашней газете рекламу "эдсела"?” мы надеемся, что сотни тысяч людей будут снова и снова повторять друг другу: “Ты ничего не читал об "эдселе"?” или “Ты случайно не видел машину?”. Надо всегда улавливать разницу между рекламой и продажами». Из этого становится очевидна уверенность Коуна в успехе рекламной кампании и самой машины. Подобно маститому шахматному гроссмейстеру, не сомневающемуся в победе, он, делая ходы, одновременно раскрывал свои блестящие замыслы.

Специалисты до сих пор с нескрываемым восхищением говорят, как виртуозно отдел «Эдсел» привлекал дилеров и какой грандиозный провал произошел в результате. Обычно солидный, известный на рынке производитель продает новую модель через уже сотрудничающих с ним дилеров, для которых сначала новая машина становится небольшой добавкой к основному объему продаж. Но не так было с «эдселом». Крэффи получил с самого верха инструкцию, согласно которой должен был призвать под знамена даже дилеров, заключивших контракты с другими производителями или с другими подразделениями компании — Ford и «Линкольн-Меркьюри» (мобилизованных таким способом дилеров не обязывали разрывать прежние контракты, но они в первую очередь должны были не жалеть усилий для успешных продаж новой фордовской машины). Ко дню начала продаж (после долгих и трудных поисков было решено, что это будет 4 сентября 1957 года) были мобилизованы — от моря до моря — 1200 дилеров для «эдсела». Это были не первые попавшиеся дилеры. Крэффи дал всем понять, что отдел «эдсел» подпишет контракт только с теми, кто на деле доказал способность продавать автомобили, не прибегая к грязным методам, граничащим с преступными, создавшим в последнее время такую дурную репутацию автомобильному бизнесу. «Мы просто должны получить квалифицированных дилеров с возможностями качественного обслуживания, — сказал тогда Крэффи. — Покупатель, которого плохо обслужили при покупке известной марки, обвинит дилера. При покупке “эдсела” он обвинит машину». Перед 12 сотнями дилеров была поставлена трудная задача, ведь ни один дилер, вне зависимости от квалификации, не может с легкостью фокусника сменить марку продаваемой им машины. У среднего дилера всегда есть сотня тысяч долларов на такой случай, но в больших городах вложения могут оказаться еще больше. Дилер должен нанять продавцов, механиков и администраторов, купить инструменты, техническую литературу и номера, набор которых стоил 5000 долларов. Мало того, должен заплатить наличными за машины, полученные с завода.

За мобилизацию сил на продажи «эдсела» отвечал Джей-Си (Ларри) Дойл, второй после самого Крэффи человек в отделе — менеджер по продажам и маркетингу. Этот ветеран проработал на Ford 40 лет, начав офисным курьером в Канзас-Сити. Все свободное от работы время он посвящал торговле и стал прожженным спецом в своем деле. С одной стороны, он создавал впечатление доброго и вдумчивого человека, что выделяло его из армии беззаботных и нахальных продавцов, наводнявших автомобильные салоны. С другой стороны, он был старомоден и проявлял здоровый скептицизм в отношении анализа половой и статусной принадлежности автомобилей. Иронически характеризуя эти устремления, он говаривал: «Когда я играю в бильярд, то одной ногой всегда стою на полу[13]». Тем не менее он знал, как продают автомобили, а это единственное, в чем нуждался отдел «Эдсел». Вспоминая, как он с сотрудниками успешно справился с фантастической задачей — убедить солидных и основательных людей, достигших успеха в одной из самых трудных отраслей торговли, разорвать прежние прибыльные контракты в пользу нового и рискованного, — Дойл вспоминал: «Когда в начале 1957 года мы получили первые несколько “эдселов”, то поставили по паре штук в пяти наших региональных салонах. Излишне говорить, что мы тщательно их заперли и опустили жалюзи. Дилеры других марок горели желанием посмотреть новую машину, хотя бы просто из любопытства, и это дало нам в руки подходящее средство воздействия. Мы объявили, что покажем машину только тем, кто присоединится к нам, а потом разослали менеджеров в окрестные города, чтобы они на местах связались с ведущими местными дилерами. Если нам не удавалось достучаться до дилера № 1, то мы обращались к дилеру № 2. Так или иначе, но нам удалось сделать так, что никто не смог увидеть “эдсел”, не прослушав предварительно часовую лекцию о его достоинствах. Такая метода сработала превосходно». Она действительно сработала. К середине лета 1957 года стало ясно, что ко дню начала продаж «эдсел» обеспечен множеством отличных дилеров (правда, до желаемого числа 1200 дотянуть не удалось, не хватило пары десятков). Действительно, многие дилеры, продававшие автомобили других марок, были настолько уверены в успехе «эдсела» или были так очарованы пением сирен Дойла, что решились подписать контракт с Ford, едва взглянув на машину. Люди Дойла настойчиво предлагали внимательнее рассмотреть автомобиль, не забывая при этом расхваливать его достоинства, но будущие дилеры отмахивались от этих предостережений и требовали контракта без проволочек. Задним числом понятно, что люди Дойла могли бы давать уроки небезызвестному Крысолову из старой немецкой сказки[14].

Теперь, когда «эдсел» стал заботой не только людей Дирборна, компании Ford надо было двигаться дальше — пути назад не оставалось. «До того как в игру вступил Дойл, всю программу можно было свернуть в любой момент по решению высшего руководства, но когда дилеры начали подписывать реальные контракты, поставка автомобилей стала делом чести», — объяснил ситуацию Крэффи. Проблемы решались с головокружительной быстротой. В начале июня 1957 года компания объявила, что из 250 млн долл., которые пришлось потратить на «эдсел», 150 млн ушло на подготовку основного производства, включая переоборудование заводов Ford и Mercury под требования производства нового автомобиля; 50 млн потрачено на инструментарий и оборудование; 50 млн на рекламу и продвижение. Также в июне экземпляр «эдсела», которому было суждено стать звездой телевизионного рекламного ролика, под покровом тайны в закрытом фургоне доставили в Голливуд, где в запертом звуковом павильоне, под надежной охраной, он был явлен перед камерами нескольким тщательно отобранным актерам, поклявшимся, что ни одно неосторожное слово не сорвется с их губ до дня официального начала продаж. Для этой деликатной съемочной операции отдел «Эдсел», проявив изрядную проницательность, нанял компанию Cascade Pictures, работавшую на комиссию по атомной энергии (Atomic Energy Commission, A.E.C.), и, насколько известно, не произошло даже случайной утечки информации. «Мы приняли те же меры предосторожности, какие принимали при работе с AEC», — сказал потом суровый представитель компании Cascade. В течение нескольких недель численность оплачиваемых сотрудников отдела «Эдсел» достигла 1800 человек, а на переоборудованных предприятиях было создано около 15 000 новых рабочих мест. 15 июля первые «эдселы» начали скатываться со сборочных линий в Сомервилле, Маве, Луисвилле и Сан-Хосе. В тот же день Дойл записал на свой счет еще один подвиг: контракт на продажу «эдселов» подписал Чарльз Крейслер, манхэттенский дилер, считавшийся одним из лучших представителей этого цеха и работавший на Oldsmobile до того, как его переманила фордовская сирена из Дирборна. 22 июля появилась первая реклама «эдсела» в Life. Черно-белая фотография автомобиля была помещена на развороте. Машина с такой скоростью неслась по шоссе, что ее контуры выглядели смазанными. «Недавно на дорогах появились какие-то таинственные автомобили», — гласил пояснительный текст. Далее в рекламе говорилось, что так выглядит «эдсел» во время дорожных испытаний. Рекламный текст заканчивался на бравурной ноте: «“Эдсел” спешит к вам». Две недели спустя в Life появилась еще одна реклама — скрытый под белым покрывалом автомобиль, стоящий у входа в центр проектирования компании Ford. На этот раз со следующим заголовком: «Житель вашего города недавно принял решение, которое изменит всю его жизнь». Далее было сказано, что некий человек решил стать дилером «эдсела».

Трудным летом 1957 года главным человеком в отделе «Эдсел» стал Гэйл Уорнок, директор отдела связей с общественностью. В его задачу входило не столько возбуждать общественный интерес к автомобилю — этим не без успеха занимался легион других людей, — сколько поддерживать этот интерес в состоянии накала, который мог бы побудить к покупке нового автомобиля либо в первый же день продаж — в компании говорили о Дне «эдсела», — либо сразу после. Уорнок, щеголеватый, опрятный, приветливый мужчина с крохотными усиками, уроженец Индианы, ранее занимался рекламой на ярмарках, и поэтому неистребимый дух ярмарочного зазывалы присутствовал в деятельности современного сотрудника отдела по связям с общественностью, медоточивой и сладкой по определению. Вспоминая вызов в Дирборн, Уорнок рассказывает: «Дик Крэффи соблазнял меня осенью пятьдесят пятого такими словами: “Я хочу, чтобы ты запрограммировал всю кампанию по "Э-кару" от сегодняшнего дня до момента начала продаж”. Я ответил: “Честно говоря, Дик, я не понимаю, что ты имеешь в виду под словом "запрограммировать"”. Он ответил, что я должен заглянуть в будущее, поймать кончик и раскрутить всю ленту назад. Для меня это было что-то новое. Я привык пользоваться открывающимися здесь и сейчас возможностями, но очень скоро убедился, что Дик прав. Создать рекламу для “Э-кара” несложно. В начале 1956 года, когда машина еще называлась “Э-каром”, Крэффи коротко упомянул о ней, выступая в Портленде. Мы допустили небольшую утечку в местной прессе, но телеграфные агентства сделали свое дело, и новость разлетелась по всей стране. Вырезки из газет поступали к нам килограммами. Вот тогда-то я и понял, с какой головной болью мы вскоре столкнемся. Публика охвачена истерическим желанием увидеть новый автомобиль, машину мечты, равной которой свет еще не видывал. Я сказал Крэффи: “Когда они увидят, что у этого авто, как и у других, четыре колеса и один мотор, они, скорее всего, сильно разочаруются”».

Все согласились, что самый надежный способ сохранить равновесие между передержками и недоговоренностями — это ничего не говорить об автомобиле в целом, но время от времени приоткрывать самые соблазнительные его особенности — то есть устроить нечто вроде автомобильного стриптиза (из стыдливости сам Уорнок не мог воспользоваться этой фразой, но был очень доволен, увидев ее в New York Times). Эта линия поведения иногда ломалась — когда случайно, когда преднамеренно. В первый раз летом, незадолго до дня представления машины, когда репортеры буквально осадили Крэффи, уговаривая его уполномочить Уорнока показать им машину на условиях «увидели и забудьте». Потом, когда новые машины на фургонах развозили по салонам, ее так прикрывали брезентом, что он, развеваясь на ветру, приоткрывал разные части автомобиля, еще больше разжигая интерес. Неустанно звучали речи. На этом поприще особенно отличилась четверка отдела — Крэффи, Дойл, Эммет Джадж (директор отдела торговли и планирования производства) и Роберт Коупленд, помощник главного управляющего по продажам, отвечавший за рекламу, продвижение и подготовку персонала. Эти четверо мотались по стране с такой скоростью, что Уорнок, чтобы держать руку на пульсе, отмечал их передвижения цветными флажками на карте, висевшей в его кабинете: «Так, значит, Крэффи едет из Атланты в Новый Орлеан, а Дойл — из Кансил-Блаффс в Солт-Лейк-Сити». Так начиналось утро Уорнока в Дирборне. Он не спеша допивал вторую чашку кофе и переставлял на карте булавки с флажками.

Несмотря на то что аудитория Крэффи в то лето состояла преимущественно из банкиров и представителей финансовых компаний, которые, как он надеялся, одолжат деньги дилерам «эдсела», его речи были весьма сдержанными и трезвыми; он очень осмотрительно отзывался о перспективах нового автомобиля. Эта осмотрительность не была беспочвенной, ибо общее экономическое положение страны заставляло задумываться и больших оптимистов, нежели Крэффи. В июле 1957 года на фондовом рынке началось падение, ознаменовавшее то, что сейчас вспоминают как спад 1958 года. Тогда, в начале августа, обозначилось сокращение объема продаж автомобилей средней ценовой категории, выпущенных в 1957 году. Общая ситуация ухудшалась так быстро, что уже в конце месяца журнал Automotive News сообщил: на складах дилеров всех автомобильных компаний скопилось рекордное за всю историю число непроданных новых машин. Если у Крэффи во время поездок и возникало желание вернуться в Дирборн за утешениями, то он был вынужден выбрасывать эти мысли из головы, ибо в августе взбрыкнула «меркьюри», лошадка из той же конюшни. «Меркьюри» запустила 30-дневную рекламную кампанию стоимостью 1 млн долл., адресованную покупателям, озабоченным приемлемостью цены. Это означало, что новичку придется несладко: прозвучал прозрачный намек, что «меркьюри» 1957 года, продававшийся большинством дилеров со скидкой, стоит дешевле, чем новый «эдсел». В то же время продажи «рэмблера», единственной американской малолитражки, зловеще поползли вверх. Перед лицом мрачных предзнаменований Крэффи стал заканчивать свои речи избитым анекдотом о президенте неудачливой компании по производству собачьего корма, который говорил своим директорам: «Джентльмены, давайте смотреть правде в глаза: собакам не нравится наш продукт». «Насколько мы можем судить, — добавил он в одном случае с восхитительной ясностью, — очень многое зависит от того, понравится наша машина людям или нет».

Но на других членов команды мрачность Крэффи впечатления не произвела. Вероятно, самым невосприимчивым оказался Джадж. Выполняя миссию странствующего проповедника, он специализировался на простом населении и гражданских организациях. Не дрогнув перед требованиями автомобильного стриптиза, Джадж оживлял свои выступления показом такого огромного количества анимационной графики, мультфильмов, диаграмм и изображений деталей нового автомобиля — и все это на большом киноэкране, — что слушатели обычно успевали доехать до дома, прежде чем до них доходило, что самой машины они так и не увидели. Джадж неутомимо расхаживал по залу во время выступления и с калейдоскопической быстротой менял изображения на экране, что стало возможным благодаря команде электриков: перед выступлениями они опутывали зал проводами, устилали пол выключателями, и Джадж по мере надобности включал аппаратуру ногами. Каждое выступление Джаджа обходилось отделу в 5000 долл. — в эту сумму входила оплата работы технического персонала, прибывавшего на место за сутки до приезда Джаджа. В последний момент в город специальным самолетом прибывал сам Джадж. Он отправлялся в зал, начиналось действо. «Одно из величайших достоинств всего проекта “Эдсел” — заложенная в нем философия производства и продажи, — возможно, с этого начинал Джадж, нажимая разложенные на полу кнопки. — Все, кто оказался причастным к его достижениям, горды и с нетерпением ожидают успешного начала сезона продаж нового автомобиля этой осенью… Никогда не будет повторения такой грандиозной, такой величественной и исполненной высокого смысла программы, как эта… Вот как выглядит автомобиль, который предстанет перед американцами 4 сентября 1957 года… — в этом месте Джадж показывал публике изображение рулевого колеса или заднего крыла. — Это во всех отношениях уникальный автомобиль, но одновременно в нем есть элементы консерватизма, которые делают его еще более привлекательным… Индивидуальный и оригинальный характер капота органично сочетается с поистине скульптурными формами боковых частей…» И так далее, и тому подобное. Джадж не скупясь сыпал такими метафорами, как «пластичный рельеф металла», «эффектный характер» и «изящная, текучая линия». Дальше следовала оглушительная концовка. «Мы гордимся “эдселом”! — кричал он, продолжая жать ногами на кнопки. — После того как осенью эту машину представят публике, она займет достойное место на дорогах Америки, принося славу и величие компании Ford. Таков наш “эдсел”!»

Кульминацией стриптиза стала трехдневная предварительная презентация «эдсела», открытого от вытянутого вперед носа до ракетной кормы. Презентация была организована в Детройте и Дирборне и проходила 26, 27 и 28 августа в присутствии 250 журналистов со всей страны. В отличие от традиционных автомобильных слетов, на этот журналистов пригласили вместе с женами, и многие приняли приглашение. Еще до окончания мероприятия стало ясно: оно обошлось Ford в 90 тыс. долл. Несмотря на всю помпезность мероприятия, его заурядность разочаровала Уорнока. Он предложил три места, чтобы его провести, но все предложения отвергло руководство, хотя самому Уорноку казалось: так удастся создать более необычную атмосферу. Уорнок предложил провести шоу либо на пароходе на реке Детройт («неудачная символика») в Эдселе, штат Кентукки («туда трудно доехать на автомобиле») и Гаити (отказ ничем не мотивирован). Стреноженный Уорнок не смог сделать для репортеров ничего лучшего, чем организовать шоу в отеле «Шератон-Кадиллак». Мероприятие началось в воскресенье 25 августа. На понедельник было запланировано ознакомление журналистов с давно ожидавшейся устной и печатной информацией обо всем семействе «эдселов» — 18 вариантов четырех основных модификаций: «корсар», «воспоминание», «иноходец» и «рейнджер», отличавшихся друг от друга главным образом габаритами, мощностью и отделкой. На следующее утро в ротонде центра репортерам показали сами модели, а Генри II произнес несколько прочувствованных слов о своем отце. «Жен на этот показ не пригласили, — вспоминал один из сотрудников рекламного агентства Фута и Коуна, помогавшего организовать мероприятие. — Слишком сухое и деловое событие для женщин. Все прошло просто отлично. Волнением были охвачены даже самые закаленные газетчики» (смысл статей большинства взволнованных газетчиков сводился к тому, что «эдсел» показался им неплохой машиной, но не настолько, как ее рекламировали).