Помоги проекту - поделись книгой:
Менее чем через год после своего прозрения благодаря окрепшей творческой уверенности Дуг оказался в новой для себя роли идейного лидера GE. Будет ли это преувеличением, если мы скажем, что Дуг сумел немного изменить мир? Спросите об этом у любого юного пациента или его родителей – они знают ответ.
Творческий настрой может быть мощной силой, побуждающей заглянуть за рамки обыденного. Люди, которые применяют предложенные нами творческие методы, намного лучше используют воображение, чтобы создать прообраз своего будущего. Они верят, что способны улучшить то, что их окружает на работе и в жизни, изменить к лучшему окружающий мир. Без этой веры Дуг не смог бы сделать первый шаг к своей цели. Творческая уверенность, по сути, – это оптимистичный взгляд на собственные возможности.
Поиск зоны идеального баланса между осуществимостью, жизнеспособностью и желательностью
Иллюстрация Бью Берджена
История Дуга наглядно показывает, сколь принципиальными могут быть изменения, если подход к дизайну основывается на любви к людям и искреннем интересе к их нуждам. Подходя к решению проблем не только креативно, но и с сочувствием к целевой аудитории (к детям, коллегам, клиентам или потребителям), мы открываем новые перспективы для разработок. Пока конкуренты были заняты бесконечным сражением за улучшение технических характеристик (скорости сканирования, разрешения и т. п.), Дуг обнаружил способ улучшить жизнь пациентов и их семей. Наш опыт подсказывает, что подход к решению проблем, основанный на искреннем и заинтересованном отношении к проблемам людей, дает лучшие результаты.
В каждой новаторской программе, в которой мы так или иначе участвовали, есть три обязательных элемента баланса. Они представлены на рисунке в виде частично перекрывающих друг друга кругов.
Первый элемент отвечает за
Второй важный элемент – экономическая целесообразность, или, другими словами,
Третий элемент – это
В основании нашего новаторского процесса – гуманистический, если так можно сказать, человечный подход. Чувство глубокого сопереживания делает наблюдения сильнейшим источником вдохновения. Мы стремимся понять, почему люди заняты именно этим, а не другим делом, чтобы узнать, что они могут сделать в будущем. Наш опыт, как первопроходцев, помогает устанавливать личные связи с теми, для кого проводятся разработки. Чтобы научиться ставить себя на их место, мы делали многое: вручную стирали одежду в раковинах, стояли рядом с хирургами в операционных, успокаивали взволнованных пассажиров в очередях аэропортов.
Подход к разработкам, основанный на сопереживании, не позволяет забывать, что мы создаем вещи для реальных людей. В результате формируется более глубокое понимание и появляется возможность находить и воплощать новые творческие решения. Мы работали с тысячами клиентов, сочувствуя конечным пользователям, и создавали при этом простые в использовании дефибрилляторы или дебетовые карты, позволяющие покупателям использовать их для пенсионных накоплений.
Мы полагаем, что ключ к успешным инновациям лежит в области человечного, гуманистического подхода к разработкам при балансе с двумя другими элементами. Поиск идеального места, где желаемое совпадает с целесообразным и возможным, с учетом реальных потребностей клиентов – это то, что мы в IDEO называем «дизайн-мышлением». Это наш процесс творчества и инноваций. При этом надо сказать, что универсальной методологии по внедрению новых идей в жизнь не существует, но многие успешные программы с разными вариациями включают четыре основных составляющих: вдохновение, обобщение наблюдений или синтез, формирование идей/экспериментальные работы и реализацию или внедрение. Наш опыт показывает, что разработка или новая идея могут много раз пересматриваться, пока процесс не подойдет к концу.
Здесь представлена система нашего подхода к новаторству, разработанная Крисом Флинком, партнером IDEO. Мы приспосабливаем и развиваем методологию постоянно, так что вы можете свободно добавлять свои варианты, а также адаптировать усовершенствованные методы под собственные уникальные обстоятельства.
1. Вдохновение
Не ждите, пока вам на голову упадет яблоко. Выйдите в мир и самостоятельно попытайтесь набраться впечатлениями, которые пробудят у вас творческое мышление. Общайтесь с экспертами, погружайтесь в незнакомую для себя среду и играйте роли по сценариям клиентов. Вдохновение необходимо подкреплять размеренным и распланированным образом действий.
Воодушевляясь для создания инноваций, основанных на гуманистическом подходе, следует обращаться к надежному источнику – умению сочувствовать. Мы считаем, что понимание потребностей, желаний и мотивации окружающих сможет вдохновить вас и подсказать свежие идеи. Наблюдая за людьми, вы сможете лучше понять факторы, влияющие на их выбор, по-новому осмыслите свои попытки придумать нечто новое. Мы постоянно беседуем с самыми разными людьми в полевых условиях. Мы общаемся с тестовыми группами, выясняя, как искусно они приспосабливают ту или иную технологию, или же меняем дизайн кухонного прибора, например консервного ножа, и наблюдаем за тем, как пожилые люди пользуются им, а потом ищем причины их неудовлетворенности и способы усовершенствования данного прибора.
Мы обращаемся к разным отраслям, чтобы посмотреть, как решаются похожие проблемы. К примеру, можно провести параллель между обслуживанием клиентов в ресторане и пациентов в больнице, чтобы улучшить степень удовлетворенности тех и других.
2. Синтез
После работы в полевых условиях следующим шагом становится осмысление. Вы должны распознать структуру, выделить основные мысли и определить важность всего, что видели, замечали и о чем сделали выводы. Мы движемся от конкретных наблюдений и разрозненных историй к более абстрактным истинам, которые объединяют группы людей. Зачастую мы систематизируем наши наблюдения в «карте сочувствий» (см. главу 7, креативная задача № 4) или строим матрицу, чтобы разбить по категориям типы решений.
Во время синтеза нужно стремиться обнаружить плодородную землю; начать переводить открытия в работающие структуры и принципы; придать проблеме форму и выбрать, на каком ее аспекте следует сосредоточить усилия. Например, в розничной торговле мы обнаружили, что если вопрос «Как можно уменьшить время ожидания клиента?» поменять на «Как можно уменьшить воспринимаемое время ожидания?», открываются новые пути решения задачи, как, скажем, использование видеостены в качестве развлечения.
3. Замысел и экспериментирование
Далее мы сосредоточиваемся на исследовании новых возможностей; придумываем бесчисленное количество идей и перебираем множество различных вариантов. Самые многообещающие концепции подвергаются многократным попыткам воплощения: поначалу создаются грубые прототипы, на которые люди, однако, уже могут отреагировать. Суть заключается в том, чтобы сделать все быстро: исследовать множество идей и не зацикливаться ни на одной конкретно. Эти учебные повторения помогут развить существующие концепции или породить новые. Опираясь на отклики конечных пользователей и других посредников, мы адаптируем или повторно разрабатываем концепции и подкрепляем выбор «нашего пути» эффективными и работающими решениями. Эксперименты могут быть какими угодно – от создания сотни физических моделей для вакцинирования и использования новых симуляторов вождения для тестирования передовых транспортных систем до разыгрывания сцены регистрации в отеле.
4. Внедрение
Прежде чем новая концепция будет направлена в производство, мы совершенствуем дизайн и разрабатываем план по ее выводу на рынок. Конечно же, готовые к внедрению идеи могут сильно различаться между собой в зависимости от конкретных элементов услуги или продукта. Вывод в свет нового обучающего планшета отличается от предоставления новой банковской услуги. Фаза внедрения может состоять из нескольких повторяющихся циклов. Все больше компаний в любой отрасли стараются выпускать новые продукты, сервисы или услуги, для того чтобы учиться. Они постоянно проводят предварительное тестирование и быстро проводят продукт по внутрирыночным циклам, совершенствуя свое предложение. Например, некоторые розничные торговцы открывают новые магазины, чтобы проверить спрос в других городах. Clover Food Lab, основанная в Бостоне, оценивая спрос на вегетарианскую пищу, начинала с торговли быстрыми завтраками с лотка, расположенного у Массачусетского технологического института, прежде чем разрастись в сеть ресторанов.
Дизайнерское мышление: ни дня без инноваций!
Дизайн-мышление – это способ обнаружить потребности людей и принять новые решения, используя методики и приемы мышления практикующих дизайнеров. Когда мы произносим термин «дизайн» вне контекста, большинство людей спрашивают, что мы думаем об их шторах или где мы купили очки. Но наш подход подразумевает гораздо больше, чем просто эстетику или разработку внешнего вида продукта. Дизайн-мышление – это методология. Используя ее, можно найти множество свежих креативных решений, справиться с множеством личностных, социальных и бизнес-проблем.
Дизайн-мышление опирается на естественную (и развиваемую) человеческую способность быть интуитивным, находить закономерности и придумывать идеи, которые не только эмоционально привлекательны, но и функциональны. Мы вовсе не пытаемся сказать, что нужно строить карьеру или управлять организацией, руководствуясь только чувствами, интуицией или вдохновением. Но чрезмерная рациональность может быть столь же рискованной. Если ситуацию не так-то просто проанализировать, или в ней отсутствуют метрические данные в достаточном объеме, дизайнерское мышление может помочь продвинуться в ее разрешении через сочувствие или создание опытных образцов. Когда необходимо разработать прорывное решение или придумать нечто новое, эта методология поможет понять суть проблемы и найти вдохновение.
IDEO использует метод дизайн-мышления, чтобы содействовать росту и развитию общественных и частных организаций. Мы даем клиентам возможность представить, как их нынешняя или новая деятельность может выглядеть в будущем, и придумать пути, которыми можно достигнуть целей. Кроме разработки и совершенствования продукции, описанных в книге Тома «Искусство инноваций»{13} («The Art of Innovation»), мы получили возможность создавать бренды и компании по всему свету, помогая им выпускать новые виды товаров, услуг, создавать рекламу и… впечатления. IDEO по-прежнему работает над продуктами вроде игрушек или банкоматов, но в то же время спокойно сможет разработать цифровое приложение, помогающее подать заявку на получение медицинской страховки, или продумать пути улучшения образовательной системы в Перу. Последние несколько лет работы с клиентами напрямую даже помогли усовершенствовать структуру их компаний.
Мы обнаружили, что дизайнерское мышление позволяет взращивать культуру творчества и создавать внутренние системы, необходимые для поддержания новаторства и поощрения рисков, не только в IDEO, но и в организациях наших клиентов.
В начале нового столетия Дэвид затеял эксперимент с обучением групп в Стэнфорде при помощи профессоров других кафедр университета (Терри Винограда с кафедры компьютерных технологий, Боба Саттона с Management Science and Engineering и Джима Пателла из бизнес-школы). До этого Дэвид обучал только студентов дизайнерского отделения инженерной школы, которые уже считали себя креативными людьми. На этих же междисциплинарных занятиях он, однако, работал со студентами МБА и студентами-компьютерщиками, которые себя таковыми не считали.
Именно на этих уроках Дэвид и его коллеги смогли увидеть, как выглядит по-настоящему раскрывшийся творческий потенциал.
Некоторые из студентов не ограничились простым использованием методик, а пошли дальше. Они переняли философию дизайнерского мышления, открыв для себя новые перспективы. Взглянули на себя другими глазами и обрели чувство уверенности. Студенты стали приходить к Дэвиду в офис, часто спустя много месяцев по окончании курса, чтобы рассказать, что теперь ощущают в себе творческие порывы, которых никогда прежде не было; что могут быть креативными в любой ситуации. Их глаза сияли радостью, они осознававали свои новые возможности, иногда даже плакали.
Дэвид назвал эту трансформацию: «переворотом» – переменой образа мышления. Шутливое название напомнило ему о веселых стихах про сальто с трамплина. Ученики, с которыми он общался, были увлечены новыми идеями и довольны настолько, что было понятно: что-то в них фундаментально изменилось. Это именно то глубочайшее воздействие, достичь которого стараются преподаватели.
Вместе со своим бывшим учеником, Джорджем Кембелом, занявшим пост исполнительного директора в d.school, друзьями и коллегами Дэвид начал обсуждать старт новой программы. Он присмотрел место в университете, где студенты разных специальностей смогли бы совместно развивать свои творческие способности и применять новообретенные знания при решении сложных задач. Дэвид заметил, что в Стэнфорде, как и в других университетах мирового уровня, работают исследователи, достойные Нобелевской премии, глубоко изучающие свои области знаний, но считал, что фундаментальные проблемы XXI века не могут быть решены только их методами. Возможно, некоторые ответы и могли бы быть найдены, если бы этих ученых поместили в одну комнату с бизнесменом, адвокатом, инженером и другими специалистами, а не вынуждали бы их «хранить все яйца в одной корзине». Дэвид предложил Стэнфордскому университету сделать небольшую ставку на расширение программ взаимодействия. Так новое направление получило уже знакомое читателю название d.school. Однажды такой институт заслужит уважение и получит этот отличительный знак высшей школы бизнеса.
Когда Дэвид рассказал о своей идее одному из основателей SAP (гиганта в сфере ПО) Хассо Платтнеру, тот потянулся за своей чековой книжкой, сделав щедрый взнос в поддержку этого начинания d.school, официально известная как Институт дизайна Хассо Платтнера, открыла свои двери в 2005 году.
Воспитание творчески мыслящих людей
В то время как IDEO в основном работала с инновациями, Стэнфордская школа дизайна (уже известная как d.school) изначально сфокусировалась на обучении новаторству. Студенты всех направлений Стэнфорда стекались на наши занятия. Школа не выдает дипломы об окончании, и, чтобы записаться в нее, не нужно посещать обязательные предметы – приходят все, у кого есть желание. Каждый год более 700 студентов посещают d.school. Проектно-ориентированные занятия ведутся командой преподавателей университета и практикующими специалистами. В таком пестром окружении услышать разные, зачастую противоречащие друг другу точки зрения – норма. Слушатели учатся на практике, решая реальные задачи, обычно включающие в себя элементы разных видов деятельности. Не только студенты, но и руководители со всего света приезжают на семинары, а K‑12 Lab работает с детьми и педагогами (более 500 человек в год), чтобы помочь им поверить в свои творческие способности.
d. school объединяет идеи и людей со всего университета
Фото любезно предоставлено d.school
Занятия обычно начинаются с несложных дизайнерских упражнений, скажем, кратких описаний задачи, например: «Как вы можете изменить ощущения от утреннего кофе?» Когда задаются подобные вопросы и ставятся такого рода задачи, люди с развитыми аналитическими способностями мгновенно «включают» режим решения. Достигнув финишной черты, они начинают «защищать» свои ответы.
Задумайтесь над тем, как быстро квалифицированный доктор, увидев симптомы, ставит диагноз и предлагает курс лечения. Обычно это происходит за секунды. Несколько лет назад, при решении «кофейной» задачи, студент медицинского направления мгновенно поднял руку и сказал: «Я знаю, что нам необходимо: новый кувшинчик для сливок». Аналитиков неразрешенная задача ставит в некомфортное положение. Они стремятся быстрее дать ответ и двигаться дальше. При решении рутинных задач этот метод крайне эффективен и зачастую единственно верен. Творчески мыслящие люди, столкнувшиеся с тем же вопросом, не спешат в своих суждениях. Они понимают, что задача может иметь множество решений, и готовы мыслить шире, подбирая несколько подходов, прежде чем сойтись на идеях, которые стоит воплотить.
Дэвид и преподаватели d.school просят студентов повременить с ответами, поскольку в их головах обретаются пока только клише. Они поощряют вдумчивый подход, предлагая «копнуть глубже», ведь чтобы лучше понять ситуацию, необходимо понаблюдать за человеческим поведением во время питья кофе, оценивая скрытые потребности и возможности. После этого группа, следуя дизайнерскому канону, совместными усилиями генерирует дюжины новых идей: начиная от кофейного аппарата, которому заданы ваши предпочтения по температуре напитка и который каждый раз выдает именно то, что нужно; заканчивая автоматической системой помешивания, активирующейся при погружении специального приспособления в чашку. Затем преподаватели спрашивают, оказались ли новые решения лучше, чем то, что предлагалось вначале. Обычно звучит ответ: «Да».
Образ мышления, ориентированный на развитие
Для достижения творческой уверенности очень важно понимать, что ваши способности и умения не есть что-то раз и навсегда застывшее. Если вы не ощущаете в себе креативности и думаете: «Я не мастер в этом деле», – от этого заблуждения необходимо избавиться. Тогда вы будете двигаться дальше. Нужно
Как говорит Двек, личности с образом мышления, ориентированным на развитие, «верят в неизведанность (и непостижимость) истинной мощи человеческого потенциала; в невозможность предвидеть, чего можно достичь за годы энтузиазма, тяжелого труда и тренировок». Она – приверженец идеи, поддержанной многочисленными исследованиями о том, что вне зависимости от первоначальных талантов или даже IQ мы можем расширить наши возможности, прилагая усилия и накапливая разнообразный опыт.
Чтобы оценить ориентированный на развитие образ мышления, можно сравнить его с известным «злым» двойником – консервативным образом мышления. Сознательно или неосознанно люди, им обладающие, верят в то, что все рождены с ограниченными интеллектуальными способностями и талантами. Если такой человек случайно станет на путь развития творческой уверенности, ему будет удобнее остаться в своей зоне комфорта из-за страха, что пределы его способностей вдруг станут всем известны.
Двек исследовала природу самоограничений консервативного образа мышления, наблюдая за поведением первокурсников{15} Гонконгского университета. Так как все занятия и экзамены проводятся на английском, новички, плохо знающие язык, находились в крайне невыгодном положении. Оценив общий уровень знания языка и примерный образ мышления, Двек задавала первокурсникам вопрос: «Если бы курс по изучению английского языка продолжился, вы бы пошли на него?» Ответы показали, что студенты с ориентированным на развитие образом мышления выразительно ответили «да», в то время как люди с консервативным образом мышления сказали «нет». Они были готовы загубить свои долгосрочные перспективы на успех, лишь бы не выставлять напоказ возможную слабость. Если такие люди позволят данной логике управлять своим выбором всю жизнь, достаточно просто понять, как их восприятие собственных возможностей, «навсегда ограниченных», станет самосбывающимся прогнозом.
Ориентированный на развитие образ мышления находится на противоположной стороне. Это – пропуск в огромный новый мир. Когда вы допускаете в свое сознание мысль о безграничности и непостижимости своих способностей, вы как будто бы уже надели кроссовки и готовы бежать.
В каждом из нас есть немного от каждого из двух образов мышления. Иногда консервативный шепчет в одно ухо: «Мы же никогда особо не блистали. Зачем сейчас позориться?», а «ориентированный на развитие» говорит: «Старание – это путь к мастерству, так что можно хотя бы попробовать». Вопрос в том, к какому из голосов прислушаетесь вы.
Оставьте свой след во вселенной
Вместе с творческой уверенностью приходит желание влиять на ход событий, а не плыть по течению. Роджер Мартин, декан школы менеджмента им. Джозефа Л. Ротмана в Торонто, однажды сказал нам, что всегда отмечал вот что: в то время как другие могут бессознательно делать стандартный выбор, у людей с дизайнерским мышлением он всегда сознательный и оригинальный в любом деле: от расстановки книг в книжном шкафу до презентации проделанной работы. Когда такие люди смотрят на мир, то видят возможности сделать что-то лучше и жаждут перемен. Как только вы начнете создавать вещи – выкладывать садовую плитку, организовывать фирму или писать новый код, то осознаете, что все имеет собственный замысел. Все, что есть в современном обществе, является результатом чьих-то решений. Так почему бы этим кем-то не стать вам?
Когда вы даете волю своей творческой уверенности, то начинаете видеть новые пути улучшения существующих вещей, вас посещают свежие идеи, как устроить вечеринку или провести собрание на работе. И как только вы осознаете, сколько существует новых возможностей, начнете хвататься за них.
Для нас эта сосредоточенная «нацеленность» была одной из отличительных черт Стива Джобса. Дэвид познакомился со Стивом еще в 1980 году, когда тот придумывал первую мышь для Apple. Они еще крепче подружились в ходе следующих друг за другом рискованных проектов Apple, NeXT и Pixar. Стив никогда не шел по пути наименьшего сопротивления. Он не принимал все «как есть», а всегда работал нацеленно. Ни одна деталь не была слишком мала, чтобы ускользнуть от его внимания. Он и нас выталкивал за пределы того, что, нам казалось, было не в наших силах – так мы ощутили на себе его «поле искривления реальности». Он продолжал поднимать планку, даже когда это казалось неразумным. Но мы старались, и результат всегда превосходил то, что мы сделали бы без его толчка.
После того как Джобса вынудили покинуть Apple, он запланировал создать компанию, которая впоследствии стала известна как NeXT Computer. Стив зашел в офис Дэвида, чтобы поговорить о разработке новой машины. Всегда ищущий простоты в совершенстве, он спросил у Дэвида: «Какая самая несложная объемная форма в мире?» Дэвид был уверен в том, что это сфера, но ответом, который искал Стив, был куб. Так начался наш проект. Мы помогали Стиву в разработке дизайна его кубического компьютера.
За время напряженной работы над этим проектом он часто звонил Дэвиду домой посреди ночи (все это было до появления электронной почты и эсэмэсок), настаивая на изменениях. Какие же неотложные дела не могли подождать до утра? К примеру, в одну из ночей он позвонил узнать, из какого металла будет покрытие болта внутри литого магниевого куба: кадмиевое или никелевое? Ответ Дэвида был примерно таким: «О боже, Стив, он же будет внутри коробки». Но тому это было крайне важно, и мы, конечно же, вносили изменения. Мы не знаем, открыл ли какой-нибудь покупатель компьютера NeXT свою машину и увидел ли эти крепежи с идеальным покрытием, но Стив не оставлял на произвол судьбы даже такие детали.
Джобс обладал глубочайшим чувством творческой уверенности. Он верил, что можно достичь смело поставленных задач, если быть решительным и настойчивым. Он был известен своим призывом «оставить след во вселенной», который высказал в интервью 1994 года:
Минута, когда вы осознаете, что можете ткнуть жизнь пальцем{16}, и с другой стороны что-то появится; когда вы поймете, что можете менять жизнь, формировать ее… Возможно, и есть самый важный момент. Как только вы это поймете, вы изменитесь навсегда.
Суть послания Стива заключалась в том, что мы все обладаем возможностью изменить мир. Это однозначно было правдой о нем, мечтателе, который повлиял на миллионы человеческих жизней и заставил нас всех «думать иначе».
Все творчески уверенные люди: от Дуга Дитца до Стива Джобса, с которыми пересекались наши дороги, находили новые пути применения своей энергии и оказывали поразительное влияние на окружающих. Мы знаем, что как только вы обретете творческую уверенность, вам представится шанс оставить свой след во вселенной. Начните с мышления, ориентированного на развитие, поверьте в безграничность истинного творческого потенциала, отбросьте представления о том, на что были способны раньше. В следующих главах мы предложим практические методы, которые помогут вам обрести новые умения, найти вдохновение и открыть в себе больше творческих способностей. Чтобы достичь этого, нужно работать, ощущая развитие креативности на собственном опыте. Но, чтобы начать действовать, многим из нас необходимо переступить через страхи, которые раньше блокировали наш внутренний потенциал.
Иллюстрация к главе © Альяна Казале
Глава 2
Рискни
От страха к смелости
Представьте удава{17}, небрежно обвивающего шею мужчины. В другой комнате стоит женщина в хоккейной маске и кожаных перчатках и настороженно наблюдает за ними в зеркало Гезелла (стекло, зеркальное с одной стороны и затемненное с другой). Ее сердце сильно бьется: она боится змей, сколько себя помнит, поэтому всегда избегала садоводства или пеших походов, опасаясь, как бы змея не попалась на ее пути.
И вот она здесь и собирается притронуться к змее из своих кошмаров.
Как женщина решилась на это? Как сумела пройти путь от страха к смелости?
За лечением ее фобии стоит выдающийся ум, помогающий тысячам таких же, как она, – психолог Альберт Бандура. Он профессор и исследователь Стэнфорда, известный своими работами по теории социального обучения, величайший из ныне живущих психологов{18}. Только Зигмунд Фрейд{19}, Беррес Фредерик Скиннер и Жан Пиаже опережают его в списке крупнейших психологов XX века.
Сейчас 87‑летний Бандура, заслуженный профессор в отставке, все еще работает в своем офисе в Стэнфорде.
Однажды мы разговорились о методах лечения боязни змей. В сущности, чтобы преодолеть ее, необходимо терпение и череда небольших шагов, считает Бандура, иногда они с коллегами всего за день вылечивали фобию длиною в жизнь.
Для начала профессор сообщает своим подопечным, что за дверью находится змея и они сейчас пойдут туда, на что обычно слышит ответ: «Да черта с два!»
Затем он проводит их через длинную цепь препятствий, приспосабливая каждый последующий шаг таким образом, чтобы тот становился достижимым. Например, на одном этапе он заставляет испытуемых смотреть через зеркало Гезелла на мужчину, оплетенного змеей, и спрашивает: «Что, как вы думаете, сейчас произойдет?» Люди с фобией
Лечение продолжается. Далее Бандура просит человека встать в дверном проеме комнаты, в которой находится змея. Если этот шаг кажется слишком страшным, он предлагает постоять с ним вместе.
Пройдя череду маленьких испытаний, человек постепенно оказывается совсем рядом со змеей. Под конец терапии люди уже притрагиваются к ней, и вот так просто проходит их фобия.
Когда Бандура только начинал использовать свой метод, он связывался со своими подопечными месяцы спустя, чтобы выяснить,
Бандура называет свою методику «направленным овладением».
Процесс направленного овладения базируется на силе, почерпнутой из опыта, с параллельным удалением ложных убеждений. Он включает в себя физиологические методы: викарное научение (основанное на наблюдениях за опытом и поведением других людей), социальное убеждение и пошаговые задания. Все это помогает противостоять сильному страху, избавляя от него шаг за шагом.
Открытие «направленного овладения», способного за короткое время вылечить фобию длиною в жизнь, было важным событием. Но Бандура обнаружил нечто более значимое во время его последующих бесед с бывшими клиентами.
Выявились некоторые удивительные «побочные эффекты». Люди замечали и другие перемены{21} в своей жизни, казалось бы, не связанные с их фобиями: они начинали кататься на лошадях, переставали бояться публичных выступлений и открывали новые возможности в работе. Драматический опыт пересиливания фобии, всю жизнь мешающей им жить, изменил их веру в то, чего они могут достичь, и, в конце концов, это перевернуло их жизни.
Новообретенная смелость, появившаяся у людей, которые когда-то надевали хоккейные маски, чтобы приблизиться к змее, заставила Бандуру обратиться к другому аспекту исследования: каким образом люди поверили, что смогут изменить ситуацию и добиться своей цели.
С тех пор исследование профессора показало, что когда люди обладают безоговорочной верой, они могут справиться с более сложными проблемами, упорно добиваются целей и более стойко реагируют на провалы и сложности. Бандура называл это «самоэффективностью».
Труд Бандуры с научной точки зрения подтверждает то, что мы видели годами: сомнения в своих творческих способностях могут быть искоренены чередой небольших побед. Такой опыт может иметь огромный эффект, влияющий на всю последующую жизнь.
Состояние, которое Бандура называет самоэффективностью, близко связано с тем, о чем мы привыкли думать как о творческой уверенности.
Люди, обладающие уверенностью в своих творческих способностях, лучше принимают решения, проще выбирают новые направления и могут с легкостью найти способы решения, казалось бы, неразрешимых проблем. Они видят новые возможности и сотрудничают с другими, чтобы исправить ситуации вокруг. И подходят к решению задач с новообретенной смелостью.
Но чтобы воспринять этот креативный, придающий сил образ мышления, иногда необходимо «дотронуться до змеи».
Наш опыт показывает, что самой опасной «змеей» в комнате обычно является страх поражения, который выражается в нежелании быть осуждаемым, испуге перед попыткой и неизвестностью. И, хотя много уже было сказано о страхе поражения, он все еще является самым большим препятствием на пути к творческому успеху.
Парадокс поражения
Известный миф утверждает, что творческие гении почти никогда не терпят провалов. Однако по словам профессора Калифорнийского университета в Дэвисе, Дина Симонтона, правда заключается в обратном – люди искусства вроде Моцарта или ученые вроде Дарвина достаточно часто терпели поражения, но они просто не позволяли себе останавливаться на достигнутом. Его исследование показало, что творческие люди на самом деле больше экспериментируют{22}. Их исключительность проявляется не в том, что они успешнее других, а в том, что они больше и дольше стараются. Они делают множество попыток, чтобы достичь цели. Вот такая удивительная и привлекательная математика стоит за инновациями. Если хотите добиться успеха, вам нужно приготовиться пройти через множество неудач.
Возьмем для примера Томаса Эдисона.
Эдисон, один из самых известных и плодотворных изобретателей в истории, не мог представить творческого процесса без провалов. Он понимал, что неудавшийся эксперимент не провален, если из него вынесен урок. Он изобрел лампу накаливания только после тысячи неудачных экспериментов. Эдисон был уверен, что «истинная мера успеха – это число экспериментов, которые можно провести в течение 24 часов».
В реальности же ранние поражения могут быть ключевыми факторами будущего успеха инноваций, поскольку, чем раньше вы обнаружите слабое место в ходе цикла разработок, тем быстрее исправите то, что требуется.
Мы выросли в Огайо, на родине пионеров авиации Орвилла и Уилбера Райтов. Братья Райт запомнились своим первым полетом в декабре 1903 года в Китти Хоук. Но память об этом событии обычно не распространяется на годы попыток и неудач. На самом деле некоторые отчеты сообщают, что братья Райт специально выбрали{23} Китти Хоук из-за отдаленности этого места, чтобы не привлекать СМИ к ранним экспериментам.
Методы Эдисона и братьев Райт могут показаться несовременными, но традиция обучения методом проб и ошибок актуальна и сейчас. Когда компания Steelcase решила изобрести заново традиционный школьный стул{24}, заменяя неудобную прежнюю деревянную конструкцию с доской для письма, прикрепленной к подлокотнику, то в сотрудничестве с нашей дизайнерской командой они создали более 200 прототипов всех форм и размеров. Поначалу экспериментировали с маленькими моделями из бумаги и скотча, позже начали сооружать деревянные детали, присоединяя их к уже существующим стульям. Они ходили в местные школы, предлагая ученикам и преподавателям протестировать «экспериментальные модели» и оценить их. Они вырезали куски из строительной пены и печатали на 3D‑принтере модели, чтобы оценить размер и формы. Они создавали модели будущих стальных конструкций и механизмов. С приближением дедлайна команда уже строила изощренные полномасштабные модели, которые выглядели как настоящие. Наградой этой череде экспериментов стали полученные знания. На свет появилось кресло Node с удобным вращающимся сиденьем, регулируемым письменным столом, колесиками для передвижения и треножником для сумок. Маневренное, легко приспосабливаемое современное кресло для учебных помещений, которое нетрудно использовать на лекциях и в групповых занятиях. Оно подходит для любого из нынешних стилей обучения. Выпущенные в 2010 году кресла Node сейчас используются более чем в 800 учебных заведениях по всему миру.
Ни Эдисон, ни братья Райт, ни современные новаторы вроде дизайнерской команды, разработавшей кресло Node, не стеснялись своих неудач. Спросите опытных креативщиков – они, скорее всего, накопили множество «историй с фронта» и о своих провалах, и о методах достижения успеха.
Дизайн для смелости
Альберт Бандура использовал метод направленного овладения – череды маленьких побед, чтобы помочь людям обрести смелость и преодолеть свои глубоко укоренившиеся фобии. То, чего невозможно было бы достичь сразу, стало осуществимо благодаря нескольким этапам и помощи знатока своего дела. Мы используем похожие пошаговые приемы, помогая своим слушателям раскрыть и опробовать методологию дизайнерского мышления. Постепенно усложняя поставленные задачи, мы помогаем людям рассеять страх поражения, который блокирует их лучшие идеи. Эти маленькие победы дают чувство удовлетворения и помогают перейти на следующий уровень.
На своих занятиях и семинарах мы сначала просим людей поработать над несколькими дизайнерскими задачами: изменить впечатление от дарения подарков{25} или придумать новый способ добраться до работы{26}. Мы иногда даем маленькие подсказки в ходе беседы, но по большей части участники сами дают ответ. Обретение уверенности через получение опыта побуждает нас креативнее действовать в будущем, придает решимости. По этой причине мы часто просим студентов и членов команд думать сразу над несколькими маленькими дизайнерскими проектами, а не над одним большим, чтобы увеличить количество обучающих циклов.
В d.school одна из целей выполнения групповых проектов – помочь слушателям приобрести новые умения, придать смелости, чтобы бросить вызов самому себе, приучить к мысли о большой вероятности неудач. Мы считаем, что знания, полученные в результате поражения, помогают людям становиться умнее и даже сильнее. Это, конечно, не делает проигрыш
Знания, являющиеся итогом нескольких поражений, неизбежно связывают неудачи с новаторством. Одно можно получить, только пройдя через другое. Мы даем студентам возможность проиграть как можно быстрее, чтобы освободить последующее время для обучения. Вместо долгих лекций, за которыми следуют упражнения, наши занятия в дизайнерской школе представляют собой небольшой инструктаж и последующую работу над проектом или задачей. Затем следуют опросы, в ходе которых мы оцениваем успех и показываем, что можно извлечь из поражений.
«Многочисленные занятия в дизайнерской школе требуют{28} от студенческих команд работы на пределе возможностей, до изнеможения, – говорит партнер IDEO и доцент Крис Флинк. – Личностная гибкость, храбрость и скромность, явившиеся в результате поражения, формируют бесценную часть образования и развития».
Оказаться перед лицом поражения, чтобы уничтожить страх, – это то, что интуитивно понимает наш друг «Касс», Джон Кэссиди, новатор по жизни и создатель Klutz Press. В своей книге «Жонглирование для чайников» («Juggling for the Complete Klutz») Касс не начал с работы двумя мячами или даже одним. Он начал с основ: с падения{29}. Шаг первый: подбросить в воздух три мяча и наблюдать за тем, как они упадут. Повторить. В обучении жонглированию беспокойство приходит с поражением – с падением одного мяча. Таким образом, Касс первым шагом стремится притупить это чувство. Падение мяча становится более нормальным, чем когда мяч не касается земли. После того как мы разобрались со страхом поражения, жонглировать становится проще. Мы с братом поначалу немного скептически отнеслись к этому, но с помощью такого простого подхода действительно научились жонглировать.
Страх поражения удерживает нас от желания научиться новому, от риска и решения сложных задач. Творческая уверенность заставляет преодолевать этот страх. Вы знаете, что мяч упадет, что вы совершите ошибку и пойдете в неверном направлении.
Мы знаем по опыту, что студенты часто боятся выйти к клиентам или потребителям, чтобы научиться сочувствовать и сопереживать. В дизайнерской школе лектор Кэролайн О’Коннор и исполнительный директор Сара Гринберг помогли многим учащимся преодолеть их страхи постепенно, шаг за шагом. Они предлагают несколько методов, адаптированных для бизнес-среды. Используя их, вы научитесь лучше понимать клиентов. Поначалу эти приемы весьма просты, но затем они постепенно усложняются.
1. Будьте «мухой на стене» онлайн-форумов. Обратите внимание на отклики потенциальных клиентов: на то, как они выражают недовольство и задают вопросы. Не ищите отзывов о цене или характеристиках, ищите болевые точки и скрытые потребности участников форума.
2. Испытайте собственную службу по работе с клиентами. Притворитесь посетителем и пообщайтесь с собственной службой по работе с клиентами. Оцените, как ваши сотрудники подходят к решению проблемы, что вы ощущаете в процессе обслуживания. Попробуйте составить план каждой стадии общения, а затем отметьте колебания настроения или удовлетворенности.
3. Обратитесь к неожиданным экспертам. Что администратор может сказать о службе по работе с клиентами фирмы? Если вы заняты в сфере здравоохранения, поговорите лучше с фельдшером, а не с врачом. Если выпускаете бытовой товар, спросите у ремонтника, что чаще всего ломается.
4. Будьте детективом, докапываясь до сути. Возьмите плеер с наушниками и отправляйтесь в магазин или на отраслевую конференцию (если ваши заказчики внутренние – идите туда, где они собираются). Пронаблюдайте, как ведут себя люди, и постарайтесь выяснить, что происходит. Как они взаимодействуют с вашим продуктом или сервисом? Какую информацию вы можете собрать, исходя из их языка жестов, свидетельствующих о вовлеченности или интересе?
5. Опросите некоторых клиентов. Придумайте несколько вопросов со свободным ответом о вашем продукте или сервисе. Отправьтесь туда, где проводят время ваши покупатели, и подойдите к тем из них, кто вам приглянется. Скажите, что хотели бы задать несколько вопросов. Если вам откажут – не проблема, обратитесь к кому-нибудь еще. В конце концов, вы найдете того, кто захочет с вами поговорить. С каждым новым вопросом обращайте больше внимания на детали. Спрашивайте: «Почему?» и «Можете ли рассказать мне об этом подробнее?» – даже если уже знаете ответ. Иногда полученные ответы могут вас удивить и указать на новые возможности.
Упрямый оптимизм
Мы все можем что-то узнать о попытках и поражениях из мира игр. Автор, футурист и создатель игр Джейн МакГонигал недавно рассказывала нам о том, как видеоигры могут пробудить в человеке{31} уверенность в творческих силах. Джейн убедительно доказывает, что, используя силу воздействия видеоигр, можно получить отличные результаты в реальной жизни. В этом мире уровни сложности и призы увеличиваются пропорционально росту мастерства играющего: движение вперед всегда требует сосредоточенного усилия, но следующая цель находится в зоне досягаемости. Джейн называет это «упрямым оптимизмом»: желание незамедлительно действовать, чтобы преодолевать препятствия, мотивированное обоснованной надеждой на успех. Геймеры всегда верят, что полная победа возможна, но ради нее следует бороться, и бороться сейчас, раз за разом. В эйфории от победы участники бывают шокированы силой своих возможностей. Успешное продвижение от уровня к уровню может привести к состоянию творческой уверенности. Мы все наблюдали подобное упорство и постепенное овладение навыками у детей: от малыша, пытающегося делать первые шаги, до ребенка, обучающегося игре в баскетбол.
Однажды рождественским утром Том стал свидетелем сцены упрямого оптимизма, когда его сын-подросток Шон открыл видеоигру Тони Хоука о скейтбордах и попытался победить в ней. Действие происходит на экране, к игре прилагается контроллер, который выглядит как настоящий скейтборд, но без колес. И вот в гостиной, окруженный тремя поколениями семейства Келли, Шон балансировал на скейтборде. Мы наблюдали поражение за поражением, его герой раз за разом врезался в кирпичную стену, соскальзывал с перил и сталкивался с другими скейтерами. Что еще более унизительно, Шон несколько раз сам падал с контроллера, чудом избегнув столкновения со стеклянным кофейным столиком поблизости. Но ни разу бедствия на экране или потеря равновесия в реальной жизни не расстроили его. Для социума поражения в игровом мире не считаются настоящими, несмотря на громкие звуки, сопровождающие его эффектные падения. Шон знал, что он проходит обучение. И это на самом деле так. Чтение инструкции к видеоигре не сильно помогает, поэтому он был на
Заимствование лучших особенностей игровой культуры позволяет изменить свое отношение к неудачам, а также укрепить боевой дух и стремление продолжать добиваться своего. Нам нужно просто поддерживать в людях разумную долю надежды на успех и возможность полной и безоговорочной победы. Например, при работе с коллегами или в команде мы заметили: если собравшиеся верят, что каждая идея справедливо рассматривается и меритократия позволяет их предложениям быть обдуманными на всех уровнях иерархической лестницы, люди, как правило, вкладывают всю свою энергию и творческий талант в работу над идеями и предложениями. Они работают лучше, упорнее и сохраняют упрямый оптимизм, полагая, что победа уже рядом.
Но даже если вы обрели творческую уверенность, преодолев первоначальный страх поражения, нужно продолжать устраивать себе разминки. Творческие способности, как мускулы, вырастают и крепнут от постоянных тренировок. Продолжая упражняться, вы останетесь в форме. Все новаторы должны совершать творческие прыжки: «На чем я должен сейчас сосредоточиться? Какую идею развить? Что может послужить образцом?» Вот откуда берут свое начало опыт и интуиция.
В своем блоге Metacool партнер IDEO Диего Родригез пишет, что новаторы зачастую используют «обоснованную интуицию» чтобы определить суть, ключевую потребность или отличительную особенность чего-либо. Другими словами, постоянная практика создает базу данных опытов, на основании которых вы, будучи более информированным, делаете лучший выбор. Когда дело касается создания чего-то нового, Диего считает, что число продуктовых циклов, через которые вы прошли (он называет это «пробегом»{32}), превосходит по значимости годы опыта. Ветеран автомобильной индустрии, с 20‑летним стажем, работающий над новой машиной несколько лет, перед выпуском мог пройти гораздо меньше продуктовых циклов, чем это делает разработчик ПО, всего два года занимающийся приложениями для мобильных телефонов, которые обновляются каждые пару месяцев. Как только вы пройдете через достаточное количество быстрых инновационных циклов, вы ознакомитесь с процессом и обретете уверенность в способности оценивать новые идеи. Эта уверенность поможет уменьшить тревогу перед лицом неопределенности в момент привнесения новых идей в мир.
Поделиться книгой: