Помоги проекту - поделись книгой:
Для компаний, привлекающих деньги впервые и использующих для этой цели конвертируемый заем, оценки, на мой взгляд, варьируют от $1,5 млн у нижней границы до $5 млн у верхней границы и в среднем составляют $3 млн. Это и есть предынвестиционная оценка, которая включается в конвертируемый заем в качестве фиксированного предела для определения момента конвертирования займа в привилегированные акции. Кроме того, начинают появляться конвертируемые займы с несколькими фиксированными пределами. Иными словами, компания сначала привлекает средства с помощью конвертируемого займа с более низким фиксированным пределом для первых денежных поступлений (например, $2,5 млн), а после использования этого капитала и увеличения стоимости второй раунд конвертируемого закрывается по более высокой оценке (например, $4 млн). Подобная гибкость — это одно из преимуществ конвертируемых займов. Вы можете привлекать средства при постепенно повышающейся оценке по мере наращивания стоимости, в результате чего снижается разводнение доли основателей. Посмотрим, станет ли такой подход основным, учитывая его эффективность при привлечении капитала.
Не привлекайте финансирование от ангелов по завышенной оценке
Одна из частых ошибок предпринимателей при привлечении инвестиций от ангелов — завышение оценки стоимости. Иногда можно встретить предпринимателя, который уговорил друзей, членов семьи и нескольких ангелов приобрести доли в его компании по слишком высокой оценке. Выглядит неплохо, что предприниматель избегает сильного размывания своей доли на этой ранней стадии, но если, например, я инвестирую в такую компанию по этой высокой оценке стоимости, а затем знакомлю генерального директора с другими венчурными капиталистами и они изъявляют желание инвестировать $5 млн по предынвестиционной оценке $10 млн, то в таком случае генеральному директору нужно будет объяснить своим бизнес-ангелам, почему доля их инвестиций сократилась в десять раз. И кстати, венчурные капиталисты настаивают на применении таких условий, которые обеспечивают для их акций особые права и привилегии. В идеале, оценка должна повышаться с каждым инвестиционным раундом, а предынвестиционная оценка каждого следующего раунда должна быть выше, чем постинвестиционная оценка предыдущего раунда. Конечно, это работает в идеальном мире. В реальности можно встретить множество раундов без повышения оценки или с ее понижением. Больше об этом можно прочитать в недавней записи на данную тему в моем блоге: «Соображения по поводу оценки стоимости при инвестировании бизнес-ангелов и венчурных капиталистов — как оценить успех» (http://rubicon.vc/considerations-on-valuations-for-angel-and-vc-financings).
Привлечение финансирования от ангелов
Ангелами чаще всего становятся люди, которые знают и уважают вас. На мой взгляд, полезно составить список потенциальных ангелов, начиная с вашего детства, и подумать над тем, в каких местах вы жили, куда ездили отдыхать, с кем вы знакомы, с кем знакомы ваши родители, братья и сестры и т. д. Запишите имена всех, кто, на ваш взгляд, имеет средства. Затем поворошите воспоминания о том времени, когда вы ходили в школу, и вспомните каждое место работы. Это поможет вспомнить состоятельных людей, с которыми вы когда-то сталкивались. Попробуйте найти их в LinkedIn и Facebook, а когда дело дойдет до обращения к ним за финансированием, спрашивайте, не знают ли они кого-либо еще, кто интересуется инвестированием. На мой взгляд, лучше всего не просить этих людей прямо вложить деньги в вашу компанию, а поинтересоваться, не знают ли они того, кто хочет стать инвестором или знает вашу отрасль и может быть ментором. Многие наверняка захотят помочь вам. Такие контакты сделают вашу позицию настолько сильной, насколько это возможно, до обращения к чисто финансовым инвесторам. Ищите эмоциональных инвесторов, хотя бы среди родственников. Только не перестарайтесь и не превращайте выходные в кругу семьи в собрания по взаимодействию с инвесторами или в заседания совета директоров.
Даже когда дело с этим стартапом сдвинется с мертвой точки, не забывайте про свой список — он может пригодиться, если вы задумаете создать еще один стартап и вам опять потребуются ангельское финансирование и менторы. На мой взгляд, полезно постоянно пополнять его.
Я очень активно пользуюсь возможностями системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и добавляю все ценные контакты в свою базу данных с целью поиска ангелов в конкретной стране или даже в секторе. Уверен, что все деловые люди используют CRM-систему при создании своих адресных картотек. Outlook не слишком хорош для сложного поиска.
Рон Конвей как-то сказал, что он получает пять инвестиционных предложений в день, то есть 30 предложений в неделю. Затем он встречается с одной компанией из пяти и вкладывает средства в две компании в неделю. Ключевым моментом его откровения является то, что 100 % этих сделок приходят от людей, которых он уже знает. Это означает, что вряд ли стоит разыскивать его электронный адрес и сбрасывать на него резюме вашего проекта. Лучше всего, если кто-нибудь представит вас ему.
Как сделать это? Почаще ходите на деловые мероприятия и знакомьтесь с людьми.
Эта мысль пришла мне в голову, когда мы с женой искали няню для детей. К ней подошла женщина, когда она гуляла в парке, и предложила свои услуги. Моя жена сказала, что, если мы не найдем кого-нибудь, кто знает эту женщину, она ни за что не решится доверить ей наших детей. Так же логика действует и в случае ангельского и венчурного финансирования.
Нередко во время встреч с молодыми предпринимателями, которые говорят, что привлекли $500 000 или $1 млн от ангелов, я интересуюсь, где они познакомились с этими ангелами и как договорились о сделке. От Кремниевой долины до Лондона я слышу один и тот же ответ — на деловых мероприятиях. Участие в конференциях бывает очень полезно для установления связей, но это дорогое удовольствие. Если вы удерживаете скорость сгорания средств на низком уровне, просто ходите на бесплатные и недорогие деловые мероприятия. Как ни странно, но знакомство с одним человеком ведет к знакомству с другим, и это может дать импульс процессу привлечения средств. Зачастую подходящие деловые события можно найти на Meetup и других сайтах вроде www.startupdigest.com. Мы организуем несколько хороших мероприятий в год в масштабах США и на международном уровне. Зайдите на страницу мероприятий на сайте www.rubicon.vc.
Три самых важных аспекта в сфере недвижимости — это место, место и место. В предпринимательстве (в мире постоянных изменений) — это менеджмент, менеджмент и рынок: 90 % компаний кардинальным образом меняют свою стратегию хотя бы раз. Большинство компаний превращаются в нечто совершенно отличное от первоначального плана. Когда вы инвестируете, вы вкладываете средства в команду, ее целостность и в рынок, который эта команда собирается взорвать. Если вы инвестируете в стартапы, то вы должны вкладывать средства в команду и в рынок, на котором она сконцентрирована.
Стив Джобс в оценках его венчурных инвесторов
Боб Пейви присоединился к фонду Morgenthaler Ventures в 1969 г. и занимает должность партнера с 1971 г. С 1990 по 1992 г. он был президентом и затем председателем правления Национальной ассоциации венчурного инвестирования[8]. И он же был венчурным инвестором, вложившим капитал в Стива Джобса. Вот что он говорит по поводу качеств Джобса как предпринимателя:
Даже до того, как стать величайшим корпоративным лидером в своей стране, Стив Джобс доказал, что он был одним из наших величайших предпринимателей-основоположников, тем, что «нанял» своим боссом в качестве руководителя компании Apple по-настоящему замечательного стратегического лидера Майка Марккулу. Сколько очень молодых начинающих предпринимателей обладают такого же рода проницательностью и разборчивостью в людях? Величайшие бизнесмены понимают, какими навыками они обладают, а какие необходимо позаимствовать… и так они находят кого-то с этой целью.
Команда прежде всего
Элтон Сатуски, партнер компании Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, является одним из наиболее активных юристов на венчурном небосклоне в Кремниевой долине, а также советником фонда The Founders Club. Вот как он описывает свой опыт работы с хорошей командой:
Все знают, что команда важна здесь, в Долине, но одна из сделок, которой мы занимались, особенно ярко это иллюстрирует. В ней менеджеры были очень опытными и до этого смогли продать другую свою компанию за $3 млрд. Новая компания, которую они основали и в которую привлекли инвестиции в размере $140 млн, через несколько лет не имела ничего, вообще ничего. У них была только идея. Деньги пришли от большого синдиката лучших из лучших венчурных капиталистов. Идея состояла в том, что в крупных корпорациях в определенной сфере существовали различные активы, не приносящие должного дохода и не используемые на полную мощность, а члены команды, используя свои таланты и опыт, могут получить лицензии на такие активы. Ключевым моментом здесь было то, что у больших компаний не было финансовых ресурсов или ноу-хау для реализации такого проекта. А у нашего стартапа благодаря свежему вливанию капитала было и первое, и второе. Теперь он вырос до компании, акции которой обращаются на бирже.
Сбалансированная команда
Джон Монтгомери работает в Кремниевой долине с 1984 г. Он — легендарный юрист и партнер с ограниченной ответственностью многих венчурных фондов. Джон является учредителем и председателем совета директоров Montgomery & Hansen, он бывший сопредседатель по венчурной практике в Brobeck, соучредитель Chrysallis и основатель Startworks. Он также друг и консультант Rubicon Venture Capital. Здесь Джон кратко излагает основные идеи из своей книги «Великие с рождения: как компании привлекают успех» (Great from the Start: How Conscious Corporations Attract Success, Morgan James, 2012). Я настоятельно рекомендую ее в качестве руководства по использованию деловых секретов Кремниевой долины при создании успешной компании, способной работать во взаимосвязанной экономике.
«Лучшее, что вы можете сделать для своих работников — это окружить их фантастическими людьми», — говорит Кип Тинделл, соучредитель и генеральный директор The Container Store. Все твердят, что все зависит от команды, но как узнать, хорошая ли она у вас?
Многие опытные венчурные инвесторы просто свихнулись на создании команд учредителей с хорошим составом. Гордон Кэмпбелл, например, отбирал команды, отвечающие определенным требованиям, для своего инкубатора Techfarm еще в середине 1990-х гг. Он интуитивно подбирал команды и помогал им поддерживать баланс в процессе роста компании. Понимание того, что именно ищет Кэмпбелл, дает представление о том, как будет оцениваться ваша команда. Перечислим эти аспекты.
Компании, входящие в портфель Techfarm, обычно имеют трех основателей разных ключевых архетипов. Например, у трех самых успешных компаний Techfarm — Cobalt Networks, 3Dfx Interactive и NetMind Technologies — по три основателя: стратег, который видит компанию в целом и знает, как связать ее части; технолог, который обладает знаниями и техническими навыками, позволяющими превратить видение в продукт; и специалист по торговле, который соотносит продукт с неудовлетворенной потребностью покупателя. На концептуальной стадии стратег является естественным лидером команды.
Трио основателей также обладает общими качествами. Они друзья, которые прежде работали вместе. Каждый достаточно опытен в своей области, чтобы видеть хороший потенциал. Каждый хочет, чтобы компания имела разумную бизнес-модель с ясным путем к достижению прибыльности. Более важно то, что команда основателей обладает уверенностью и не боится окружать себя более умными и более опытными людьми. Такое сочетание архетипов и качеств привлекает лучших работников, клиентов, производителей и поставщиков, консультантов, стратегических партнеров и инвесторов.
Характер развития добавляет
Чтобы стартап был успешным, наличие всех пяти архетипов с самого начала не обязательно. Кэмпбелл интуитивно оценивает команды основателей по тому, есть в них три ключевых архетипа или нет. При отсутствии хотя бы одного команда не может считаться сбалансированной и инвестирование в нее преждевременно.
Венчурные инвесторы вроде Гордона Кэмпбелла действуют на основе сравнения с моделью. Они сопоставляют команду каждой перспективной компании в портфеле с моделью развития своей самой успешной компании. Они автоматически оценивают сбалансированность команды основателей. Для предпринимателя критически важно оценивать свою команду и вносить в нее необходимые изменения с тем, чтобы в глазах потенциальных инвесторов она была сбалансированной. Если в компании есть только стратег и технолог, например, ей, скорее всего, будет трудно увязать продукт с потребностями клиентов. Без опыта в сфере продаж и маркетинга у такой несбалансированной, неполной команды шансы на успех будут ниже. Добавление в нее опытного специалиста по продажам повысит шансы на успех как при привлечении финансирования, так в бизнесе.
Команда основателей Cobalt, например, имеет идеальную модель развития, с точки зрения Кэмпбелла. Марк Ву является движущей силой, стратегом и лидером. Вивек Мехра — блестящий технолог. Марк Орр — вдумчивый маркетинговый гуру. Три основателя подружились, когда работали в Apple. Они знали сильные стороны друг друга, мирились с недостатками и обладали хорошим чувством юмора. Это была естественная команда. Опыт работы открыл перед ними скрытую перспективную возможность на рынке серверов. Знание технологий позволило реализовать эту возможность. Кэмпбелл подкрепил сильные стороны команды своим опытом строительства компаний и взял на себя роль ментора. Он задействовал свои обширные связи для создания действенных стратегических альянсов и дополнил команду Cobalt знающими людьми.
«Ядро команды должно быть сбалансированным, как в Cobalt, — говорит Вивек Мехра, — и включать в себя лидера-стратега, инженера и специалиста по маркетингу. Очень важно то, как команда работает в целом. Команда, конечно, будет расти, но лучше, если она останется небольшой и кросс-функциональной с тремя — пятью членами, не только инженерами или специалистами по маркетингу. Команда Cobalt была гибкой и легко принимала новых членов, которые могли занимать более высокое положение и иметь более значительную долю в капитале. Основатели с готовностью принимали все, что шло на пользу компании, даже уменьшение своей роли».
3Dfx имела сбалансированную команду с большим опытом в своей области. Гэри Таролли, директор по технологии и один из ведущих авторитетов в полигональном моделировании, был двигателем 3Dfx. Таролли, в те времена преподаватель Массачусетского технологического института, работал на переднем крае трехмерного моделирования. Его знания стали технической основой 3Dfx. Опыт работы Гордона Кэмпбелла в полупроводниковой промышленности помог соучредителю Скотту Селлерсу превратить идею в продукцию. Кэмпбелл возглавил команду как практикующий исполнительный директор, а соучредитель Росс Смит, взявший на себя роль вице-президента по продажам и маркетингу, связал продукцию с потребителями.
В NetMind тоже была сбалансированная команда. Мэтт Фрейвальд играл роль основателя-стратега, который видел перспективную возможность. Алан Нобл — превосходный инженер, который без посторонней помощи написал сложную программу, необходимую для реализации идеи Фрейвальда. Марк Ричардс, чуткий маркетинговый гений, организовал обратную связь с клиентами, позволившую Ноблу довести до ума свою программу. Способность NetMind задействовать все взаимодополняющие сильные стороны основателей позволила ей выпустить сложнейшую программу с минимальными затратами. Кэмпбелл с партнером Куртом Кайлхакером привнес в команду свой опыт коллективного создания бизнеса.
Гордон Кэмпбелл высоко ценил силу доверия, возникшего в процессе работы. Он полагался на доверие при формировании креативной культуры сотрудничества, которая неразрывно связана с выдающимися достижениями. Techfarm на практике создала модель коллективной работы на основе существовавших ранее доверительных отношений. Когда Techfarm создавала свой первый венчурный фонд TechFund в 1997 г., ее сбалансированная опытная команда, которая работала вместе не один год, служила образцом, который использовался при отборе компаний для включения в портфель. Кэмпбелл был лидером-стратегом, который видел картину в целом, формировал инвестиционную стратегию и действовал в качестве ментора команды. Курт Кайлхакер, как опытный аналитик, привносил в идеи Кэмпбелла финансовую логику. Кайлхакер работал вместе с Кэмпбеллом со времен Chips и Technologies и был доверенным партнером. Джим Вимс был маркетинговым гением, стоявшим за PlayStation компании Sony, которая принесла выручку $1 млрд быстрее, чем любой другой потребительский продукт в истории США. Вимс помог связать компании в портфеле TechFund с клиентами и активизировать продажи. Кодзи Морихиро, который жил в Японии, связал TechFund и его портфельные компании с инвесторами и стратегическими партнерами в Азии. В TechFund также был руководитель офиса и главный бухгалтер, который управлял деталями. Команда Techfarm складывалась постепенно, однако Кэмпбелл всегда следил за поддержанием баланса пяти архетипов.
Кэмпбелл создает среду сотрудничества в каждой группе, в которую он попадает. Раз в год он приглашает двух-трех руководителей из каждой компании портфеля на свое ранчо для проведения встречи в выходные. Для начала группа разогревается чем-нибудь вроде игры в пейнтбол. Затем накрывают хороший стол с выпивкой, однако такие встречи имеют совершенно серьезный характер. Когда все собираются в большом амбаре, команда каждой компании пытается найти ответы на свои самые неотложные проблемы у руководителей других компаний. Это в буквальном смысле использование коллективного разума собравшихся руководителей для решения проблем. На протяжении нескольких недель после этого руководители продолжают живо обсуждать возможные решения со своими коллегами. Такие выездные мероприятия распространяют дух сотрудничества и динамичные культуры 3Dfx, Cobalt и NetMind.
На языке новой дисциплины, социальной нейрофизиологии, которая занимается изучением процессов в мозге во время взаимодействия людей, Кэмпбелл является специалистом по социальному интеллекту. Дэниел Гоулман и Ричард Бояцис определяют социальный интеллект как «набор межличностных компетенций, выстроенных на определенных нервных цепях (и связанных эндокринных системах), которые побуждают других к достижению эффективности». В нейрофизиологии известен феномен, называемый
В результате интуитивного отбора команд, в которых есть стратег, специалист по торговле и технолог с устоявшимися взаимоотношениями, компании Techfarm тратят меньше времени на притирание и больше времени уделяют реализации своих идей. Культура, которая вбирает в себя разнообразие взглядов, определяемых логикой технолога, эмоциональным интеллектом специалиста по торговле и интуицией стратега, поощряет людей решать проблемы сообща, активируя лобные доли головного мозга, а не те его области, которые отвечают за защитные реакции, вроде миндалевидного тела и лимбической системы.
Социальные нейрофизиологи начинают понимать, как нейроны в наших мозгах позволяют сформировать единую систему из группы людей. Ученые недавно выявили несколько видов нейронов, играющих значительную роль в организационном поведении. Зеркальные нейроны — это клетки мозга, отвечающие за функцию «мартышка видит — мартышка делает», то есть позволяющие нам распознавать поведение других и интуитивно повторять его. С точки зрения неврологии большинство лидеров подсознательно полагаются на зеркальные нейроны при создании корпоративной культуры, когда ожидают, что корпоративные ценности будут вытекать из их собственного поведения. Поскольку зеркальные нейроны действуют на подсознательном уровне, результатом является культура, которая существует только в голове. Как опытный руководитель, Кэмпбелл способен помочь генеральным директорам компаний из своего портфеля поддерживать баланс в целях оптимизации сотрудничества и креативности. Попросту говоря, его социальный интеллект дает возможность организовать людей в каждой компании так, что они начинают работать сообща и эффективно как единая система.
На фундаментальном уровне подход Кэмпбелла к созданию сбалансированных команд позволяет сделать культуру видимой на когнитивном уровне. Поведение Кэмпбелла является сильным стимулом, поскольку зеркальные и когнитивные нейроны мозга руководителей компаний из его портфеля активируются и дополняют друг друга. Его подход формирует позитивные нейтральные каналы в мозгах последователей, которые усиливаются зеркальными нейронами.
Ученые нашли также еще один вид нейронов, так называемые веретенообразные нейроны, которые, по всей видимости, отвечают за интуицию. Веретенообразные нейроны — это крупные клетки, имеющие тысячи соединений с другими нейронами, что позволяет быстро оценивать ситуацию и находить оптимальные решения. Эффективные лидеры вроде Кэмпбелла полагаются на веретенообразные нейроны в процессе интуитивной организации людей в команды. Базовые представления нейрофизиологии дают возможность подражать стилю Кэмпбелла.
Мой друг Ренат Хасаншин, венчурный партнер Runa Capital и инвестор-ангел, как-то сказал, что если в управленческой команде нет хотя бы одного основателя-технаря, то он вряд ли вложит в такую компанию деньги. А недавно он подчеркнул, что если команда не может привлечь хотя бы одного разработчика, готового «вложить» свое время в доведение продукта до ума, то это плохой сигнал и рисковать не стоит.
Привлекайте первоклассных специалистов, насколько это позволяют финансы
Когда я создавал Global TeleExchange (GTX) с Филом Андерсоном в конце 1990-х гг., мы понимали, что мы молоды и что нам просто необходима первоклассная команда опытных руководителей. Мы сделали тогда то, что может пригодиться и вам. Мы наняли самых известных людей, которых только смогли найти, и заключили с ними договоры, где говорилось, что их основная зарплата, бонус и фондовые опционы выплачиваются только при условии привлечения нашей компанией на этапе вхождения в капитал не менее $5 млн. Мы также заключили юридически обязывающее финансовое соглашение с Lucent Technologies о предоставлении нашей компании кредита в размере $25 млн на закупки, но опять при условии привлечения нашей компанией на этапе вхождения в капитал не менее $5 млн. Поэтому когда мы выступали с презентацией перед венчурными инвесторами, у нас был четкий 55-страничный бизнес-план с полностью укомплектованной управленческой командой и финансированием от Lucent, но с одним условием — для этого венчурные инвесторы должны были вложить в нас как минимум $5 млн. Это не позволяло венчурным инвесторам закрыть раунд финансирования, скажем, на $3 млн. В договоре о найме указывалось, за какой срок каждый менеджер должен уведомить текущего работодателя, чтобы начать работать с нами. Можно, конечно, сказать, что такие договоры о найме не являются обязывающими, но, с моей точки зрения, согласования всех пакетов вознаграждения и наличия подписанных документов достаточно для подписания с венчурным инвестором письма о намерениях. Нам удалось сформировать команду, которую иным образом создать было невозможно, и в ней оказались пять отраслевых капитанов. Это придало нашей сделке импульс.
Когда вы, как ангел или венчурный инвестор, принимаете решение о том, в какую компанию вложить средства, я советую сначала посмотреть на менеджмент, затем на размер рынка, а уж потом рассматривать идею или технологию. Устраивая презентацию для инвесторов, учитывайте это. Том Перкинс говорит, что он всегда читает бизнес-планы лишь после того, как проверит цифры в финансовых прогнозах и убедится, что они достаточно велики, но в то же время не походят на хоккейную клюшку. Многие инвесторы смотрят также на управленческую команду, чтобы понять, насколько реально достижение этих цифр, а уж потом, если все укладывается в допустимые рамки, переходят к изучению резюме проекта. Не так давно я познакомился с основателями горячего молодого стартапа из Сан-Франциско, которые занимались разработкой мобильного приложения. Они привлекли финансирование крупных венчурных фондов, включая Google Ventures. Пространство, на которое они нацелились, было очень актуальным, но команда произвела на меня не очень хорошее впечатление. Хотя соблазн присоединиться к синдикату известных венчурных инвесторов был велик, я решил, что раз управленческая команда не вызывает восторга, то лучше воздержаться от вложений. Это потребовало значительного усилия, но я пропустил сделку, полагая, что без управленческой команды, которая нравится, инвестиционный раунд больше напоминает игру.
Если кто-нибудь приходит в ваш офис с поисковой технологией наподобие Google, только значительно более быстродействующей, чем все остальные, понятно, что вы воспримите это всерьез. Если поинтересоваться у инвесторов Google, что сделало компанию такой успешной, они, пожалуй, назовут технологию, однако за нею стоит суперкоманда в лице Ларри, Сергея и Эрика.
Выбирайте инвесторов благоразумно
Некоторые начинающие предприниматели путают финансовую оценку и стоимость своей компании. Да, оценка, заявленная в документах на корпоративные ценные бумаги, является стоимостью компании, поскольку она является ценой, которую кто-то заплатил за них, но в реальности это не цена, по которой вы можете продать весь бизнес.
Большинство предпринимателей добираются до точки, в которой они получают перечень условий от каких-нибудь крупных венчурных инвесторов вроде Sequoia, где Майк Мориц хочет, чтобы вы снизили оценку, если хотите видеть его в своем совете директоров, а Sequoia — стороной сделки. А потом более молодой венчурный инвестор с менее известным фондом предлагает вам больше денег при более высокой оценке с меньшим разводнением вашей доли. В этой игре много факторов, но, как правило, следует согласиться на более низкую оценку, но зато привлечь на свою сторону Майка Морица. Качество вашего венчурного раунда А задаст тон для раундов В, С и D, которые должны будут соответствовать тому бренду, с которого вы начали.
Это сравнимо с выбором места, где лучше получать степень МВА — в Гарварде или в Техасском университете в Остине, когда в Остине предлагают полную стипендию, в Гарварде требуют взять студенческий кредит. В Остине интересно, но если вы хотите два года заниматься осуществлением групповых проектов с другими студентами, то я бы советовал выбрать Гарвард. Не зацикливайтесь на оценках, концентрируйте внимание на конечном результате. Я рекомендую предпринимателям учитывать три фактора: 1) репутацию венчурного фонда; 2) репутацию и взаимные симпатии с конкретным партнером венчурного фонда, который отвечает за инвестицию; и 3) экономику и условия, которые предлагает венчурный фонд. Не покупайтесь просто на имя венчурного фонда, а рассматривайте сочетание этих трех факторов.
Элементы предынвестиционной оценки
Три фундаментальных элемента определяют оценку: 1) финансовые результаты, включая выручку, темпы роста и прибыль; 2) продукт/услуга/дистрибуция; 3) команда.
Иногда предприниматели говорят, что они рассчитывают привлечь $5 млн или $15 млн, продав треть компании, и на этом основании полагают, что заслуживают оценки в $10 млн или $30 млн, даже если у них отсутствует выручка. На мой взгляд, если предынвестиционная оценка осуществляется на основе выручки, продукта и команды, а у вас выручка равна нулю, то фокус оценки сместится на вашу команду. Поскольку вы никогда не создавали компании, которую удавалось бы продать больше чем за $5 млн, то стоимость вашей команды не может быть больше нескольких сотен тысяч. Таким образом, в центре внимания будет находиться ваш продукт, а не то, сколько вы уже вбухали в него. Идеи без хорошей команды или продукта скорее всего не будут иметь стоимости ни в Кремниевой долине, ни где-либо еще.
Решением проблемы является понимание, как быстро повысить стоимость компании, заставить инвесторов приносить деньги к вашему порогу на каждом ключевом этапе развития компании.
Презентуйтесь юристам, перед тем как обращаться к ангелам
Если вы осуществляете свою первую сделку, сначала следует представиться юристам. Начинающему предпринимателю всегда полезно познакомиться с двумя-тремя крупными юридическими фирмами и попытаться представить им свои идеи. Кроме того, это хороший способ получить опыт организации презентаций и научиться выступать перед теми, через кого проходит масса сделок, получить обратную связь и в конечном итоге спросить, не порекомендуют ли они того, кто может взяться за вашу сделку и стать вашим консультантом. У некоторых небольших юридических фирм может не быть возможности отсрочить уплату вознаграждения, и они могут потребовать предоплаты в размере нескольких тысяч долларов. В конечном итоге их услуги могут обойтись дешевле, чем услуги крупной национальной или международной юридической фирмы, но многие крупные фирмы отсрочивают уплату вознаграждения до завершения ангельского раунда и даже ждут до венчурного раунда финансирования. Значительная часть этой работы шаблонная и не требует ничего, кроме корректировки нескольких пунктов в стандартной форме, и такую работу партнер может передать какому-нибудь свободному юристу. Тем не менее для юридической фирмы это является инвестицией, и если вы просто отправите электронное письмо с таинственными идеями относительно туманного стартапа, то вам вряд ли стоит надеяться на хороший результат. Я рекомендую начинающим предпринимателям подготовить отполированный вариант резюме проекта и презентацию, прежде чем связываться с юридической фирмой. Заинтересовать ее деловой возможностью очень полезно, поскольку впоследствии вы сможете называть эту фирму в числе своих консультантов, а если повезет, то она сама начнет представлять вас менторам, ангелам и венчурным инвесторам.
Помните, что эти юридические монстры считают каждую минуту, словно она вынимает деньги из их кошелька. Они могут хронометрировать вашу встречу, даже когда вы рассказываете что-нибудь занятное для установления контакта. Приглашение на завтрак или обед после отправки резюме проекта и презентации может быть очень хорошим продолжением. Используйте этот момент для установления отношений и постарайтесь не отнимать у них слишком много времени. Устанавливая контакты, спрашивайте, не могут ли они представить вас кому-нибудь, и не стесняйтесь при этом назвать Рона Конвея и других, кто есть в вашем списке. Что бы вы ни делали, избегайте провинциальных юристов, которые реально фокусируются на других сферах юриспруденции и не работают с ангелами и венчурными инвесторами. Любой юрист, который работает с ними, может быть неплохим началом, если вы не знаете активных юристов в своей области. Свой первый стартап я презентовал не менее чем в пяти юридических фирмах, прежде чем решил, к кому пойти. Я заставил их конкурировать за право представлять меня.
Расходы на юридическое обслуживание стартапов: фиксированные цены
Джон Батиста, партнер Orrick, так объясняет свою структуру цен для создания стартапов:
Я предоставляю отсрочку на выплату вознаграждения вплоть до $15 000 до тех пор, пока компания не привлечет капитал. Я обговариваю с компаниями, каким должен быть привлекаемый капитал, чтобы инициировать выплату вознаграждения. Как вы видите из приведенных выше расценок, за $15 000 делается очень много для компаний. На мой взгляд, увеличение суммы отсроченного платежа — это обычно отвлекающий маневр; это может означать, что юридическая фирма неэффективна.
На какие юридические аспекты следует обратить внимание при выборе инвестора-ангела
Джон Батиста далее рассказывает, какие юридические аспекты следует учитывать при выборе ангела:
Не так давно меня спросили, на какие «юридические аспекты» следует обращать внимание при выборе инвестора-ангела. Такие факторы являются дополнением к тому, что необходимо выбирать того, кто стратегически подходит вам и может помочь открыть двери для компании. С юридической стороны вам необходимо рассмотреть следующее:
Умные ангелы тянутся друг к другу
Ангелы нередко образуют группы для повышения потока сделок, проведения комплексной проверки и привлечения более крупного капитала. Если отдельно взятый ангел находит пару новых сделок в неделю и объединяется еще с 24 ангелами, то суммарный поток сделок возрастает с 2 до 50. Объединяясь, они получают возможность инвестировать достаточно средств в развитие своих стартапов. Вложение $25 000 в инвестиционный раунд стоимостью $1 млн вместе с несколькими другими ангелами вполне разумно. Для ангела лучше иметь 20 инвестиций по $25 000 каждая, чем две инвестиции по $250 000. Именно поэтому я создал Georgetown Angels, которая потом превратилась в Rubicon Venture Capital. Первоначально мы объединили самых сильных ангелов в официальную сеть менторов, которые добавляют стоимость помимо простого вложения средств. В результате ангелы стали получать больше денег и удовольствия.
Обычно группа ангелов создает новую компанию с ограниченной ответственностью (LLC) для каждой инвестиции или структуру серийных LLC. По мере того как ангелы переводят средства на счет LLC, LLC выпускает единицы собственности в LLC или серии LLC. Таким образом группа ангелов становится одним акционером в стартапе, а стартап получает чистую таблицу капитализации и простоту взаимодействия с единственным акционером. Когда дело доходит до прав голоса, голосует LLC, и генеральному директору стартапа не нужно следить за 15 ангелами, которые проводят зиму на своих яхтах где-нибудь в Карибском море. Залоговые фонды могут действовать на такой же основе. Ангелы, которые хотят инвестировать в десяток компаний, но имеют всего $50 000 для вложений, могут использовать эту структуру для распределения небольшой суммы по разным стартапам, получать выгоды от участия в венчурном фонде, да еще и выбирать, в какие сделки они хотят войти. Это новое явление. В прошлом от венчурного инвестора требовали от $500 000 до $5 млн в зависимости от фонда. Этот класс активов становится более доступным.
Некоторые лучшие стартапы избегают презентаций перед группами ангелов, поскольку не хотят играть с толпой и уговаривать кучу мелких ангелов вложить деньги. Именно поэтому мы создали венчурный фонд, который работает параллельно с группой ангелов. Более подробно об этом будет рассказано в главе «Будущее венчурного капитала».
Искусство установления и поддержания контактов
Посещение деловых мероприятий может быть обременительным, когда вы заняты и страдаете от недостатка времени, но предпринимателю, ангелу или венчурному инвестору необходимо ходить на них для установления контактов. Не рассчитывайте на то, что какое-то отдельно взятое мероприятие сразу же принесет вам много полезного. Не более одного-двух человек из тех 30, с которыми вы познакомитесь, будут полезными с точки зрения инвестирования.
Установление контактов одинаково важно и для ангела, и для венчурного инвестора. Допустим, у вас есть возможность вложить средства в венчурного инвестора А или венчурного инвестора В. Инвестор А показывает вам, что как участник венчурного фонда он получил 20 инвестиционных предложений за прошлую неделю и сфокусировался на трех наилучших. Инвестор В демонстрирует, что он получил 60 сделок на прошлой неделе и сфокусировался на трех наилучших. Надо думать, что вы вложите больше денег в инвестора В. Поток сделок — это источник жизненной силы венчурного инвестора.
Для многих предпринимателей, ангелов и венчурных инвесторов, участвующих в Rubicon Venture Capital, самым главным мотивирующим фактором является доступ к более значительному потоку сделок. Мы — машина по генерированию потока сделок, выстроенная на основе постоянно растущей сети доверительных контактов. Когда высокий поток сделок соединяется с сетью доверительных контактов, серийными предпринимателями и опытными инвесторами, начинают происходить хорошие вещи, а вместе с ними повышаются шансы на успех каждого.
Одним из мотивов, подтолкнувших меня к написанию этой книги, является желание открыть возможности расширения контактов для вас. Чем больше предпринимателей, инвесторов и членов экосистемы, которые прочтут эту книгу, тем больше высококачественных контактов нам удастся установить друг с другом и тем больше будет поток сделок между нами. Эта книга может быть источником потока сделок и инвесторов для всех нас. Посетите наши целевую конференцию и деловые мероприятия на сайте www.rubicon.vc.
Никогда не отказывайте умному стратегическому инвестору
Эту историю рассказал мой друг Кен Хок, бывший генеральный директор Ubidyne и американский предприниматель, который жил в Германии, когда я жил в Лондоне. Мы познакомились в Берлине на мероприятии Founders Club, а теперь оба живем в Кремниевой долине. Кенни — инвестор и венчурный партнер в Rubicon Venture Capital, а также активный соинвестор фонда и один неисполнительный член совета директоров, которые заседают в советах директоров от имени нашего фонда.
Ubidyne после успешного привлечения капитала в раунде В в сложнейших условиях прошлого десятилетия получила протокол о намерениях на €5 млн от одного ключевого стратегического инвестора (T-Ventures). Управляющая команда делала все необходимое для реализации письма о намерениях и очень хотела получить одного из ведущих мобильных операторов в мире в качестве стратегического инвестора. T-Ventures гибко подходила к размеру своей доли и созданию синдиката и предложила своего директора по технологиям в качестве стратегического ментора. Наши существующие венчурные инвесторы разделились в отношении вопроса, принимать или не принимать их условия (которые включали в себя варранты результативности, привязанные к конкретным вложениям в компанию). Хотя ни один из наших инвесторов никогда не работал в стартапах, некоторые из них опасались, что инвестиция T-Ventures повредит отношениям с Vodafone. Управляющая команда провела обширное обследование десяти предыдущих получателей инвестиций от T-Ventures и выяснила, что всем им удалось усилить поддержку со стороны других операторов. Они также подтвердили, что получили от T-Ventures намного больше, чем ожидали. Наиболее показательным оказался пример основателей Flarion, которые заявили, что компания не смогла бы добиться успеха, если бы не инвестиции и поддержка со стороны T-Ventures на начальном этапе развития. Flarion впоследствии была куплена компанией Qualcomm за $650 млн и, таким образом, принесла превосходную доходность своим инвесторам.
Проблема T-Ventures привела к расколу в рядах управляющей команды и наших инвесторов. В конце концов инвесторам все же удалось заблокировать сделку. На последней встрече в Бонне наш инвестор напрямую заявил руководству T-Ventures, что он не видит «абсолютно никакой стратегической значимости» и что T-Ventures должна платить такую же цену, как и остальные инвесторы, то есть у нее не должно быть никаких варрантов результативности. Не прошло и 18 месяцев, как этим же инвесторам пришлось организовать внутренний раунд финансирования в размере €6 млн при оценке менее одной десятой части от той, что предлагала T-Ventures. Эта стратегическая ошибка уничтожила стоимость всех опционов основателей и работников, замедлила рост компании, в то время как конкуренты, включая Huawei, ускорили его, и дала инвесторам блокирующий контроль над компанией.
3. Как работает венчурный капитал
Думаю, что многие читатели знают, как работает фонд венчурных инвестиций, потому что они либо являются венчурными капиталистами, либо не раз привлекали венчурные инвестиции в свои компании. Если у вас уже есть свой виноградник и вы делаете вино, названное в честь вашей любимой собаки, то вы можете позволить себе просто бегло просмотреть этот раздел, но дальнейшие главы все-таки могут представлять для вас интерес. Например, вы можете знать, как работает венчурный капитал, но все ли вам известно о различных стадиях жизненного цикла венчурного фонда, который в вас уже проинвестировал, и чем они отличаются от другого венчурного фонда, который будет вести ваш следующий инвестиционный раунд? Предпринимателям по-настоящему полезно понимать, как работает венчурный капитал, и это понимание должно относиться не только к структуре «2 + 20»[9]. Продвинутые предприниматели понимают, почему у одного венчурного капиталиста может быть мотивация сделать одно, а у другого — что-то совсем другое. Понимание того, какое место капиталист занимает в деятельности фонда, или ограничений его вознаграждения поможет вам, предпринимателям, уяснить, почему венчурный капиталист занимает ту или иную позицию. Это можно прямо и открыто обсудить с вашим венчурным инвестором как партнером по вашему бизнесу, при этом вы можете выступать в качестве «друга фонда» и когда-нибудь потенциального вкладчика этого или другого фонда, которым управляет или будет управлять ваш инвестор. И чем глубже вы погружаетесь в некоторые из этих аспектов, тем успешнее можете стать.
Венчурные инвестиционные фонды организуются, как правило, в форме партнерства (товарищества) с ограниченной ответственностью, в которых партнеры с ограниченной ответственностью (вкладчики) принимают обязательства по внесению денежных средств, а управляющие (генеральные партнеры — люди, действующие в качестве венчурных капиталистов) организуют фонд. При позитивных результатах деятельности управляющие должны обеспечивать такие выходы из инвестиционных сделок, которые возвращали бы вкладчикам вложенные деньги с приращением, а также обеспечивали доход самим управляющим.
Давайте рассмотрим пример гипотетического фонда, для того чтобы понять, что движет управляющими и влияет на их поведение. Представьте, что вы и я становимся партнерами и решаем создать фонд венчурных инвестиций. Нам успешно удается привлечь в фонд вкладчиков, которые обязуются внести $100 млн. Кстати, в большинстве случаев вкладчики ожидают от управляющих внесения своей доли в средства фонда от 1 до 5 % от его объема. Итак, мы должны быть настолько успешными и богатыми, чтобы иметь возможность принять обязательство по внесению от $1 млн до $5 млн наших собственных сбережений и этим продемонстрировать, насколько мы верим в стратегию фонда и перспективы его успеха. Если у вас нет своих денег, существуют другие возможности обеспечить данное обязательство генерального партнера.
При размере фонда $100 млн генеральные партнеры будут забирать ежегодное вознаграждение за управление фондом в размере от 2 до 2,5 % от всего размера фонда, и это вознаграждение будет включать в себя не только заработную плату и офисные расходы, но также и бухгалтерские, командировочные, представительские и административные издержки. Легко понять, что управляющий венчурным фондом, покрывая все эти операционные расходы, не может позволить себе много откладывать на своем личном счету. Однако если инвестиции настолько хороши, что возвращают все вложенные $100 млн, то в таком случае генеральный партнер получает удерживаемое вознаграждение и 20 % от всех выходов из инвестиций.
Термин «удерживаемое вознаграждение» возник в Средние века в среде купцов Генуи, Пизы, Флоренции и Венеции. Такие купцы перевозили грузы на кораблях, принадлежащих другим людям, и удерживали до 20 % от конечных доходов на перевозимые товары. Это было уместным, так как перевозчики брали на себя риск и терпеливо дожидались окончания перевозки, чтобы в итоге забрать свои 20 % прибыли, во многом походя на современных венчурных капиталистов. Некоторые из популярных современных фондов отпугивают инвесторов, устанавливая ставку удерживаемого вознаграждения на уровне 25–30 %. Думаю, что для венчурного капиталиста разумно увеличить свое удерживаемое вознаграждение тогда, когда определенные доходы уже выплачены вкладчикам. Бонусы, основанные на достижении установленных показателей, работают.
Обычно срок деятельности венчурного фонда ограничивают десятью годами. При этом деньги в новые проекты можно обычно инвестировать в первые пять или шесть лет. Инвестиционный период называют инвестиционным горизонтом. По прошествии пяти (иногда шести) лет инвестиционные возможности фонда будут ограничены последующими инвестициями в портфельные компании, в которые фонд уже вложился в первые пять или шесть лет своего существования. Венчурному капиталисту выгодно определить примерно 15 компаний и инвестировать в них в течение первых пяти лет, в отличие от осуществления инвестиций в новый стартап на десятом году. Если бы венчурный капиталист инвестировал в новую компанию на десятом году деятельности фонда, это бы в итоге означало просьбу, адресованную к вкладчику, отложить его деньги на первые десять лет, а затем подождать еще от пяти до десяти лет, чтобы выйти из этой компании, приближая, таким образом, временной горизонт для вкладчика к 20 годам. В промежутке между шестым и десятым годами венчурный капиталист защищает свою позицию и продолжает осуществлять необходимые капитальные вложения в портфельные компании, чтобы не допустить списаний из-за того, что он зарезервировал денежные средства для последующих инвестиций.
Поделиться книгой: