Помоги проекту - поделись книгой:
15) внепроизводственные расходы.
Плановая калькуляция составляется установлением плановых заданий по себестоимости. Для составления плановой калькуляции используются показатели, запланированные на определенный период. По сути, плановая калькуляция отличается от прогнозной тем, что при ее составлении используются утвержденные и принятые для планирования показатели, в то время как прогнозная калькуляция дает предварительный расчет на основе данные, полученных в результате расчетов, маркетинговых исследований, анализа рынка и других общих показателей.
В конце отчетного периода на основании фактических затрат на производство и реализацию (либо только на производство) а также количества произведенной продукции составляется отчетная калькуляция, целью которой служит определение фактической себестоимости продукции. Сопоставление плановой и отчетной калькуляции позволяет выявить расхождения между запланированными и фактическими затратами, проанализировать их причины и в зависимости от результатов анализа произвести необходимую корректировку плановой себестоимости и (или) внести определенные изменения в процесс производства. Таким способом определяются перерасход или экономия ресурсов. Кроме того, в отличие от плановой калькуляции отчетная калькуляция учитывает и непроизводительные расходы, такие как недостачи сырья и материалов, брак, допущенный при производстве продукции, и т. д.
Теперь вернемся к вопросу о собственно методах калькуляции. Методы калькуляции – это методы расчета затрат производства, себестоимости единицы продукции, незавершенного производства, имеющие основание калькуляции затрат. Выбор метода калькулирования себестоимости зависит прежде всего от технологических процессов. Выбор метода калькулирования обусловливает порядок и способы аналитического учета затрат. В отечественной практике различают следующие методы калькулирования себестоимости:
1) простой;
2) нормативный;
3) позаказный;
4) попередельный;
5) подетальный;
6) подетально-операционный.
На предприятиях, не использующих при производстве продукции полуфабрикаты и не имеющих незавершенного производства, чаще всего используется простой метод калькуляции себестоимости, так как на предприятиях с подобным типом производства все производственные расходы за отчетный период составляют себестоимость произведенной за этот период продукции. Суть простого метода калькулирования в том, что сумма производственных расходов делится на количество единиц выработанной продукции, и таким путем определяется себестоимость одной единицы произведенной продукции.
Для предприятий, производство на которых носит массовый, крупно– или мелкосерийный характер, больше подходит нормативный метод. В этом случае себестоимость продукции определяется с помощью предварительного калькулирования на основании действующих на предприятии норм и нормативов. Калькулирование при таком методе осуществляется отдельно по каждому изделию (виду продукции). При применении этого метода производятся учет и анализ изменений действующих норм и нормативов, на основании чего корректируется нормативная себестоимость. Аналитика фактических затрат должна осуществляться в разрезе нормативных и сверхнормативных расходов, а также расходов, размер которых меньше нормативных. Анализ отклонений должен давать ответ на вопрос о возникновении причин этих отклонений, а также проводить анализ по местам возникновения отклонений. Фактическая себестоимость затрат при таком методе является суммой нормативной себестоимости, отклонений от норм и нормативов и их изменений. Оперативность представления данных по затратам и их анализ позволяют определить фактическую себестоимость до окончания отчетного периода. Для достижения максимальной эффективности нормы и нормативы расходов (затрат) разрабатываются для каждого центра ответственности. Сопоставление представляемых фактических данных и плановых норм необходимо проводить в разрезе каждой производственной операции по каждому центру ответственности.
Для мелкосерийного и индивидуального производства при условии превышения производственным циклом одного отчетного периода, а также на ремонтных участках (с целью определения себестоимости на отдельные виды работ) применяется позаказный метод калькулирования.
Прямые затраты учитываются по каждому заказу, а накладные расходы – пропорционально соответствующим базам распределения. При применении позаказного метода применяются 2 варианта учета – по конечному продукту и по промежуточному, в зависимости от технологической сложности изделия и продолжительности производственного цикла.
Учет по конечному продукту целесообразен в случае, когда речь идет о производстве продукции (изделий) с относительно небольшим производственным циклом. В таком случае общая сумма затрат по заказу будет составлять его себестоимость. Если заказ предусматривает производство серии одинаковых изделий (партий), то для определения себестоимости учетной единицы общую сумму затрат на заказ следует разделить на количество произведенных изделий (партий). Фактически в этом случае калькулирование сводится к простому методу в пределах одного заказа.
Если в процессе производства создаются промежуточные продукты (полуфабрикаты, узлы, детали и т. д.), часть которых реализуется потребителям, а часть идет на продолжение производственного процесса, удобно использовать второй вариант учета.
В массовом производстве, где технологический процесс состоит из последовательных переделов, а также на предприятиях, где из одних и тех же материалов в одном технологическом процессе получают различные конечные продукты (виды продукции), применяется так называемый попередельный метод калькулирования. Суть его состоит в том, что планирование и учет прямых производственных затрат ведутся по переделам (законченным циклам в пределах основного производственного процесса). Внутри переделов аналитика ведется в разрезе калькуляционных статей затрат.
На конец месяца выявляются и оцениваются остатки по завершенному и незавершенному производству. Это необходимо для разграничения затрат между незавершенным производством и готовой продукцией.
Фактическая себестоимость готовой продукции определяется на основании производственных затрат по каждому переделу, учитывая при этом изменение остатков незавершенного производства на начало и конец отчетного периода, за вычетом побочной продукции по плановой себестоимости.
Разновидность попередельного метода калькуляции, при которой объектом учета затрат является отдельно взятый передел, называется попроцессным методом. Внутри передела затраты группируются по элементам технологического процесса (стадиям). По каждому процессу используются отдельные производственные счета и определяются прямые и накладные расходы.
При использовании этого метода себестоимость в процессе производства аккумулируется. Общая себестоимость является суммой всех затрат и расходов (затрат) последующего сегмента производственного процесса.
При попроцессном методе учет прямых затрат аналогичен учету прямых затрат при позаказном методе, с той разницей, что в нем отсутствует необходимость детализации затрат по каждой учетной единице (единице продукции, изделию). Кроме того, некоторые виды затрат, относящиеся к косвенным при позаказном методе, при попроцессном методе относятся к прямым затратам.
В массовом и крупносерийном производстве применяется подетальный метод калькулирования. Детализация затрат на производство учитывается в разрезе отдельных изделий (деталей, узлов и т. д.), а себестоимость единицы готовой продукции является суммой себестоимостей составляющих ее деталей (комплектующих, узлов и т. д.).
Подетально-операционным методом называется метод определения себестоимости продукции, при котором учитываются все расходы по всем операциям по одной детали при условии достаточно длительного цикла обработки, т. е. учет затрат ведется по отдельным деталеоперациям.
Как в отечественной, так и в мировой практике применяется метод калькуляции себестоимости, который называется директ-костинг. В основе этого метода лежит принцип деления издержек (затрат) производства на переменные и постоянные (о классификации затрат, в том числе на переменные и постоянные, мы говорили выше).
Метод директ-костинга определяет производственную себестоимость как сумму переменных прямых и косвенных затрат, при этом постоянные расходы полностью относятся на себестоимость реализованной продукции. Считается, что применение этого метода не только приводит к оптимизации контроля затрат и выявлению путей их снижения, но и упрощает сам процесс учета.
Глава 2. Стратегическое управление затратами в условиях кризиса
2.1. Сущность стратегического управления затратами
В предыдущей главе мы говорили о затратах, необходимости их учета, анализа и планирования. В принципе, все перечисленное и является управлением затратами предприятия. Без этого невозможно не только долговременное планирование деятельности предприятия, но и просто обеспечение его нормального функционирования в условиях рыночной экономики. Сейчас мы попробуем разобраться, в чем же отличие методов управления затратами, о которых мы говорили ранее, от того, что называется стратегическим управлением затратами. Вопросу об именно стратегическом управлении затратами посвящено немало специальной литературы, в том числе переводов англоязычных экономистов. Мы попробуем обсудить этот вопрос на более доступном и менее специфическом уровне. С исторической и экономической точки зрения то, что стратегическое управление в отечественной практике не получило такого же пристального внимания, как, например, в США или Японии, вполне понятно. Сначала – экономика, основанная на государственном планировании, с принятием волевых решений, основанных нередко не на экономической, а на политической целесообразности. Потом – «дикий» рынок, установка на получение сиюминутной прибыли, а еще лучше сверхприбыли, без долгосрочных планов, без уверенности в будущем собственного бизнеса. Было бы, конечно, несколько наивно утверждать, что сейчас, когда рыночные отношения в нашей стране принимают все более цивилизованный характер, отечественные предприниматели абсолютно уверены в завтрашнем дне. Рыночная экономика дает не только определенную свободу действий, что позволяет успешно развивать бизнес, но и предполагает немалый риск, связанный и с конкурентной борьбой, и с проблемами в мировой экономике, что наглядно показал конец 2008 г. Однако кризис или нет, а экономика продолжает жить, и, чтобы не только выжить, но и развиваться, необходимо думать о будущем, а следовательно, планировать.
Итак, что такое стратегическое управление затратами и чем оно отличается от постоянного процесса управления затратами на производстве? Вкратце можно сказать, что стратегическое управление – явление более широкое, более общее. Если в процессе планирования затрат предприятия учитываются факторы производственно-хозяйственной деятельности внутри предприятия, то стратегическое управление предполагает взаимосвязь деятельности предприятия с другими звеньями рынка – поставщиками, потребителями и т. д. В отличие от планирования внутрихозяйственной деятельности предприятия стратегическое управление предполагает не просто стабильное положение, а достижение устойчивого преимущества перед конкурентами.
Но, идет ли речь о повседневных управленческих задачах или о долгосрочных планах, основой планирования и управления являются учет и анализ. По сути, анализ затрат позволяет оценить экономическую эффективность принятых управленческих решений. При стратегическом подходе к анализу и планированию затрат большее значение принимают виртуальные (или альтернативные) затраты. Стратегическое планирование предполагает перспективу дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке, возможно, без получения скорой прибыли.
Таким образом, мы подходим к выводу о том, что учет на предприятии выполняет одновременно несколько функций. Во-первых, это учет фактических затрат и полученной прибыли, который в свою очередь служит материалом для анализа текущей деятельности предприятия. Во-вторых, на основе этого анализа принимаются управленческие решения, так сказать, краткосрочного характера, направленные на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. И, в-третьих, анализ в совокупности фактических, планируемых и альтернативных затрат является базой для разработки и внедрения деловой стратегии предприятия.
Стратегическое управление деятельностью предприятия включает в себя:
1) формулировку общего направления, стратегии деятельности предприятия;
2) распространение информации об общем стратегическом направлении на предприятии;
3) разработку и внедрение подробного «пошагового» плана, направленного на претворение стратегических задач в жизнь;
4) разработку и внедрение методов и системы учета и контроля за успешным осуществлением разработанного плана.
Для формулирования стратегического направления деятельности проводится тщательный и всесторонний анализ данных бухгалтерского и управленческого учета. На основе анализа выявляются наиболее эффективные и перспективные стратегии, а недостаточно экономически обоснованные или не предполагающие соответствующей финансовой отдачи исключаются.
Формирование отчетности играет немаловажную роль и в распространении информации о стратегическом направлении деятельности. Выявляется ряд показателей, наиболее значимых для воплощения принятой стратегии, и отчеты, акцентирующие на них внимание управленческого звена, являются важным информативным фактором. Однако не следует пренебрегать и другими способами информации. Стратегические решения принимаются, безусловно, на уровне руководящего звена, но общий смысл поставленных задач, перспектива развития предприятия должны быть понятны всем, в том числе и исполнителям, не принимающим решений. Выше мы уже высказывали точку зрения о том, что осмысленное выполнение поставленных задач и их понимание независимо от уровня и статуса работника приносят гораздо больше пользы, чем простое «исполнительство».
При разработке тактических программ, направленных на поддержание и развитие выбранной стратегии, данные бухгалтерского и управленческого учета служат основой для финансово-экономического анализа, позволяющего оценить с высокой долей вероятности наиболее эффективные из этих программ.
Контроль за выполнением и эффективностью действия предпринятых тактико-экономических шагов, направленных на осуществление стратегии развития предприятия, основывается в первую очередь на таких факторах, как соответствие плановых и фактических показателей – расходных смет, нормативных затрат, планов и отчетов по прибылям и убыткам. Как мы уже говорили, экономический эффект от долгосрочных стратегических решений чаще всего не бывает сиюминутным, он не проявляется немедленно с момента претворения планов в жизнь, и тем не менее оперативность и достоверность учета на этой стадии чрезвычайно высоки.
Так как само построение учета на предприятии направлено на осуществление успешной деятельности предприятия, система учета должна соответствовать общей стратегии развития предприятия.
Мы не напрасно подчеркиваем связь управленческого и бухгалтерского учета с общей системой управления на предприятии. Учет – это информация, без которой невозможны ни управление, ни планирование.
2.2. Методы управления затратами в условиях кризиса
Что такое кризис? К сожалению, сейчас, в момент написания этой книги, это слово является чуть ли не самым употребляемым по отношению к экономике. Уточним, к мировой экономике. Но экономическое положение в мире не может не сказываться на экономике одного государства в целом и, как следствие, на экономическом положении отдельно взятых предприятий. Как бы наши эксперты ни спорили о том, насколько оправданно влияние мирового кризиса на отечественную экономику, факт остается фактом – кризис сказывается везде и на всех.
Однако мировые экономические кризисы, к счастью, явление не столь частое. А вот кризисы меньшего масштаба, в пределах одного предприятия, происходят гораздо чаще. Естественно, чем скорее будет произведена диагностика кризисного состояния, чем раньше будут выявлены причины его возникновения и его тяжесть, тем больше шансов исправить положение дел. По каким же критериям можно понять, что предприятие находится в критической ситуации? Эксперты выделяют 4 основные стадии развития кризисной ситуации на предприятии. Это:
1) сокращение рентабельности и объемов прибыли, снижение эффективности использования капитала;
2) убыточность производства;
3) отсутствие собственных средств и резервных фондов, снижение платежеспособности компании, сокращение производства за счет перераспределения части оборотных средств на обслуживание кредиторской задолженности;
4) неплатежеспособность. Предприятие не имеет возможности финансировать производство и осуществлять платежи по обязательствам. На этой стадии возможны приостановка или полное прекращение производства, а также полное банкротство.
Тревожными в работе предприятия являются такие показатели, как увеличивающиеся задолженности поставщикам, систематическое превышение лимитов отгрузки поставщикам при постоянной просрочке оплаты отгруженных товаров, затоваривание складов и т. д. Еще одна «мина замедленного действия» – возрастающее количество кредитов, особенно не обеспеченных реальным ликвидным залогом. При этом постоянно возрастает объем средств, изымаемых из оборота для обслуживания кредитов. Все вместе эти признаки являются уже не просто тревожными симптомами, а настоящей взрывоопасной смесью.
Чтобы своевременно принять меры и не допустить разрастания кризисной ситуации до состояния необратимости, необходимо проводить периодический анализ экономических показателей предприятия. Среди них (см. практику компании «Дионис Клуб», г. Москва):
1) анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;
2) анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз;
3) анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.
Безусловно, нужно реально оценивать возможность проведения анализа. Трудозатраты на изучение и отслеживание некоторых позиций слишком велики, чтобы производить их каждый отчетный период. В условиях стабильной деятельности предприятия возможно проведение углубленного анализа (например, ежегодно). Внеплановый анализ необходимо провести в случаях резкого изменения показателей деятельности предприятия. Разумеется, при анализе финансово-хозяйственной деятельности следует руководствоваться спецификой предприятия, мы же можем порекомендовать лишь основные из возможных направлений.
Причины кризиса также могут быть самыми разными, как объективными, так и субъективными. Здесь и неправильная оценка финансовых возможностей предприятия, и общий спад (застой) рынка, и ориентация на узкий круг партнеров как в плане поставок, так и в плане продаж, и неэффективное управление предприятием, и отсутствие стратегических направлений, и устаревшие технологические процессы, и просто некомпетентность или конфликт интересов управляющего звена.
Основными действиями для вывода предприятия из кризисной ситуации являются:
1) диагностирование кризисной ситуации;
2) определение основных причин возникновения кризиса;
3) выработка методов устранения этих причин;
4) формирование общего плана по выходу из кризисной ситуации.
Можно сказать, что первый шаг на пути преодоления кризиса – «посмотреть правде в глаза». Только определив заболевание, причины его возникновения и степень тяжести, можно приступать к лечению, и чем скорее это произойдет, тем лучше.
Как и причины возникновения кризиса, методы выхода из него индивидуальны для каждого предприятия. Однако есть основные направления, которые в той или иной степени применимы для всех случаев. К ним относятся:
1) снижение затрат;
2) стимулирование продаж;
3) оптимизация денежных потоков;
4) работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
5) реструктуризация кредиторской задолженности.
Рассмотрим эти направления подробнее.
Надо сказать, что снижение затрат – первое, что «приходит в голову», когда предприятию начинает систематически не хватать оборотных средств. Вопрос в том, как это сделать? Увы, последние события показали, что первое, что в тяжелой ситуации предпринимают многие руководители, – либо практически наугад, без какого-либо анализа ситуации, волевым решением сокращают или приостанавливают производство, либо (самый простой вариант!) сокращают, а то и вовсе перестают выплачивать зарплату сотрудникам. Первый способ окажется эффективным только в случае, если объем и номенклатура сокращения угаданы (в данном случае именно угаданы) правильно. А второй… Второй сработает в случае, если люди панически боятся потерять работу, а потому забывают, что при невыплате заработной платы они имеют право не выходить на работу до погашения задолженности, что за задержку заработной платы начисляются штрафные санкции (причем в обязательном порядке, «по умолчанию», а не на основании заявления сотрудника, как было до 2008 г.). Так что при таком подходе к решению вопроса затраты не сокращаются, а лишь переносятся, причем с реальной возможностью возникновения новых проблем.
Даже если в период стабильного функционирования предприятия планирование затрат было произведено грамотно, не следует забывать, что планировались они для других условий производственно-хозяйственной деятельности. Как же грамотно подойти к снижению затрат?
Во-первых, это составление бюджета предприятия. Смысл в том, что на предприятии составляются бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей, движения сырья и материалов. В ряде случаев целесообразно снизить централизацию управления затратами, передав эти функции подразделениям.
Во-вторых, учитывая, что партнеры не часто бывают заинтересованы в разорении друг друга, стоит рассмотреть возможность использования по обоюдному согласию неденежных форм расчетов, таких как бартерные сделки, взаимозачеты, вексельные расчеты и т. д.
В-третьих, если предприятие не является единственным потребителем определенных видов сырья, материалов и других приобретаемых ресурсов, существует возможность заключить соглашение с другими потребителями аналогичных ресурсов с целью укрупнения производимых закупок у одного поставщика (так называемые совместные закупки). Это даст эффект экономии в случае, если поставщиком предусмотрены льготы при закупке крупных партий товара (например, скидки, бонусы и т. д.).
В-четвертых, это жесткий контроль за затратами, причем за всеми их видами. Речь идет не о перерасходе нормированных затрат. Мелочи могут сложиться в немалые суммы. Это может быть, например, контроль за пользованием Интернетом, выключение света в служебных помещениях по окончании работы.
В-пятых, следует оценить, не выгоднее ли какие-то необходимые товары или услуги покупать, а не производить самостоятельно. Вопреки распространенному мнению не все, что делаешь сам, обходится дешевле. Но в решении этого вопроса, безусловно, нужен точный расчет.
В-шестых, необходимо проверить, насколько оптимальны используемые на предприятии технологические процессы, и при необходимости оптимизировать их. Надо сказать, что иногда проблема не в технологическом процессе как таковом, а в неоправданных непроизводственных затратах, таких как брак, потери при хранении сырья и готовой продукции. Сказанное весьма актуально также для непроизводственных предприятий, особенно для предприятий торговли.
И, наконец, в-седьмых, (об этом мы уже упоминали выше), – это повышение мотивации персонала на снижение издержек, в том числе на выполнение ресурсосберегающих программ. Какие методы мотивации будут использоваться – решать руководству предприятия. Как ни парадоксально на первый взгляд, но выплата премий за экономию, например, электроэнергии или расходных материалов может не только «окупить» себя за счет экономии, но и привести к значительному снижению издержек.
Второе направление выхода из кризисной ситуации – стимулирование продаж. Сразу скажем, что повышение цен на выпускаемую продукцию с целью привлечения дополнительных оборотных средств даст желаемый результат только в том случае, если данный товар (продукция) востребован на рынке и после повышения цена на него останется в пределах конкурентоспособности. В противном случае предприятие рискует оказаться с затоваренными складами, еще более сократив приток денежных средств.
Для стимулирования продаж гораздо полезнее провести определенные маркетинговые исследования с целью выявления наиболее востребованных характеристик товара (что позволит сэкономить ресурсы, затрачиваемые на производство характеристик, не пользующихся спросом), а также для определения емкости рынка, оценки оптимального объема продаж и уровня отпускных цен.
Создание рейтинга максимально прибыльных товаров позволит сконцентрировать усилия на реализации продукции, приносящей наибольшую прибыль предприятию. Одним из способов увеличения объемов продаж по этой группе может быть внедрение дифференцированной мотивации сотрудников, отвечающих за реализацию (менеджеров по продажам), когда за продажи в данной категории товаров менеджер получает наибольший процент от объема продаж.
Кроме того, необходимо определить так называемую точку безубыточности для каждой группы товаров (продукции) и проанализировать ее соотношение с объемами продаж за несколько отчетных периодов. Для категорий продукции, точка безубыточности которых превышает объемы продаж, следует либо пересмотреть ценовую политику, либо решить вопрос о возможном его снятии с производства.
Кстати, некоторые торговые предприятия (главным образом крупные сети федерального уровня) во время кризиса пошли как раз на снижение цен. Величина торговой наценки была уменьшена, и соответственно уменьшилась прибыль от продаж по отношению к запланированной. Но при этом, стимулировав покупательский спрос, предприятия получили дополнительный приток денежных средств, позволивший не брать дополнительные кредиты или выплатить кредиты, ставки по которым были резко повышены.
Оптимизация денежных потоков затрагивает наличные и безналичные денежные средства предприятия, экономию на использовании основных средств, расходы по платежам и инвестиционным проектам. Что это подразумевает? Постоянную, лучше всего ежедневную инвентаризацию наличных денежных средств в кассе предприятия и ликвидных ценных бумаг, если таковые имеются. Помимо получения оперативной и достоверной информации об остатках наличных денежных средств, это поможет свести к минимуму риск злоупотреблений. Эксперты советуют также иметь несколько расчетных счетов в различных банках и в кризисной ситуации поддерживать на каждом из них минимальный баланс. Это, во-первых, позволит не останавливать работу предприятия в случае замораживания одного из счетов, а во-вторых, сводит к минимуму риски, связанные с возможностью банкротства банка, что актуально в условиях общего кризиса. Проекты, не способные принести прибыль в ближайшем будущем, лучше заморозить или, если приостановка проекта невозможна, свести инвестиции к минимуму. При недостатке денежных средств следует составить график платежей и четко его придерживаться. При составлении графика надо ориентироваться на приоритетные платежи, которые должны быть сделаны в первую очередь. Это платежи, отсрочка или неисполнение которых угрожают деятельности предприятия (например, отключение электроэнергии за неуплату) либо не имеет оправданий с точки зрения закона (такие как выплаты заработной платы, пособий по нетрудоспособности и т. д.). Нелишне будет провести инвентаризацию с целью выявления неиспользуемых ресурсов. Основные средства, которые не используются в настоящее время, предлагается законсервировать. Предоставленный в налоговые органы акт о консервации позволит сэкономить на налоге на имущество. Оборотные средства предприятия можно пополнить за счет реализации ресурсов, которые предприятие не использует и не планирует использовать в дальнейшем.
Проблеме работы с дебиторской задолженностью посвящены отдельные книги, так как вопрос этот очень емкий. Однако наибольшую актуальность он приобретает главным образом во время общего кризиса неплатежей. Общими направлениями в работе с «дебиторкой» являются:
1) распределение дебиторов по группам на основании предоставленных отсрочек платежей с обязательным назначением лиц, персонально ответственных за своевременное истребование задолженностей. На этих же сотрудников можно возложить и контроль за соблюдением лимита предоставляемых кредитов по товарам;
2) разработка и соблюдение принципов оценки кредитоспособности покупателей;
3) разработка системы поощрений за досрочное (или своевременное) погашение долга. Сюда могут быть включены различные скидки, бонусы, льготы и т. д.
Впрочем, опыт показывает, что в условиях относительной стабильности рынка проблемы с дебиторской задолженностью можно решить довольно простым способом – не оставлять ситуацию без контроля, не пускать на самотек. Иногда для того, чтобы избежать задержек с оплатой, достаточно просто напомнить должнику о сроках и суммах оплаты.
Сложнее обстоит дело с кредиторской задолженностью. Если предприятие находится в кризисной ситуации, несговорчивость кредиторов может окончательно его разорить. Правда, всегда есть надежда на то, что здравомыслящий кредитор предпочтет получить либо все, но позже, либо хоть что-то, чем ничего. Однако, если ситуация складывается критическая, предприятию-должнику приходится идти на крайние меры. В числе методов работы с кредиторской задолженностью:
1) уступка прав собственности на основные средства;
2) уступка акций компании;
3) проведение взаимозачетов;
4) переоформление кредиторской задолженности;
5) погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей.
Как мы видим, здесь имеют место и варианты, принимаемые по обоюдному согласию, позволяющие должнику решить вопрос с наименьшим ущербом, и экстренные меры, такие как передача в счет долга основных средств и акций предприятия.
2.3. Бюджетирование как инструмент управления в условиях кризиса
Бюджетирование – это процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль за их исполнением. Процесс бюджетирования предназначен для оптимизации распределения ресурсов предприятия и является одной из важнейших составляющих финансового управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.
Бюджет (в нашем случае бюджет предприятия) – это план, предназначенный для принятия управленческих решений, планирования и контроля в процессе управления экономической деятельностью предприятия.
Поделиться книгой: