Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Как бы мы ни твердили о пользе неудач, но если фильм — или любой другой творческий проект — не двигается с достаточной скоростью, можно смело говорить о наличии в процессе серьезной проблемы. Если режиссер принимает решение за решением, однако они не делают фильм лучше, то одна из причин состоит в том, что этот человек просто не подходит для этой работы.

Всегда ли? Сколько нужно ошибок, чтобы «списать» человека со счетов? В какой момент неудача перестает быть досадной проволочкой на пути к совершенству и превращается в красный флаг, сигнализирующий о необходимости изменений? Мы верим в собрания Braintrust, поскольку считаем, что они дают режиссерам необходимую обратную связь и поддержку. Но есть проблемы, которые и они решить не в состоянии.

Часто нам случалось находить ответы на эти вопросы в ходе разнообразных кризисов.

Наша задача состоит в том, чтобы позволить творческим людям направлять все силы на развитие проектов. Однако когда фильм застревает на месте и становится ясно, что у него есть проблемы, а режиссеры не знают, что делать, мы обязаны либо заменить их, либо закрыть проект. И здесь возникает вопрос: если принять за аксиому то, что поначалу любые фильмы никуда не годятся и полномочия по их исправлению предоставлены производителям, а не участникам Braintrust, то в какой момент Pixar должна активно вмешаться в работу группы, работающей над тем или иным проектом?

Основной наш критерий для выбора момента — это степень доверия команды к режиссеру. Над каждым фильмом Pixar работает примерно 300 человек, привыкших к бесконечным корректировкам и изменениям в процессе обретения историей окончательной формы. Обычно команды в кино всегда понимают суть неразберихи. Они мирятся с тем, что до определенного момента их работа сопровождается проблемами, поэтому не склонны слишком быстро выносить свои суждения. Первая их реакция на проблему состоит в том, чтобы работать еще упорнее. Когда режиссер в ходе собрания встает и говорит: «Я понимаю, что эта сцена провисает, и пока не знаю, как решить эту проблему, но я этим занимаюсь. Продолжайте работать!», — команда готова следовать за ним хоть на край света. Но когда проблема разрастается и ею никто не занимается, когда сотрудники вынуждены простаивать в ожидании указаний, они начинают беспокоиться. Дело не в личном отношении к режиссеру. Просто команда перестает верить в его способность довести фильм до нормального состояния. Настроение команды служит для меня довольно верным и надежным барометром. А если в замешательстве оказывается вся команда, то рано или поздно такая же участь ждет и ее лидера.

В этот момент мы переходим к действиям. Для этого мы должны внимательно следить, не возникает ли в процессе производства фильма ступор. Вот вам конкретный индикатор. После собрания Braintrust режиссер собирает все замечания, но через три месяца выясняется, что фильм остался практически в том же состоянии. Это ненормально. Ага, здесь читатель может поймать вас на слове: «Вы же сказали, что режиссеры не обязаны следовать замечаниям!» Да, это правда. Однако они должны изыскать способы для решения проблем, обозначенных Braintrust, поскольку мнение этого собрания — это мнение аудитории. Если аудитория путается в фильме или недовольна им, можно ожидать подобной реакции и от зрителей. Роль режиссера подразумевает, что именно он должен возглавить процесс перемен.

Любая неудача творческого коллектива — это неудача многих людей, а не одного. Если вы — руководитель, то любая ошибка команды — это ваша ошибка. Более того, не используя возникшие проблемы как шанс научить чему-то себя и своих коллег, вы упускаете важную возможность. У каждой неудачи есть две составляющие: само событие и наша реакция на него. И именно вторую часть этого процесса мы способны контролировать. Осмысляем ли мы происходящее или просто прячем голову в песок? Создаем ли мы климат, позволяющий признаваться в неудачах и чему-то на них учиться, или же зарубаем на корню любые дискуссии и начинаем искать виноватых? Мы должны помнить, что неудача дает возможность расти. Игнорируя ее, мы действуем на свой страх и риск.

Такая точка зрения, в свою очередь, заставляет нас задаться вопросом: как извлечь из возникшей неудачи максимальную пользу? Когда в Pixar случались кризисы, мы решительно настраивались на то, чтобы искать причину происходящего внутри себя. Поскольку для управления проектами мы отбирали самых талантливых и креативных людей, то кризис, очевидно, возникал из-за того, что мы каким-то образом мешали им преуспевать. Кое-кто беспокоился, что из-за кризисов мы теряем хватку. Я с этим не соглашался. Никто и никогда не обещал, что наша работа будет легкой, — мы лишь стояли на том, что наш продукт в итоге должен быть отличным. С моей точки зрения, отступление от ценностей возникает лишь в тех случаях, когда мы путем своего невмешательства в процесс препятствуем его улучшению. После несколько осечек мы посчитали для себя крайне важным найти время для переоценки случившегося и извлечь из него правильные уроки.

В марте 2011 года Джим Моррис, генеральный менеджер Pixar, собрал выездное совещание с продюсерами и режиссерами студии (в общей сложности 20 участниками). На повестке дня стоял один вопрос: почему у нас произошло так много кризисов, причем один за другим? Мы не хотели тыкать пальцами друг в друга. Напротив, мы стремились к тому, чтобы все креативные лидеры компании сообща нашли корни проблем, заведших нас в тупик.

Джим начал собрание с того, что поблагодарил пришедших и напомнил причину, по которой мы собрались. По его словам, для постоянного успеха студии критически важна способность разрабатывать новые продукты. Здесь мы явно делали что-то не так. Попытавшись увеличить количество выпускаемых фильмов, мы со всего размаху ударились о стену. По словам Джима, цель работы в ближайшие два дня состояла в том, чтобы вычислить, чего нам недостает, и набросать пути выхода из тупика.

Тут же стало понятным, что никто из собравшихся не стремится замалчивать свою роль в этих неудачах. Никто не перекладывал ответственность на других. Язык, который использовали участники для описания проблем, свидетельствовал, что они думали о них, как о своих собственных. «Есть ли какой-то другой способ (кроме замечаний, собранных в ходе Braintrust) обратить внимание режиссеров на важность эмоционального каркаса фильма?» — спросил один участник. «Мне кажется, нам следует внедрить более формальные инструменты для обмена опытом», — сказал другой. В эти моменты я испытывал невероятную гордость. Было очевидно, что люди воспринимали все проблемы как личные и готовы были взять на себя ответственность за их решение. Несмотря на серьезность проблем, наша корпоративная культура — выражавшаяся в желании закатать штанины и влезть в грязь по колено на благо компании — казалась более жизненной, чем когда-либо прежде.

Действуя как единая команда, мы проанализировали свои предположения, приведшие к ошибочному выбору. Стоило ли в процессе отбора кандидатов на должности режиссеров обращать внимание на качества, которые мы игнорировали? Еще важнее было понять, почему мы так и не смогли адекватно подготовить новых режиссеров к будущей сложной работе. Сколько раз мы заявляли: «Мы не дадим ему (или ей) потерпеть поражение», — а затем не делали ничего для подкрепления своих слов? Мы обсудили и степень своего ослепления тем фактом, что режиссеры наших первых фильмов — Джон, Эндрю и Пит — учились режиссерскому ремеслу самостоятельно, не имея соответствующего образования. Мы согласились, что в нынешние времена найти таких людей значительно сложнее. Мы поговорили и о том, что Эндрю, Пит и Ли провели многие годы, работая рядом с Джоном, видя его сильные стороны (такие как решительность в действиях), и впитали в себя его способ творческого поиска. Эндрю и Пит, первые режиссеры Pixar, шедшие вслед за Джоном, поначалу не могли похвастаться успехами, но в конце концов им все удалось. Поэтому мы предположили, что то же самое смогут сделать и другие. Однако новые режиссеры не смогли повторить успех своих предшественников.

Затем мы обратились к будущему. Мы составили список сотрудников, которые, по нашему мнению, имели потенциал стать режиссерами. Мы перечислили их сильные и слабые стороны и максимально детально описали, чему нужно их научить и как именно поддерживать. Опыт говорил нам, что в процессе не может быть единственного «безопасного» варианта действий. Мы понимали, что для воплощения задуманного нам необходимо брать на себя творческие и лидерские риски. Для этого иногда приходится наделять полномочиями тех, кто не всегда соответствует традиционному определению режиссера фильма. Следовательно, необходимо разработать стадии обучения наших людей навыкам создания фильмов. Мы решили не полагаться на то, что кандидаты на должность режиссера самостоятельно впитают имеющийся в компании опыт, а создать формальную программу наставничества, чем-то сходную с тесными отношениями Пита и Эндрю, Ли и Джона на ранних этапах развития компании. С этого момента каждый опытный режиссер еженедельно встречался со своими подопечными — разбирал с ними идеи, способные превратиться в фильмы, и давал им профессиональные и мотивирующие советы.

Позднее, размышляя об этом выездном совещании, я понял, что Эндрю сделал крайне важный шаг. Он заявил, что опытным режиссерам предстоит взять на себя обязанности учителей и что это должно стать такой же важной частью их работы, как создание собственных фильмов. «Мы найдем священный Грааль лишь тогда, когда научим людей делать идеальные фильмы с учетом состава их команд и других условий. Логика проста — когда-нибудь нас не будет рядом с ними, — сказал он. — Уолт Дисней этого не делал. И поэтому, когда он ушел, Disney Animation страдала на протяжении полутора, а то и двух десятилетий. Наша главная цель состоит в том, чтобы научить режиссеров правильно мыслить в те моменты, когда они окажутся предоставленными сами себе».

А кто может научить их этому, как не самые способные из нас? Я имею в виду не только семинары или лекции. Любые наши действия служат уроком для тех, кто преклоняется перед нами и хочет выстроить свою жизнь по нашему подобию. Достаточно ли мы размышляем над тем, как люди учатся и растут? Мы, руководители, должны видеть в себе в том числе и учителей. Мы должны создать компанию, в которой преподавание и наставничество становятся обязательными составляющими в достижении общего успеха. Готовы ли мы к этому? Одна из важнейших обязанностей лидера — это создание культуры, вознаграждающей тех, кто способен повысить не только цену акций компании, но и ее устремления.

Обсуждение неудач и их последствий — не просто теоретическое упражнение. Мы должны заниматься этим, чтобы лучше понять происходящее и снять барьеры, мешающие созданию идеальной творческой среды. Один из самых высоких барьеров — это страх. Если у неудачи есть объективные основания, то у страха их нет. Таким образом, цель состоит в том, чтобы разъединить страх и неудачу — то есть создать среду, в которой совершение ошибок не вселяет ужас в сердца сотрудников.

Как это сделать? Зачастую посылы компаний своим менеджерам выглядят достаточно противоречивыми. «Развивайте потенциал своих подчиненных, помогайте им расти, становиться сильными участниками команды… а еще не забудьте убедиться в том, что все они “заточены” под главную задачу, поскольку у нас мало ресурсов и успех полностью зависит от того, сможет ли ваша группа сделать свою работу вовремя и в рамках бюджета». Конечно, критиковать принципы микроменеджмента легко, однако мы должны признать, что менеджеры часто оказываются между молотом и наковальней. Если им приходится выбирать между участием в собрании с конкретной датой или довольно расплывчатой целью «воспитания сотрудников», они будут каждый раз выбирать собрание. Мы говорим себе, что будем уделять больше времени росту подчиненных, если у нас, в свою очередь, будет больше времени и финансовых возможностей для маневра. Но каким-то странным образом любые наши запасы времени почти всегда съедаются текущей работой. В результате напряжение растет, а пространство для возможности совершения ошибок сужается до минимума. С учетом этих реалий менеджеры обычно хотят добиться двух вещей: 1) жесткого контроля над всем и 2) ощущения того, что контроль принадлежит именно им.

Однако, превращаясь в самоцель, контроль способен оказать негативное влияние на другие элементы корпоративной культуры. К примеру, я знал многих менеджеров, ненавидящих «сюрпризы», — они хотели, чтобы им сообщали о любых неожиданностях заблаговременно и в приватной обстановке. Во многих компаниях неожиданная информация, которую руководитель доносит до своего менеджера на глазах у коллег, воспринимается чуть ли не как знак неуважения. Однако что это значит на самом деле? Это значит, что перед большими собраниями должны проводиться мини-собрания, а сами большие собрания таким образом превращаются в пустую формальность, напрасную трату времени.

Одно из важнейших направлений нашей работы — это научить менеджеров среднего звена терпимо относиться к проблемам и сюрпризам (и не рассматривать их как источник угрозы). Эти люди несут на себе тяжкое бремя — им кажется, что за допущенный промах им придется заплатить чертовски много. Как помочь этим людям по-новому взглянуть на рабочий процесс и связанные с ним риски?

Лучшее противоядие страху — доверие. Мы все хотим обрести нечто, на что можно опереться в мире, исполненном неуверенности. Страх и доверие — это мощные силы, и хотя они не противоположны друг другу, доверие является лучшим инструментом для избавления от страха. Человек всегда найдет, чего бояться, особенно если берется за новое дело. Доверие к другим людям само по себе не служит гарантией от ошибок. Но вера в то, что если окружающие (или вы сами) ошибутся, то им помогут справиться с возникшей проблемой, придает сил. Другое дело, что страх возникает практически моментально, а доверие — нет. Лидеры собственными действиями должны демонстрировать, что им можно доверять. И здесь крайне важна их правильная реакция на неудачу. Braintrust и другие группы внутри Pixar вместе переживали сложные времена, вместе решали проблемы, и именно поэтому у их участников сформировалось доверие друг к другу. Будьте терпеливы. Будьте честны. И будьте последовательны. Тогда доверие появится обязательно.

Говоря о честности, я имею в виду способ общения менеджеров со своими подчиненными. Во многих организациях менеджеры склонны к чрезмерной конспирологии и даже утаиванию отдельных вопросов от сотрудников. Я убежден, что этот менеджерский инстинкт неправилен. Менеджер не должен секретничать. Ему необходимо вдумчиво взвесить издержки своей скрытности и риски, связанные с ее отсутствием. Постоянно делая ставку на секретность, вы, по сути, даете понять подчиненным, что им нельзя доверять. Когда же вы искренни, подчиненные понимают, что вы доверяете им, следовательно, им нечего бояться. Довериться сотрудникам — значит подарить им ощущение причастности. В результате — и я снова и снова убеждался в этом на собственном опыте — они сами не допустят утечки информации, которой с ними поделились.

Сотрудники Pixar умеют отлично хранить секреты — и это крайне важно для бизнеса, прибыль которого зависит от оригинальности идей или выпущенного в свет продукта. Поскольку процесс создания фильма довольно суматошный, у нас должна быть возможность обмениваться друг с другом мнениями по поводу царящей неразберихи, но так, чтобы эти разговоры не вышли за пределы компании. Делясь проблемами и конфиденциальными данными с сотрудниками, мы превращаем их в партнеров и творцов нашей корпоративной культуры. Понятно, что в этой ситуации они не хотят подводить друг друга.

Убежден, что ваши сотрудники — умные люди, именно поэтому вы их наняли. Так и относитесь к ним как к умным! Они сразу чувствуют, если вы пытаетесь донести до них информацию со значительными купюрами. Когда менеджеры объясняют, в чем состоит их план, но не объясняют причин его появления, люди начинают задаваться вопросом: что же на самом деле стоит за этим планом? Может быть, у вас и не было никаких тайных причин, но вы своим поведением пробуждаете в сотрудниках подозрение. Помните, что главная цель любого обсуждения — это поиск решения. Не заставляйте людей отвлекаться на осмысление ваших мотивов. Сотрудники знают, когда руководители честны с ними, а когда нет.

Глава отдела развития менеджеров Pixar Джейми Вульф создал обучающую программу, позволяющую новым менеджерам тесно взаимодействовать с опытными. Ключевым аспектом этой программы является совместная работа наставников и учеников в течение довольно продолжительного периода — восьми месяцев. Они обсуждают множество вопросов, связанных с темой лидерства, — от развития карьеры и выстраивания доверия до управления проблемами отдельных сотрудников и создания здоровой командной среды. Цель состоит в том, чтобы сформировать глубокие связи и дать вновь прибывшим возможность поделиться своими страхами и догадками, изучить навыки управления персоналом посредством решения реальных проблем (например, плохие отношения с начальником или слишком активная критика со стороны коллег или подчиненных). Результатом наставничества должно стать возникновение доверия.

Лично я работаю с парой подопечных, а также каждый год общаюсь со всей группой. В ходе этого общения я всегда рассказываю о том, что в годы работы в Техническом институте Нью-Йорка совершенно не чувствовал себя менеджером. И хотя мне была близка идея лидерской ответственности за процесс, я чувствовал себя чуть ли не обманщиком. Это чувство не покинуло меня даже в первые годы президентства в Pixar. Я знал многих президентов других компаний и хорошо представлял себе их личностные характеристики. Они были агрессивными и невероятно уверенными в себе. Поскольку многие из этих черт не были мне присущи, я ощущал себя не на своем месте. И, честно говоря, очень боялся неудачи.

Я рассказывал подопечным о том, что смог избавиться от этого ощущения лишь восемь или девять лет назад. Избавление состоялось благодаря нескольким факторам. Это, во-первых, опыт, связанный как с неудачами, так и успехами наших фильмов; во-вторых, принятое после выхода «Истории игрушек» решения о том, чтобы полностью посвятить себя Pixar и ее культуре; и, в-третьих, мое удовольствие от развития отношений со Стивом и Джоном. Закончив свой рассказ, я спрашивал слушателей: «Кто из вас чувствует себя обманщиком прямо сейчас?», — и тут же вверх вздымался лес рук.

Все менеджеры приступают к работе с известным трепетом. В самом начале каждый имеет лишь смутное представление о предстоящей работе, а затем принимается сравнивать свои действия с какой-нибудь придуманной моделью. Однако в реальности наша работа всегда выглядит не так, как мы себе ее представляем. И здесь крайне важно забыть о модели того, какими мы «должны» быть. Лучший способ оценить свою успешность как менеджера — попытаться понять, как взаимодействуют члены вверенной вам команды. Способны ли они сообща решать возникающие вопросы? Если да, то смело можете считать себя хорошим менеджером.

Эта проблема — не вполне четкое представление о сути своей работы — часто возникает у новоиспеченных режиссеров. Даже если они работали бок о бок с опытным режиссером и доказали, что способны возглавить процесс подготовки собственного фильма, реальность всегда отличается от ожиданий. Люди внезапно открывают для себя, что у них есть обязанности, не вписывающиеся в их ментальную модель. Это способно изрядно напугать. Для режиссеров-новичков бремя взятой на себя ответственности отягощается успехом наших предыдущих фильмов. Каждый режиссер в Pixar беспокоится: вдруг именно его (или ее) фильм провалится и испортит череду хитов? «Это очень страшно — никто не хочет, чтобы первый же его фильм оказался неудачным, — утверждает Боб Питерсон, сценарист и специалист по озвучиванию, много лет проработавший в Pixar. — Важно, чтобы этот страх зажег в вас огонь и заставил думать, что вы способны на большее. Самыми успешными режиссерами становятся те, кто умеет вовремя расслабиться и использует рабочее напряжение для рождения новых идей».

Боб шутит, что для снижения давления на новых сотрудников Pixar стоит намеренно делать плохие фильмы, «просто чтобы скорректировать рынок». Разумеется, мы никогда не станем сознательно выпускать ничего плохого, однако идея Боба заставляет задуматься над тем, существуют ли какие-либо способы доказать сотрудникам, что компания не будет клеймить их за неудачи?

Отношение, при котором мы не только позволяем людям совершать ошибки, но в какой-то мере и ожидаем их, помогло Pixar создать уникальную культуру. Для доказательства ее уникальности давайте вернемся к примеру «Истории игрушек 3». Как я уже сказал в начале этой главы, это был единственный пример работы Pixar, в котором нам удалось избежать кризиса. После выхода фильма я неоднократно публично хвалил команду за то, что она не допустила катастрофы во время работы над ним. Возможно, вам кажется, что команде «Истории игрушек 3», было приятно слышать мои слова, но на самом деле они вызывали противоположную реакцию. Вера в положительный эффект неудачи настолько укоренилась в Pixar, что люди, работавшие над «Историей игрушек 3», были оскорблены моими замечаниями. Они истолковали мои слова как упрек, будто они старались меньше своих коллег, работавших на других фильмах, — иными словами, не бросили себе серьезный вызов. Должен признаться, их реакция меня взволновала. Но по размышлении я воспринял ее как еще одно подтверждение жизнеспособности нашей культуры.

Выражаясь словами Эндрю Стэнтона, «теперь дело дошло до того, что мы беспокоимся, если при создании фильма сразу же не возникают проблемы. Мы относимся к проблемам как вызову нашей оригинальности. Мы говорим себе: “О, с такой проблемой мы еще не сталкивались… Интересно, как мы ее победим?” В определенном смысле именно преодоление проблем позволяет нам оказаться в зоне комфорта».

Вместо того чтобы пытаться предотвратить еще не совершенные ошибки, мы должны верить в добрые намерения людей и их искреннюю решимость преодолеть возникающие трудности. Наделите сотрудников ответственностью, позвольте ошибкам случиться и дайте людям возможность их исправить. У любого страха есть причина. Наша работа как раз и состоит в том, чтобы найти причину и разобраться с ней.

ГЛАВА 7. ГОЛОДНЫЙ ЗВЕРЬ И «УРОДЛИВЫЙ РЕБЕНОК»  

В конце 1980-х — начале 1990-х годов, когда набиравшая силу компания Disney Animation наслаждалась результатами выхода на рынок целой череды хитовых фильмов — «Русалочка», «Красавица и чудовище», «Аладдин», «Король-Лев», — я все чаще слышал в кабинетах штаб-квартиры в Бербанке фразу: «Мы должны кормить Зверя».

Как вы помните, Pixar заключила контракт на создание графической системы для Disney (Computer Animation Production System, или CAPS), способной рисовать на целлулоидных заготовках и управлять их перемещением и хранением. Мы начали работать над CAPS в то время, когда Disney занималась производством мультфильма «Русалочка», поэтому я мог с близкого расстояния наблюдать за тем, как успех фильма ведет к расширению студии. Для оправдания роста количества сотрудников (а также чтобы загрузить их работой), компании требовалось все больше проектов. Иными словами, я своим глазами видел, как в Disney рождался Зверь — под этим словом я понимаю любую крупную группу, для функционирования которой необходим непрерывный поток новых материалов и ресурсов.

Должен сказать, что ничто не происходит случайно или по неверным причинам. После длительного периода неудач, последовавшего за смертью Уолта Диснея, CEO Walt Disney Company Майкл Айснер и председатель правления студии Джеффри Катценберг решили возродить в компании анимационное направление. К их чести, результатом этого решения стал подлинный художественный расцвет, в который внесли свою лепту и легендарные художники, работавшие в студии на протяжении десятилетий, и новички, обладавшие свежим взглядом. Созданные ими фильмы не только позволили улучшить экономические показатели компании, но и стали иконами поп-культуры. Это привело к взрывообразному развитию анимации в целом и в конечном итоге дало Pixar возможность создать «Историю игрушек».

Однако успех каждого нового фильма Disney приводил и к еще одному последствию — желанию большего. Чтобы обслуживать и продвигать на рынке каждый успешный фильм, нанимались все новые сотрудники — их нужно было загружать новыми продуктами. Зарплаты были слишком высоки, чтобы позволить им просто сидеть без дела. В сущности, профессионалы, работавшие над производством фильмов, имели благие намерения и ценности. Однако Зверь обладает немалой силой и способен сокрушить даже самых преданных своему делу людей. По мере того как Disney расширяла свой график производства фильмов, потребности студии выросли настолько, что пришлось открыть анимационные филиалы в Бербанке, Флориде, Франции и Австралии, чтобы справиться с растущими аппетитами. Огромную роль начало оказывать давление, связанное с созданием новых фильмов в максимально короткие сроки. Разумеется, так бывает во многих компаниях, не только в Голливуде. Но в любом случае всегда возникает одно незапланированное последствие — общее ухудшение качества.

После выхода в 1994 году мультфильма «Король Лев» (собравшего кассу в 952 миллиона долларов), студия начала медленно угасать. Поначалу было сложно понять, чем это вызвано — ее покинули некоторые руководители, однако основная масса профессионалов оставалась на своих местах, и у них сохранялись и талант, и желание сделать хорошую работу. Тем не менее начавшиеся в то время проблемы растянулись на последующие 16 лет — в период с 1994 по 2010 год ни один анимированный фильм Disney не занял верхней строчки кассовых сборов в первый уик-энд. Я уверен: это было напрямую связано с тем, что сотрудники считали своей основной работой кормление Зверя. Я сразу же захотел разобраться со скрытыми факторами, лежавшими в основе этой теории. Почему? Я чувствовал, что если Pixar останется столь же успешной, то все происходящее в Disney Animation почти гарантированно произойдет и у нас.

Оригинальность крайне хрупка. В самом начале работы самые оригинальные идеи редко выглядят красивыми. Именно по этой причине я называю ранние макеты наших фильмов «уродливыми детьми». Это совсем не те миниатюрные и прекрасные версии того, во что они вырастут в конечном итоге. Они реально уродливы. Они неуклюжи, уязвимы и не оформлены до конца. До состояния «прекрасных лебедей» их нужно дотягивать, отдавая им много времени и терпения. Такое отношение к делу крайне сложно уживается со Зверем.

Идею «уродливого ребенка» не так-то легко принять. Многим зрителям, наслаждающимся фильмами Pixar, кажется, что они сразу же появились в этом мире поразительными, звучными и осмысленными — если угодно, взрослыми. Но на самом деле окончательной стадии предшествуют месяцы, если не годы работы. Уродливость заметна каждому, кому хоть раз доводилось видеть ранние ролики любого из наших фильмов. Однако мы считаем правильным и естественным каждый раз создавать такие ранние ролики — это позволяет новичкам смело следовать стандартам, на которых строится работа опытных сотрудников. Наша задача состоит в том, чтобы защищать своих «детей» от поспешных суждений.

Хочу сказать кое-что о слове защита. У этого слова имеется целый ряд положительных ассоциаций. Многие предполагают, что сам факт нахождения под защитой автоматически свидетельствует о ее необходимости. Такая точка зрения не всегда правильна. К примеру, порой производственники Pixar пытаются защитить удобные и знакомые им методы, не имеющие под собой никакой рациональной основы. Юристы славятся своей готовностью к перестраховке во имя защиты компании от возможных внешних угроз; представители бюрократических структур часто стремятся защитить и сохранить статус-кво. Слово защита используется всеми этими службами для подкрепления своей консервативной точки зрения. По мере того как бизнес становится все более успешным, консерватизм набирает силу и все больше энергии направляется на защиту принятой системы.

Другое дело — защита нового. Свежая оригинальная идея может казаться неуклюжей и недостаточно конкретной, однако она противостоит устоявшемуся и закостенелому — и именно в этом состоит ее прелесть. Если же эта идея, находящаяся в самом своем уязвимом состоянии зародыша, подвергнется давлению со стороны скептиков (неспособных увидеть ее потенциал или не имеющих достаточно терпения, чтобы дать ей развиться), она может быть уничтожена. Часть нашей работы состоит в защите нового от консерваторов, которые не понимают, что в процессе развития всегда бывают этапы, когда великое выглядит довольно неприглядным. Представьте себе процесс превращения гусеницы в бабочку — она выживает, поскольку до нужного момента облачена в твердый кокон. А наша идея выживает потому, что получает защиту от того, что может ее разрушить. Она защищена от Зверя.

Первая битва Pixar со Зверем произошла в 1999 году, после того как мы выпустили два очередных успешных фильма и собирались начать производство пятого — «В поисках Немо».

Я помню первый рассказ Эндрю Стэнтона о рыбе-клоуне по имени Марлин, посвятившей себя поискам своего пропавшего сына Немо. В один октябрьский день мы собрались в переполненном конференц-зале, чтобы послушать рассказ Эндрю об основных узловых точках своей истории. Презентация была просто великолепной. По его изначальной идее, повествование должно было прерываться серией ретроспективных сцен, объяснявших, что именно заставило отца Немо так беспокоиться о своем сыне (по словам Эндрю, мать Немо и все его братья и сестры были съедены барракудой). Стоя посередине комнаты, Эндрю плавно соединял между собой две истории — того, что происходило в мире Марлина во время его эпических поисков Немо, пойманного в плен аквалангистом, и того, что происходило в аквариуме в Сиднее, где Немо оказался заточенным вместе с группой тропических рыб, называвших себя «аквариумной бандой». Эндрю хотел рассказать историю о том, что борьба за независимость часто помогает сформировать совершенно новые отношения между отцом и сыном. Эта история обладала глубоким смыслом и была очень забавной.

После того как Эндрю закончил свой рассказ, несколько минут в зале царила тишина. Затем Джон Лассетер выразил общее мнение словами: «В какой-то момент я просто почувствовал себя настоящей рыбой».

В то время над нами еще витал призрак «Истории игрушек 2», проекта, нанесшего компании невероятно тяжелый урон. Напрягшись до предела, мы завершили работу над этим фильмом с четким ощущением, что прошли через какой-то этап, крайне нездоровый для наших сотрудников и бизнеса в целом. Мы решили не повторять этих ошибок в работе над «Корпорацией монстров», и нам это почти удалось. Однако, с другой стороны, наши старания привели к тому, что «Корпорация монстров» делалась почти пять лет. Конечно, мы активно искали новые пути по улучшению и ускорению нашего рабочего процесса. Оказалось, значительная доля наших расходов была связана с тем, что мы продолжали корректировать сценарии своих фильмов даже после их запуска в производство. Не нужно быть гением, чтобы понять: если бы мы хорошенько разобрались с сюжетом с самого начала, фильмы обошлись бы гораздо дешевле. Мы поставили перед собой цель — завершать работу над сценарием до того, как приступим к производству. После столь мощной презентации Эндрю «В поисках Немо» показался нам идеальным проектом для тестирования новой схемы работы. Дав Эндрю зеленый свет, мы поверили, что вовремя доведенный до ума сценарий позволит нам создать не только феноменальный, но и низкозатратный фильм.

В ретроспективе я понимаю, что мы не просто пытались повысить эффективность своей работы. Мы надеялись избежать суеты (а порой и дискомфортна) части творческого процесса. Мы пытались исключить любые ошибки (то есть фактически пытались кормить своего Зверя). Разумеется, на самом деле все оказалось не так просто, как в начале. Ретроспективные вставки, о которых рассказывал Эндрю на презентации, озадачили нас, когда мы увидели их на ранних роликах. Участвовавший в собрании Braintrust Ли Ункрих верно назвал их слишком загадочными и импрессионистскими, а затем предложил сделать структуру повествования более линейной. Когда Эндрю последовал его совету, у фильма тут же возникло одно неожиданное преимущество. Прежде Марлин казался зрителям несимпатичным, поскольку требовалось слишком много времени, чтобы понять, почему он стал столь деспотичным отцом. При обычном хронологическом подходе Марлин стал более привлекательным. Кроме того, Эндрю обнаружил, что его намерение связать воедино две параллельные истории — происходящие в океане и в аквариуме — оказалось сложнее реализовать, чем он себе представлял. Линия «банды из аквариума», которая изначально была главной, превратилась в побочную. И это всего два примера из множества сложных изменений и неожиданных проблем, с которыми мы столкнулись. В итоге наши намерения заблаговременно довести до конца сценарий перед запуском в производство ни к чему не привели.

Несмотря на все надежды сделать «В поисках Немо» по-новому, уже по ходу работы над фильмом мы сделали ничуть не меньше корректировок, чем на любом другом проекте.

Разумеется, в результате возник продукт, которым мы невероятно гордимся, — он стал вторым по сборам фильмом 2003 года и снял самую большую кассу за всю историю анимации.

Единственное, чего он не смог, — это изменить наш производственный процесс. В то время мне казалось, что завершение работы над сценарием до начала производства все равно представляет собой вполне достойную цель, к которой следует стремиться.

Однако в процессе съемок следующих фильмов я пришел к убеждению, что эта цель была не просто нерациональной, но и наивной. Настаивая на важности завершения каждого этапа в определенное время, мы поддались опасному заблуждению. Разумеется, улучшение, упрощение и удешевление рабочего процесса — это крайне похвальное устремление, и мы должны постоянно работать в этом направлении — но это не цель. Подлинной целью для нас является создание великого продукта.

Я то и дело наблюдаю похожую ситуацию в других компаниях: попытки упростить рабочий процесс или увеличить объемы производства вытесняют из поля зрения конечную цель. Каждый сотрудник при этом уверен, что делает абсолютно правильную вещь — хотя на самом деле отклоняется от курса. Когда эффективность или последовательность рабочего процесса не уравновешены столь же мощными противодействующими силами, новые идеи — наши «уродливые дети» — не получают внимания и защиты, необходимых для развития и обретения зрелости. Их забывают или перестают уделять им первоочередное внимание. Упор делается на безопасные проекты, имитирующие прежние успехи, только для того, чтобы хоть чем-то заполнить рабочий процесс (стоит хотя бы посмотреть на фильм «Король Лев 1½», вышедший только на видео в 2004 году, через 6 лет после фильма «Король Лев 2: Гордость Симбы»). Подобное мышление приводит к предсказуемости и отсутствию оригинальности, поскольку оно не позволяет развиться органическому ферменту, питающему подлинное вдохновение. Зато оно успешно кормит Зверя. Мои мысли о Звере и Ребенке могут показаться вам черно-белыми — то есть Зверь всегда плох, а Ребенок всегда хорош. Истина лежит где-то посередине. С одной стороны, Зверь — это обжора, а с другой — ценный мотиватор. Ребенок чист и не запятнан, он наполнен потенциалом, но, с другой стороны, требователен, непредсказуем и может лишить вас сна на всю ночь. Главное, чтобы ваши Зверь и Дети сосуществовали в мире.

Как же выстроить баланс между этими силами, особенно когда условия их развития кажутся совершенно неравными? Может показаться, что потребности Зверя всегда противоположны потребностям Ребенка, особенно с учетом того, что подлинная ценность Ребенка может оставаться неизвестной нам на протяжении многих месяцев. Как приструнить Зверя, умерить его аппетит и при этом не подвергнуть компанию опасности? Следует помнить, что каждому бизнесу нужен свой Зверь. Голод Зверя выражается в графиках и срочности работы. И это хорошо до тех пор, пока Зверь знает свое место — а в этом как раз и состоит основная сложность.

Многие люди характеризуют Зверя как алчное, легкомысленное создание, настойчивое и неконтролируемое. Однако в реальности частью Зверя можно считать любое подразделение или компанию, производящие продукты или приносящие доходы (в том числе подразделения, занимающиеся маркетингом и дистрибуцией). Каждая группа действует в соответствии с собственной логикой. Порой она не отвечает за качество своей работы и даже не понимает, какое влияние она оказывает на конечный продукт. Это просто не ее сфера ответственности — она занимается поддержанием процесса и организацией притока денег. Каждая группа имеет свои собственные цели и ожидания, а также действует в соответствии с собственными аппетитами.

Во многих компаниях Зверь насколько завладевает вниманием, что обретает чрезмерную силу. Причина состоит в том, что его обслуживание связано с подавляющим большинством затрат компании. Норма прибыли компании во многом зависит от степени эффективности использования человеческих ресурсов — к примеру, рабочие на сборочной линии получают свои деньги вне зависимости от того, работает конвейер или нет; складские работники Amazon приходят на работу вне зависимости от количества заказов; а мультипликаторы-эксперты по свету и тени (или многие другие представители анимационного бизнеса) должны ждать, пока остальные специалисты закончат работу над кадром или сценой, и лишь затем берутся за дело. Если из-за неэффективной организации процесса люди вынуждены ждать слишком долго, а большинство сотрудников не вовлечено в работу, приносящую доходы компании, то бизнес сжирает себя изнутри.

Разумеется, вы должны кормить Зверя, занимать его время, внимание и правильно использовать присущие ему таланты. Однако даже если вы это сделаете, Зверь может не насытиться. По иронии судьбы, когда дело касается кормления Зверя, каждый успех приводит к усилению давления, желанию двигаться еще быстрее и вновь добиваться успеха. Именно поэтому у множества компаний результат работы зависит от графика (то есть потребности в продукте), а не от качества идей, лежащих в ее основе. Я хочу выразить свою мысль максимально точно. Я не считаю, что проблема заключается в отдельных людях, обслуживающих Зверя. Они делают все, что могут, чтобы выполнить порученное дело. Но, несмотря на их добрые намерения, результат негативен — кормление Зверя превращается в основную цель компании.

Разумеется, Зверь процветает не только в компаниях, работающих в области кинопроизводства. Иммунитетом от Зверя не обладает никакой творческий или другой бизнес (технологический, издательский или производственный). Однако все Звери имеют одну общую черту. Часто люди, отвечающие за Зверя, — это самые организованные сотрудники компании, умеющие делать все правильно и в рамках бюджета (как и ожидают от них начальники). Когда эти люди и их интересы начинают доминировать — то есть когда новые идеи не получают должной защиты — Зверь берет над компанией верх.

Главное для предотвращения этой ситуации — это формирование баланса, связи по типу «получать и отдавать» между различными частями бизнеса. Говоря об укрощении Зверя, я имею в виду приведение его потребностей в соответствие с потребностями других, более креативных элементов компании. Если вам удастся это сделать, ваша компания станет сильнее.

Позвольте мне поделиться с вами примером из области, в которой я разбираюсь лучше всего. В анимационной компании имеется много различных подразделений — группа сценаристов, художники, специалисты по бюджетированию, технологи, финансисты, производственники, маркетологи и так далее. У представителей каждой из этих групп есть свои приоритеты, важные и порой противоположные. Сценарист и режиссер хотят рассказать максимально убедительную историю; художник хочет, чтобы фильм выглядел красивым; технические директора стремятся к безукоризненным спецэффектам; финансисты хотят не выбиваться за пределы бюджетов; маркетинг — получить нечто завлекательное и позволяющее упростить процесс продажи потенциальным зрителям; мерчандайзеры — использовать привлекательных персонажей для создания плюшевых игрушек, образов для пластиковых коробок и футболок; менеджеры по производству — осчастливить всех остальных, не позволяя при этом бизнесу вырваться из-под контроля, и т.д. Каждая группа сфокусирована на своих собственных потребностях, и никто не имеет ясного представления о том, как влияют его решения на другие группы. Каждая группа находится под прессом — ей нужно выполнить свою работу максимально качественно и достичь поставленных целей.

Эти цели (особенно в первые месяцы работы над проектом) значительно проще сформулировать и объяснить, чем фильм целиком. Однако если режиссеру удается получить в свое распоряжение все, что он хочет, производство фильма может превратиться в бесконечный процесс. Если же верх возьмут люди из маркетинга, то фильм будет похож на «готовый рецепт успеха» — иными словами, он будет напоминать зрителям что-то виденное раньше, но превратится в неудачу с творческой точки зрения. Таким образом, каждая группа пытается делать правильные вещи, однако все они тянут компанию в разных направлениях.

И если любая из этих групп «выиграет», проиграем мы все.

В условиях нездоровой культуры каждая группа верит, что если ее цели возьмут верх над целями других групп, компании будет только лучше. В условиях здоровой культуры все элементы системы признают важность баланса между конкурирующими желаниями — все хотят быть услышанными, но для этого им необязательно выигрывать. Нужный баланс создается в результате их взаимодействия друг с другом — своеобразного Тянитолкая, возникающего, когда талантливым людям задают единые и ясные цели. Однако это возможно лишь в случае, когда все понимают важность достижения такого баланса.

Идея баланса всегда привлекательна, но мы не всегда осознаем динамическую природу действий, необходимых для его достижения. Наш ментальный образ баланса в определенном смысле искажен, поскольку мы склонны приравнивать его к неподвижности — умиротворению йога, спокойно стоящего на одной ноге. С моей точки зрения, более точные примеры баланса встречаются в мире спорта, например, когда атакующий баскетболист кружит вокруг защитника другой команды или когда серфер ловит волну. Их действия — примеры невероятно динамичного ответа на быстро меняющуюся среду. Если же говорить об анимации, то, по словам многих режиссеров, им комфортнее с самого начала знать, что работа над фильмом доставит много хлопот. «Мне кажется правильным с психологической точки зрения ожидать, что у фильма будут какие-то проблемы, — сказал мне Байрон Ховард, один из наших директоров в Disney. — Представьте, что кто-то говорит вам: “Вот вам тигр, но будьте с ним поосторожнее, потому что он любит шалить”. Так что я не жду этих слов, а сразу же ожидаю, что тигр будет шаловливым».

По словам режиссера Брэда Бёрда, каждая креативная структура — будь то анимационная студия или звукозаписывающая компания — представляет собой экосистему. «Нет такого понятия, как плохая погода, — говорит он. — Порой нужны бури и штормы. Это нормальная экологическая система. Считать отсутствие конфликта оптимальным состоянием — это все равно что считать оптимальным состоянием солнечный день. Но солнечный день нравится нам лишь тогда, когда солнце появляется после дождя… Однако если солнце светит каждый день, а дождь не идет, у вас не вырастет трава. Более того, если солнце светит постоянно — если нет ночи, — то множество природных процессов просто не произойдет, и планета перестанет быть такой, какая она есть. Самое главное — рассматривать конфликт как крайне важную для успеха вещь. Именно с его помощью мы тестируем лучшие идеи на выживаемость. Иными словами, жить под одним только солнцем вредно».

Задача менеджеров заключается в том, чтобы помогать другим сотрудникам воспринимать конфликт как здоровое явление — как путь к балансу, приносящему преимущества в долгосрочной перспективе. Хочу подчеркнуть, что счастье возможно, — однако эта работа никогда не прекращается. Хороший менеджер должен постоянно находиться в поиске зон, в которых баланс был утрачен. К примеру, при увеличении численности аниматоров в Pixar (что можно считать благом, поскольку это позволяет делать больше качественной работы) нам приходится мириться с побочными последствиями — общие собрания станут более масштабными и менее камерными, а участники будут считать себя менее значимыми и ценными для достижения конечного результата. Чтобы решить эту проблему, мы создали подгруппы меньшего размера, в которых отдельным подразделениям и сотрудникам предоставляется право голоса и приветствуется их желание делиться своим видением. Но чтобы подобные корректировки действия работали на восстановление баланса, менеджеры должны обращать тщательное внимание на то, что происходит вокруг.

В главе 4 я рассказывал о ключевом моменте в истории развития Pixar, когда мы приступили к созданию «Истории игрушек 2» и поняли, что не хотим развивать культуру, в которой одни работники воспринимаются как лучшие, а другие как второсортные, в которой к одним применяются самые высокие стандарты, а другие остаются без должного контроля. Кому-то это может показаться слишком расплывчатым и идеалистичным, но для нас это было еще одним способом сказать, что мы верим в сохранение баланса в своей культуре. Если какие-то сотрудники, подразделения или цели воспринимаются как более важные по сравнению с остальными, то достичь баланса невозможно.

Представьте себе доску для балансирования — длинную доску, средняя часть которой лежит на цилиндре. Ваша задача состоит в том, чтобы встать ногами на края доски, а затем перемещать свой вес так, чтобы достичь равновесия в ситуации, когда цилиндр под вами постоянно перекатывается. С моей точки зрения, это идеальный пример баланса — и способности управлять двумя противодействующими силами (левой и правой). Однако, даже пытаясь объяснить вам, как это делать, показав видеоматериалы и предложив различные варианты, я никогда не смогу объяснить вам, как именно достичь баланса. Этому можно научиться только на собственном опыте — позволив своим сознанию и подсознанию понять, что нужно делать во время движения. В некоторых видах работы просто нет иного способа обучения — вы помещаете себя в нестабильное состояние, а затем находите выход.

Я часто говорю, что менеджеры творческих предприятий должны мягко относиться к целям и твердо — к намерениям. Что это значит? Мы должны позволять своим целям меняться на основании новой информации. Мы не должны удивляться тому, что какие-то вещи, которые мы ошибочно считали давно известными и понятными, начинают выглядеть иначе. Пока наши намерения — наши ценности — остаются неизменными, цели могут меняться всякий раз, когда нам потребуется. Работая в Pixar, мы стараемся ни при каких обстоятельствах не изменять своей этике, ценностям и намерению создавать оригинальные и качественные продукты. Мы готовы адаптировать свои цели в процессе получения новой информации и стремимся делать все правильно (пусть и не с первого раза). С моей точки зрения, это — единственная возможность создать самый главный элемент для развития креативности. Я имею в виду культуру, защищающую новое.

На протяжении многих лет я участвовал в работе комитета, отбиравшего доклады на SIGGRAPH — ежегодную конференцию по вопросам компьютерной графики, о которой я уже рассказывал в главе 2. Предполагалось, что каждый из докладов должен содержать идеи, помогающие развитию всей индустрии. Комитет состоял из множества самых известных представителей отрасли, и я знал их всех. Эта группа крайне серьезно относилась к отбору докладчиков. На ее собраниях я отмечал два типа слушателей — первые искали в докладах недочеты, а затем обрушивались на авторов с критикой; вторые же пытались прежде всего увидеть в каждом из докладов хорошую идею, а затем попытаться ее развить. Даже находя в тексте недостатки, «защитники идеи» указывали на них авторам достаточно мягко, стремясь улучшить результат, а не уничтожить плоды их трудов. Интересно отметить, что представители первой группы даже не чувствовали, что, по сути, служат совсем иной цели (к примеру, стараются показать своим коллегам, насколько высоким стандартам они пытаются следовать). Обе группы думали, что защищают общий результат, но лишь одна из них поняла, что самый ценный вид защиты состоит в поиске нового и удивительного. В негативной обратной связи есть свои плюсы, однако она представляет собой куда менее мужественное действие, чем принятие чего-то несовершенного и предоставление ему пространства для роста.

Надеюсь, вы отметили, что я никоим образом не считаю, что защита нового должна означать его изоляцию. Я понимаю, насколько важно гусенице какое-то время оставаться в коконе, но тем не менее не верю, что творческие продукты могут создаваться в вакууме (возможно, в этом и состояла одна из наших основных ошибок во время создания фильма о тритонах). Некоторые из моих знакомых предпочитают никому не показывать свой «бриллиант», пока не отполируют его до идеального состояния. Однако поддержка такого поведения со стороны менеджера означает, по сути, обратное — у сотрудников пропадает возможность защититься от самих себя. А наш опыт неоднократно свидетельствовал: многие люди, предоставленные самим себе, упорно и с большим усердием занимаются полировкой не алмазов, а кирпичей.

В Pixar защита принимает вид собраний с защитниками идеи — сотрудниками, которые отлично понимают тонкости сложного и порой эфемерного процесса развития нового. Люди успешно развивают свои идеи лишь тогда, когда им помогают преодолеть проблемы (помните — люди важнее, чем идеи). Но это не значит, что все новое получает поддержку и защиту с самого начала и навсегда. В какой-то момент новое обязано прийти в соответствие с потребностями и компании с ее многочисленными подразделениями, и Зверя. До тех пор, пока Зверю не позволено помыкать людьми и менять основополагающие ценности компании, его присутствие — стимул для прогресса.

В определенный момент новая идея должна покинуть кокон защиты и попасть в посторонние руки. Этот процесс часто бывает запутанным и в высшей степени болезненным. Однажды после ухода из компании одного сотрудника, занимавшегося программами для спецэффектов, я получил от него электронное письмо с двумя претензиями. Прежде всего, ему не нравилось, что работа требовала решения массы мелких проблем, вызванных внедрением новой программы. Кроме того, он написал, что разочарован нашей неготовностью брать на себя технические риски при создании фильмов. Ирония состояла в том, что этот сотрудник и был призван решать проблемы, связанные с возникновением технических рисков при внедрении новых программных систем. Неразбериха, с которой он столкнулся, послужившая причиной его ухода, была, по сути, вызвана сложностями, неизбежными при создании нового продукта.

Когда же наступает тот волшебный момент, в который мы переходим от защиты к активной вовлеченности? Таким же вопросом задается любая птица, когда приходит время выбрасывать птенца из гнезда. Хватит ли ему сил, чтобы самостоятельно взлететь? Научится ли он расправлять крылья во время свободного падения или же разобьется о землю?

Этим вопросом мы задаемся при работе над каждым фильмом. В Голливуде существует специальный термин — «зеленый свет», обозначающий момент в развитии проекта, когда студия официально признает его жизнеспособным (а множество проектов застревает в «аду развития», так никогда и не видя белый свет). За всю историю Pixar у нас имелся лишь один проект, который мы не довели до завершения.

Один из моих самых любимых примеров перехода защиты в фазу активной вовлеченности связан не с фильмом Pixar, а с нашей программой по работе с интернами. В 1998 году я решил, что Pixar (как и многим другим компаниям в творческой области) нужна летняя программа, в рамках которой мы могли бы на пару месяцев привлечь к работе ярких молодых людей и дать им возможность поработать с опытными профессионалами. Однако наши менеджеры по производству были далеко не в восторге от этой идеи и не проявили к ней никакого интереса. Возможно, подумал я, они слишком заняты, чтобы тратить время на разъяснение основ работы неопытным новичкам. Однако, копнув глубже, я понял, что сопротивление связано не столько со временем, сколько с деньгами. Никто не хотел раздувать расходы за счет оплаты труда интернов. Бюджеты ограничены, и руководители предпочли бы потратить их на опытных людей. У них было мало ресурсов, а еще на них наседал Зверь. Их реакция была вызвана желанием обезопасить фильм и потратить каждый доллар на достижение успеха. Однако такое отношение не помогало компании. Программы работы с интернами — это хороший способ выявления талантов и возможность вписаться в команду людям извне, а новички всегда привносят в компанию новую энергию. С моей точки зрения, такой шаг был необходим.

Конечно, я мог просто приказать менеджерам по производству включить в свои бюджеты расходы, связанные с интернами, однако это еще больше настроило бы их против новой идеи. Вместо «силового» варианта я решил отнести расходы на интернов к общекорпоративным — чтобы любой отдел, нуждавшийся в их услугах, мог привлечь их к своей работе без каких-либо дополнительных затрат для собственного бюджета. В течение первого года Pixar наняла восемь интернов, приступивших к работе в анимационных и технических подразделениях. Они оказались на редкость толковыми и к концу срока уже занялись вполне серьезным делом. Семеро из них вернулись к нам после окончания колледжа в качестве полноценных сотрудников. С тех пор программа постепенно расширяется, и менеджеры начали проявлять к ней интерес. Интерны не только облегчают бремя работы над проектами, но и повышают общий тонус в компании. Вовлекая их в рабочий процесс, наши сотрудники нередко начинают по-новому смотреть на принятые в компании правила и принципы. Через несколько лет стало ясно, что нам больше не нужно финансировать интернов за общекорпоративный счет; программа доказала свою ценность, и менеджеры стали охотно расходовать на интернов собственные бюджеты. В прошлом году к нам поступило 10 000 заявлений кандидатов на несколько сотен вакансий.

Новое (будь то идея фильма или программа для молодых интернов) нуждается в защите, а обычный повседневный бизнес — нет. Менеджерам не нужно упорно работать над защитой устоявшейся идеи или методов ведения дел. Система всегда приветствует существующий порядок вещей. А новому, напротив, нужна поддержка, позволяющая обрести почву под ногами. Защита нового — будущего, а не прошлого — должна быть плодом сознательных усилий.

Не могу не вспомнить об одном из самых моих любимых моментов в мультфильме «Рататуй», когда Антуан Эго, внушающий страх ресторанный критик, делится своими впечатлениями от ресторана «Густо», которым управляет наш герой — крыса по имени Реми. Эго, озвученный великим Питером O’Тулом[4] признается, что таланты Реми «изменили мои взгляды на высокую кухню… [и] потрясли все мое существо». Текст его статьи, написанный Брэдом Бёрдом, в свою очередь, потряс меня — я вспоминаю его и по сей день, когда размышляю о своей работе.

«Во многом работа критика проста, — говорит Эго. — Мы ничем не рискуем, но ставим себя над теми, кто выносит свой труд и самых себя на наш суд. Сокрушительные рецензии приятно писать и читать. Однако порою рискует и критик — в тех случаях, когда открывает что-то новое и встает на его защиту. Мир часто несправедлив к новым произведениям. Новому нужна поддержка».

ГЛАВА 8. ПЕРЕМЕНЫ И ХАОТИЧНОСТЬ  

Мало с чем может сравниться ощущение, с которым вы стоите перед всеми сотрудниками компании, своими коллегами, и говорите им неприятные вещи. День в 2006 году, когда мы со Стивом и Джоном созвали общее собрание, чтобы объявить о решении продать Pixar компании Disney, до сих пор вызывает у меня массу эмоций. Мы знали, что перспективы поглощения нашей крошечной студии более крупной компанией способны обеспокоить многих. Упорно работая над обеспечением гарантий своей независимости, мы все равно ожидали, что сотрудники станут опасаться последствий слияния. В следующей главе я подробно расскажу о том, какие конкретные шаги мы предприняли для защиты Pixar, а пока поделюсь с вами произошедшим после того, как я, желая избавить коллег от страха, встал и во всеуслышание заявил, что Pixar не изменится.

И это была одна из самых глупейших вещей, которые я когда-либо говорил.

В течение следующего года, каждый раз, когда мы хотели попробовать что-нибудь новое или пересмотреть устаревшие методы работы, мой офис начинал трещать по швам от нашествия «паломников»: «Вы обещали, что слияние не повлияет на принятые у нас методы работы, — корили меня встревоженные и расстроенные люди. — Вы сказали, что Pixar никогда не изменится».

Для дачи объяснений я был вынужден созвать еще одно общее собрание. «Я имел в виду, — обратился я к коллегам, — что мы не будем меняться из-за того, что поглощены крупной компанией. Но мы, как и прежде, будем проходить через все изменения, которые нам предстояло пройти. Более того, скажу, что мы меняемся постоянно, поскольку изменения — это благо».

Мне казалось, я нашел нужные слова. Однако я ошибался. В конечном итоге мне пришлось трижды произнести речь на тему «мы обязательно продолжим проводить изменения», прежде чем это уложилось у всех в головах.

Самое интересное, что изменения, вызывавшие беспокойство, не имели ничего общего со слиянием. Это были обычные рабочие корректировки. Глупо считать, что вы можете избежать любых перемен, как бы вам этого ни хотелось. Без изменений невозможны ни рост, ни успех.

Ко времени слияния мы уже искали правильный баланс между первыми фильмами серии и сиквелами. Мы знали, что любители наших фильмов готовы смотреть и другие истории, происходившие в придуманных нами мирах. Люди, занимающиеся маркетингом и сувенирной продукцией, хотят, чтобы им было проще продавать товары, связанные с фильмами, а сиквелы идеально для этого подходят. Однако делая одни только сиквелы, Pixar могла бы завянуть и умереть. Я относился к сиквелам как к своего рода креативному банкротству. Мы нуждались в постоянном притоке новых идей, хотя и знали, что первые фильмы в серии всегда более рискованны. Мы признавали, что создание сиквелов, помогающих обеспечить кассовые сборы, дает больше пространства для рискованных маневров, и пришли к следующему выводу: самым разумным для компании как с финансовой, так и с творческой точек зрения будет решение о производстве одного оригинального фильма каждый год и сиквела на следующий год, или трех фильмов каждые два года.

К тому моменту Pixar создала всего один сиквел, «Историю игрушек 2». Поэтому наше решение, принятое практически одновременно со слиянием, заставило многих предположить, что именно Disney давит на нас, заставляя создавать больше сиквелов. Но это было совсем не так. Напротив, Disney обеспечила нам немалую степень свободы. Мы прямо так и заявили, но наши слова были встречены с изрядной долей скепсиса.

Похожее отношение мы встретили при решении проблемы офисного пространства. Производство росло, нам требовалось больше персонала, и главное здание Pixar затрещало по швам. Мы арендовали помещение за несколько кварталов от него. В нем планировалось разместить группу, работавшую над очередным проектом («Храбрая сердцем»), а также инженеров и программистов, колдующих над следующим поколением наших анимационных программ. Вскоре после этого в моем офисе опять появились мрачные сотрудники. Они хотели знать, почему мы отсаживаем программистов от всех остальных, за исключением тех, кто работал над «Храброй сердцем». Почему мы разделяем сценаристов и художников, которые привыкли сидеть вместе?

Казалось, буквально каждый, большой или второстепенный вопрос в то время заставлял людей вспоминать о слиянии: «Вы говорили, что ничего не изменится! Вы нарушаете свое слово! Мы не хотим терять старую Pixar!» Несмотря на возмущение, я был горд — потому что на самом деле шаги, сделанные нами для защиты культуры Pixar, оказались действенными и, с моей точки зрения, представляли собой хороший пример того, как поддерживать культурную целостность после слияния. Тем не менее сотрудники чувствовали себя уязвимыми, а уязвимость рождала подозрения. Все чаще я задумывался над тем, что многие сотрудники воспринимали как угрозу Pixar любые изменения (а, следовательно, думали, что изменения будут препятствовать нашему движению вперед).

Люди хотят придерживаться того, что работает — устоявшихся сценарных ходов, методов и стратегий. Придуманная вами идея доказывает свою применимость на практике, и вы берете ее на вооружение — именно так поступает любая организация, желающая развиваться. По мере закрепления успеха наш подход раз за разом демонстрирует свою действенность, и мы… начинаем еще сильнее противиться изменениям.

Более того, люди всеми правдами и неправдами держатся за то, что уже знают, именно из-за неизбежности перемен. К сожалению, у нас часто отсутствует способность различать действительно работающие механизмы и методы, которых стоит придерживаться, и инерционные, тормозящие развитие сценарии, от которых следует отказаться. Если вы опросите сотрудников любой креативной компании, то подавляющее большинство наверняка скажут, что верят в изменения. Однако опыт слияния открыл мне другие истины. Страх изменений, врожденный и сопротивляющийся голосу разума, — это мощная сила. Происходившее тогда в Pixar во многом напоминало мне игру в «музыкальные стулья»[5] — люди как можно дольше цепляются за насиженное место, которое кажется им «безопасным», отказываясь ослабить хватку до тех пор, пока не убедятся, что впереди их ждет другое, столь же безопасное место.

В компании типа Pixar работа каждого сотрудника сильно связана с работой коллег. Почти невозможно заставить всех измениться одинаковым образом, в том же темпе и одновременно. Попытки произвести одновременные изменения везде, где это возможно, бессмысленны. Стремление придерживаться уже опробованных и зарекомендовавших себя методов априори противоречит погоне за неизвестным, которое может (но не обязательно окажется) лучше.

В глубине души мы знаем одну вещь, в которую не хотим верить. Изменения произойдут независимо от нашего желания. Некоторые воспринимают случайные и непредвиденные события как то, чего надо бояться. Я не из таких. С моей точки зрения, хаотичность не просто неизбежна — она необходима для ощущения полноты жизни. Признание и правильная оценка происходящего помогает нам реагировать конструктивным образом в любой неоднозначной ситуации. Страх заставляет людей стремиться к уверенности и стабильности, хотя в действительности такая стабильность отнюдь не гарантирует подлинную безопасность. Я использую иной подход и верю, что не нужно бояться хаотичности. Напротив, мы можем сделать сознательный выбор в ее пользу и дать ей поработать на нас. Основа, на которой возникает креативность, всегда непредсказуема.

Наш десятый фильм «Вверх» по праву считается одним из самых эмоционально насыщенных и оригинальных. Он же является ярким примером работы в условиях хаотичности. Этот фильм, задуманный и срежиссированный Питом Доктером, превозносился многими критиками как шедевр, созданный с безукоризненным остроумием и глубиной. Однако вы не поверите, узнав, как сильно менялся этот фильм в процессе работы. Так, в первой версии фигурировал замок, летающий в небе и утративший все связи с миром внизу.

В этом замке жили король и два его сына. Каждый из сыновей пытался унаследовать королевство. Сыновья были полной противоположностью друг другу. Как-то раз они оба упали на землю. Путешествуя по ней и пытаясь попасть обратно в замок, они встретились с огромной птицей, которая и помогла им разобраться в своих отношениях.

Эта версия была довольно интригующей, но, к сожалению, неработоспособной. Знакомые с ней люди не сопереживали принцам и не понимали правил странного летающего мира. Пит вспоминает, что ему пришлось немало поломать голову над тем, что же именно он пытался выразить. «У меня было странное чувство, — вспоминает он. — Бывают дни, когда мир кажется ошеломляющим — особенно, когда я управляю командой из трехсот человек. В результате я часто мечтаю о том, чтобы убежать куда-нибудь подальше. Я думаю о том, как хорошо было бы спрятаться на тропическом острове или пройти пешком через всю Америку. Каждому, наверное, хоть раз в жизни хотелось все бросить и рвануть в неведомое. Как только я это понял, мы смогли переформатировать историю и ярче передать это чувство».

От изначальной версии сценария уцелело лишь две вещи — птица и название «Вверх».