Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Пока мы сражались над завершением «Истории игрушек», работа, начатая в Lucasfilm, стала постепенно оказывать свое влияние на Голливуд. В 1991 году при создании двух крупнейших блокбастеров — «Красавицы и чудовища» и «Терминатора-2»— активно использовалась технология, разработанная в Pixar, и в Голливуде обратили на нее внимание. К 1993 году, после выпуска «Парка Юрского периода», спецэффекты, созданные с помощью компьютера, уже не казались странным и необязательным экспериментом. Постепенно их стали воспринимать как инструменты, позволяющие улучшить качество массового развлекательного контента. Цифровая революция — со всеми своими спецэффектами, чистейшим качеством звука и способностями к видеоредактированию — наконец-то завладела умами.

Как-то раз Джон описал историю Стива как классический пример путешествия героя. Изгнанный за гордыню из созданной им самим компании, он долго скитался и столкнулся в своих путешествиях с несколькими ситуациями, которые в конечном итоге изменили его к лучшему. Мне есть что рассказать о трансформации Стива и роли, которую в этом сыграла Pixar, но пока что я просто отмечу: неудачи сделали его лучше, мудрее и добрее. Конечно, мы все страдали и испытывали унижение от неудач и проблем наших первых девяти лет, однако этот путь позволил нам обрести нечто важное. Благодаря взаимной поддержке в сложные времена связь между нами стала крепче, и мы научились доверять друг другу.

Разумеется, нам всегда следовало помнить о том, что в какой-то момент Стив сделает неожиданный ход. По мере приближения к выходу «Истории игрушек», становилось ясно, что он задумал нечто грандиозное — и это было связано не с самим фильмом, хотя Стив верил, что фильм изменит всю индустрию анимации. Но пока этого не произошло, он захотел вывести нас на открытый рынок.

«Это плохая идея, — пытались убедить Стива мы с Джоном. — Давайте сначала снимем хотя бы пару фильмов и за счет этого повысим ценность компании».

Стив не согласился. «Именно сейчас — самый лучший момент», — сказал он.

Он объяснил нам свою логику. Давайте предположим, сказал он, что «История игрушек» окажется успешной. Скорее не так — давайте представим себе большой успех, тут же поправился он. Когда это случится, CEO Disney Майкл Айснер поймет, что своими собственными руками создал самый страшный кошмар — жизнеспособного конкурента Disney (по контракту мы должны были сделать для студии еще два фильма, после чего могли заняться своими собственными). Стив предсказал, что как только «История игрушек» выйдет на экраны, Айснер попытается изменить условия нашей сделки и удержать Pixar как партнера. При этом сценарии, пояснил Стив, у него самого появится возможность обсудить более выгодные условия. В частности, он хотел разделить с Disney выручку от продаж пополам — и, как он особо подчеркнул, это требование основано на серьезном моральном фундаменте. Однако в этом случае мы должны будем изыскать возможность найти довольно значительную сумму для финансирования половины производственных бюджетов. А для этого нам нужно стать открытой компанией.

Его логика, как часто бывало, оказалась совершенно правильной.

Вскоре мы со Стивом принялись колесить по стране в попытках подогреть интерес потенциальных инвесторов к нашему первичному публичному размещению акций. Между собой мы называли свои путешествия «шоу пони и собачки». Стив (одетый в совершенно непривычные для него костюм и галстук) убеждал инвестиционные компании в нашей состоятельности, а я создавал «профессорскую атмосферу», надев, по настоянию Стива, твидовый пиджак с заплатами на локтях. Я изображал типичного «технического гения» — хотя, честно говоря, не знаю никого из области компьютерных наук, кто одевался бы подобным образом.

В роли продавца Стив оказался на высоте. По его словам, Pixar представляла собой киностудию, у которой не было аналогов, выстроенную на основе самых передовых технологий и оригинальных сценариев. Мы могли бы стать публичной компанией через неделю после начала показа «Истории игрушек», когда уже никто не задавался вопросом, действительно ли Pixar существует в реальности. Стив был совершенно прав. После того как наш первый фильм побил кассовые рекорды и казалось, наши мечты начинают сбываться, первичное размещение принесло компании почти 140 миллионов долларов — и стало крупнейшим IPO 1995 года. Через несколько месяцев, как по команде, нам позвонил Айснер. Он сказал, что хочет заново обсудить условия сделки и сохранить нас как партнера. Он принял предложение Стива о делении 50 на 50. Я был поражен тем, как правильно Стив все рассчитал, ясно увидев будущее и четко сделав все нужные шаги.

Лично для меня этот момент представлял собой кульминацию невероятно длинной серии попыток. Я никак не мог поверить в происходящее. Я провел 20 лет, изобретая новые технологические инструменты, помогая основать компанию и упорно работая над тем, чтобы поднять ее на должную высоту. Все это служило одной главной цели — созданию фильма с помощью компьютерной анимации. И вот, наконец, мы не только сняли фильм, но и обрели благодаря Стиву крепкий финансовый фундамент! Впервые с момента основания нашей компании можно было считать наши рабочие места условно стабильными.

Я бы очень хотел навсегда законсервировать ощущения, с которыми сотрудники приходили на работу после первых дней успеха «Истории игрушек». Люди были настолько горды собой, что, казалось, все они подросли на несколько сантиметров. Мы были первыми, кому удалось сделать фильм с помощью компьютеров, и — что еще важнее — зрители оказались глубоко тронуты рассказанной нами историей! Нам предстояло немало работы: в производстве находилось еще несколько фильмов, а переговоры с Disney еще не были завершены — однако в компании царили гордость и радость. Мы смогли добиться успеха, сохранив при этом верность своим идеалам! Что могло быть лучше? Основная команда в составе Стива, Эндрю, Пита, Джо и Ли Ункриха, присоединившегося к нам в 1994 году для монтажа «Истории игрушек», тут же приступила к работе над «Приключениями Флика», нашим фильмом о мире насекомых. В воздухе витало приятное возбуждение.

Но хотя я и чувствовал эту эйфорию, по какой-то странной причине я не мог ее разделить с остальными.

На протяжении 20 лет моя жизнь определялась единственной целью — созданием первого фильма, основанного на компьютерной графике. После ее достижения я испытал ощущение потерянности и пустоты. Это беспокоило меня как менеджера. Что теперь? Вместо реализации мечты мне предстояло просто управлять компанией. Это была важная и масштабная работа, однако в ней не было ничего особенного. Pixar стала открытой и успешной компанией, однако меня совершенно не удовлетворяла задача, которая ограничивалась поддержанием работы на должном уровне.

Сформировать новую миссию мне неожиданно помогла серьезная проблема.

Выше я уже говорил о руководителях преуспевающих компаний, которые наделали глупостей, поскольку не уделяли некоторым вещам должного внимания. Но я обнаружил, что и сам во время работы над «Историей игрушек» полностью упустил из виду кое-что, угрожавшее смести нас с лица земли. Упустил, несмотря на уверенность, что обращаю на происходящее достаточно внимания.

В ходе работы над фильмом я воспринимал свою работу в основном как преодоление внутренних и внешних препятствий, способных отвлечь нас от достижения поставленной цели. Я решил, что Pixar не должна допустить тех же ошибок, которые я замечал у других компаний из Кремниевой долины. Я старался быть максимально доступным для сотрудников. Я часто заходил к ним в офисы, узнавал, над чем они работают и как обстоят у них дела. Мы с Джоном стремились услышать голос каждого и относиться ко всем сотрудникам Pixar и их работе с должным уважением. Я искренне верил, что самооценка и конструктивная критика должны иметь место на всех уровнях компании, и пытался применить этот принцип при каждом удобном случае.

Теперь же, в процессе набора команды для работы над нашим вторым фильмом «Приключения Флика», привлекая в нее людей, сыгравших важнейшую роль в эволюции «Истории игрушек», я столкнулся с неожиданностью. Менеджеры по производству признались мне, что работа над «Историей игрушек» была настоящим кошмаром. Они чувствовали, что их не уважают и отодвигают в сторону, как граждан второго сорта. И хотя они были рады успехам «Истории игрушек», но довольно неохотно подписывались на работу над еще одним фильмом Pixar.

Я почувствовал, что оказался в тупике. Как же мы упустили их из виду?

Ответ, по крайней мере частично, уходил корнями в ту роль, которую играют в создании наших фильмов менеджеры по производству. Эти люди отслеживают бесконечные детали, позволяющие создать фильм вовремя и в рамках бюджета. Они ответственны за слаженную работу команды; они просматривают тысячи кадров; они оценивают, как используются ресурсы; они убеждают, уговаривают, подталкивают коллег и говорят «нет», когда это необходимо. Иными словами, они делают крайне важное дело для компании, успех которой основан на соблюдении сроков и рамок бюджета: они управляют людьми и защищают весь процесс от непредвиденных обстоятельств.

Если бы мне потребовалось назвать единственную вещь, которой мы гордились в Pixar, я бы сказал, что это равноправные взаимоотношения художников и технического персонала. Я предполагал, что такое же уважение было у них и к сотрудникам, занятым управлением производством. Но я ошибался. После разговоров с первыми я понял, что они действительно считали менеджеров по производству людьми второго сорта, которые препятствуют, а не помогают кинопроизводству из-за своего чрезмерного контроля и микроменеджмента. Менеджеры по производству, сказали мне мои собеседники, казались им «песком в коробке передач».

И это суждение застало меня врасплох — ведь моя дверь всегда была открыта для всех! Казалось, такая политика гарантирует, что я буду держать руку на пульсе по крайней мере когда дело касается столь значительных проблем. Но за те пять лет, что мы работали над «Историей игрушек», ни один менеджер по производству не зашел ко мне, чтобы выразить свое разочарование или высказать свои предложения. Почему так произошло? Я решил копнуть глубже.

Только начав работать над «Историей игрушек» и мало что зная тогда о техническом процессе, мы попросили опытных менеджеров по производству из Лос-Анджелеса помочь нам с его организацией. Эти люди чувствовали себя «временщиками» и были уверены, что жалобы с их стороны неуместны. В их мире — мире обычных голливудских проектов — фрилансеры собирались вместе, создавали фильм, работая бок о бок в течение нескольких месяцев, а затем шли каждый своей дорогой. Жалобы могли лишить человека работы в будущем, поэтому они держали рот на замке и представили свои возражения только после того, как им предложили постоянно работать на Pixar.

Несмотря на все свое разочарование, менеджеры по производству чувствовали, что творят историю, и считали Джона настоящим лидером. «История игрушек» казалась им интересным проектом. И плюсы настолько перевешивали минусы, что они были готовы смириться с некоторыми, на их взгляд, возмутительными моментами. Для меня стало настоящим откровением, что благодушная атмосфера скрывала подводные камни. Я также понял, что если оставлять подобные вещи без внимания, они постепенно разрастутся, как метастазы, и в конечном счете погубят Pixar.

Я сделал для себя невероятно важное открытие. До меня дошло, что иметь представление о проблемах — это не то же самое, что их видеть. Именно эта история натолкнула меня на обретение нового смысла в, казалось бы, давно знакомых вещах.

И хотя я догадывался, почему мы не смогли вовремя выявить эту проблему, я не до конца понимал, что именно так расстраивало людей. Чтобы разобраться с этим, я пошел по офисам. Разговоры я вел намеренно расплывчато. Я не просил представить мне список конкретных жалоб, однако постепенно, разговор за разговором, начал понимать, как мы оказались в нынешней ситуации.

Для всех было важно успешно запустить «Историю игрушек». А поскольку создание фильма — это невероятно сложный процесс, руководители производственного подразделения Pixar находились под огромным прессом и считали для себя необходимым контролировать абсолютно все — не только бюджеты и графики, но и поток информации. Они были уверены, что если сотрудники начнут проявлять самодеятельность, то процесс быстро выйдет из-под контроля. Все участники проекта с самого начала получили ясный сигнал: если вам есть что сказать, вы должны донести это через непосредственного начальника. К примеру, если аниматор хотел поговорить со специалистом по моделированию, ему приходилось пользоваться «надлежащими каналами». Технический персонал такой подход изрядно раздражал. Я назвал его про себя «микроменеджментом с добрыми намерениями».

Поскольку в процесс создания фильма вовлечены сотни людей, вертикаль власти имеет большое значение. Однако в данном случае мы допустили ошибку, спутав коммуникационную структуру с организационной. Разумеется, у аниматора должно было быть право разговаривать со специалистом по моделированию напрямую, без предварительного согласования с менеджером. Поэтому мы собрали всю компанию и объявили: с этого момента любой сотрудник имеет право на рабочий контакт со своим коллегой на любом уровне, в любое время, не боясь выговора. Коммуникации больше не должны проходить согласования по иерархической цепочке. Ситуация, при которой люди общаются друг с другом напрямую, а потом сообщают менеджеру о результатах разговора, куда более эффективна, чем все попытки удостовериться, что все происходит в «правильном» порядке и через «надлежащие» каналы.

Улучшения не происходят моментально. Однако к моменту завершения «Приключений Флика» менеджеры по производству уже воспринимались не как препятствие для творческого процесса, а как равные — граждане первого сорта. Мы стали мудрее.

Это само по себе было успехом, но вместе с ним мы получили еще одно дополнительное и неожиданное преимущество — люди стали размышлять о возникающих проблемах и способах противодействовать им. Мы поняли, что наша задача состоит не только в создании студии, делающей хитовые фильмы, но и в развитии креативной культуры, способной постоянно ставить перед нами новые вопросы. К примеру, сделав правильный шаг к успеху, до конца ли мы понимали, в чем этот шаг состоит? Могли бы мы повторить его на своих следующих проектах? Не менее важным было понять, к чему приведет масштабирование успеха. Как много серьезных и потенциально разрушительных проблем таилось вне поля нашего зрения и угрожало уничтожить нас? Что следовало сделать, чтобы вывести их на свет? В какой степени наш успех был связан с простым везением? Что произойдет с эго каждого из нас, если мы будем преуспевать и дальше? Разовьется ли оно настолько, что начнет вредить нам, и как можно этому противостоять? В чем состоит разница между успешным предприятием и борющимся за выживание стартапом, когда речь идет о найме сотрудников?

В свое время я был увлечен наукой, поскольку мне всегда был интересен процесс поиска смысла. Аспекты взаимодействия людей между собой значительно более сложны, чем теория относительности или теория струн — и именно поэтому настолько интересны. Размышления на данную тему заставляли меня постоянно сомневаться в своих предположениях. Чем больше фильмов мы создавали, тем больше я сознавал, что ошибался в некоторых своих выводах относительно причин успешности Pixar. Однако я усвоил одну простую вещь. Выстраивание устойчивой креативной культуры — в которой не только говорят о честности, совершенстве, коммуникации, оригинальности и самооценке, но и демонстрируют реальную приверженность им, даже в ущерб собственному комфорту, — это не разовая задача, а постоянная, каждодневная работа. И именно этой работой я и хотел отныне заниматься.

Я понимал, что мы должны содействовать развитию культуры, помогавшей нам четко видеть свои цели. При этом нам следовало признать, что время от времени нам придется иметь дело с явлениями, которых мы даже не видим. Я надеялся сделать нашу культуру настолько сильной, чтобы она сохранилась даже после того, как основатели Pixar отойдут от дел. Это позволило бы компании не только создавать новые оригинальные фильмы, приносящие деньги, но и вносить позитивный вклад в окружающий мир. Это звучит несколько высокопарно, однако с самого начала мы представляли себе будущее именно так. Нам повезло — мы сумели привлечь к работе замечательных сотрудников, не только понимающих ценность прогресса, риска и неизвестности, но и готовых переосмыслить то, что они делают. Но как заставить этих людей полностью раскрыть свои таланты, сделать их счастливыми и не позволить неминуемым сложностям, сопутствующим любому коллективному действию, помешать нашим благим намерениям? Решению этой задачи я и посвятил себя — и именно стремление справиться с ней придает мне сил и по сей день.

ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЦА PIXAR  

Работа над «Историей игрушек» помогла нам сформировать два основополагающих принципа творчества. Они стали своего рода мантрами, которые мы раз за разом повторяли на наших собраниях. Мы верили, что именно они вели нас через все препятствия при работе над «Историей игрушек» и на ранних этапах работы над «Приключениями Флика», и поэтому всегда находили в них утешение.

Первый принцип звучал так: «История — это король». Мы имели в виду, что не позволим ничему — ни технологиям, ни мерчандайзингу — встать над сюжетом. Мы гордились тем, что признавали многие критики: именно сюжет «Истории игрушек», а не магия компьютерных умельцев, позволивших перенести эту историю на экран, заставила их чувствовать. Мы верили, что успех — это прямое следствие нашего стремления ставить историю во главу угла.

Еще один принцип нашей работы формулировался словами: «Доверяй процессу». Он нравился нам своей обнадеживающей силой — несмотря на то что в любом сложном креативном начинании неминуемы сложности и ошибки, смело верьте в то, что «процесс» позволит вам все преодолеть. В каком-то смысле этот принцип был похож на любой оптимистичный афоризм (типа «Не сдавайся, детка!»[2]). Но наш процесс сильно отличался от происходившего в других киностудиях, и нам казалось, что это принцип обладает настоящей силой. В Pixar у художников было достаточно пространства для маневра, а у режиссеров — достаточно контроля. В нашей компании верили в способность людей самостоятельно решать проблемы. Я всегда настороженно относился к максимам и правилам, поскольку они слишком часто оказываются пустыми банальностями и препятствуют полету мысли, однако эти два принципа действительно помогали нам в работе.

И это было хорошо, поскольку совсем скоро нам предстояло сконцентрировать все имеющиеся силы.

В 1997 году руководители Disney обратились к нам с просьбой: не могли бы мы сделать «Историю игрушек 2» в форме видеорелиза, то есть фильма, который сразу поступает в магазины без показа в кинотеатрах? На тот момент предложение Disney показалось нам вполне здравым. За всю свою историю студия лишь однажды выпустила сиквел своего мультфильма в кинотеатры (фильм «Спасатели в Австралии» в 1990 году), и он оказался провальным. В последующие годы рынок видеорелизов стал постепенно развиваться, поэтому, когда Disney предложила сделать «Историю игрушек 2» только на видео — иными словами, запустить в продажу нишевой продукт с меньшими художественными требованиями — мы ответили согласием. И хотя качество большинства сиквелов, сделанных для видеорынка, вызывало сомнения, нам казалось, что мы способны на большее.

Довольно быстро мы поняли, что совершили ужасную ошибку. Этот проект практически полностью противоречил всем нашим принципам. Мы просто не умели работать спустя рукава. В теории мы не имели ничего против модели выпуска фильмов сразу на видео — Disney занималась этим и зарабатывала кучу денег. Другое дело, что мы никак не могли понять, как работать в этих условиях, не жертвуя качеством. Более того, вскоре стало ясно, что снижение планки для выпуска видеорелиза оказало негативное влияние на нашу внутреннюю культуру. Фактически мы создали команду A («Приключения Флика») и команду Б («История игрушек 2»). Команда, призванная работать над «Историей игрушек 2», была совершенно не заинтересована в создании второсортного продукта, и об этом мне прямо говорило немало сотрудников, приходивших в мой кабинет. И я посчитал бы глупым и дальше игнорировать наши подлинные ценности.

Через несколько месяцев после начала работы над проектом мы пригласили руководителей Disney на встречу и попытались убедить их в том, что в нашем случае модель видеорелизов не сработает. Pixar просто для этого не подходила. Мы предложили сменить курс и выпустить «Историю игрушек 2» как полноценный фильм для кинотеатров. К нашему удивлению, представители Disney с готовностью согласились. Внезапно мы оказались в ситуации, когда нужно делать одновременно два хороших фильма — иными словами, объем работы удвоился. Это немного пугало, но, с другой стороны, мы были рады, что не изменили своим основным ценностям. Я был горд тем, что мы решили настоять на высоком качестве, и верил, что именно такие решения смогут обеспечить нам успех в будущем.

Однако производство «Истории игрушек 2» серьезно пострадало от целого ряда ошибочных предположений с нашей стороны. Мы говорили себе, что поскольку это «всего лишь» сиквел, то работа над ним не будет столь же сложной, как над первым фильмом. Пока творческая команда, ранее работавшая над «Историей игрушек», сконцентрировала свои усилия на «Приключениях Флика», мы нашли для работы над «Историей игрушек 2» двух опытных аниматоров (никогда прежде не занимавшихся режиссурой). Нам показалось, что даже неопытная команда — при поддержке со стороны опытной — сможет повторить успех нашего первого фильма. Тем более что основные сюжетные линии «Истории игрушек 2» уже были придуманы Джоном Лассетером и командой, работавшей над первым фильмом. В новом сюжете Вуди по ошибке продан на распродаже коллекционеру игрушек, который (для сохранения ценности своей коллекции) запер их в шкафу, никогда с ними не играл и планировал перепродать музею игрушек в Японии. Образ персонажей был полностью сформирован, техническая команда имела необходимый опыт и сноровку, а мы как компания отлично разбирались в процессе кинопроизводства. Нам казалось, что на руках у нас все козыри.

Но мы ошибались.

Через год после начала производства я начал замечать признаки проблемы. Для начала режиссеры постоянно требовали у Джона уделить им время и дать доступ к тому или иному ресурсу. Это меня встревожило — режиссерам «Истории игрушек 2», явно не хватало уверенности в собственных силах, и они не особенно хорошо ладили между собой как команда.

Кроме того, проблема четко проступала в роликах. Режиссеры Pixar собираются каждые несколько месяцев, чтобы показать «ролики» своих фильмов — соединенные между собой рисунки, сопровождающиеся временными музыкой и озвучкой. Первые ролики дают довольно грубое представление о конечном продукте; они всегда ущербны, независимо от того, насколько хороша делающая их команда. Однако презентация роликов — единственный способ понять, что именно нуждается в улучшении. Судить о работе команды по первым роликам нельзя, однако все надеются, что со временем они станут лучше. В данном случае ролики лучше не становились — и через несколько месяцев они оставались посредственными. Встревожившись, мы поделились своими сомнениями с Джоном и первой командой «Истории игрушек». Те посоветовали нам выждать и довериться процессу, как гласил наш основной принцип.

После выхода «Приключений Флика» на экраны в День благодарения 1998 года у Джона нашлось время сесть и внимательно изучить то, что сделали к этому моменту режиссеры «Истории игрушек 2». Через пару часов в просмотровом зале он направился прямо ко мне офис, где плотно закрыл за собой дверь. Затем произнес только одно слово: «Беда!» История была полая, предсказуемая и лишенная напряжения, а юмор — слишком плоским. Ранее в разговоре с представителями Disney мы настояли на изменении концепции и отказались от идеи создания второсортного продукта. Теперь же резонно возникал вопрос: а не делаем ли мы именно такой второсортный продукт? Было понятно, что с фильмом в нынешнем виде невозможно двигаться дальше. Это был полноценный кризис.

Вскоре нам пришлось вновь встретиться с руководителями Disney на заранее запланированной встрече, где мы должны были рассказать о текущем положении дел с «Историей игрушек 2». В декабре Эндрю (часто выступавший правой рукой Джона) повез нашу неудачную версию фильма в Бербанк. Группа руководителей собралась в одном из просмотровых залов, погас свет, и Эндрю принялся ждать окончания фильма, стиснув зубы от напряжения. Как только зажегся свет, он тут же выскочил вперед.

«Мы знаем, что фильму нужны значительные изменения, — произнес он. — И сейчас мы находимся в процессе их уточнения».

К его немалому удивлению, руководители Disney отнеслись к фильму довольно спокойно — они посчитали его достаточно хорошим, а кроме того, на переделку уже не было времени. Это всего лишь сиквел. Вежливо, но твердо Эндрю возразил: «Мы все равно его переделаем».

Джон предложил сотрудникам Pixar хорошенько отдохнуть на рождественских праздниках, а со 2 января приняться за переделку. Собравшись вместе, мы решили максимально быстро сообщить компании, что для ремонта этого корабля нам потребуется свистать всех наверх.

Но перед этим мы должны были принять сложное решение. Впервые за всю свою карьеру мне предстояло объявить режиссерам фильма, что мы заменяем их другими. Ни Джону, ни мне не нравилась перспектива их отстранения от работы и перекладывания ответственности за дальнейшую судьбу «Истории игрушек 2» на плечи Джона. Но это было необходимо. Мы просто не могли позволить себе сначала убедить Disney в том, что фильм должен выйти на экраны кинотеатров, а затем сделать продукт недостойного качества.

Режиссеры были потрясены, впрочем, как и мы сами. В каком-то смысле мы их подставили, поручив им дело, к которому они не были готовы. Наша роль в этом кризисе требовала некоторого самоанализа. Что мы упустили из виду? Что заставило нас сделать ошибочные предположения? Что не позволило нам вмешаться, когда у нас уже появились свидетельства проблемы? Впервые за свою историю мы наделили людей полномочиями, а теперь вынуждены их отозвать. Я хотел понять, почему так произошло. Пока я размышлял над всеми этими вопросами, на нас давили сроки — останавливаться было нельзя. На создание фильма отводилось девять месяцев — этого времени явно недостаточно даже для самой опытной команды. Однако мы преисполнились решимости. Мы просто не могли представить себе, что не сделаем того, на что способны.

Наша первая задача состояла в корректировке сюжета. Его переработку поручили группе, которая естественным образом сложилась во время работы над «Историей игрушек». Члены этой группы, которую мы в определенный момент начали называть Braintrust, специализировались на приведении в порядок неудачных сцен фильмов. В следующей главе я подробнее расскажу об инструменте Braintrust и принципах его работы. Сейчас же отмечу, что самой важной характеристикой этого инструмента являлся анализ эмоционального ритма фильма. При этом никому из участников не позволялось становиться в оборонительную позицию или слишком ярко выражать эмоции. Конечно, мы не предполагали ставить эту группу на нынешний фильм. Однако группа Braintrust оказала огромную помощь всей компании. На тот момент группа состояла всего из пяти человек — Джона, Эндрю Стэнтона, Пита Доктера, Джо Ранфта и Ли Ункриха, виртуозного монтажера из небольшого городка в штате Огайо. Ли присоединился к нам в 1994 году и быстро выделился благодаря своему идеальному ощущению времени. Теперь Джон предложил ему стать одним из режиссеров «Истории игрушек 2». Следующие девять месяцев пришлось выдерживать самый изнурительный производственный график, который у нас когда-либо был — я бы даже сказал, что мы все попали в тигель, в котором начало выплавляться подлинное лицо Pixar.

После того как Джон со своей командой принялся за работу, я начал серьезно размышлять о суровой реальности, с которой мы столкнулись. По сути, мы просили наших коллег создать кинематографический эквивалент для операции по пересадке сердца. До того момента, как «История игрушек 2» должна была оказаться в кинотеатрах, у нас оставалось меньше года. Решение этой задачи требовало от нас работы на пределе возможностей, и я не сомневался, что за это придется заплатить свою цену. Однако я также верил, что альтернатива — примирение с посредственным результатом — приведет к еще более разрушительным последствиям.

Фундаментальная проблема фильма состояла в том, что сага о спасении игрушек казалась слишком предсказуемой и не особенно захватывающей. История, происходившая через три года после событий в «Истории игрушек», строилась вокруг того, захочет ли Вуди избавиться от комфортного (но при этом изолированного) существования «объекта коллекционирования», к которому его принуждал коллекционер по имени Эл. Захочет ли он сражаться за шанс вернуться домой к своему изначальному хозяину Энди? Для того чтобы фильм «выстрелил», зрителям нужно было поверить, что выбор Вуди реален: он может либо вернуться в мир, где Энди когда-нибудь вырастет и перестанет обращать на него внимание, либо остаться в безопасном месте, где никто не будет его любить. Однако зрители, знавшие, что фильм сделан Pixar и Disney, могли предположить, что конец будет счастливым — Вуди решит вернуться домой и воссоединиться с Энди. Для успеха фильма было нужно, чтобы зрители поверили, что Вуди столкнулся с подлинной дилеммой, важной и для них самих. Иными словами, нам была необходима драма.

Фильм начинался со сцены, в которой Вуди собирается отправиться с Энди в ковбойский лагерь, но у него ломается рука, и Энди приходится оставить его дома (а мать Энди убирает его на полку). И здесь Braintrust сделала первое из двух ключевых изменений. Участники собрания добавили персонажа — пингвина Хрипуна, поведавшего Вуди, что сам он уже лежит на этой же полке уже несколько месяцев из-за сломанной пищалки. Хрипун первым озвучивает идею о том, что вне зависимости от того, насколько ребенок любит игрушку, сломавшись, она сразу оказывается брошенной и запрятывается подальше — может быть, и к лучшему. Иными словами, именно Хрипун задает эмоциональный тон сюжета.

Второе значительное нововведение Braintrust было направлено на усиление истории Джесси, девушки-ковбоя, которая любила свою хозяйку так же, как Вуди любил Энди, но была брошена после того, как та переросла свои игрушки. Сообщение Джесси, адресованное Вуди, превратилось в еще одну сцену фильма, сопровождающуюся песней Сары Маклафлин «Когда она меня любила». Джесси также пыталась внушить ему, что вне зависимости от силы любви Вуди, его хозяин рано или поздно откажется от своих детских привязанностей. Джесси еще раз затрагивает тему, на которую говорил Хрипун, а ее довольно откровенные диалоги с Вуди позволили этой теме — прежде неявной — обсуждаться открыто.

После введения персонажей Хрипуна и Джесси выбор Вуди стал еще более сложным — остаться с любимым человеком, зная, что со временем тот его отбросит за ненадобностью, или же предпочесть мир, где о нем будут заботиться, но без любви, ради которой он был создан. Этот выбор вполне реалистичен. По сути, творческая команда сформулировала для всех нас вопрос: «Хотели бы лично вы жить вечно, но без любви?» И если этот вопрос, заданный в мультфильме, заставляет вас почувствовать муки выбора, то вы смотрите хорошее кино.

И хотя Вуди в конечном итоге предпочтет остаться с Энди, он понимает, что этот выбор гарантирует ему печаль в будущем. «Я не могу остановить Энди и не дать ему вырасти, — говорит он Старателю, еще одному герою фильма. — Но я бы все равно не поменял это на весь мир».

После того как история «обросла» новым смыслом, вся компания собралась однажды утром в гостиной приобретенного нами здания, находившегося через улицу от нашего изначального офиса в Пойнт-Ричмонд. Здание, купленное вследствие активного роста компании, носило название «Фрогтаун» («Лягушачий город»), потому что когда-то на его месте было болото. В назначенное время Джон вышел на середину комнаты и поделился с коллегами новой, более эмоциональной и драматичной сюжетной линией «Истории игрушек 2». После того как он закончил читать, раздались аплодисменты. В ходе другой, более камерной встречи с командой «Истории игрушек 2» Стив Джобс полностью одобрил наши действия. «Люди из Disney не верят, что мы можем это сделать, — сказал он. — Давайте-ка покажем им всю их неправоту».

А затем началась тяжелая работа.

В течение следующих месяцев наши сотрудники почти не видели свои семьи. Мы работали до позднего вечера, по семь дней в неделю. Несмотря на два успешных фильма, мы понимали, что нам все еще нужно доказывать состоятельность себя как студии, и каждый отдавал ей столько, сколько мог. И хотя нам предстояло работать еще несколько месяцев, у людей начались проблемы от усталости.

Одним июньским утром переутомившийся художник ехал на работу. На заднем сиденье машины находился его ребенок, которого нужно было отвезти в ясли перед началом рабочего дня. Через несколько часов работы жена (также сотрудница в Pixar) случайно спросила его, как все прошло в яслях с утра — и только тогда он понял, что оставил ребенка в машине на солнцепеке на парковке Pixar! Родители выскочили на улицу, нашли ребенка в бессознательном состоянии и тут же начали лить на него холодную воду. К счастью, все обошлось, однако острота этого момента — того, что могло бы случиться — оставила в моей памяти глубокий отпечаток. Я не мог позволить людям перерабатывать до изнеможения, даже если они сами этого хотели. Конечно, я знал, что наш путь будет непростым, но теперь должен был признать, что мы просто начинаем распадаться на части. Ко времени завершения фильма треть персонала вполне могла впасть в хронический стресс.

В конечном итоге мы уложились в срок и выпустили наш третий хитовый фильм. Критики отметили, что «История игрушек 2» — один из немногих сиквелов, оказавшихся лучше оригинала, а общие кассовые сборы составили 500 миллионов долларов. Мы все вымотались до невозможности, однако, несмотря на усталость, чувствовали, что сделали нечто важное, способное определить суть Pixar на многие годы вперед. «Мы сделали то, что, по мнению окружающих, сделать было невозможно, — говорит Ли Ункрих. — И мы сделали это фантастически хорошо. И это стало тем топливом, которое поддержало в нас огонь».

Ситуация с «Историей игрушек 2» преподнесла нам целый ряд уроков, жизненно необходимых для эволюции Pixar. Стоит помнить, что суть сюжета — дилемма Вуди относительно того, остаться или уйти — была той же самой и до того, как за работу принялась Braintrust. Одна версия рассказа не сработала, а другая запала в душу. Почему? Дело в том, что талантливые рассказчики нашли способ заставить зрителей сопереживать героям. Эволюция этой истории со всей очевидностью продемонстрировала мне горькую истину: если хорошую идею дать посредственной команде, она ее испортит. Если же посредственную идею дать отличной команде, она либо вытянет ее, либо выбросит и придумает что-нибудь получше.

Вывод из всего случившегося стоит повторить еще раз. Правильный подбор команды — это необходимое изначальное условие для достижения нужного результата. Легко сказать, что нужны талантливые люди (это действительно так), но самое главное — способ взаимодействия этих людей между собой. Даже самые толковые профи, не соответствующие друг другу, образуют в итоге неэффективную команду. А это значит, что лучше сосредоточиться на работе команды в целом, а не на талантах отдельных ее участников. Хорошая команда состоит из людей, дополняющих друг друга. Это очень важный принцип, который может показаться очевидным, но который — как показывает мой опыт — далеко не всегда соблюдается на практике. Объединение правильных людей и формирование правильной «химии» отношений важнее любой правильной идеи.

Я размышлял над этим вопросом много лет. Как-то раз я обедал с президентом другой киностудии, который сказал мне, что основная проблема в его работе состоит не в поиске хороших людей, а в поиске подходящих идей. Я помню, как меня удивили его слова — они казались мне полностью неверными, отчасти потому, что я (в процессе работы над «Историей игрушек 2») пришел к совершенно иному выводу. Я решил проверить, насколько распространено это убеждение, казавшееся мне совершенно ошибочным. В следующие два года во время каждого своего публичного выступления я задавал слушателям вопрос: «Что ценнее — хорошие идеи или хорошие люди?» И, вне зависимости от того, общался ли я со зрелыми руководителями бизнеса или студентами, директорами учебных заведений или художниками, аудитория каждый раз делилась примерно напополам. Статистики подтвердят вам, что даже такое почти идеальное распределение совершенно не значит, что половина знает правильный ответ — на самом деле аудитория гадает и выбирает случайным образом, как будто бросая монетку.

За все годы лишь один человек в аудитории указал мне на ложность подобной дихотомии. Для меня ответ был очевидным: идеи исходят от людей, поэтому люди важнее идей.

Почему же это так неочевидно для множества менеджеров? Дело в том, что многие из нас думают об идеях как о чем-то исключительном, плавающем в эфире, полностью сформированном и никак не зависящем от грешных земных дел. Однако идеи не рождаются сами по себе. Они формируются в результате десятков тысяч решений, часто принимаемых десятками людей. В каждом фильме Pixar каждая строчка диалогов, каждый луч света и участок тени, каждый звуковой эффект появляется не просто как отдельный штрих, а как часть целого. Если вы сделали все правильно, зрители, выходя из кинотеатра, скажут: «Какая же это отличная идея — фильм о говорящих игрушках!» Однако фильм — это не одна идея, а множество, и за всеми ними стоят люди. Это справедливо для всех продуктов. К примеру, iPhone представляет собой не сингулярную идею — этот продукт основан на массе потрясающих идей в области программ и оборудования. Однако мы слишком часто отождествляем идею с одним-единственным объектом, воспринимая его как остров в океане рутины.

Повторю еще раз. Крайне важно сфокусироваться на людях — их рабочих привычках, талантах и ценностях. Это главное условие работы любого творческого коллектива. И после выпуска «Истории игрушек 2» я осознал это сильнее, чем когда-либо ранее. А эта ясность, в свою очередь, подвигла меня совершить кое-какие изменения. Оглядываясь вокруг, я понял, что у компании крайне мало традиций, ставящих во главу угла человека. К примеру, у нас, как и у любой другой киностудии, имелся департамент развития, работа которого состояла в поиске и анализе идей для превращения их в фильмы. Теперь я убедился, что в существовании такого подразделения нет никакого смысла. Поэтому мы поменяли круг обязанностей департамента развития — теперь они состояли не в работе со сценариями, а в найме действительно творческих людей, создании для них условий, распределении их по проектам, соответствующим их уровню, и контроле их взаимодействия друг с другом. Мы по сей день продолжаем корректировать и модифицировать эту модель, однако ее основная цель остается неизменной — найдите, раскройте потенциал и поддерживайте хороших людей, — а уж они, в свою очередь, найдут, разовьют и реализуют хорошие идеи.

Мои новые размышления касались и исторической работы Деминга в Японии. Хотя Pixar и не использует традиционные сборочные линии (с конвейерными лентами, соединяющими рабочие станции), процесс создания фильма следует определенному порядку, при котором каждая команда передает продукт или идею следующей и т.д. Я верил, что для обеспечения надлежащего качества член любой команды, выявивший проблему, должен, фигурально выражаясь, иметь возможность потянуть за шнур и остановить конвейер. Для создания культуры, в которой это становится возможным, вам нужно нечто большее, чем шнур в пределах досягаемости. Необходимо продемонстрировать сотрудникам свою искреннюю веру в то, что эффективность — это цель, а качество — основная задача, и следовать этому на практике. Все чаще и чаще я убеждался, что, ставя людей во главу угла — не на словах, а на деле — мы обретаем возможность защитить свою культуру.

В каком-то смысле создание «Истории игрушек 2» стало для нас звонком будильника. С этого момента потребности фильма никогда не превышали для нас потребностей сотрудников. Нам нужно было сделать еще больше для того, чтобы они оставались работоспособными и здоровыми. Завершив фильм, мы тут же сели думать о том, как помочь своим перенапрягшимся работникам. Мы создали несколько стратегий, позволявших предотвратить в будущем давление, связанное со сроками и способное навредить нашим людям. Эти стратегии не ограничивались эргономичной конструкцией рабочих мест, занятиями йогой и физиотерапией. Несмотря на безмерную гордость нашими результатами, я поклялся, что мы никогда больше не будем делать фильмы таким образом. Моя ответственность как руководителя состояла в том, чтобы удержать наших людей от желания достичь совершенства любой ценой.

На практике все выглядело несколько сложнее, чем может показаться. Сотрудники Pixar гордятся своей общей работой. Это амбициозные люди, желающие сделать все, что в их силах, а затем — еще немного больше. Мы же как руководители хотим, чтобы новые продукты были лучше прежних, но в то же время соответствовали требованиям бюджета и графиков. Менеджеры вдохновляют своих людей на успех, и именно успеха мы от них ждем. Однако когда мощные силы, создающие эту позитивную динамику, меняют свой знак, им сложно противостоять. Это — очень тонкая линия. При работе над любым фильмом неминуемо возникают периоды кризиса и стрессов. Если они не затягиваются надолго, то могут быть даже на пользу. Но амбиции как менеджеров, так и их команд способны усиливать друг друга и превращаться в нездоровые. Руководитель отвечает за то, чтобы увидеть этот процесс и направить его в нужное русло, а не пытаться выжать из ситуации все, что только возможно.

Если мы решаем пускаться в дальний путь, нам следует заботиться о себе, поддерживать здоровые привычки и поощрять наших сотрудников к ведению нормального образа жизни за пределами работы. Более того, у людей с возрастом происходят изменения в семейном положении. А это предполагает, что мы должны создать культуру, в которой отпуск по уходу за ребенком не становится препятствием для развития карьеры. С одной стороны, в этом нет ничего революционного, но с другой, сотрудники огромного количества компаний знают, что за такой отпуск приходится платить свою цену. Им постоянно говорят, что по-настоящему преданный сотрудник хочет быть на работе. В Pixar это не так.

Поддержка сотрудников означает, что вы поощряете гармонию в их жизни не только с помощью призывов: «Будьте гармоничны!», но и упрощая для них возможность создания этой гармонии (наличие бассейна, волейбольной площадки и футбольного поля около офиса четко говорит нашим работникам о том, что мы ценим их физическое развитие и жизнь за пределами рабочего стола). Однако грамотное руководство также предполагает пристальное внимание к постоянно меняющейся динамике работы. К примеру, когда наши самые молодые сотрудники, не имеющие собственных семей, работают дольше сотрудников, у которых есть дети, то глупо сравнивать результаты их работы, не принимая во внимание контекст. И я имею в виду не только их здоровье; я говорю об их долгосрочной производительности и счастье. Инвестиции в подобные вещи обязательно приведут к хорошим дивидендам в будущем.

Мне известна одна компания в Лос-Анджелесе, работающая в области игрового бизнеса, руководители которой заявили о «повышении оборачиваемости» сотрудников до 15 процентов в год. Логика компании состояла в том, что максимальная производительность возникает в тот момент, когда вы нанимаете толковых и голодных ребят, только-только закончивших школу, и выжимаете из них все силы. Трения в подобной ситуации неминуемы, однако та компания считала их вполне нормальными, поскольку всегда ставила свои потребности выше потребностей отдельного сотрудника. Работает ли такой подход? Наверняка, но лишь до определенного предела. Если вам интересно мое мнение, то подобный образ мышления не просто неверен, но еще и аморален. В годы работы в Pixar я всегда говорил о том, что компания должна обладать достаточной гибкостью, чтобы стремиться к гармонии в жизни всех своих сотрудников и поддерживать ее. И хотя мы все верили в этот принцип и воплощали его в жизнь, «История игрушек 2» позволила мне увидеть, как легко пренебрегаешь принципами, когда внезапно оказываешься под давлением.

Я начал эту главу упоминанием двух фраз, которые, по моему убеждению, одновременно помогали нам и вводили в заблуждение в первые дни существования Pixar. После успеха «Истории игрушек», мы посчитали, что фразы «История — это король» и «Доверяй процессу!» представляют собой те основополагающие принципы, которые позволят нам продвинуться вперед и сохранить темп — иными словами, что эти фразы сами по себе обладают силой, помогающей нам лучше делать свою работу. Стоит отметить, что так думают не только люди из Pixar. Попробуйте сказать представителю творческой сферы, что «История — это король», — и он тут же начнет энергично кивать головой. Разумеется, ведь это звучит так правдоподобно! Каждый знает, насколько важен для любого фильма хорошо скроенный, захватывающий сюжет.

Мы полагали, что фраза «История — это король» позволяет нам отличаться от остальных не только потому, что мы так говорим, но и потому, что ведем себя соответствующим образом. Однако чем больше я общался с представителями других студий, тем сильнее понимал, что практически все повторяют разные вариации одной и той же мантры — вне зависимости от того, делают ли они нечто гениальное или полное дерьмо, все говорили, что самое важное — это история. Для меня это послужило напоминанием о том, что звучит очевидным, но таковым не является — само по себе совпадение лозунгов ничего не значит. Вы должны не только думать, но и действовать определенным образом. Повторение фразы «История — это король» ничуть не помогло неопытным режиссерам Pixar при работе над «Историей игрушек 2». Этот направляющий принцип, который было легко заявить и легко повторять, не спас нас, когда все пошло не так. Фактически он дал нам лишь обманчивую надежду на то, что все будет в порядке.

Аналогичным образом мы «доверяли процессу», но и процесс не вытащил «Историю игрушек 2». Принцип «Доверяй процессу» превратился в «Предполагай, что процесс сам исправит за нас все проблемы». Заодно мы убедили себя в том, что он является нашим единственным помощником, и это в конечном итоге сделало нас пассивными. Хуже того — это заставило нас пренебречь некоторыми важными деталями.

Как только всплыли очевидные ошибки, я принялся говорить сотрудникам, что в этой фразе нет никакого смысла. Я утверждал, что она отвлекает нас от работы над проблемами. Я сказал им, что мы должны верить в людей, а не в процессы. Мы сделали ошибку, забыв, что у «процесса» нет ни повестки дня, ни вкуса. Это всего лишь инструмент или общая канва. Нам нужно взять на себя больше ответственности за собственную работу, самодисциплину и достижение поставленных целей.

Представьте себе старый, тяжелый чемодан, потертые ручки которого держатся на нескольких нитках. Ручки — это фразы типа: «Доверяй процессу» или «История — это король», содержательные утверждения, которые, на первый взгляд, таят в себе мудрость. Чемодан олицетворяет все, что привело к формулированию этих фраз — опыт и истину, выстраданную в результате борьбы за существование. Мы слишком часто хватаемся за ручку и, сами того не замечая, уходим прочь без чемодана. Более того, мы даже не думаем о нем. Ведь нести просто ручку всегда удобнее, чем ручку с прицепленным к ней тяжелым чемоданом.

Прочитав про «проблему чемодана и ручки», вы сразу же начнете видеть ее повсюду. Люди постоянно ведутся на слова и истории, которые заменяют собой реальное действие и его смысл. Работники мира рекламы специально ищут слова, подразумевающие ценность продукта, и используют их в качестве замены самой этой ценности. Компании постоянно рассказывают нам о своей приверженности совершенству, подразумевая, что именно за счет нее они делают лучшие на рынке продукты. Такие слова, как качество и совершенство употребляются настолько часто, что почти потеряли смысл. Менеджеры перерывают книги и журналы в поисках смысла, однако чаще всего ограничиваются заучиванием новой терминологии, предполагая, что использование новых слов каким-то образом поможет им приблизиться к достижению заветных целей. Когда кому-то удается найти цепляющую фразу, она становится мемом и тут же отправляется в путешествие, постепенно ведущее к потере исходного значения.

Слово совершенство нельзя употреблять всуе. Его нужно заслужить. Эти слова должны говорить о нас другие, а мы не вправе просто так использовать их в рассказе о себе. Настоящие лидеры должны постоянно следить за тем, чтобы слова оставались связанными со смыслом и идеалом, которые они выражают.

Должен сразу же сказать, что, выступая против принципа «Доверяй процессу» как ошибочного мотивационного инструмента, я тем не менее понимаю, насколько в творческом процессе важна вера. Мы часто работаем над тем, чтобы изобрести нечто ранее не существовавшее, и поэтому порой… боимся идти на работу. На начальных этапах производства фильма повсюду царит хаос. Огромные объемы действий режиссеров и их команд не сочетаются между собой. При этом уровни ответственности, давления и ожидания невероятно велики. Как же двигаться вперед в условиях, когда мы почти ничего не видим и не знаем?

Мне доводилось наблюдать за режиссерами и сценаристами, застрявшими и не имевшими возможности сдвинуться с мертвой точки из-за того, что они не видят, куда идти. Некоторые из моих коллег настаивали на том, что я неправ и принцип «Доверяй процессу» имеет свой смысл (они трактовали эти слова как «Продолжай действовать, даже если все выглядит слишком мрачно»). С их точки зрения, полагаясь на процесс, мы можем расслабиться, довериться ситуации и заняться чем-то радикальным. Мы способны принять то, что идея может не сработать, и при этом не испытывать страх неудачи, поскольку верим, что в конце концов добьемся желаемого. Доверяя процессу, мы помним, что мы устойчивы: нам и раньше случалось приуныть, но всегда удавалось преодолеть ситуацию. Веря процессу — или, точнее, людям, которые двигают процесс — мы оптимистичны, но при этом здраво смотрим на мир. Доверие возникает из ощущения того, что мы находимся в безопасности, что коллеги не будут осуждать нас за неудачи, а, напротив, станут поощрять к дальнейшему расширению границ. Однако лично для меня самое главное состоит в том, чтобы не позволить доверию, вере усыпить нас и заставить забыть о личной ответственности.

Ведь если такое происходит, мы оказываемся обречены на тупое повторение и создание пустых версий созданного ранее.

Режиссер Брэд Бёрд, присоединившийся к Pixar в 2000 году, любит напомнить, что «процесс либо создает вас, либо разрушает». Мне нравится такой взгляд, поскольку он, с одной стороны, наделяет процесс определенной силой, но с другой — предполагает, что и мы сами должны играть в нем активную роль. Кэтрин Сарафьян, продюсер, работающий с Pixar со времен «Истории игрушек», говорит, что предпочитает не доверять процессу, а запускать его — то есть наблюдать за тем, где он дает сбои, а затем немного «похлопывать» его, чтобы придать ему темп. Но опять же, активную роль здесь играет не процесс, а человек. Иными словами, нет ничего неправильного в том, чтобы использовать ручку, если вы при этом не забываете чемодан.

«История игрушек 2» преподала нам важный урок — мы всегда должны быть готовы к изменению динамики происходящего, поскольку от этого зависит наше будущее. Проект, начавшийся как сиквел в формате видеорелиза, продемонстрировал не только то, как важно не соглашаться на создание второсортных фильмов, но и то, что все, связанное с нашим именем, должно быть хорошим. И дело здесь не только в моральным духе. Это четкий сигнал всем, кто работает в Pixar, о том, что они являются совладельцами одного из самых важных активов компании — ее качества.

Примерно в это же время Джон придумал новую фразу: «Качество — это лучший бизнес-план». Он имел в виду, что качество — это не последствие определенного поведения. Скорее, это заранее заданное условие и определенный тип мышления, который должен присутствовать до того, как вы решите взяться за какое-нибудь дело. О значении качества говорят все, однако одних слов мало. Вы должны жить и дышать им. Лицо Pixar окончательно сформировалось, когда наши люди поняли, что хотят делать фильмы лишь высочайшего качества, когда мы раздвинули свои границы до предела, чтобы доказать свою приверженность этому идеалу. Мы ощутили себя компанией, которая никогда не успокаивается на достигнутом. Это не значит, что мы не должны совершать ошибок. Ошибки — это часть креативного процесса. Однако, даже допуская их, мы не переходим в глухую оборону и не отказываемся от желания измениться. Неприятности, связанные с производством «Истории игрушек 2», заставили нас заглянуть внутрь себя, стать самокритичными и изменить свое представление о самих себе. Говоря, что это был определяющий момент для Pixar, я имею в виду лишь начало процесса перемен, толчок к запуску которого дал наш самоанализ.

В следующем разделе книги я хочу рассказать о ходе этого самоанализа. Несколько глав будут посвящены вопросам, которые мы в компании задаем себе постоянно. В чем состоит природа честности? И если считается, что быть честным важно, то почему нам всем так сложно вести себя подобным образом? Как мы относимся к собственным неудачам и страхам? Можно ли научить менеджеров спокойно воспринимать неминуемые «сюрпризы», возникающие вне зависимости от того, насколько хорошо все спланировано? Каким образом мы справляемся с типичной для менеджеров проблемой чрезмерного контроля? Что мы предпринимаем для корректировки процессов? В каких областях продолжаем заблуждаться?

Эти вопросы будут преследовать нас и в последующие годы — с той же интенсивностью, что и сегодня.

ЧАСТЬ II. ЗАЩИТА НОВОГО  

ГЛАВА 5. ЧЕСТНОСТЬ И ИСКРЕННОСТЬ  

Спросите любого человека: «Стоит ли людям вести себя честно?» — и, конечно же, ответом будет: «Да». Любой другой ответ значит, что ваш собеседник одобряет бесчестность, а это столь же аморально, как выступление против всеобщей грамотности или здорового питания детей. Однако истина состоит в том, что у людей часто находятся веские причины не быть честными. Когда дело касается взаимодействия в рабочей среде, мы порой предпочитаем не говорить то, что думаем на самом деле.

И это создает дилемму. На каком-то уровне мы понимаем, что единственный способ получить контроль над фактами, необходимыми для решения проблем и эффективного сотрудничества, заключается в открытой и полной коммуникации, не допускающей утаивания информации или введения в заблуждение. Нет никаких сомнений в том, что нужные решения гораздо легче принять на основе коллективного знания и неприукрашенного мнения группы. Однако, несмотря на всю ценность информации, которую мы обретаем благодаря честности, и на наши громогласные утверждения о важности честного поведения, зачастую мы отступаем от своих принципов под воздействием страхов и инстинкта самосохранения. Чтобы адекватно учесть эту реальность, нам нужно освободиться от багажа честности.

Один из способов сделать это состоит в замене слова честность другим словом, имеющим тот же смысл, но содержащим меньше моральных обязательств. Я говорю о слове искренность. Искренность, как и честность, предполагает прямоту. При употреблении в обиходе это слово означает не только правдивость, но и отсутствие скрытности. Каждый знает, что иногда скрытность вполне нормальна и даже необходима для выживания. Никто не думает, что небольшая неискренность делает его плохим человеком (но при этом никто не хочет быть назван бесчестным). Людям гораздо проще рассуждать о степени своей искренности, поскольку умение держать язык за зубами в обществе не порицается.

Разумеется, порой у нас есть вполне законные основания не быть искренними. К примеру, политики могут заплатить огромную цену за слишком откровенные высказывания по спорным вопросам. CEO[3] компаний могут пострадать из-за чрезмерной открытости при общении с прессой или акционерами, и, конечно же, они не хотят, чтобы конкуренты знали об их планах. Лично я буду вести себя менее искренно, если это поможет сохранить достоинство другого человека, или во множестве ситуаций, когда имеет смысл тщательно подбирать слова. Однако я не хочу сказать, что мы должны приветствовать отсутствие искренности. Отличительная черта здоровой креативной культуры состоит в том, что люди могут свободно обмениваться идеями, мнениями и критикой. Недостаток искренности при отсутствии должного контроля гарантированно приводит к кризису.

Каким же образом менеджер может убедиться в том, что его группа, подразделение или компания ориентированы на искренность? Лично я пытаюсь придать этому процессу институциональные черты — создаю в компании механизмы, однозначно демонстрирующие важность и ценность искренности. В этой главе мы изучим работу одного из важнейших механизмов Pixar — Braintrust, который мы используем, чтобы последовательно двигаться к совершенству и искоренять посредственность. Собрания Braintrust проходят раз в несколько месяцев. На них оценивается каждый фильм, находящийся в работе. Собрания представляют собой апофеоз откровенного общения. Суть Braintrust достаточно проста — поместите в одну комнату толковых и болеющих за дело сотрудников, поручите им выявить проблему и разобраться с ней, и поощрите их к тому, чтобы они были искренними. Люди, обязанные быть честными, чувствуют себя более свободно, когда их просят об искренности; у них появляется выбор, с какой степенью искренности себя вести, и чаще всего эта искренность оказывается подлинной. Braintrust — это одна из самых важных традиций в Pixar. Разумеется, в этой системе нет «защиты от дурака» — порой общение в рамках таких встреч позволяет лишь почувствовать возможные границы искренности, — однако, соблюдая формат, мы достигаем поистине феноменальных результатов. Можно сказать, что Braintrust задает тон всему, что мы делаем.

Во многом Braintrust не отличается от любой другой группы креативных людей — в ходе этих собраний вы можете увидеть примеры смирения эго, открытости и щедрости. Формат собраний и количество их участников постоянно меняются в зависимости от вопроса, вынесенного на рассмотрение. Однако самым важным элементом этих собраний всегда выступает искренность. И это совсем не случайно. Без такого критически важного ингредиента не может возникнуть доверие. А без доверия, в свою очередь, невозможно никакое креативное сотрудничество.

На протяжении многих лет Braintrust развивалась с разной степенью интенсивности. Я принимаю участие практически во всех собраниях Braintrust, получаю искреннее удовольствие от обсуждения сюжетов, но свою основную роль (равно как и роль моего коллеги Джима Морриса, генерального менеджера Pixar) вижу в сохранении духа этих встреч. Практика показывает, что невозможно раз и навсегда побудить людей быть искренними. Страх сказать глупость или показаться злонамеренным, нежелание оскорбить другого, самому подвергнуться унижению, стремление нанести удар противнику или парировать удар с его стороны — все эти проблемы «вылезают» снова и снова, даже когда вы думаете, что уже одержали победу. Разбираться с ними необходимо прямо на месте.