Помоги проекту - поделись книгой:
Такая спонтанная реакция на появление человека свидетельствовала о том, что его любят и уважают. Коллеги моего друга недвусмысленно демонстрировали свое доверие к нему как к лидеру – даже с учетом того, что он не является непосредственным руководителем каждого из них. Мой приятель всегда верен слову и продуктивно работает с клиентами, что позволяет ему эффективно руководить и пользоваться хорошим отношением окружающих.
Излучать уверенность
Часто молодые руководители спрашивают, как им показать себя лидерами в рабочей обстановке. Им хочется, чтобы их считали способными и компетентными, но сначала им надо научиться вести себя соответствующим образом. Они могли бы многое понять, понаблюдав за моим приятелем, но я уверен, что и у себя на работе они могут найти достойные примеры для подражания.
Навыки истинного лидерства передаются от менеджера к менеджеру, из компании в компанию – и из поколения в поколение. Все хорошие руководители обладают умением излучать уверенность, которое основано на понимании того, что они делают, и передаче этого понимания окружающим. Такая уверенность создает ауру, делающую их присутствие весомым. Вот четыре способа, которые помогут развить это умение.
Будьте заметны. Молодым менеджерам, которые хотят выделиться, надо, чтобы их видели и слышали. Считайте это заметностью. Питер Сенге и его коллеги изучали понятие «презентеизма», то есть привязанности к окружающим и к своей организации. (15) Надо быть постоянно включенным в действительность, чтобы иметь возможность вносить свой вклад и в то, что происходит сейчас, и в будущее. Например, если вы работаете системным аналитиком, вы делаете свою работу; но если вы хотите выглядеть подающим надежды сотрудником, ваш вклад в общее дело должен показывать умение критически мыслить, решать проблемы и даже заглядывать в будущее.
Будьте приветливы. Никогда не стоит недооценивать силу улыбки. Улыбчивые люди (я не имею в виду клинических идиотов) – оптимисты. Они смотрят на вещи позитивно и в результате притягивают к себе людей. Почему? Потому что нам нравится находиться в окружении приятных людей. Приветливость – не просто улыбка на лице, но еще и вежливость: придержать дверь, помочь поднять коробку, привести в порядок свое рабочее место, а может быть, и принести кому-то кофе или воды.
Будьте доступны. Готовность протянуть руку помощи коллеге или выслушать его вопрос показывает ваше небезразличие к людям. Вам понятно, что работа – не только процедуры и процессы. Если не обращать внимания на человеческий фактор, все пойдет наперекосяк. Мой приятель, о котором шла речь выше, всегда доступен для окружающих, поэтому коллеги всегда обращаются к нему за разъяснениями. Они доверяют ему.
Будьте готовы помочь. Лидерство не имеет очерченных границ, в нем важно видеть, что нужно сделать – и делать это. Речь может идти о совсем простых вещах, например об освежении офиса. Свежевыкрашенные стены, новые плакаты или мебель создадут людям хорошее настроение на работе. За такими несложными поступками могут последовать более серьезные вещи, например, желание возглавить новый масштабный проект. Покажите себя человеком, способным успешно объединять ресурсы и людей для достижения цели. Если вы проявили себя лидером в мелочах, люди поймут, что вам можно поручать решение более ответственных задач.
Слово не расходится с делом
Сделать свое присутствие заметным недостаточно. Надо, чтобы это подкреплялось делом. Ларри Боссиди рассказывает историю своей карьеры в General Electric. Он зарекомендовал себя компетентным управленцем, но против него работало то, что он считался «недостаточно опытным». Он дал себе слово, что если когда-нибудь станет одним из топ-менеджеров, то наберет себе в команду способных молодых менеджеров. Просто чтобы доказать, что недостаток опыта – не помеха. Именно так он и поступил, но, как со смехом признается Боссиди, эксперимент пошел не по плану. Слишком большое количество малоопытных людей мешало воплощению его планов. Слова лидера должны подтверждаться делами. Конечно же, это относится и к Боссиди, который доказывал это на протяжении всей своей карьеры в GE, а затем в Allied Signal и Honeywell. (16)
Аура лидера – отточенный навык, его нарабатывают опытом и демонстрируют ежедневным личным примером. Сделать свое присутствие ощутимым важно не для самоутверждения, а с точки зрения подлинного лидерства. Лидеры недолго действуют сами по себе: истинный смысл их деятельности в том, чтобы направлять, вести и вдохновлять других. Такое становится возможным, когда руководитель использует свои знания и личностные качества для того, чтобы установить персональный контакт с каждым человеком. Кларенс Фрэнсис, бывший генеральный директор General Foods, сказал: «Вы платите за чье-то время; вы платите за то, что человек физически находится в определенном месте. Но вы не можете купить энтузиазм. Вы не купите лояльность. Вы не купите сердечную, интеллектуальную и душевную привязанность. Такие вещи нужно заслужить». Именно на основе таких связей создается доверие, формирующее последователей лидера.
Часть II
Быть на своем месте
Урок 9
Коммуницируйте! Коммуницируйте! Коммуницируйте!
Вы перестаете быть командиром с того момента, когда ваши солдаты перестают обращаться к вам со своими проблемами.
Колин Пауэлл, генерал
Коммуникация открывает окно к самой сути умения руководить. Это средство общения лидеров со своими последователями – и последователей со своими лидерами.
Коммуникация нечасто бывает данностью, ее нужно тщательно выстраивать. Одной из главных причин недостаточной организационной эффективности является проблема с коммуникациями. Как правило, это бывает связано с общим настроем и мировоззрением.
Коммуникация представляет собой намного больше, чем просто формулировка сообщения, его восприятие или выводы. Она заключается в самой сути того, чем является сообщение руководителя – то есть в установлении связи.
Лидер обязан находиться в постоянном контакте со своими людьми: чтобы указывать направление, прислушиваться к мнениям, взаимодействовать и выяснять, что можно или должно сделать.
Коммуникация как связь
Коммуникация как связь действительно начинается со слов, но помимо этого у нее есть две очень важные составляющие. Первая – возможность понимать людей. Вторая – руководить личным примером.
Например, если предприятие испытывает трудности, менеджерам нужно взять ситуацию под контроль. Им надо правильно оценить положение дел и определить, есть ли в команде нужные люди, способные справляться с поставленными задачами. Далее следует предпринять немедленные действия по выправлению ситуации.
Так, в случае профессионального футбола это может означать вывод из игры одних игроков и замену их другими или ввод в основной состав футболистов из дублирующего состава. В менеджменте не все бывает настолько четко и ясно; возможности уволить одних и нанять других может и не оказаться, но тасовать колоду до тех пор, пока все не окажутся на своих местах, можно – и нужно! – всегда. Вот о чем стоит подумать:
Понимание людей. Успешных политиков отличает блестящее понимание людей. Лучшими в этом плане были Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон. Они умели всесторонне оценивать человека и достигать с ним такого уровня взаимопонимания, что он хотел делать именно то, что от него было нужно.
Рузвельт постоянно занимался этим во время Великой депрессии, задействуя свои связи в финансовых кругах для того, чтобы возродить американскую экономику. Джонсон использовал метод индивидуальной работы с сенаторами и проявил свое исключительное искусство в этом, когда в качестве президента продвигал билль о гражданских правах.
Менеджеры могут научиться понимать своих людей, прислушиваясь к тому, что они говорят, и осмысливая, в чем именно состоят индивидуальные мотивирующие факторы (это могут быть, к примеру, новые возможности, карьерные перспективы или денежное вознаграждение).
Понимание ситуации. Знайте, что происходит. Менеджерам следует поддерживать постоянный контакт со своими людьми. Это может оказаться непросто, однако надо знать не только то, чем люди заняты, но и то, о чем они думают. Спрашивайте их о том, как можно улучшить работу и какие проблемы они видят в перспективе. Очень часто сотрудники самых нижних организационных уровней имеют лучшее представление о микротенденциях (то есть о том, что происходит с клиентами или на рынке), чем высокопоставленные менеджеры. Находясь в разъездах, руководители должны оставаться на связи с сотрудниками.
Понимание плана действий. Изучив своих сотрудников и поняв задачи, которые предстоит решать, можно составить перечень необходимых шагов. Лучше, если вы сможете включить в эту работу всех членов коллектива, поскольку обмен идеями укрепляет единство организации и общее чувство сопричастности. После этого нужно утвердить и инициировать конкретные действия. Чаще сообщайте о них и убедитесь в том, что они известны каждому. Придерживайтесь плана действия до полного его выполнения. Таким образом, вы включаете свое понимание людей и ситуации в единую схему решения поставленных задач.
Прислушивайтесь к происходящему. Именно так: нужно быть в курсе того, о чем говорят люди и почему они об этом говорят. Вы разберетесь в этом, обедая в корпоративной столовой, за чашкой кофе в комнате отдыха или за стаканчиком колы в баре после работы. Сравните то, что вы слышите, с тем, о чем говорят топ-менеджеры. Совпадает ли одно с другим? Если да – прекрасно. Если же нет, это говорит о том, что высшие руководители не пользуются доверием. То, что они пытаются сказать, звучит банально, и люди не верят им. Особенно остро это проявляется во времена кризисов. Даже самые хорошие стратегии можно испортить плохой коммуникацией, и менеджеры должны делать все возможное для исправления таких ситуаций, невзирая на политическую составляющую: не обращайте внимания на то, что генеральный директор недоступен – делайте то, что считаете необходимым. Любой другой подход чреват проблемами.
Полная согласованность. Одна из причин, по которым стратегии могут терпеть неудачу, заключается в непонимании сотрудниками своих ролей: вследствие слабой информированности или из-за сознательного игнорирования общих указаний. Так или иначе, отсутствие слаженных действий наносит самый большой ущерб эффективности. Когда высшее руководство объявляет о начале воплощения стратегии и спустя короткое время забывает о ней, организация теряет фокус развития, а сотрудники утрачивают веру. Очень важно быть на одной волне с людьми; для того чтобы сверять, насколько сигналы сверху соответствуют реальному положению дел, будьте в курсе того, о чем говорят в компании.
Встаньте в центр круга. Когда Фрэнсис Хесселбайн была руководителем Girl Scouts USA, она использовала систему контроля, которую называла «круговой менеджмент». Руководитель находился в центре организационной структуры. (1) Такое положение и отсутствие жесткой иерархии способствовало распространению информации и естественности контактов: Фрэнсис была доступна, поскольку находилась в самом центре. Энди Гроув руководил Intel со своего рабочего места, расположенного в центре общего зала. Аналогичным образом работает Майкл Блумберг на посту мэра Нью-Йорка. Находясь в одном помещении с сотрудниками, вы оказываетесь с ними на одном уровне восприятия. Потоки информации становятся горизонтальными, постепенно она начинает распространяться по окружности. А вы находитесь в центре.
Действия
Как бы ни хотелось общаться с людьми на личном уровне, если организация оказывается в опасности и на кон ставится ее репутация – лидеры должны встать к штурвалу и предпринять немедленные действия. Иногда они могут отдавать жесткие указания, недостаточно внимательно слушать, но при этом их действия направлены на улучшение положения. Долго руководить организацией таким образом невозможно, но в краткосрочном режиме – допустимо; после того как буря утихнет, можно начать процесс возобновления контактов с отдельными сотрудниками и подразделениями.
Правильные контакты распространяются за пределы отдельной личности. Они подразумевают глубокое понимание внутреннего содержания организации и того, что следует делать. Иногда это значит, что нужно закрыть проекты, которые всем очень нравятся, или предложить новые сервисы, требующие существенных затрат и привлечения дополнительных трудовых ресурсов. Вполне возможно, что понадобится привлечение новых сотрудников. Для того чтобы такие контакты были устойчивыми, менеджер должен ясно и четко обозначить, что необходимо сделать и какова роль каждого сотрудника в этом процессе.
Ни один руководитель не в состоянии единолично спасти организацию – это коллективное усилие. Это требует наличия людей, готовых следовать за лидером и сделать все – и даже больше – для того, чтобы изменить положение дел. Этот процесс начинается с коммуникации, но, для того чтобы он стал успешным, требуется наличие индивидуальных контактов лидера со своими последователями и со всей организацией. Лишь в этом случае организация начинает предпринимать необходимые шаги к полноценной работе и процветанию.
Стремление к синхронности
Когда информационные потоки несут согласованную информацию, сотрудники верят тому, что им сообщают; в случае, если они рассогласованы, люди верят слухам. Это приводит к проблемам. Одни группы сотрудников могут соперничать с другими и использовать слухи в качестве оружия в противостоянии.
В то же время коммуникация среди коллег крайне важна для успешной деятельности организации. Топ-менеджмент должен формулировать стратегическую информацию, но именно средний менеджмент и сотрудники переводят их содержание в русло тактических действий. В этом смысле люди не просто имеют право высказываться на тему происходящего; своими высказываниями они определяют характер выполняемых ими обязанностей, что в конечном итоге определяет динамику достижений компании в целом. Иерархическая структура превращается в сообщество заинтересованных лиц. Это происходит лишь тогда, когда у людей есть право высказаться: сотрудник – сотруднику, сотрудник – менеджеру и так далее, вверх по иерархической лестнице. Оптимально, когда наверху есть тот, кто готов адекватно воспринять эту информацию.
Урок 10
Прислушивайтесь к идеям
Лучше всего убеждать людей собственными ушами – внимательно слушая, что они говорят.
Дин Раск, американский государственный деятель
Слушать надо уметь. Опытные руководители знают, что слушание – не пассивное занятие. Оно требует сил, времени, а главное – желания.
Сущим наказанием менеджерской жизни является бесконечная череда совещаний и встреч. Хотя ученым пока не удалось создать вечный двигатель, то есть механизм, безостановочно работающий на энергии, которая им и вырабатывается, менеджеры больших корпораций близки к тому, чтобы послужить его прототипами. Они постоянно перемещаются с одного совещания на другое: час за часом, день за днем, неделя за неделей. Обязанность присутствовать на всех этих мероприятиях означает, что менеджер не может заняться собственной работой, пока все не ушли домой – и это одна из причин, по которой многие из них вынуждены подолгу засиживаться в офисе, пытаясь справиться с накопившимися делами. Действительно, многие заседания и встречи являются пустой тратой времени, а жаль: грамотно проведенные, они могут быть весьма эффективны. Главное – правильно вести совещание, а для этого требуется умение ведущего слушать и организовывать процесс.
Типы организаторов совещаний
Хорошие организаторы совещаний в первую очередь определяют цель встречи и созывают совещания только тогда, когда собрать людей вместе действительно необходимо. Во всех остальных случаях коллективные собрания можно минимизировать, используя в этих целях телефон, электронную почту или индивидуальные встречи. Умелые организаторы совещаний делятся на четыре типа: фасилитаторы, пунктуаторы, утвердители и прогнозисты. Вне зависимости от этого, хорошие навыки слушания являются абсолютно необходимыми.
Фасилитаторы (ведущие собраний, семинаров, тренингов. – Прим. ред.). Удачные совещания должны проходить в определенном ритме и темпе. Это не происходит спонтанно, а является следствием заранее продуманного плана. Фасилитаторы достигают этого с помощью четкой повестки дня, которой строго придерживаются. Кроме того, они поощряют обсуждение нужных вопросов и держат на заметке выступающих. В случаях, когда обсуждение отклоняется в сторону от заданной темы, фасилитаторы решительно вмешиваются и предлагают продолжить дискуссию в заочной форме. Кроме того, они следят за регламентом времени и обеспечивают внимание каждого участника к теме встречи – с тем, чтобы закончить ее принятием основных решений.
Пунктуаторы. Совещания запоминаются благодаря обсуждаемым темам. К пунктуаторам относятся люди, которые резюмируют сказанное другими и добавляют к этому собственные убедительные доводы. Как и фасилитаторы, они делают это в твердой, но доброжелательной манере. Их выступления направлены на то, чтобы обеспечивать дальнейший ход совещания, а не на то, чтобы привлечь внимание к себе. Тем не менее со временем участники встречи начинают интересоваться мнением пунктуатора и просить его определить дальнейшее направление. Эта форма руководства призвана вдохновлять, а не диктовать.
Утвердители. Да, совещания бывают длинными и скучными. Поэтому их нужно оживлять. Утвердители руководят процессом: благодарят участников за удачные выступления, подбадривают тех, кто не решается высказаться. Они верят в своих людей и хотят видеть их успешными.
Прогнозисты. Слишком часто совещания идут, как поезда: от станции к станции по накатанным рельсам. Именно поэтому их число можно сократить: зачем собираться, если результат известен заранее? Прогнозисты рассматривают совещания как возможность обсудить прогнозы, оценить используемые подходы и выработать предложения, работающие на перспективу. Это – агенты перемен. Они хотят раскачать лодку, а если кто-то выпадет за борт со своими бесплодными идеями – тем лучше. Они заставляют людей пересмотреть подходы и сформировать новые модели мышления.
Объединить людей и идеи
Некоторые организаторы совещаний сочетают в себе все четыре типа. Такие люди – редкость; все хотят иметь их в своих коллективах. Но надо иметь в виду, что нередко попадаются те, кто сочетает в себе негативные качества всех четырех категорий. Например, бывают фасилитаторы, которые стремятся облегчить собственную жизнь, поручая выполнение работы другим – как правило, тем, кто отсутствует на совещании. Некоторым пунктуаторам достаточно их собственного мнения, комментариями они предпочитают пренебречь. Есть те, кто утверждает лишь собственное величие, не обращая внимания на достижения остальных. Наконец, некоторые прогнозисты сыплют вопросами, как прокуроры на дознании. Их цель – не получить информацию, а запугать и унизить любого, кто с ними несогласен. Существуют менеджеры, объединяющие в себе все упомянутые негативные черты. Это – неуверенные в себе хамы, пытающиеся утвердиться в ложно понимаемом чувстве собственного достоинства за счет других людей.
Умение правильно проводить совещания очень важно для здорового климата организации. Они открывают возможности для появления новых идей, которые затем превратятся в новые товары и услуги. На таких собраниях люди получают возможность откровенного обмена мнениями. Каждый из участников не обязан нравиться остальным, но отношения между всеми должны быть уважительными. Обеспечить такие отношения и равным образом эффективность совещания – дело организатора. Этот человек должен почувствовать новую возможность там, где все остальные видят пустую трату времени и рутину. Именно такие люди взлетают на самый верх – и мы называем их лидерами.
Коридорное мышление
Естественно, далеко не все идеи, особенно блестящие, высказываются на совещаниях. Они могут рождаться там, где окажется восприимчивый слушатель. Один из топ-менеджеров Hewlett Packard «курсирует по коридорам в шесть вечера в поисках собеседников»; он занимается этим уже двадцать лет. Он не одинок в своем роде; делает то, что знакомо опытным руководителям: мыслит вслух. Вступая в беседу, этот руководитель не только вербализует свои мысли, но и предлагает подумать вместе. Это обычное явление для научно-исследовательских учреждений, но оно намного менее распространено в корпоративном мире. Такому примеру могут последовать многие менеджеры. Вот несколько моментов, которые следует иметь в виду, если вы захотите применить подобный подход. (2)
Будьте решительны. Поделиться идеей, которую вы обдумываете, не так просто, как кажется. Часто в голову приходит такое: «Если я скажу об этом вслух, народ решит, что я дурак!» На самом деле дурацким поступком будет промолчать. Высказать идею и предложить окружающим совместно обдумать ее – хорошее дело.
Будьте чутки. Рассказывая о своей идее, проявите максимум внимания к возможности услышать похожие мысли или предположения, которые могут ее улучшить. Творческие личности не только выдают блестящие мысли, они чутко прислушиваются к мыслям окружающих. Например, в рекламе художник и копирайтер могут сотрудничать в создании визуальной и словесной составляющей картины. То же относится к авторам песен. Поэт работает над текстом, композитор сочиняет мелодию – в результате получается хорошая песня, в которой одно сочетается с другим. Этого не случилось бы, если бы два творческих человека не объединили свои таланты.
Будьте самокритичны. Не все, о чем вы говорите, должно найти практическое воплощение. На деле часто бывает так: детально обсудив несостоятельную идею, от нее отказываются – и это хорошо. Именно таким образом многие ненужные товары отправились в мусорный контейнер, не успев принести своим компаниям многомиллионные убытки и испортить репутацию. Еще раз: высказать идею вслух – не глупость, это вполне разумно.
Проговаривать вслух нужно не все идеи. Лучше спокойно и без помех обдумать свою мысль. Это позволяет сосредоточиться и достичь нужного результата. Но когда идея созрела, ею нужно поделиться. Совместное обдумывание ведет к совместной разработке идеи и к ее успешному воплощению.
Урок 11
Задавайте вопросы
Умные люди спрашивают, если им что-то неизвестно. А иногда – если известно.
Малколм Форбс, издатель
Вопросы – отличный способ узнать, что происходит, и, кроме того, стимулировать мысли и новые способы действия.
Иногда лучшее, что можно сделать для человека, – заставить его подумать. Задумываться о том, что и почему вы делаете, важно в любом деле. Того, кто способен сподвигнуть к размышлениям, следует ценить на вес золота. Один из них – Рам Чаран, странствующий консультант индийского происхождения. Одним из его методов являются вопросы, заставляющие клиентов погружаться в глубокие раздумья и пересматривать свои суждения. (3)
Вы не нуждаетесь в человеке извне, для того чтобы задавать интересные вопросы. На самом деле это умение должно быть у каждого менеджера. Вот несколько рекомендуемых вопросов.
Что мотивирует вас в вашей работе? Элементарно? Не совсем так. Будучи вовлечены в повседневную деятельность, мы часто забываем, чем именно она нас в свое время привлекла. Перед лицом задач увлекаемся их существом, а не тем, что нам нравится в работе. Этот простой вопрос определяет то главное, что вам нравится делать. Если занимаетесь именно этим – прекрасно. А если нет, что можно сделать? Что нужно изменить для того, чтобы получать удовлетворение? Связаны ли эти изменения с пересмотром функциональных обязанностей, перераспределением задач или с более эффективным использованием рабочего времени? Ответы на эти вопросы обнажают самую суть того, что является важным именно для вас – и могут указать путь к более полной самореализации или новое направление деятельности, которое имеет смысл попробовать.
Какие вызовы стоят перед вашим подразделением? Идентификация вызовов и проблем позволит вам лучше заниматься своей работой. Возможно, вам нужно подумать над новыми способами конкурентной борьбы, поскольку на рынке возник новый сильный игрок? А может быть, ваше подразделение ждет реорганизация или вам назначили нового начальника? У вас падает эффективность? Если да, то почему? Увлечены ли люди своей работой? На такие вопросы не может быть простых ответов; они предназначены для того, чтобы разбудить мысль.
Что вы можете сделать для преодоления этих вызовов? Все зависит от вас. Что вы будете делать с новым конкурентом, реорганизацией или недостатком мотивации в своем подразделении? Часто болезнь не очень успешных организаций состоит во всеобщем безделье, которое имеет два главных слогана: «это не моя работа» и «мне все равно». На самом деле руководители обязаны действовать и добиваться перемен. Поэтому, задаваясь вопросом о том, что вы должны делать, вы принимаете на себя обязанность действовать.
Как вы можете помочь своему боссу руководить более эффективно? Определить свою роль в разрешении проблем – прекрасное дело, но как активному члену организации вам положено думать не только о себе. Иногда вы должны лидировать снизу – а это не то же самое, что управление снизу вверх. Озвучивая свое видение проблемы, вы ставите себя на позицию, с которой можете не только советовать, но и предпринимать целенаправленные действия.
Что вы делаете, чтобы развивать чувство уверенности в окружающих? Работа трудна, это верно, но изначально вы определили те моменты, которые заряжают вас энергией. Связано ли это с разрешением проблем? С помощью клиентам? Или это чувство локтя в решении масштабных задач? Вы должны ухватить суть полученного ответа и сделать это чувство доступным для остальных. Люди нуждаются в том, чтобы их подбадривали, особенно – в периоды кризисов. Поэтому руководители обязаны внушать своим подчиненным чувство уверенности в том, что им суждено преодолеть неприятности и для победы есть все необходимые ресурсы. Иными словами: все это непросто, но мы уже успешно проходили через нечто подобное и сможем пройти еще раз.
Неуверенность может быть полезна
Самоанализ может привести еще к одному открытию: пониманию границ своих возможностей. Сомнение не является антиподом уверенности, оно, по сути, может быть формой самоанализа, к которой периодически должен прибегать каждый руководитель. Сомнение в правильности избранного способа ведения дел является свидетельством наличия живого и творческого мышления. Вы можете изменить процесс – или не сделать этого, но в любом случае вы трезво оцениваете окружающий мир и готовы к сюрпризам, которые он преподносит. Вот как можно заставить сомнения работать на себя:
Исключите сомнения. Засомневавшись, ищите способы развеять сомнения. Таким образом, вы сможете не только заострить проблемы, но и найти для них решения. Анализируя возможности отказа или фактические случаи отказа, инженеры делают именно это: ставят нечто под сомнение и проверяют его обоснованность.
Признайте обоснованность сомнения. Признавая наличие сомнений, вы демонстрируете взгляд на вещи, в основе которого разум, а не слепая вера. Когда проект начинает отклоняться от заданных параметров, вполне естественно усомниться в его успешности. Но даже если все идет хорошо, руководители обязаны обращать внимание сотрудников на области потенциальных неудач. Это не злопыхательство, а проницательность.
Поставьте под сомнение недостаток сомнений. Если же у вас нет сомнений, задайте себе вопрос, почему. Излишняя самоуверенность способна лишить вас понимания собственных слабостей. Излишняя уверенность в других способна вызвать к ним неоправданное доверие. Одно важное предупреждение: ставьте под сомнение действия, а не их мотивы. Так вы акцентируете свои сомнения на поступках и результатах, а не на личностных качествах.
Конечно, излишняя склонность к сомнениям не является поводом для гордости. Мало кому нравятся руководители, подверженные колебаниям или сомневающиеся в своей способности сделать то, что обещали. В таких случаях способность сомневаться перерастает в бесхарактерность. Кроме того, в вопросах этики и репутации сомнения не слишком уместны: основополагающие истины должны оставаться непоколебимыми.
И тем не менее в мире есть место сомнениям. Они заставляют нас изучать себя и свои действия. Конечно, это может показаться унизительным: ведь руководители обязаны поддерживать высокий уровень самооценки. Но если заоблачная самооценка становится почвой для необоснованных амбиций, можно ожидать печальных последствий. Компании разваливаются. Отрасли гибнут. Нации начинают войны. Поэтому разумное количество сомнений оказывает уравновешивающее воздействие.
Урок 12
Обратная связь
Мне нравится, когда люди обращают мое внимание на то, что я сделала не так. Это самое доброе, что можно сделать для человека.
Лиллиан Гиш, актриса немого кино
Каждому нужно знать, как у него дела и что он может сделать для того, чтобы стать лучше.
Стать партнером в фирме, оказывающей профессиональные услуги, очень непросто. Одним из мест, где достичь этого статуса особенно сложно, является Goldman Sachs – инвестиционная фирма с Уолл-стрит, обладающая легендарной репутацией в части хитроумных схем сделок и возможностей обогащения. Фирма, к настоящему моменту ставшая крупной компанией, использует при допуске к партнерству целый ряд весьма похвальных методов. Например, фирма выбирает в качестве кандидатов в партнеры лучших из лучших, которые затем проходят серию собеседований в различных офисах для того, чтобы исключить всякий субъективизм. Четко сформулированных критериев для перехода в ранг партнера не существует, но, исходя из подробного описания процесса в статье из Wall Street Journal, фирма ценит потенциальную возможность зарабатывать деньги, умение ладить с людьми и руководящие навыки. В этом перечне, похоже, не хватает одного аспекта: обратной связи с кандидатами. Один из партнеров, опрошенных газетой, сказал, что при рассмотрении своей кандидатуры он просто старался избегать ошибок. Второй шанс может быть предоставлен, хотя это случается редко. Тем не менее непредоставление обратной связи, которая показывала бы кандидатам их сильные и слабые стороны, можно расценивать как явное упущение: в том числе это могло бы дать возможность следующим претендентам учесть имеющийся опыт. (5)
Обратная связь – важнейшая часть процесса управления
Обратная связь нужна любой организации; очень странно, что на это нередко не обращают должного внимания. Исследование, проведенное в 2006 году The Ken Blanchard Group, выявило, что, по мнению восьми из каждых десяти сотрудников, их руководители не предоставляют им обратной связи; примерно столько же сотрудников сообщило, что руководители не прислушиваются к ним. Шестеро из каждых десяти считали, что руководители в недостаточной мере способствуют их развитию и продвижению. (6) Люди нуждаются в обратной связи. Каждому важно знать, как у него обстоят дела. Обычно, если нам ничего не говорят, мы полагаем, что у нас все в порядке; если что-то слышим, это означает наличие проблем. Это – недальновидный взгляд на вещи: задача руководителя – задать каждому сотруднику нужное направление. Вот несколько рекомендаций.
Делайте это по графику. Людям нужна информация о том, как они работают. Процесс информирования лучше формализовать, то есть заранее определить для него время. На это вам потребуется как минимум час. Вы можете делать это во время ланча или за кофе в корпоративной столовой. Определите, что хотите сказать, и начните разговор. Поощряйте диалог и свободный обмен мнениями.
Делайте это конструктивно. Начинайте свой отзыв на позитивной ноте. Отметьте то, что получается у сотрудника особенно хорошо. Большое количество негативной информации может ввести человека в шоковое состояние, поэтому критика должна всегда быть конструктивной. Не говорите, что у него «не складываются отношения в коллективе», скажите, что именно следует изменить в поведении – например, быть вежливее с коллегами. Процесс обмена мнениями поможет понять, что надо делать по-другому. Обратная связь – способ содействия развитию сотрудника, требующий умения внимательно слушать и точно реагировать на сказанное.
Делайте это своевременно. Отзывы о работе должны быть в режиме реального времени. Например, если вы видите, что у ваших сотрудников стало получаться лучше, скажите им об этом. Или укажите, на что нужно обратить внимание здесь и сейчас. Но не делайте это публично – скажем, на совещании в присутствии других людей. Можно воспользоваться электронной почтой. Увидев что-то, прокомментируйте это таким образом, чтобы сотрудник имел возможность усвоить сказанное с пользой для себя.
Подумайте о возможности использования прямой связи. Маршалл Голдман, один из наиболее авторитетных специалистов в области коучинга для менеджеров высшего звена, разработал методику обратной связи, которую он назвал «прямая связь». Это двухступенчатый процесс с фокусом на ожидаемые, а не на прошлые результаты. Согласно описанию Маршалла на первом этапе участники «предлагают коллегам свои рекомендации и помогают по мере возможностей». Например, человек решает, что именно он хочет изменить к лучшему в своем поведении – и просит рекомендовать ему способы достижения «позитивных сдвигов». На втором этапе происходит смена ролей. Участники «слушают рекомендации и стараются запомнить их». Тот же участник предлагает «две рекомендации», которые помогут человеку, желающему достичь изменений. Главный принцип – фокус на будущем, а не на прошлом. Это очень просто и занимает буквально несколько минут. Маршалл утверждает, что люди, участвующие в «прямой связи», находят процесс «занимательным, увлекательным, действенным и приятным». Преимуществом метода прямой связи является то, что его можно использовать не только при контакте начальника с подчиненным, но и между коллегами. (7)
Поменяйтесь местами. Обратную связь должны получать все. Многие управленцы просят, чтобы их подчиненные предоставляли обратную связь. Если такая просьба поступает неожиданно, то результаты вряд ли окажутся интересными, но если менеджер заранее подготовит для этого почву, сообщив сотрудникам, что хочет знать их мнение, он сможет узнать много нового. Например, боссу может быть интересно, насколько хорошо он проинформировал людей по определенному вопросу. Особую ценность будет иметь обсуждение того, в какой форме была направлена информация и какое внимание уделили ей сотрудники. Как и в случае метода прямой связи, менеджер может попросить рекомендовать ему способы дальнейших улучшений в этой области.
Вовремя
Иногда обратная связь поступает слишком поздно, когда сделать что-либо оказывается уже невозможно. В 2006 году в National Public Radio был уволен недавно принятый на работу директор. Многие посчитали, что это увольнение имело политическую подоплеку – босс этого сотрудника недавно перешел на другую работу, и на его месте оказался человек, которому не нравился новый директор. Однако в качестве официальной причины увольнения журналиста было объявлено, что, будучи заметной фигурой печатных СМИ и обладателем двух Пулитцеровских премий, он плохо адаптировался к работе на радио. Слабенькое, но хоть какое-то объяснение. В качестве обратной связи оно было лишено какого-либо смысла, поскольку было предоставлено постфактум. (8)
Кроме всего прочего, относительно обратной связи надо иметь в виду следующее: у каждого человека всегда существуют возможности для улучшения работы, которые незаметны ему самому. Например, иногда менеджеры считают себя блестящими коммуникаторами. Что дает им основания для этого? Они умеют давать указания. Но в то же время им не хватает второго и третьего компонентов коммуникации: умения слушать и воспринимать. Поэтому обратная связь имеет такое большое значение. Она состоит в том, чтобы наблюдать, а не в том, чтобы говорить.
Обратная связь – позитивный коммуникационный навык. Ее можно рассматривать и в контексте наставничества. Менеджеры обязаны быть наставниками для своих людей, чтобы сделать их работу более эффективной и результативной; обратная связь облегчает эту часть их работы. Безусловно, это может быть связано со сложностями. Мало кому нравится сообщать людям неприятные новости или откровенно высказывать свое мнение о них, но обратная связь имеет значение для того, кто ее получает, а не для того, кто предоставляет. Сотрудники должны понимать, как оценивается их роль в работе организации и, главное, что они могут сделать для достижения прогресса. Откровенно разговаривая с ними на эти темы, вы показываете, что сознаете их потребность в этом и цените их деловые и человеческие качества. Обратная связь – управленческий навык, который должны осваивать все менеджеры.
Урок 13
Решительность: решиться или нет
Разум и здравый смысл – качества лидера.
Поделиться книгой: