Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple

Радость очевидности

Один из скрытых недостатков Простоты в том, что путь ее тяжел. Лишь на первый взгляд кажется, что следовать ей легко.

Об этом хорошо знают люди, которые работают день и ночь, чтобы уловить простую идею. Но с точки зрения случайного наблюдателя и даже руководителя, эту идею рассматривающего, она может выглядеть донельзя очевидной.

Возьмем, к примеру, название “iPhone”. После феноменального успеха iPod имя нового изделия было столь очевидным, что СМИ и блогеры возвестили о нем за месяцы до того, как Apple официально его представила. Очевидным оно было и для Стива Джобса. Он решил назвать устройство “iPhone” с самого начала.

Хотя оно было большим упрощением. Стоя на сцене во время презентации, Стив выразил это предельно ясно. «iPhone – три устройства в одном, – сказал он. – Телефон, интернет-браузер и iPod».

Так почему “iPhone”? Ведь название определяет лишь третью часть его достоинств. Казалось, по логике, должно быть название вроде “iPod” – нечто более отвлеченное. Или же другое, говорящее, что это – больше, чем телефон. Но нет, с точки зрения Стива, “iPhone” подходило идеально.

Очевидность – вот что привлекало его. Название “iPhone” не оставляло сомнений, как Apple позиционирует его на рынке, в какой области собирается произвести революцию. Люди поняли бы суть мгновенно, и тотчас вокруг возник бы информационный шум.

На этом Стив собаку съел. Он осознавал: как бы ни назвала Apple свое устройство, пройдет немного времени, и все характеристики нового продукта станут хорошо известны. И его не волновало, что название не отражает все возможности. Спасибо информационному шуму, что поднимали СМИ и собственно маркетинговые службы Apple. Вскоре “iPhone” будет значить нечто гораздо большее, чем «телефон».

И поэтому, несмотря на то, что было много и других отличных названий, Стив остался верен первой любви – “iPhone”. Он считал это самым простым решением. И даже если бы пришлось преодолевать препятствия, чтобы сохранить это имя, Стив был готов заплатить за него свою цену.

Поклонение ложным богам

Мое религиозное обучение проходило очень давно. Но я знаю, что есть заповедь, которая звучит, если я правильно припоминаю, примерно так: «Не возжелай маркетингового решения соседа своего».

Невероятно, сколько же компаний попадает в эту ловушку. Я потерял счет клиентам, у которых видел пришпиленную к стене рекламу их конкурентов и которые открыто жалели, что это не их реклама. Они хотели быть кем-то другим, даже если этот кто-то другой находился в совершенно других обстоятельствах и исповедовал совершенно другие ценности.

Нет ничего плохого в том, чтобы иметь перед собой ориентир или же черпать вдохновение в работах других людей. Однако Простота требует, чтобы вы не сходили со своего пути, оставались верными собственным ценностям. Ее суть – в подлинности.

Рассмотрим случай Final Cut Studio, предшественника сегодняшнего пакета Final Cut Pro X. При приближении релиза Final Cut Studio 2 я имел удовольствие быть приглашенным на помощь, дабы разрешить возникшую дилемму с названием продукта.

Пакет Final Cut Studio представлял собой набор профессиональных программ видеопроизводства для редактирования и наложения спецэффектов. Перед релизом Final Cut Studio 2 Apple приобрела у другой компании новое приложение к своему набору софта. Это был инструмент для цветокоррекции, который использовался в Голливуде при самых изощренных цветовых работах. При предыдущем владельце он продавался по 25 000 долларов за копию, а теперь Apple вводила его в самую последнюю версию пакета Final Cut Studio. Изрядно поломав голову над новым названием для этого компонента, Apple решила назвать его просто “Color”.

Одна из руководительниц проекта, назовем ее Йэн, – большая поклонница методов Adobe, которые эта компания использовала при продажах своих программ для работы с видео Adobe Premiere. К тому времени Premiere была доступна во множестве различных «изданий», цена на которые зависела от уровня нужной вам программы.

Что за отличная идея, подумала Йэн. Apple надо поступить так же. Давайте создадим два варианта для Final Cut Studio, базовый и премиум, и в премиум включим новое приложение Color. Она запросила дизайн упаковки для двух изделий, а также новое название для пакета премиум. Если стандартная конфигурация называлась “Final Cut Studio 2”, как же нам следовало назвать версию, включающую “Color”?

Я принимал участие в той части проекта, которая касалась выбора названия, а также делился своим мнением о дизайне упаковки. Эта моя работа не была самой выдающейся, поскольку включала такие «бриллианты», как “Final Cut Studio 2 Extended Edition” («расширенное издание») и “Final Cut Studio 2 Platinum Edition” («платиновое издание»). От этих названий веяло Adobe. (Или же, скорее, здесь чувствовался спертый воздух Microsoft?) По правде говоря, единственным различием между двумя вариантами был Color. Поэтому, поглубже вдохнув, я решил действовать в соответствии с принципами очевидности. И выбрал название “Final Cut Studio 2. With Color”.

Однако никто из нас не ведал, что Стив, сидя в офисе, полирует до блеска свой Посох Простоты.

Во время презентации на столе перед Стивом аккуратно выставили все варианты дизайна упаковки, каждый – с собственным названием. На варианте Platinum Edition красовалась прелестная блестящая лента платинового цвета, красиво пересекающая поверхность коробки. У других вариантов тоже были свои особенности, отличающие их от стандартного издания. Йэн рассказала Стиву, что все это сделано, чтобы ввести Color в программный пакет. Стив посмотрел на коробки, затем на команду.

– Положите софт в коробку, – сказал он.

Все озадачились. Попросили пояснить.

– Положите Color в коробку Final Cut Studio. Мы продаем одно изделие. Точка.

Повисла тишина: команда пыталась осознать услышанное.

– Что еще? – спросил Стив.

Йэн, будь благословенно ее сердце, чувствовала, что Стиву важно понять, почему они поступили таким образом. Она объяснила, что обещала финансовому директору: группа разработчиков программного обеспечения создаст отдельное издание, чтобы дать толчок продажам и оправдать затраты на приобретение Color.

– Похоже, вы сделали большую ошибку, – сказал Стив.

Так оно и было. Совещание закончилось. Final Cut Studio 2 стало одним продуктом, в одной коробке.

Вспоминая тот день, я думаю, что это был тот самый случай, когда Сложность даже не пыталась действовать исподтишка. Она уставилась нам прямо в лицо, но никто не замечал этого, пока Стив не вдарил по ней Посохом Простоты.

Собрав все компоненты Final Cut Studio 2 в одну коробку, Apple все сильно упростила и для клиентов, и для себя. Исчезла необходимость объяснять на сайте разницу между различными изданиями – Apple просто могла рассказать о новом большом приложении к Final Cut Studio. Избавились от нужды вкладывать деньги в дизайн и производство отдельной упаковки, а также от заботы о наличии и хранении обеих версий в магазинах Apple Stores. А клиентам не приходилось напрягаться, выбирая одну из версий. Они просто могли порадоваться покупке нового сильного продукта с новым брендовым компонентом. Без Color обновления в Final Cut Studio 2 оказались бы минимальными. Простота – наилучший выход.

В данном случае виной всему избыточный энтузиазм Йэн. Она утверждала, что если бы ей удалось подобрать верное название, проблемы были бы решены. К сожалению, ее поиски вдохновлялись ценностями конкурента, а не правилами Простоты от Apple.

Веб-упражнения для просветления ума

Когда руководители Apple одобряют контент для сайта apple.com, их цель – следить, чтобы информация отвечала сути компании. Apple – компания доброжелательная, приветливая и умная, поэтому навигация по ее сайту удобна и легка.

Люди, живущие в мире двоичной информации, критикуют сайт за то, что на нем нет всяких украшательств и наворотов. Они говорят, что это – всего лишь раздутый каталог. И то, и другое – верно. Именно так любил Стив. Он видел www.apple.com местом, где можно получить информацию о продуктах Apple, и точка. Он хотел, чтобы сайт был интересным и привлекательным, но регулярно отвергал идеи тех, кто хотел расширить его в «более острых» направлениях.

Стив придерживался жестких стандартов насчет того, что надо размещать на сайте www.apple.com, а что – нет. Он не был большим поклонником мелькания анимации, считал, что это говорит о лени, о том, что компания пытается заманить посетителей визуальными конфетками, а не сутью своего предложения. Он требовал: на сайте Apple – никаких пустяков, главная задача – упрощать людям поиск необходимой им информации.

С годами сайт Apple изменялся, и теперь на нем все же есть анимация, базирующаяся, однако, исключительно на HTML5-стандартах. Это добавило сайту энергии. Тем не менее Apple решительно отказывается использовать хитроумные цифровые эффекты. В результате apple.com оценивается как один из самых посещаемых сайтов в мире, его часто хвалят за ясность.

Эксперименты со всякими дикими и безумными штуками – это для других, не для Apple. Ее цель – оставаться островком Простоты в слишком сложной Вселенной. В этом плане сайт www.apple.com – прекрасный пример, иллюстрация главной мысли этой книги. А она – об использовании силы Простоты для того, чтобы выделить свою корпорацию на фоне остальных.

Если копнете глубже, то увидите, что некоторые разделы www.apple.com не так уж и просты. Сайт предлагает великое множество товаров, которые можно купить, и великое множество статей, которые можно прочитать. Самое важное – страницы устроены таким образом, что воспринимаются простыми.

Разумеется, единственная вещь, более важная, чем создание простого сайта, – простота его нахождения в сети. И здесь Стив не позволял даже малейших отклонений от принципов Простоты. Вплоть до придирчивости к такой частности, как адрес. Однажды, когда мы показывали Стиву завершенную рекламу, кто-то предложил указать в ее конце адрес, который направлял бы людей на нужную страницу. Что-то вроде www.apple.com/specialoffer.

Похоже, Стива потрясло, что подобное могло прийти кому-то в голову. К счастью, его «орудийная башня» не начала вращаться, до открытия огня не дошло. Он просто растоптал эту идею. Тут же. Обычный человек не станет запоминать расширенный сетевой адрес, и надо сделать для него все настолько простым, насколько это возможно. Если в рекламе Apple есть что-то интересное, пользователь и сам зайдет на сайт www.apple.com. Если мы тратим деньги на запуск коммерческих роликов, то на сайте компании должны быть приметные ссылки на страницы, содержащие соответствующую информацию.

Теперь же, держа это все в уме, оглядитесь вокруг, посмотрите на идущую по телевидению рекламу или на рекламу в журналах и газетах. На рекламные щиты. Вы обязательно увидите сложные интернет-адреса. Они приводят клиента на определенную страницу, а также дают знать компании, на какую именно рекламу он отреагировал. Стив не считал, что сбор таких данных заставит маркетинговый отдел работать усерднее. Его основной задачей было упростить жизнь клиентам. Apple призвана служить им – а не наоборот.

Никогда не следует недооценивать силу слова

Несмотря на распространенное мнение, будто Стив Джобс не слишком внимателен к людям, он с уважением относился к тому, что я живу от него в трех часовых поясах, в Нью-Йорке. И вполне вероятно, что в час ночи уже сплю. Если же я в это время отправлял Стиву мейл, то тем самым громко объявлял, что все еще бодрствую. Прежде чем кликнуть по кнопке «отправить» под письмом Стиву, мне следовало хорошенько подумать, поскольку это действие легко приводило к бесконечным звонкам и долгим разговорам о рекламе или еще о чем-нибудь, чем заняты его мысли.

Стив любил быть частью креативного процесса, то есть высказывал свое мнение по поводу каждого слова и изображения. Когда-то давно, еще во времена первого iMac, я отправил полуночный мейл, который спровоцировал немедленный ответный звонок от Стива. Мы больше часа обсуждали шестнадцатистраничный вкладыш для упаковки iMac, который должен вскоре отправиться в печать.

Я много и по-разному работал и общался со Стивом, но больше всего любил эти ночные разговоры. Ничего отвлекающего, никаких временны´х ограничений, только мы вдвоем. В известном роде, складывать вместе длинные куски текста – все равно, что собирать пазл. Говорить со Стивом об отборе слов, о смыслах, которые вкладывались в слова и фразы, о тех, зачастую микроскопических, отличиях, возникающих при выборе разных способов выражения мыслей, – было интересно, здорово. Главным образом Стива заботило, что вынесет из текста обычный читатель.

Той ночью, абзац за абзацем и страница за страницей, мы словно читали нашу общую маленькую эпическую поэму. Нам редко удавалось пройти более одного-двух предложений без комментариев или вопросов Стива. Мы обсуждали необходимость значительных изменений и тут же пускались в споры по поводу употребления нужного артикля в конкретной фразе. Но споры не были жаркими. Это была интеллигентная беседа о том, как наилучшим образом донести основную мысль. Углубляясь в тему, мы иногда даже шли на дипломатические уступки друг другу. Если сталкивались с вопросом, согласие по которому невозможно, Стив мог заявить: «Ну хорошо, отдай мне это, а сам возьмешь другое».

Стив обладал тонкостью восприятия художника и фантастическим чутьем на детали. Все так и было, как говорят о нем легенды. Он спорил об уместности или неуместности единственной буквы не для того, чтобы показать свою власть, а потому, что считал это важным. Для Стива не было несущественных деталей.

Как я уже говорил, когда Стив подыскивал название, он опрашивал как членов креативной группы рекламного агентства, так и людей, работавших внутри Apple. Он требовал, чтобы оно удовлетворяло существующей в компании логике подбора названий, но столь же непреклонным оставался и в вопросах эстетического восприятия: название должно звучать красиво. Даже столь очевидное название, как “iMovie” утверждалось в ходе долгих дебатов. Оживленная переписка с обсуждением разных вариантов весила мегабайты.

Apple с неослабевающей энергией несет своим клиентам послания Простоты. Она делает это каждым продуктом, который создает, и каждым словом, которое отбирает.

Глава 7

Думайте неформально

Через пять минут после того, как мы покинули Apple и в арендованной компанией машине ехали в аэропорт Сан-Хосе, чтобы вернуться в Лос-Анджелес, зазвонил мой телефон. Это был Стив.

– Слушай, я не знаю, что это за парень и почему ты притащил его ко мне, но за все, что он там сделал, я не заплачу ни цента, – сказал Стив. – И я больше никогда не хочу видеть его в Apple.

В бизнесе это называется «плохая встреча». А на подготовку к ней у агентства ушло две недели.

Виновником был специалист по планированию. Назову его условно Хэнком, чтобы не навредить его карьере. В рекламном агентстве специалист по планированию – человек, который представляет точку зрения покупателей, которая может противоречить точке зрения агентства или самого клиента. Он, как предполагается, изучает образ мыслей покупателей, чтобы знать, какого рода реклама склонит их к покупке.

Предполагается также, что специалист по планированию преобразовывает полученную информацию в удобоваримую форму, руководствуясь которой креативная команда создаст наиболее эффективные работы. Такой специалист необходим и для разработки маркетинговой стратегии, лежащей в основе любой творческой деятельности.

Хэнк пришел к нам недавно. До этого работал в одном из самых сильных креативных агентств страны над рекламой для клиента, завоевавшего в своей области культовый статус. Он был умным парнем, аура предыдущей деятельности витала в его резюме, и Хэнка приняли с распростертыми объятиями.

Решили, что он опробует себя в деле, занявшись «аудитом бренда» для Apple. Оценит распространение бренда Apple среди разных демографических и этнических групп. Наградой за его труды была возможность представить результаты лично Стиву Джобсу.

Хэнк на две недели ушел в работу с головой, твердо решив сделать все, чтобы поразить Стива. И с нетерпением ждал встречи.

Будь осторожен в своих желаниях, Хэнк.

За неделю до нашей поездки в Apple он спросил, не взгляну ли я на его презентацию. Дескать, я могу подсказать, на что и как Стив среагирует. В тот день я был перегружен, и мы перенесли это на завтра. К сожалению, наши рабочие графики так и не пересеклись. Мы разминулись с ним и на следующий день, и так день за днем, пока, не приходя в сознание, не обнаружили, что уже летим в Apple. А я так и не видел его презентации. Однако с ним работал Ли Клоу, поэтому причин для беспокойства не было. Значит, мне вместе со Стивом оставалось только порадоваться за Хэнка во время представления работы.

Мы зашли в зал заседаний за пятнадцать минут до начала. Хэнк притащил одну из неудобных здоровенных папок, немедленно начал извлекать из нее материалы и раскладывать. Это стало первым тревожным сигналом.

Он достал из папки огромный график. Далее шла таблица с бесконечными номерами и фотографиями участников исследования. В общем, вся та ерунда, какой занимаются в больших компаниях. Я горько пожалел, что мы с Хэнком так и не встретились в течение недели. Его презентация начинала выглядеть все более и более рискованной. Похоже, он неотвратимо двигался в сторону смертельной ловушки.

Хэнк опустошил папку, прикрепил на стену четыре больших куска пенопласта и встал рядом, приготовившись к выполнению заключительных упражнений своей умственной гимнастики. Я хотел его как-то предупредить, но понял, что уже поздно. Поэтому я поступил так, как поступил бы на моем месте любой отважный парень из рекламного мира: побеспокоился, чтобы самому оказаться как можно дальше от линии огня.

Когда появился Стив, Ли представил ему нового члена нашей команды. Вкратце описал послужной список и рассказал, что Хэнк работал над аудитом бренда Apple – то есть тем, чего никогда раньше мы не делали, но чем, возможно, следовало бы заниматься. Стив кивнул, похоже, скорее из вежливости, чем из заинтересованности.

Кресло Стива стояло спиной к стене, на которой Хэнк развесил свои графики и фотографии. Стив наполовину повернулся, чтобы видеть все шоу. Вначале он был полон внимания, однако с каждой минутой все глубже откидывался в кресле. Очевидно, становилось скучно. Если бы не Ли, считавший эту идею хорошей, Стив, скорее всего, вел бы себя не так вежливо.

Возможно, уважение к Ли и останавливало его от того, чтобы немедленно прекратить презентацию, но удержать от критических замечаний не могло. Уже через несколько минут он начал закидывать докладчика вопросами. Чем яснее становилось, что Стиву все не нравится, тем сильнее нервничал Хэнк.

Еще несколько минут Хэнк знакомил Стива с результатами исследования, которое он проводил среди разных демографических групп в разных городах. «Мы даже приехали в гетто Гарлема и спрашивали там детей на баскетбольных площадках, что они думают об Apple»…

Стив прервал его: «Зачем вы их спрашивали – у них же нет денег!»

Не то чтобы Стив был таким бессердечным, просто его все сильнее и сильнее раздражала бесполезность происходящего. Хэнк замешкался с ответом, и Стив тяжело откинулся на спинку кресла, которая находилась уже в полулежачем положении. Он подпер голову ладонью и глядел на презентацию сквозь прикрывающие глаза пальцы. Казалось, теперь он просто испытывает отвращение.

Ли понял, что настала пора действовать, иначе его умный молодой планировщик получит тяжелые психологические раны.

Прервав Хэнка, Ли сказал Стиву, что хотел поделиться с ним результатами исследования, поскольку таким образом мы точно сможем понять, что сегодня представляет собой бренд Apple, и это важно, чтобы четче формулировать рекламные послания. Стив слушал, но было видно, что он не согласен ни с единым словом и раздражен тратой времени. Он смотрел на Ли, и на его лице читалось: «Не понимаю и понимать не хочу». Затем глубоко вздохнул: «Ладно, давайте посмотрим на рекламу».

Хэнк не закончил своей презентации – ее закончил Стив. С этого момента Хэнк будто перестал существовать. Было абсолютно понятно, что карьера Хэнка в качестве партнера Стива по исследованиям только что началась и только что закончилась – и это всего за двадцать минут.

Для нашего агентства это было сродни черной метке. Мы позволили себе попасть в ловушку действий, сходных с действиями типичных рекламных агентств, которые не нравились Стиву категорически. С его точки зрения, такие презентации – блестящие побрякушки фирм, больше обеспокоенных стилем, чем смыслом.

Стива бесило, если ему показывали в двадцати слайдах то, о чем можно сказать три фразы. Он ценил свое время, гладким презентациям предпочитал прямой разговор и неприлизанный смысл. Гладкая презентация приводила его к мысли, что у вас есть лишь несколько незначительных фактов, которые вы пытаетесь раздуть. То есть тратите драгоценное время на то, чтобы обернуть свою идею в блестящую упаковку, а не на то, чтобы обдумать ее суть.

Стив прекрасно себя чувствовал за столом или у офисной доски, где происходил честный обмен идеями. Он сопротивлялся всему, что делало отношения участников обсуждения формальными. Это был бы верный признак того, что Apple начинает вести себя как типичная крупная корпорация. Ему нравилось все неформальное, атмосфера, в которой он при желании мог спокойно положить на стол босые ноги. Что иногда он и делал.

Презентации без трепетного к ним отношения

Большинство бизнес-проектов начинаются с информационных встреч того или иного рода. Всем нам доводилось присутствовать на них. Одни официозны, чопорны, скучны. Другие легки для восприятия, интересны. Сложность обладает отличной способностью превращать инструктаж в своего рода пытку. Простота, наоборот, делает происходящее абсолютно понятным и помогает участникам осознать их задачи.

За годы своего разнопланового союза с Apple я присутствовал более чем на двадцати совещаниях, где представляли новый продукт. Некоторые проводились руководителями по выпуску новых устройств – специально для команды, которая должна работать над упаковкой, над страничкой на сайте.

Эти презентации были коротки и интерактивны. Маркетинговые исследования и сложные перечни характеристик товара отсутствовали. Маленькие группы, состоящие из умных людей, встречались в неформальной обстановке. Менеджеры по изделиям приходили, чтобы ответить на наши вопросы. Мы покидали такие совещания, точно зная, каково место продукта в этом мире и получив стимулы к предстоящей работе до седьмого пота.

Ознакомление агентства с новым продуктом часто проводил сам Стив Джобс в ходе еженедельных встреч. Зная о его ненависти к формальностям, вам интересно будет узнать, как он проводил презентации.

На них не было никаких слайд-шоу, рекламных сувениров, формальных планов. Шел просто разговор. Иногда представляемое устройство находилось в конференц-зале, иногда – нет. Стив делился с нами своим мнением: для чего оно сделано и существует, как работает, и что выделяет его на фоне других подобных. При необходимости он на доске иллюстрировал свою точку зрения. В сущности, действия Стива напоминали его собственное слайд-шоу. Не было более эффективного способа понять философию, стоящую за производством, чем из уст CEO.

Как только мы усваивали саму суть нового продукта, выбор наилучшего способа представить его миру отдавался на усмотрение агентства. Доверие, которое оказывал нам Стив, побуждало к действию. Он нанял нас, потому что мы умны, он ждал от нас, что мы будем доказывать это снова и снова. Иначе, если бы ему постоянно приходилось нам помогать, он бы нас не держал.

Теперь сравним такой подход с информационными встречами, принятыми в других корпорациях. Почти везде, чем важнее проект, тем пышнее, формальнее обставлялась его презентация. В Dell, Intel и IBM ознакомление с проектом превращалось в суперпрезентацию, в ходе которой зачастую координировались усилия нескольких агентств. Нередко подобные встречи проводились в помещениях, напоминавших большую аудиторию. Когда я застреваю на многолюдном совещании, где нет ничего, что цепляет мое внимание, я ловлю себя на том, что подсчитываю участников – чтобы скрасить скуку. Рекорд – тридцать два человека, группа Dell. Встреча проходила летом – шел инструктаж различных групп по поводу рождественской компании. Совещание заняло весь день.

Побуждения Dell были самыми благими, только пользы от той встречи никакой. Зато потеряно время тридцати двух человек, многим из которых пришлось добираться на собрание издалека. Да, еще решили организовать несколько фокус-групп на Среднем Западе, что заставило людей ездить еще дальше. В итоге, при том масштабе заседания, Dell решила не делать ничего – только запустить старую рекламу, расцвеченную рождественской символикой. Стоимость проведения мероприятия и последующей организации фокус-групп, включая авиаперелеты и аренду гостиниц, была огромной.

За все годы сотрудничества с Apple – как в агентстве, так и в качестве консультанта – я ни разу не участвовал в таких формальных и многолюдных встречах. Есть что-то у Dell в крови, что требует подобных вещей. И что-то в ДНК Apple, что их запрещает.

Покидая масштабное совещание, вы нагружены кипой распечаток, описывающих ту или иную характеристику продукта. Когда выходите с презентации Apple, возможно, у вас окажется документ в одну-две страницы. Простота любит доносить свою точку зрения быстро.

Лишь немногие, поприсутствовав на чрезмерно раздутой, сложной для понимания презентации, возвращаются к себе в офис с желанием свернуть горы. Большинство предпочитает отправиться в ближайший бар. Такие встречи – не лучший способ вдохновить людей на великое. Они проводятся для галочки, для того, чтобы убедиться – на стол выложены все факты до последнего. Они проводятся для тех, кто их организует, а не для тех, кто в них участвует.

У меня не было мысли выделить в этой главе именно Dell. Подобные вещи постоянно происходят внутри многих крупных компаний, о чем вы, вполне вероятно, хорошо знаете. Когда вы работаете в большой, неповоротливой команде, то ощущаете себя винтиком огромного механизма. Презентации для партнеров здесь проходят по установленному когда-то шаблону. Раньше были получены приемлемые результаты – значит так и надо всегда.

Шаблоны сами по себе не являются злом. Разница в том, что Apple пользуется шаблонами, основанными на принципах Простоты. Проста сама идея. Она заключается в том, чтобы дать маленьким группам, состоящим из умных людей, всю информацию, необходимую для успешной работы.

Гибель от формальности

Когда Стив Джобс выходил на сцену, он приковывал к себе внимание всего мира. Потом вы читали об этом на протяжении нескольких недель. Неудивительно, что стиль его презентаций становится темой статей и даже книг. Однако, поскольку далеко не всем доводится выступать, как Стиву – на сцене, перед камерами, перед аудиторией в пять тысяч человек или более, – подумаем о другом. Оказались бы вы способны провести презентацию для Стива Джобса? Что, если бы человек уровня Стива согласился выделить из своего расписания немного драгоценного времени, чтобы вы представили ему свою идею? Как бы вы воспользовались этим временем?

Стив не отличался терпением. И был суперкритичен, стал бы прерывать вас сразу. Если вы сумели бы провести успешную презентацию для Стива, то сумели бы сделать это для кого угодно.

Принцип номер один: уважительно относиться ко времени Стива. У того, кто руководит крупной корпорацией, времени никогда не бывает много. У того, кто руководит двумя крупными компаниями (как Стив в свое время), его еще меньше. Но это нам только на руку, поскольку Простота обретает свою силу в краткости. Простота – в прямых заявлениях, а не в блужданиях по запутанным логическим построениям.

Когда-то давно, еще в эпоху NeXT, я получил урок презентации от Стива. Он противоречил всему, чему учили меня мастера рекламного дела. С того момента я переменил свои взгляды, переменил манеру своих презентаций для любых клиентов, которые оказывались достаточно безрассудны, чтобы пригласить меня в проект.

Команда агентства прилетела на встречу со Стивом, чтобы поделиться с ним идеями по поводу серии реклам для газет (думаю, вы еще помните, что такое газеты). Как обычно, до появления Стива в конференц-зале у нас было несколько минут. Вот тогда-то я и занялся «сервировкой» своего доклада. Из нашей огромной путевой папки извлек три образца подготовленной рекламы, каждый из которых крепился на большом листе черного картона, что создавало красивый эффект рамки. В соответствии с традициями положил материал лицевой стороной вниз. Я представлял себе все так: мы будем общаться, в нужный момент очередь дойдет до меня, и тогда я и начну показывать рекламные образцы, переворачивая их один за другим.

Точно вовремя вошел Стив, занял место напротив трех образцов. Хоть я был новичком, но уже начинал чувствовать себя в своей роли достаточно комфортно. Стив воодушевлял и агентство, и меня лично. Впереди у нас работы много, но вдохновляющей, интересной.

Первым выступил руководитель группы по работе с клиентами. Затем пришла моя очередь. Я завел монолог, который прокручивал в голове последние двадцать четыре часа. Сначала планировал вкратце коснуться стратегии, чтобы Стив мог оценить: каждая из предложенных реклам несколько иначе раскрывает тему. Я был горд своей работой и очень хотел поделиться ее результатами.

Мне удалось закончить лишь три предложения – на меня налетел Стив. В мгновенье ока его заинтересованность сменилась раздражением.

– Просто покажи рекламу, – сказал он. – Ты собираешься тут объяснять мне что-то, когда я утром читал Wall Street Journal?