Помоги проекту - поделись книгой:
3. Воспринимать оппонента как Ребенка в данном вопросе (принятия решения) и вести себя с ним соответственно:
✓ успокоить: «Да, вопрос большой и непростой. Большинству людей требуется некоторое время, чтобы в нем разобраться. Я вам помогу. Мы сейчас его проясним, и все станет на свои места»;
✓ разложить сложный вопрос (предложение) на более простые и безопасные: «Давайте сейчас рассмотрим эту составляющую нашего предложения»;
✓ показать безопасность каждого отдельного шага: «Сначала мы проанализируем ситуацию на сегодняшний день. Сделаем это так и так. Да?», «Потом продумаем ситуацию и предоставим вам свои варианты решения вопроса. Обсудим все пункты и будем их корректировать, пока наши предложения полностью не совпадут с вашими ожиданиями».
В итоге большой и сложный вопрос будет разложен на более простые и безопасные. Ребенок перестанет бояться сложной задачки и увидит ее как несколько понятных, а значит, и более безопасных действий.
Хотя данный тип собеседников требует большого внимания и терпения, при правильном подходе можно не только победить в переговорах, но и выстроить долгосрочные отношения. Ребенок, которому помог Родитель, берет помогающего и защищающего «за руку» и не отпускает. И при первой же возможности вернется к Родителю, даже если цены у него будут выше, чем у конкурентов. Не менять же опять партнеров!
6. Завершение переговоров
Что важно на данном этапе? Попросить денег. И спросить: «Так мы договорились?»
Еще важно не начать двигаться к двери, услышав «нет». Оно может означать, что:
✓ не выявлена какая-то потребность и сейчас самое время это сделать;
✓ аргументация была недостаточно убедительной;
✓ не была услышана эмоциональная потребность или ее проигнорировали.
И так далее. То есть были допущены ошибки на каком-то этапе коммуникации.
В данном случае не стоит воспринимать «нет» как окончательный ответ или ужесточение переговоров с целью выбить скидки. Нужно выявлять потребности и критерии, работать с возражениями. Тогда появится шанс уйти с «да».
«Нет» может означать и прием жестких переговоров, когда отказом хотят заставить партнера нервничать, а потом и идти на уступки.
Не менее «приятно», если в конце переговоров мы слышим «может быть». Особенно если, по нашим представлениям, все вопросы обсуждены и нет причин тянуть с решением.
Из разных методов завершения переговоров хочется остановиться на «методе Сократа». Его еще называют «методом трех “да”». Ну, насчет трех есть сомнения: в литературе о коммуникациях и переговорах часто можно видеть утверждение, что если собеседник несколько раз произнес «да», окончательное согласие гарантировано. Однако это не всегда так. Но правильное использование «метода Сократа» позволяет увеличить шансы на победу в переговорах.
Итак, во время переговоров партнеры обсуждают разные вопросы: цену, условия, сроки, объемы поставки и т. д. Довольно часто, начиная проговаривать один из вопросов, его «бросают посреди дороги». В итоге к моменту завершения переговоров накапливается много моментов, к которым нужно возвращаться, чтобы снова согласовывать. Кроме потери времени и энтузиазма, это уменьшает шанс получить «да»: «Раз осталось столько нерешенных вопросов, мы еще не готовы. Приходите через неделю».
Можно получать «да» по каждому обсуждаемому вопросу по ходу переговоров: «Мы обсудили сроки поставки. Можно считать, что мы пришли к согласию по данному вопросу: 12 февраля вашу компанию устраивает. Да?» – «Да». – «Тогда переходим к следующему вопросу».
Таким образом, за время общения у нас будет накоплено некоторое количество «да», и мы спокойно завершаем переговоры: «Итак, мы с вами обсудили все важные вопросы. Договорились, что это вас устраивает, это тоже, здесь у нас общее понимание… Можем подписать договор?» Человеку, который по всем важным для принятия окончательного решения вопросам уже сказал «да», проще дать положительный ответ и на главный вопрос: «Так мы договорились?»
Если в конце переговоров мы получили «нет» или «может быть», можно воспользоваться «методом Сократа»: «Давайте вернемся к обсуждаемым вопросам. По объему мы договорились, по ассортименту тоже. Верно? С ценой у нас нет вопросов? Да? По какому еще значимому для вас вопросу нам нужно договориться, чтобы вы сказали мне “да”?»
Последний «вопрос критерия» позволяет понять наличие возможностей успешно завершить переговоры или причину отказа.
5. Командные переговоры
Есть много ситуаций, когда достаточно общения один на один. Но работа в команде дает переговорщикам ряд преимуществ и может избавить от некоторых ошибок.
✓ Если переговоры предстоят сложные и многодневные, команда может более разносторонне и объективно сделать анализ прошедшего раунда, а значит, и лучше подготовиться к следующему.
✓ Если переговоры многопредметные (обсуждаются вопросы из разных сфер бизнеса и знаний), логисты могут лучше понять логистов, маркетологи – маркетологов и т. д.
✓ Если команда наших оппонентов играет сложную психологическую игру, где есть разные роли – «доброго» и «злого» следователя, «своего парня», «непримиримого борца» и т. д., – команде проще прийти на помощь коллеге в случае необходимости.
✓ Если мы планируем командой играть разные психологические роли или разыгрывать разные переговорные сценарии.
Существуют два вида переговорных команд: подготовительная и рабочая. Первая готовит переговоры, вторая их проводит.
1. Виды переговорных команд
Мы собираемся вступить в сложные переговоры. Нам нужно знать:
1. Информацию о:
✓ людях, которые будут переговорщиками с другой стороны;
✓ целях, интересах и потребностях визави;
✓ ресурсах и возможностях визави;
✓ вариантах, которые планирует предложить оппонент;
✓ слабых местах оппонентов.
Кстати, то же самое нужно знать и о своей команде!
2. Переговорные стратегии, к которым ранее прибегали будущие визави.
3. Переговорные стратегии, которых будем придерживаться в переговорах мы.
Всем этим занимается подготовительная команда.
Если подготовительная команда плохо сработала, на переговорах возможны непродуманные решения, тупиковые ситуации и жесткая позиция со стороны более подготовленной команды.
Исходя из этого, в подготовительную переговорную команду должны входить.
1. Заказчик переговоров – руководитель:
✓ ставит цели;
✓ определяет крайние варианты: максимум и минимум.
2. Руководитель рабочей переговорной команды, который должен:
✓ видеть весь процесс подготовки;
✓ подавать заявки на информацию;
✓ готовить рабочую команду, исходя из целей переговоров.
3. Эксперт по техническим вопросам:
✓ дает информацию о товаре;
✓ расшифровывает сложную терминологию для подготовительной и рабочей команд;
✓ дает техническую аргументацию.
4. Эксперт по финансовым вопросам:
✓ прорабатывает варианты по цене;
✓ дает аргументы для отстаивания цены.
5. Эксперт по правовым вопросам:
✓ анализирует безопасность сотрудничества;
✓ прорабатывает правила составления документов: окончательных и промежуточных;
✓ проговаривает ситуации, в которых следует приостановить переговоры и провести консультации.
В нее должны входить:
1. Руководитель рабочей переговорной команды:
✓ следит за достижением цели;
✓ оперативно планирует стратегические и тактические ходы при изменении ситуации;
✓ следит за соблюдением этикетных норм: начало и финал переговоров;
✓ часто самый «говорящий», хотя может делегировать ведение переговоров другим членам команды;
✓ определяет последовательность и необходимость участия в обсуждении членов команды;
✓ принимает окончательные решения по предмету переговоров.
Если в команде нет главного, может получиться «кто в лес, кто по дрова», а разрозненную команду «добить» просто.
2. Эксперт (технический, финансовый – в зависимости от предмета переговоров):
✓ дает консультации и справки;
✓ непосредственно общается с экспертом оппонентов.
3. Секретарь: ведет протокол переговоров и оформляет документы.
4. Наблюдающий (специалист по ведению переговоров):
✓ в обсуждении обычно не участвует;
✓ наблюдает за ходом переговоров, поведенческими стереотипами и т. п.;
✓ в перерывах между раундами дает своей команде обратную связь;
✓ помогает корректировать поведение в следующем раунде.
Далеко не все перечисленные роли нужны в каждой команде. Выбор остается за заказчиком переговоров и руководителем рабочей переговорной команды.
экологичны
2. Игра с плохой командой и без команды вообще
Отсутствие команды может сделать переговоры жесткими по отношению к нам, если:
1. Один человек не владеет всей информацией, которая требуется на разных этапах переговоров. Можно, конечно, сказать: «Я не знаю, уточню и скажу в следующий раз». Но тот, кто неоднократно уходит от ответа, будет восприниматься как некомпетентный человек и явно слабый переговорщик. Стоит ли надеяться на то, что оппонент будет настроен сочувствовать и ждать, пока его собеседник выяснит все вопросы? Не всегда.
Поделиться книгой: