Помоги проекту - поделись книгой:
(5) полностью согласен (4) согласен (3) отчасти согласен (2) не согласен (1) полностью не согласен
43. Данные по степени удовлетворенности клиентов, сотрудников, а также данные по инновациям/росту обрабатываются теми же сотрудниками и так же часто, как и данные по финансовой, операционной эффективности, качеству товаров/услуг и эффективности работы поставщиков.
(5) полностью согласен (4) согласен (3) отчасти согласен (2) не согласен (1) полностью не согласен
44. Организация провела исследование с целью выявить взаимосвязь между степенью удовлетворенности клиентов и финансовой эффективностью.
(5) полностью согласен (4) согласен (3) отчасти согласен (2) не согласен (1) полностью не согласен
45. Организация понимает взаимосвязь между всеми ключевыми показателями общей системы показателей.
(5) полностью согласен (4) согласен (3) отчасти согласен (2) не согласен (1) полностью не согласен
46. Данные по эффективности анализируются и используются для принятия ключевых решений по работе организации.
(5) полностью согласен (4) согласен (3) отчасти согласен (2) не согласен (1) полностью не согласен
47. Все ключевые показатели соответствуют миссии организации, ее системе стоимостей, а также долгосрочным целям и стратегиям. (5) полностью согласен (4) согласен (3) отчасти согласен (2) не согласен (1) полностью не согласен
48. Организация постоянно производит оценку и модернизацию своих показателей и методов сбора и обработки данных по эффективности.
(5) полностью согласен (4) согласен (3) отчасти согласен (2) не согласен (1) полностью не согласен
49. В целях обеспечения точности и надежности проводимых исследований регулярно создаются и корректируются инструменты автоматизации и сбора информации.
(5) полностью согласен (4) согласен (3) отчасти согласен (2) не согласен (1) полностью не согласен
50. Процесс планирования, т. е. определение ежегодных и долгосрочных целей организации, происходит на основе одних и тех же показателей, содержащихся в системе показателей организации.
(5) полностью согласен (4) согласен (3) отчасти согласен (2) не согласен (1) полностью не согласен
Подсчитываем результаты
Ваш ответ оценивается количеством баллов, указанным рядом с ним в тесте: полностью согласен — 5, абсолютно не согласен — 1 и т. п. Вопросы 1–5 относятся к комплексной системе оценки в вашей организации, поэтому данные вопросы получают больший вес в общем рейтинге: общую сумму баллов, полученных при ответе на вопросы 1–5, умножьте на 2. Если вы ответили на все пять вопросов «полностью согласен», вы получите максимальный результат — 50. Запишите сумму баллов, полученную при ответе на вопросы с 1 по 5, прибавьте сумму баллов, полученную при ответе на вопросы с 6 по 40, затем добавьте сумму баллов, полученную при ответе на вопросы с 41 по 50, и умножьте итоговую сумму на 2. Максимальный результат, который вы можете получить, составляет 325. Если ваш результат превышает это значение, вернитесь и уточните правильность ваших расчетов.
Общее количество баллов, полученное при ответе на вопросы 1-5
________ * 2 = ________
Общее количество баллов, полученное при ответе на вопросы 6-40
+ ________
Общее количество баллов, полученное при ответе на вопросы 41-50
+ ________ * 2 = ________
Итого:
__________ / 325
Если ваш результат находится в этом диапазоне значений, то подход вашей организации к управлению эффективностью соответствует лучшей мировой практике. Вы сократили вашу базу данных до нескольких ключевых показателей, и ваш набор параметров, вероятно, прекрасно сбалансирован. Также очевидно, что вы в действительности используете собранные данные для принятия решений и повышения эффективности вашей организации. Похоже, что другие компании ориентируются на вашу организацию, как на флагмана эффективности. Скорее всего, вы захотите отдать эту книгу вашему приятелю, который работает в менее продвинутой в области управления эффективностью компании.
Если ваш результат находится в этом диапазоне значений, можно сказать, что у вас прекрасно сбалансированный системный подход к управлению эффективностью. Возможно, вы не очень сильны в измерении степени удовлетворенности клиентов и сотрудников, а также в приведении индивидуальных показателей к интегрированным или только делаете первые шаги в анализе для повышения эффективности. Однако налицо ваши явные достижения в области управления эффективностью. Но даже если вам уже удалось многое, не забывайте, что со временем потребуется оптимизация и корректировка системы. Возможно, это будет тщательное исследование с целью выявления взаимосвязи между долгосрочными показателями, такими как степень удовлетворенности клиентов/сотрудников, и краткосрочными показателями, такими как финансовая эффективность. Если ваша организация относится к данной категории, то в вопросах управления эффективностью она преуспела лучше, чем 75–80 % компаний Северной Америки.
Если ваш результат попал в этот диапазон значений, вы находитесь на середине пути и взяли хороший старт в реорганизации вашего подхода. Скорее всего, у вас неплохой набор показателей по нескольким из семи категорий системы показателей. Возможно, вы не слишком сильны в проведении отдельных типов измерений, но при этом преуспели в измерении финансовых, операционных параметров или данных по качеству производимых товаров. Следует сфокусироваться на формировании системы по другим важным категориям. Вероятно, у вас по-прежнему слишком много показателей, а различные подразделения используют различные несогласованные подходы. Ваша организация предпринимает какие-то действия в области управления эффективностью, но они несистемны и нуждаются в хорошей ревизии, корректировке и доработке.
Вы находитесь на очень среднем уровне или на уровне ниже среднего. Ваша система еще далека от лучших примеров системы сбалансированных показателей. По моему опыту, на данном уровне находится большинство коммерческих компаний, а также правительственных и медицинских учреждений. Многие коммерческие организации только осознают важность измерения и анализа удовлетворенности клиентов и персонала. Правительственные и медицинские учреждения не преуспели в этих двух областях и по-прежнему слабы в измерении качества товаров/услуг и эффективности работы поставщиков. В организациях, которые набрали менее 175 баллов, высшее руководство еще не осознало, что долгосрочные стратегические показатели так же важны, как и традиционные финансовые и операционные показатели. В любом случае я советую вам прочитать данную книгу до конца и попытаться применить некоторые из изложенных в ней концепций, чтобы сформировать и существенно улучшить ваш подход.
Часть II. Выбираем правильные показатели
4. Система управления эффективностью в лучших компаниях
Во второй части книги речь пойдет о разработке показателей, которые формируют систему управления эффективностью компании. Созданная система должна содержать показатели, отражающие как минимум следующие шесть областей:
1. Финансовая эффективность.
2. Степень удовлетворенности клиентов.
3. Качество товаров/услуг.
4. Эффективность деятельности поставщиков.
5. Технологическая и операционная эффективность.
6. Степень удовлетворенности сотрудников.
Не так важен набор и количество категорий, которые войдут в вашу систему показателей, как тот баланс между требованиями акционеров и потребностями других заинтересованных лиц (клиентов и сотрудников), отраженными в данных категориях. Также важен временной баланс показателей прошлого и будущего. Другими словами, необходимо выбрать те критерии, которые помогут вам определить, насколько вы близки к реализации вашей долгосрочной цели.
Набор категорий для включения в вашу систему показателей зависит от типа вашего бизнеса и ключевых факторов успеха вашей организации. Например, самое крупное захоронение ядерных отходов в Ричленде, штат Вашингтон, находящееся в ведении Департамента энергетики, должно иметь отдельную категорию критериев, отражающих обеспечение безопасности сотрудников и общества. Компании, оказывающей банковские услуги, вероятно, подобная категория не нужна. Компании, которая, чтобы выжить и обеспечить себе достойное существование на рынке, должна непрерывно пополнять товарный ассортимент новыми товарами, следует использовать отдельную категорию показателей, связанных с новыми разработками товаров и их внедрением.
Существуют определенные категории данных, которые следует включить в систему показателей любой организации. Например, всем организациям необходимо иметь данные по финансовой эффективности, степени удовлетворенности клиентов и сотрудников. Даже в тех организациях, где трудозатраты составляют лишь малую часть, например в сталелитейных компаниях, система показателей должна содержать критерии удовлетворенности сотрудников. Выбор других категорий данных для вашей BSC обусловлен ключевыми факторами успеха вашего бизнеса. Например, в одной химической компании есть категория, отражающая конкурентную цену и стоимость товара, т. к. они являются ключевыми преимуществами в конкурентной борьбе. Эта компания позиционирует себя как поставщика самых дешевых химических препаратов, поэтому в ее системе показателей присутствуют показатели, отражающие динамику цены по отношению к конкурентам и то, каким образом ее воспринимают потребители. Та же самая компания пытается обеспечить рост бизнеса за счет ежегодного пополнения ассортимента и международной экспансии. Соответственно, в системе показателей этой организации присутствует набор параметров, отражающих рост компании путем разработки новых товаров и продаж на международных рынках.
Существует такой вид данных, который должен присутствовать в BSC всех организаций без исключения, — это показатели финансовой эффективности. Даже некоммерческим и правительственным организациям стоит подумать об эффективности использования бюджета и контроле над издержками. Проблема данной категории состоит в выборе оптимального набора показателей, достаточного для отражения самых важных результатов деятельности организации, что чаще всего требует сокращения количества измеряемых параметров. Также важно, чтобы выбранные финансовые показатели отражали не только прошлое. Ежеквартальная прибыль и доход, безусловно, важные показатели, однако они отражают только текущее состояние дел. В действительности же финансовые показатели должны помогать вам контролировать как прошлое и настоящее, так и будущее. Разработка набора таких показателей с фокусом на долгосрочный финансовый успех — дело непростое. Найти магическую формулу финансового успеха пытались лучшие аналитики Уолл-стрит, но пока им не удалось изобрести единую систему прогнозирования финансовых показателей, гарантирующую процветание.
Такие компании, как AT&T и Coca-Cola, заявляют, что добавленная экономическая стоимость (EVA) является одним из финансовых показателей, который отчасти может претендовать на звание подобной универсальной формулы, т. к. позволяет компании оценивать свою эффективность и успехи в создании стоимости для акционеров. Однако я сомневаюсь, что сосредоточенность на одном критерии обеспечила успех этим компаниям. В пятой главе я более подробно коснусь вопросов финансовой эффективности и вернусь к этому и другим современным финансовым показателям.
Это самая уязвимая область управления эффективностью в большинстве организаций. Многие только сейчас начали оценивать степень удовлетворенности клиентов. Большинство по-прежнему полагается на косвенные данные и довольствуется общим показателем объема продаж в прошлом. Некоторые компании проводят ежегодное исследование потребительских предпочтений с набором общих вопросов, а потом не знают, как использовать полученные данные. IBM, Ford, AT&T уделяют вопросам оценки степени удовлетворенности клиентов значительные средства и время лучших менеджеров. Залог оптимальной системы измерения степени удовлетворенности клиентов — удачное сочетание информации о предпочтениях потребителей и их фактическом покупательском поведении. Качественные данные, основанные на мнении клиентов, должны помочь своевременно выявить скрытые проблемы, а количественные данные, отражающие поведение покупателей, помогут вам оценить, насколько высказываемые потребителями мнения совпадают с их покупательским поведением. Многим компаниям часто с трудом удается установить взаимосвязь между степенью удовлетворенности клиента, повторным обращением и рыночной долей.
Помимо степени удовлетворенности клиента также важно произвести оценку фактической стоимости товара/услуги для клиента. Стоимость — это соотношение степени удовлетворенности клиента и его оценки справедливости взимаемой цены. Я могу быть крайне удовлетворен качеством обеда за 150 долларов, но испытывать ощущение, что меня ограбили, и больше никогда не пойду в этот ресторан. Воспринимаемая клиентом стоимость так же важна, как и степень его удовлетворенности, и должна быть включена в общую систему оценки степени удовлетворенности клиента.
Рискованно рассчитывать только на обратную связь с клиентом при оценке качества ваших товаров и услуг. Полезно иметь внутренние показатели, с помощью которых можно контролировать качество прежде, чем товар будет отгружен, а услуга оказана клиенту. Тем не менее они должны отражать характеристики товаров и услуг, наиболее важные для ваших клиентов. Часто определение данной категории показателей оказывается непростой задачей. Параметрами качества рекламы на телевидении для потребителей являются ее уникальность и запоминаемость, однако рекламное агентство внутренними параметрами качества может считать сроки производства и соответствие эстетическим нормам.
Задачей при формировании данной группы показателей является минимизация количества данных до нескольких самых важных, а также их регулярное отслеживание. Комплексная оценка качества часто производится на основе более 100 параметров, каждый из которых представляет высокую важность для клиента. Даже такая простая услуга, как «обед в номер» для клиента отеля, требует проведения оценки на основе нескольких параметров. Возможно, вам не стоит отказываться от уже измеряемого множества разнообразных показателей качества. Попытайтесь агрегировать эти отдельные показатели в несколько интегрированных индексов, которые представят вам полную картину уровня качества ваших товаров/услуг. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в седьмой главе.
Измерение результатов внутренних технологических процессов, позволяющее спрогнозировать возможные проблемы с выходными показателями, также играет важную роль в формировании потребительской стоимости. Технологические и операционные показатели по своей природе превентивны, поскольку они опережают события или происходят одновременно, а не следуют за ними. Многие организации фокусируются только на оценке готовой продукции, а не на процессах, которые, собственно, и обеспечивают ее выход. В высокотехнологичных отраслях с высокой автоматизацией процессов достаточно просто разрабатывать и проводить измерения технологических параметров качества выпускаемой продукции. Например, целлюлозно-бумажным или сталелитейным производством обычно руководит небольшая группа людей. Большинство параметров ключевых технологических процессов отслеживаются и контролируются при помощи оборудования и компьютеров, а не персоналом. В других организациях процесс больше творческий, нежели технологический, и слабо поддается стандартизации. Подобным компаниям, например юридической конторе, приходится подходить к выбору технологических параметров с особой тщательностью. Здесь важно, чтобы выбранные показатели не противоречили реальному результату процессов, как в нашей истории с Линн и Ларри из второй главы.
На сегодняшний день одной из популярных практик в организациях является аутсорсинг в том случае, если та или иная функция не является ключевой компетенцией компании. Компании полностью отдают на аутсорсинг функцию управления информационными системами или складского хранения — в общем, все то, что обещает обойтись меньшими затратами и более высокой эффективностью при осуществлении за пределами компании. Однако и без применения аутсорсинга компании всегда закупали у внешних поставщиков товары и услуги, необходимые им в процессе производства. Например, в одной из химических компаний 66 центов с каждого израсходованного доллара приходится на внешних поставщиков. Таким образом, существуют убедительные аргументы за то, что организациям необходимо самым тщательным образом разработать систему измерения эффективности работы поставщиков.
В большинстве организаций товары, полученные от поставщика, проходят внутреннюю проверку, но я веду речь о комплексном подходе. Например, компания Boeing известна своим жестким подходом к мониторингу поставщиков на основе широкого ряда показателей эффективности технологий и конечной продукции. Многие компании проводили бенчмаркинг подхода Pacific Bell к оценке эффективности работы поставщиков. Например, American Express переняла данный подход и использовала его как основу системы контроля работы поставщиков. Оптимальный набор показателей данной категории, как правило, включает показатели качества товара/услуги, технологические параметры, ценовую конкурентоспособность, а также общий подход к ведению бизнеса.
Этот показатель для большинства организаций по-прежнему остается самым слабым местом в их системе показателей. Менеджер отдела персонала может вести кадровую статистику, проводить ежегодные исследования боевого духа сотрудников и климата в коллективе, проявляя энтузиазм и инициативу, но, к сожалению, эта информация будет последней в ряду анализируемых высшим руководством параметров. Только в нескольких особо продвинутых организациях считают, что благополучие и уровень удовлетворенности сотрудников так же важны, как и показатель общего здоровья организации, отражающий финансовый успех. Многие организации уже успели убедиться на опыте, что внимание к удовлетворенности сотрудников окупает себя сполна. Компания Home Depot известна тем, что зарплаты ее сотрудников на 25 % больше, чем аналогичные в компаниях-конкурентах, а также тем, что проводит намного больше тренингов и прикладывает максимум усилий, с тем чтобы сделать свои магазины приятным для работы местом. Вместе с тем компания предлагает клиентам самые справедливые цены, самый широкий выбор товаров и лучший уровень сервиса. Акционеры также довольны эффективностью работы Home Depot.
При обсуждении этой темы практически все компании соглашаются с важностью данных показателей. Однако только некоторые из них нашли способ регулярного измерения этой области эффективности. Вряд ли можно назвать адекватным подходом наличие единственного показателя в виде текучести кадров или проведение исследования раз в год. Такие компании, как AT&T и Federal Express, разработали очень хорошую систему показателей, с помощью которых можно определить общую картину здоровья и благополучия сотрудников.
Сегодня большинству организаций жизненно важно быть гибкими, инновационными, брать на себя больше рисков для формирования долгосрочного успеха. Множество организаций провозгласило в качестве своих ценностей развитие и инновации. Но только некоторые из них правильно оценивают принимаемые на себя риски. Каплан и Нортон, на которых мы ссылаемся в данной книге, говорят, что важно выделить отдельную категорию параметров инноваций и развития в своей системе сбалансированных показателей. Вот несколько примеров показателей, которые могут быть включены в данную категорию:
• Число инновационных предложений в расчете на одного сотрудника.
• Процент реализованных предложений.
• Рентабельность инвестиций, вложенных в совершенствование технологий или проекты по реинжинирингу.
• Число полученных патентов.
• Число премий, присужденных в области инновации продуктов и услуг.
• Рост уровня компетентности сотрудников.
• Процент сотрудников, прошедших перекрестное обучение с целью выполнения трех или более функций.
• Общее количество баллов по системе оценки Malcolm Baldrige.
Возможно, нет необходимости формировать отдельную категорию показателей, связанных с развитием и инновациями, но важно помнить о той роли, которую они несут, помогая вам создавать успешное будущее. Я не стал посвящать отдельную главу подобным показателям, но рассказываю о них в рамках других категорий BSC, куда они могут быть эффективно включены.
Мне довелось встретить несколько организаций, которые принялись за измерение нефинансовых параметров, полагая, что тем самым создают систему сбалансированных показателей. Если бы все было так просто! Выбор правильных показателей эффективности требует значительного интеллектуального напряжения и способности мыслить стратегически. Любая BSC должна содержать набор сбалансированных показателей, отражающих потребности клиентов, акционеров, сотрудников и других заинтересованных лиц, и только верно отобранные показатели могут провести черту между успехом и неудачей. Самым важным правилом создания сбалансированной системы показателей является обязательная связь показателей с ключевыми факторами успеха, которые, в свою очередь, на деле формируют долгосрочный успех вашей организации.
5. Управление финансовой эффективностью
Новый революционный подход в области управления стоимостью обеспечил менеджеров мощным инструментом, позволяющим создать сверхценную компанию.
Если бы вам пришлось выбирать единственную область, где сосредоточены самые надежные показатели эффективности деятельности вашей организации, вы бы выбрали финансы, не правда ли? Надеюсь, вы не испытываете недостатка финансовых данных по традиционным показателям, таким как прибыль, рентабельность инвестированного капитала, доход, издержки, денежные потоки, курс акций, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и т. п. Бизнес нуждается в определенном наборе финансовых показателей для отчета перед органами государственного контроля, но подобного рода показатели не всегда помогают принимать управленческие решения. Проблема большинства компаний в управлении финансовой эффективностью состоит в том, что они пытаются собирать и анализировать слишком много данных и только малая их часть действительно имеет отношение к эффективности компании. Другими словами, большинство финансовых отчетов не содержат того оптимального числа важных параметров, позволяющих менеджерам принимать правильные решения и эффективно управлять организацией.
Американские менеджеры преуспели в вопросах манипулирования расходами организации в целях краткосрочного повышения прибыли. Часто встречается ситуация, при которой новый менеджер приглашается в умирающий бизнес для его оживления. Своей первостепенной задачей новый менеджер видит снижение расходов компании. Обычно эта задача реализуется за счет сокращения расходов на персонал, т. к. переменные затраты могут не оказать моментального влияния на доход. Так, новый босс увольняет от 10 % до 20 % персонала, сокращает сверхурочные — и цифры в финансовой отчетности внезапно начинают улучшаться. Он сокращает затраты на покупку товаров и услуг, ставя перед существующими поставщиками нереальные условия или находя новых, а также сокращает другие «дорогостоящие» статьи затрат. В результате всех этих мер прибыль действительно увеличивается, но чаще всего за счет снижения качества товара или услуги, а также удовлетворенности потребителя.
Поскольку за последние тридцать лет менеджеры не внесли практически ничего нового в управление финансовой эффективностью, они очень хорошо научились играть в игру цифр, представляя свою организацию или бизнес-единицу в самом выгодном свете. На кону слишком доступный выигрыш. Техника «креативного» учета по-прежнему без сбоев обеспечивает менеджеров неплохими бонусами. В результате сокращения затрат и «креативного» учета менеджер продвигается вверх по карьерной лестнице. Он переходит на более престижную работу, а новичок наследует все то, что осталось от бизнеса, — в виде озлобленных сотрудников и сбежавших к конкурентам потребителей, ищущих товар приемлемого качества. С приходом новых менеджеров раз в несколько лет подобная игра цифр повторяется. Конечно, не все случаи снижения затрат выглядят таким образом. Многим организациям действительно необходимо снизить затраты на персонал. Подобные сокращения могут способствовать эффективности компании на протяжении долгого времени. Однако само по себе сокращение затрат не гарантирует успеха компании в перспективе. В данной главе мы рассмотрим несколько новых технологий измерения финансовой эффективности и приведем характеристики базы данных, обеспечивающей качественное измерение.
Для того чтобы создать надежную систему, ваша база данных должна включать три вида информации:
1.
2.
3.
С точки зрения финансов основной целью бизнеса является благосостояние его владельцев. Исторические финансовые показатели помогают организации оценить, насколько она продвинулась на пути реализации этой цели. Эти данные всегда основаны на прошлом, поскольку отражают события, которые уже произошли: чистая прибыль за текущий год по сравнению с прошлым годом, доход от продаж за последний квартал, средняя цена на акцию в этом месяце по сравнению с аналогичным в прошлом году — все это показатели корпоративной эффективности, основанные на исторических данных. Любая финансовая информация, которая поступает в виде отчета акционерам или другим заинтересованным лицам, обычно попадает в категорию исторических данных.
Исторические данные интересны, но не дают менеджеру инструментов повышения эффективности в будущем. Исторические данные — это «посмертная статистика», изменить которую уже нельзя. А менеджер нуждается в информации, отражающей в том числе текущее состояние бизнеса, на основе которой можно принять срочные решения и исправить ситуацию. Питер Друкер называет подобные показатели фундаментальными («Информация, которая действительно нужна руководителю»,
«которые обычно измеряет врач: вес, пульс, кровяное давление, температура, анализ мочи. Если показатели в норме, они нам ни о чем не говорят. Если они отклоняются от нормы, то указывают на проблему, которую необходимо выявить и разрешить. Подобные показатели можно назвать фундаментальной информацией».
Такими традиционными жизненно важными показателями для любого бизнеса могут являться: денежный поток, количество входящих заказов, общая сумма дебиторской задолженности, а также ежедневный показатель объема продаж. Другим примером текущих финансовых результатов может быть показатель срочной или текущей ликвидности. Это хороший показатель общего финансового здоровья организации, который очень любят банкиры и инвесторы. Для некоммерческой организации финансовым критерием ее состояния на сегодняшний день может быть сумма оставшихся неизрасходованными бюджетных средств. Эти виды финансовых показателей отвечают на вопрос: как обстоят дела в организации сегодня?
В комплексной системе управления эффективностью также должны измеряться и анализироваться данные, которые можно отнести к третьему типу — описывающему будущее состояние организации. Компания Air Products & Chemicals использует в качестве финансового показателя, ориентированного на перспективу, долю продаж новых товаров в общем объеме продаж. Консалтинговые и аудиторские компании для прогнозирования финансового здоровья компании в будущем используют такой показатель, как стоимость выставленных счетов в долларовом выражении. Они также практикуют расчет статистического показателя в виде процента предложений, в результате которых заключаются контракты именно с их компанией. Данные прогнозы используются в целях планирования рабочей загрузки в будущем и необходимости привлечения дополнительных ресурсов.
Другим распространенным видом показателей, отражающих будущее, является отношение суммы инвестиций в НИОКР к доходу или чистой прибыли компании. В трудные времена организации практикуют сокращение именно этих затрат: они жертвуют своим будущим ради краткосрочной финансовой устойчивости. Прирост продаж по конкретному географическому региону или конкретной отрасли тоже может быть представлен в виде показателя с прицелом на перспективу в том случае, если компания видит своей стратегией проникновение на новые или зарождающиеся рынки.
Стив Хронек из Arthur Andersen называет эти финансовые данные, ориентированные на перспективу,
«информацию о затратах, необходимую для принятия решений с долгосрочным эффектом в рамках всей организации. Примерами такого рода информации могут служить решения о покупке или строительстве собственных производственных мощностей, целевой анализ затрат, а также анализ себестоимости продукции» (Vital Signs, New York: AMACOM Press, 1993, p. 131).
Спросите у генеральных директоров AT&T, Coca-Cola, CSX и Quaker Oats, по какому параметру они стали бы производить оценку, если если бы пришлось выбирать единственный показатель финансового благополучия компании. Они ответят вам, что это EVA, или добавленная экономическая стоимость. EVA — самый точный способ оценки эффективности компании. Он даже более точен, чем традиционные показатели прибыли, поскольку включает в себя приведенную стоимость капитала. Капитал — это деньги, вложенные в здания и оборудование, инвестиции в обучение, исследования и разработки, а также в другие полезные вещи, отдача от которых появится более чем через год. Капитал также включает в себя рабочий капитал, а именно деньги на счету, запасы готовой продукции и дебиторскую задолженность. Таким образом, компания может демонстрировать прибыль в бухгалтерском балансе, но в действительности работать в убыток, если вспомнить о стоимости капитала, необходимого для управления бизнесом. Поэтому прибыль может оказаться тем показателем, который вводит менеджеров в заблуждение при оценке финансового успеха. Все мы слышали о компаниях, которые в течение многих лет считались прибыльными, а теперь находятся за бортом.
Формула расчета EVA представлена в таблице 5.1. В первых двух строках представлены компании с положительной EVA, а в последней — с отрицательной. Все три компании получают неплохую прибыль в качестве процента от общих продаж, но подсчет EVA в качестве критерия эффективности оказывается более показательным, чем просто данные по прибыли.
Поделиться книгой: