Помоги проекту - поделись книгой:
Марк Грэм Браун
Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
Эта книга — кладезь идей для организации, которая ищет новые подходы к повышению своей эффективности. Взаимоувязывание ключевых факторов успеха с показателями эффективности помогает руководителям сфокусировать усилия на правильной оценке того, что действительно необходимо.
Мэри Е. Артэйл, менеджер по вопросам удовлетворенности клиентов, IBM Corporation
Книга «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» представляет собой всеобъемлющее и предельно ясное руководство по разработке и отладке системы измерения эффективности любой организации. В ней автор в доступной для понимания манере последовательно разбирает различные аспекты сложнейшей проблемы.
Джули С. Мехта, консультант по эффективности, U.S. Coast Guard
Наконец-то мы получили практическое руководство по созданию системы измерения эффективности и ее использованию в качестве инструмента, позволяющего добиться результатов мирового уровня.
Реймонд С. Серретти, директор по качеству, Air Products and Chemicals, Inc.
Наполненная конкретными примерами из многолетней практики автора, книга «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» предлагает ценные рекомендации по разработке систем измерения эффективности, которые открывают путь к совершенству.
Роберт Дж. Мруз, директор по всеобщему управлению качеством, ITT Sheraton, North America
Предисловие редакторов
Вот уже десятилетие концепция сбалансированной системы показателей владеет умами менеджеров во всем мире. Эта концепция не может оставить равнодушным ни одного профессионала, ищущего пути повышения результативности своей деятельности и эффективности организации. Труды Нортона и Каплана, хорошо известные российскому читателю, популяризовали идею Performance Management, сформировав фундаментальное понимание философии управления эффективностью. Но менеджер-практик, следующий заветам Нортона и Каплана, пытающийся в своей организации применить сбалансированную систему показателей, ведомый вопросом «как?», неизбежно наталкивается на массу скрытых камней, островков и подводных течений. Не всем удается добраться до конца маршрута без подробного путеводителя и практических советов.
Книга, которую вы держите в руках, отчасти может облегчить ваш путь. Не скроем, у нас были некоторые сомнения по поводу ее издания на русском языке. Появившись в середине девяностых, когда концепция сбалансированной системы показателей делала свои первые шаги, эта книга подчас предстает наивным юнцом, открывающим для себя богатый мир управления эффективностью. В те времена менеджеров еще приходилось убеждать в необходимости измерять и управлять удовлетворенностью потребителей. Однако практический взгляд автора — консультанта по вопросам эффективности с многолетним стажем — делает эту книгу бесценной для менеджера или специалиста, принимающего непосредственное участие в создании системы управления эффективностью своей организации. Ведь вопросы, которые возникают у нас в реальной жизни, не обязательно очень сложны и часто вовсе не требуют глубоких математических расчетов. Обычно нам нужен просто совет человека, который уже однажды решал для себя аналогичную проблему и у которого была возможность понять, какое решение приведет в итоге к желаемому результату.
Читая эту книгу, вы сможете получить примеры из практики и найти ответы на следующие вопросы:
♦ Есть ли в моей организации система управления эффективностью, в чем ее преимущества и недостатки?
♦ Сколькими показателями должен оперировать менеджер и как глубоко по иерархии следует разрабатывать систему?
♦ Сколько и какие финансовые показатели наилучшим образом могут отразить финансовую эффективность организации?
♦ Как все-таки измерить удовлетворенность потребителя?
♦ Зачем контролировать операционную эффективность, какие области контролировать, чтобы не перегрузить систему лишней информацией?
♦ Что такое удовлетворенность сотрудников, и контролирует ли ее кто-нибудь в действительности, какие плоды это приносит?
♦ Могут ли существовать показатели без четкого понимания целей организации?
Эта книга не является чем-то революционным, она не изменит ваше мировоззрение, не перевернет мир. Она с последовательностью хорошего гида пройдет с вами рука об руку по всему маршруту внедрения сбалансированной системы показателей, подробнее останавливаясь на местах баталий и древних развалинах, причиной которых были ошибки менеджеров. Она убережет вас от неверных шагов на узкой тропе управления эффективностью и поможет сформировать список всего того, что нужно взять с собой, а что лучше оставить в прошлом, чтобы не перегружать свои плечи и плечи своих товарищей в долгом, но интересном пути покорения вершин бизнеса.
Желаем вам полезного чтения и успешной реализации простых правил, с которыми вы познакомитесь. Ведь даже одно из них, использованное на практике, способно сделать вашу организацию эффективней!
Благодарности
В этой книге не так много новых идей, а значительная часть содержательного материала так или иначе основана на идеях и материалах других специалистов. Большое количество используемых мною понятий по сбалансированной системе показателей (balanced scorecard, BSC) взято из статей Роберта Каплана и Дэвида Нортона, публиковавшихся в
Я глубоко признателен моим клиентам, предоставившим мне возможность получить большой опыт в создании и внедрении систем управления эффективностью и разработке планов, и хочу выразить благодарность следующим людям и компаниям:
— Мэри Артэйл и Марку Кэроллу, IBM;
— Биджану Анвару и Деннису Пикопу, Northrop Grumman;
— Майку Беннетту и Крэйгу Скривсету, Appleton Papers;
— Джеффу Хейслеру, Australia New Zealand Direct Lines;
— Роджеру Хессениусу и Полу Адэю, Ericsson;
— Ларри Мерсьеру, U.S. Coast Guard, Baltimore Yard;
— Вере Садковски и Стиву Уэлшу, Pacific Bell;
— Рэю Серретти, Air Products and Chemicals.
Сотрудники компании Cargill дали мне возможность обучить принципам, изложенным в данной книге, высшее руководство компаний по всему миру. Работая с этой прекрасной фирмой последние несколько лет, я понял, что это действительно возможно — удовлетворять потребности клиентов и получать достойную прибыль, будучи к тому же компанией, сотрудники которой гордятся тем, что работают в ней. Я получил бесценный опыт, работая с Кэрол Плетчер, Джуди Аарнесс, Филом Форве, Элом Фостером, Натом Джексоном, Джоди Коленбергер, Грегом Мейером, Джерри Могк и Морин Смит. Также я хотел бы поблагодарить Шарлин Рейс из Forum Corporation за ее дополнения к рукописи.
Введение
Каждый день тысячи менеджеров и специалистов тратят большую часть своего рабочего дня, собирая информацию, сидя на совещаниях и слушая, как другие представляют данные различного качества и достоверности. Я могу предположить, что на это уходит как минимум 25 % рабочего времени. В крупных корпорациях, возможно, и больше. Всегда ли эти затраты времени оправданны? Учитывая свой опыт консалтинговой работы, я в этом сомневаюсь. Работая со многими крупными корпорациями и правительственными организациями, я наблюдаю, как утекает поток времени, потраченный на ознакомление с данными, представляющими спорную ценность в вопросе управления организацией. И дело не только в том, что на это тратится драгоценное время менеджеров. Недостоверные данные затрудняют процесс принятия решений и могут привести к серьезным управленческим ошибкам — вот в чем заключается главная опасность.
Все без исключения организации занимаются сбором данных. Эта книга о том, каким образом убедиться, что вы измеряете действительно нужные и достоверные данные, способные стать основой вашего успеха сейчас и в будущем. Она дает практические инструменты по осмыслению того, что вы измеряете, каким образом и какие параметры стоит добавить к вашей базе данных, чтобы обеспечить последовательное движение к вашему видению будущего.
Базисные предпосылки данной книги состоят в следующем: важно иметь средства оценки и контроля вашего прошлого, настоящего и будущего. При этом контролировать следует реализацию интересов всех заинтересованных сторон, чей «голос» в виде инвестиций, оплаты товара или качества труда может повлиять на успех вашей компании: акционеров, клиентов, сотрудников компании, поставщиков, государства и т. п.
Информация — великая сила и один из источников власти. Одной из основных идей книги является утверждение, что лучше не иметь никакой системы сбора данных, чем учитывать слишком много показателей. Традиционной проблемой организаций является то, что они пытаются отследить и зафиксировать все, кажущееся относительно полезным. Трудно убедить менеджеров выбрать несколько ключевых показателей из большого количества данных. Это размывает фокус и приоритеты контроля, превращая сбор и анализ информации в бюрократическую систему. В то же время многие отказываются верить нескольким коэффициентам общего характера или итоговым показателям, желая иметь более подробную информацию.
Книга разделена на три части. Каждая часть затрагивает различные аспекты измерения показателей.
В первой части рассказывается о том, каким образом оценить ваш текущий подход к оценке показателей. В первой главе дается обзор концепций, на которых основана данная книга. Модель измерения показателей, представленная здесь, во многом полагается на работы Роберта Каплана и Дэвида Нортона, а также на критерии Malcolm Baldrige Quality Award[1]. Критерии Baldrige Award стали широко распространенным стандартом эффективного управления организацией, и сосредоточены они, по большей части, на выборе правильных показателей эффективности. В общей массе компании, которые руководствуются критериями эффективности Baldrige, значительно превосходят своих соперников по фондовой бирже. Такие организации, как AT&T (трехкратный обладатель Baldrige), обнаружили, что акцент на нескольких показателях эффективности, отражающих ключевые факторы успеха, позволил им увеличить прибыль, достигнуть высокой степени удовлетворения потребностей клиента и стать самой привлекательной компанией-работодателем. Во второй главе обсуждаются ошибки организаций при оценке эффективности своей деятельности.
Третья глава построена иным образом. На ее основе вы сами сможете оценить систему, которая работает у вас сегодня, что позволит вам определить, насколько она соответствует принципам, представленным в данной книге. Если вы наберете максимальное количество баллов, то, возможно, захотите отдать эту книгу друзьям, которые работают в менее продвинутой организации, чем ваша.
Вторая часть разбита на главы, которые посвящены правильному выбору основных контрольных показателей при формировании сбалансированной системы показателей.
В четвертой главе представлен краткий обзор различных типов данных, которые обсуждаются в последующих главах. Пятая глава посвящена тому, как определить правильные финансовые показатели. Здесь обсуждается экономическая добавленная стоимость (economic value-added, EVA) в качестве одного из относительно новых финансовых индикаторов, однако большая часть главы посвящена тому, как свести ваши финансовые данные к нескольким ключевым показателям.
Шестая глава — самая длинная в этой части. Она посвящена оценке стоимости, которую создает компания для клиента, и степени удовлетворенности потребителя. Это самое слабое место систем управления эффективностью в большинстве организаций. Акцент в данной главе сделан на взаимосвязи степени удовлетворенности клиента и потребительской стоимости с поведением покупателя.
Седьмая глава рассказывает о том, по каким критериям оценивать качество ваших товаров и услуг, прежде чем они будут предложены потребителю. В восьмой главе рассматривается управление процессами наряду с такими показателями операционной деятельности, как производительность, безопасность и экологичность.
Для большинства организаций основной статьей затрат являются закупки товаров и услуг. Таким образом, критичным становится умение компании контролировать эффективность данной деятельности. Она непременно должна быть зафиксирована в BSC. Вопрос эффективности деятельности и взаимодействия с поставщиками представлен в девятой главе.
Последняя глава второй части затрагивает ту область управления эффективностью, которая забыта многими организациями, — это степень удовлетворенности сотрудников. Здесь обсуждаются верные и ошибочные методы измерения степени удовлетворенности персонала и то, каким образом разработать общий индекс, который представил бы вам общую картину настроений и эффективности сотрудников компании.
В третьей части книги рассказывается, каким образом разрабатывать и вводить новые параметры управления эффективностью, а также рассматриваются методы сбора и анализа информации.
В одиннадцатой главе представлена поэтапная модель проекта модернизации системы управления эффективностью. Данный процесс может происходить как на уровне отдельной бизнес-единицы, так и на уровне целой корпорации.
Двенадцатая глава охватывает наиболее важную идею книги — связывает критерии эффективности с ключевыми факторами успеха компании. Ключевые факторы успеха — это такие параметры, которые отличают вашу организацию от ее основных конкурентов. Неправильное определение ключевых факторов успеха может привести к неправильному определению критериев эффективности, а в итоге — к ложной эффективности.
В тринадцатой главе мы всесторонне обсудим, как построить разумную систему отчетности и анализа информации, используемую для оценки эффективности компании.
И наконец, финальная глава посвящена стратегическому планированию. Система оценки в отсутствии целей и стратегии просто бесполезна. Здесь будет рассмотрен подход, предусматривающий разработку ежегодных и долгосрочных планов, помогающих вам реализовать намеченные цели.
Часть I. Анализ и оценка вашей системы показателей эффективности
1. Измерение и оценка — ключ к эффективности мирового уровня
Изобретение передовых технологий по определению химического состава крови человека обеспечило значительный прогресс в медицине за последние десятилетия. Например, обнаруженный в крови специфический антиген простаты предвещает проблемы с простатой в будущем или даже рак. Подобные открытия в области прогнозирования сильно продвинули практику профилактики здоровья человека.
К сожалению, наука прогнозирования и выявления показателей здоровья организации еще не достигла подобных успехов. Сегодня, как и 30 лет назад, многие организации используют одни и те же средства управления эффективностью. Выявление и измерение действительно существенных переменных — залог здоровья вашей компании в будущем. Поэтому высшему руководству компаний следует так же тщательно подходить к отбору аналитических данных, как хороший врач подходит к проведению анализа крови, для того чтобы идентифицировать проблемы со здоровьем прежде, чем они выйдут из-под контроля.
Что же следует пересмотреть в своем подходе к анализу и оценке эффективности организации? Следующие принципы могут стать основой нового подхода к измерению эффективности вашей компании:
♦ Лучше меньше, да лучше: сконцентрируйтесь на измерении нескольких ключевых показателей.
♦ Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необходимыми для формирования долгосрочного успеха, — ключевыми движущими факторами бизнеса.
♦ Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.
♦ Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.
♦ Критерии оценки должны быть разработаны на всех организационных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчивая обслуживающим персоналом.
♦ Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в единый индекс для предоставления достоверной обобщенной оценки эффективности.
♦ Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.
♦ Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.
Максимальное количество обобщенных показателей в любой организации — не более 20. Ни один человек не сможет постоянно и систематически отслеживать и контролировать больше 20 различных переменных. Если вы хотите иметь тот набор параметров, который обеспечит вам успех в будущем, вам предстоит привести вашу базу данных в соответствие с несколькими ключевыми показателями вашего успеха. Крупные высокотехнологичные компании (такие как AT&T) настаивают на том, что для любой организации достаточно 20 или менее критериев оценки. Утверждение о том, что таким компаниям, как AT&T, достаточно для управления всего четырех ключевых показателей, не совсем верно.
Действительно, в целом система управления эффективностью AT&T имеет выход в виде всего четырех ключевых параметров. Однако в то же самое время по всей организации и ее подразделениям собираются и обрабатываются многочисленные данные, которые затем группируются в обобщенные индексы, являющиеся показателями общей эффективности. Например, экономическая добавленная стоимость (EVA) — единый финансовый параметр, на котором концентрируется AT&T, — состоит из множества вспомогательных показателей. Совершенно естественно, что в базе данных вашей организации присутствуют сотни или даже тысячи показателей. Критичным для понимания моментом является то, что один человек должен концентрироваться не более чем на нескольких основных показателях и иметь явно выраженную направленность своей деятельности. Здесь уместно сравнение с приборной панелью автомобиля, на которой есть всего несколько ключевых индикаторов, требующих достаточно регулярного мониторинга с меньшей или большей частотой, и несколько предупреждающих сигнальных лампочек, которые информируют о возможных проблемах. Показатели, которые не являются ключевыми для успеха вашей компании, могут ассоциироваться с предупреждающими сигналами. Они важны, но нет необходимости проверять их каждый день или подвергать обсуждению на ежемесячных собраниях. К ним возвращаются только тогда, когда диагностированы существенные отклонения.
Один из моих недавних клиентов — производственная компания — стоял перед выбором: рассматривать ли им показатель безопасности бизнеса в качестве ключевого. Компания превосходила своих конкурентов по параметрам безопасности благодаря имеющимся методам профилактики. В результате они решили оставить параметр безопасности в своей сбалансированной системе показателей (BSC), но сделали его дополнительным средством оценки, потому что на протяжении долгого периода времени компании сопутствовал успех в данной области. Безопасность для компании здесь аналогична вашей уверенности в том, что у вас в машине нормальный уровень масла. Недостаток масла в двигателе, конечно же, может вызвать определенные проблемы, но если вы купили новую машину и просто меняете масло каждые 2000 миль, вам не придется ежедневно проверять его уровень.
Наряду с разумно составленным набором критериев оценки эффективности, ключом к успеху является отбор тех критериев, которые являются отражением ключевых факторов вашего успеха. Например, если вы определили, что технические компетенции вашего персонала являются ключевыми в вашей способности конкурировать, то вам лучше включить критерий технической компетенции в вашу систему показателей. Таким же образом, если одним из ключевых факторов вашего успеха является ваш маркетинговый потенциал, то необходимо ввести показатель эффективности предпринимаемых вами маркетинговых усилий. Если вы озабочены культурой и этикой и всерьез намерены культивировать определенный набор ценностей в вашей организации, то необходимо ввести показатели, которые отражали бы соответствие заявленным ценностям. Например, одной из ценностей, которую провозгласила компания Giba-Giegy, является безопасность и защита окружающей среды. Чтобы бренд компании ассоциировался с данной ценностью, компания ввела в свою BSC специальный набор показателей, а также систему сравнения по этим показателям с другими игроками в данной отрасли.
Проблема большинства критериев оценки состоит в том, что они фокусируются на прошлом. Сколько денег мы заработали в прошлом квартале, сколько аварий случилось в этом месяце и сколько единиц товара мы отгрузили? Оценка эффективности недавнего периода критична для любой организации. Однако если это все, что вы измеряете, то вы вряд ли останетесь лидером своей отрасли в течение следующих пяти лет. Показатели прошлого и настоящего периода — самое простое, чем можно оперировать, поскольку у нас всегда есть информация подобного рода. Вам не нужно строить предположения о доходе в прошлом месяце — вы можете обратиться к фактам. Критерии оценки будущих событий помогают предугадать успех предприятия на более долгий срок, чем предстоящий месяц или квартал. В качестве примера параметра, отражающего будущее, скажем, для инжиниринговой компании может быть долларовая стоимость нестандартных проектов. Для производственной компании критерием оценки будущих событий может стать сумма заказов постоянных потребителей. Для компании, которая стремится увеличить объем продаж посредством вывода на рынок новых продуктов, критерием оценки эффективности в настоящем и будущем может стать доход от продаж новых товаров в долларах.
Выбор правильных показателей оценки на самом деле значит больше, чем решение, что конкретно измерять. По сути, это ключевая часть реализации вашей стратегии успеха. Выбор неправильной системы управления эффективностью может обернуться банкротством, хотя все показатели будут в норме. Выбор неправильной системы может сделать явью ваш ночной кошмар: сотрудники будут старательно работать на результат, который вам не нужен. Необходимость введения системы сбалансированных показателей и принцип «лучше меньше, да лучше» уже стали притчей во языцех среди организаций. Однако довольно трудно определить по-настоящему верный и точный набор параметров, которые действительно предугадали бы ваш успех. Зачастую требуется провести дорогое исследование и методом проб и ошибок определить правильный индекс или показатель, который предопределит и опишет ваш успех на рынке. Какое-то время многие компании полагали, что если сосредоточиться на качестве, то все остальное само о себе позаботится. Клиенты в восторге от качества ваших товаров и услуг — и прибыль обеспечена. По прошествии нескольких лет мы убедились, что концентрация на качестве — это не панацея от всех бед. Компании «выпадали» из бизнеса, имея самый высокий показатель качества в отрасли. Последнее модное явление в области оценки корпоративной эффективности — добавленная экономическая стоимость (EVA), которая выступает в качестве магического финансового индикатора, обещающего привести вашу организацию к успеху. Показатель EVA обсуждается в пятой главе, но помните, что с помощью только одного, даже самого хорошего, показателя организацию трансформировать не удастся. EVA оказалась превосходным полноценным индексом финансовой эффективности, который задает правильное направление деятельности и создает акционерную стоимость. Однако берегитесь, если это единственный показатель в вашей системе показателей.
Если вы хотите получить эффективную систему, вам необходимо иметь разумный набор показателей, отражающих интересы различных сторон. Успех — это баланс составляющих, а не бездумная концентрация на качестве, акционерной стоимости, прибыли или любом другом показателе, отражающем только часть смысла существования организации.
На сегодняшний день многие компании уже разработали набор сбалансированных показателей для оценки общей эффективности. Проблема в том, что отдельные бизнес-единицы, производственные участки и различные функции зачастую имеют свой набор показателей, который совершенно не связан с общими корпоративными параметрами. Часто целевые значения и показатели разрабатываются для тех параметров, которые легко доступны и просты в измерении, однако никак не связаны с успехом организации в целом. В первую очередь необходимо определить показатели на уровне высшего руководства, а затем распространить их на все уровни и функции организации. Показатели одного уровня должны результировать в показатели следующего, более высокого уровня и т. д. Такой подход к построению системы управления эффективностью обеспечивает целостность и последовательность проводимой оценки.
Ряд организаций опровергают концепцию, согласно которой возможно провести оценку эффективности с помощью дюжины параметров. Одна аэрокосмическая компания пересмотрела свою систему управления эффективностью и в результате сократила количество параметров высшего уровня с 200 до ключевых 64. Очевидно, что такое количество показателей слишком велико для любой организации, но компания не хотела расставаться ни с одним из важных для нее показателей. Один из способов сокращения числа показателей до разумного количества — разработка индексов, которые будут представлять собой совокупные данные.
Например, в одной организации была собрана информация по ряду отдельных параметров, связанных с благополучностью и степенью удовлетворенности персонала:
♦ исследование морального состояния сотрудников;
♦ фокус-группы;
♦ прогулы;
♦ количество рабочих часов в неделю;
♦ текучесть кадров;
♦ недовольства/жалобы;
♦ заявления на перевод (из одного отдела в другой).
Поделиться книгой: