Помоги проекту - поделись книгой:
«Одна из прекрасных вещей в нашей команде, в нашем тесном сотрудничестве – это чувство, что все только начинается, – добавил Джони. – Так много еще предстоит сделать!»{286}
Успех Джони и Apple был очевиден. Во время поездки в Лондон он заметил, что куда ни глянь, везде видишь маленькие белые наушники. Айв годами трудился в условиях, когда Apple была лишь небольшой компанией на компьютерном рынке, поэтому Джони было очень лестно, что его детище стало таким популярным.
Критик Джонатан Глэнси, пишущий на тему дизайна в Guardian, сказал, что гений Джони заключался в том, что он «вдыхал воображение в то, что раньше было унылым, делал обаятельной, желанной и человечной технику, которая была… достоянием грустных офисных менеджеров и специалистов по электронике, превращал сухую технологию во что-то привлекательное и искусное»{287}.
Канадская Saturday Post назвала iPod «определяющим устройством для поколения поклонников гаджетов, которых называли iWant-iNeed-iWish». Его повсеместность и дизайнерская философия – «пожалуйста, не надо бежевого, мы же британцы» – гарантировала статус легенды{288}.
Ближе к концу года вклад Джони был признан правительством его родной Англии. На волне культурного тренда Cool Britannia[18] премьер-министр Гордон Браун объявил Айва образцом инновационности в английском дизайне. Guardian сообщала, что Браун стремился с помощью английских дизайнеров «сделать британские продукты более предпочтительными, чем дешевые аналоги, и тем самым дать отпор Китаю и Индии»{289}.
Согласно отчету, в середине 1990-х в Великобритании один из шестидесяти четырех студентов учился на дизайнера. Десятилетие спустя это соотношение выросло до одного к шестнадцати. «Дизайн в современной экономике – не случайность, а неотъемлемая часть. Это сердце успеха, он занимает центральное место», – говорил Браун. Его правительство затребовало официальные отчеты, чтобы выяснить экономический потенциал дизайн-индустрии. Выяснилось, что «объем продаж дизайнерских компаний вырос на четырнадцать процентов, а их доходы – на девять процентов»{290}. Несомненно, в этот расцвет дизайна большой вклад внес Майк Айв, и он был должным образом вознагражден. В 1999 году в знак признания заслуг для британского дизайнерского образования Майк Айв был удостоен ордена Британской империи.
В 2003 году Джони был удостоен звания «Промышленный дизайнер Великобритании» – награды, присуждаемой Королевским обществом покровительства искусствам, в 2004 году получил медаль Бенджамина Франклина от того же Королевского общества, а в 2005 году выиграл первую из серии престижных наград British Design & Art Direction[19] (D&AD). В 2006 году он был возведен в ранг командора ордена Британской империи. Эта степень выше, чем полученная его отцом.
Он не давал комментариев по поводу награждения, однако компания Apple заявила: «Мы чрезвычайно гордимся тем, что Джони удостоен столь высокой чести»{291}.
Хотя его дизайнерские проекты привлекали много внимания, большая во всех смыслах работа была впереди. В 2003 году состоялся выпуск семнадцатидюймового PowerBook. Это был потрясающий ноутбук, но ни в одном маркетинговом материале Apple не были упомянуты инновации Джони, среди которых была внутренняя рама и механизм включения в петле крышки.
Он изобрел защелку с переменной скоростью, которая в почти закрытом положении оказывала меньшее сопротивление и позволяла открывать крышку одной рукой, не приподнимая ноутбук. Огромное внимание к деталям сильно повлияло на восприятие компьютера пользователем, хотя лишь немногие догадывались, сколько это потребовало труда.
Джони гордился конструкцией PowerBook и на церемонии «Дизайнер года – 2003» в Музее дизайна решил показать его изнанку. «Мы разобрали его на части, чтобы вы оценили нашу работу над деталями, которых никогда не увидите, – сказал Джони. – Я думаю, что во внутренней архитектуре продукта и в том, как мы его производим – в лазерной сварке алюминия разной толщины и так далее, – есть своя красота. Очень часто люди полагают, что всем деталям уделяют должное внимание только при небольших объемах производства, при штучной работе. Я думаю, что для Apple характерно главное – внимание к мельчайшим подробностям. Мне кажется, что это очень важно»{292}.
Ричарду Пауэллу, основателю и директору знаменитой дизайнерской фирмы Seymourpowell, очень понравилось увиденное. «Когда ты общаешься с Джони Айвом, его глаза светятся при воспоминании о решенной дизайнерской задаче, преодоленной проблеме, найденном материале. Его радует доведенная до совершенства поверхность, изученный процесс. Айв никогда не полагается на случай. Все должно быть продумано»{293}.
Пауэлл считает, что секрет успеха Джони – в его сосредоточенности. «Инновации, – пишет он, – редко заключаются в больших идеях. Чаще это несколько небольших новшеств, собранных вместе по-новому и лучше. На мой взгляд, фанатичное стремление Джони к совершенству лучше всего проявляется в неочевидных вещах, которых вы можете даже не заметить, но которые имеют значение для вашего взаимодействия с продуктом, ваших ощущений».
iPod неожиданно стал грандиозным хитом, не менее важным для Apple, чем линия Mac. В 2004 году для работы над этим проектом было создано отдельное подразделение, и Рубинштейн, бывший глава всего отдела аппаратного обеспечения, был назначен его начальником. На совещаниях директоров Джобс и его коллеги размышляли, чем еще может заняться компания. Звучали предложения сделать цифровую видеокамеру или даже автомобиль с брендом Apple{294}.
В 2005 году Джобс повысил Джони до уровня старшего вице-президента по промышленному дизайну, сравняв его с Рубинштейном. Раньше Джони отчитывался перед Рубинштейном и постоянно с ним боролся. Теперь выше него был только Джобс.
Джони и Руби постоянно переходили на крик. Джони расширял горизонты, постоянно исследовал новые подходы к разработке и производству. В свою очередь Рубинштейн должен был заботиться о том, чтобы продукты вышли за ворота завода, и он часто возражал. По мнению бывшего дизайнера, работавшего с этой парой, Рубинштейн по возможности держался подальше от Джони и его студии, а когда ему приходилось с ним встречаться, заметно нервничал. «У Руби просто закипала кровь, когда ему надо было идти в студию и общаться с Джони», – утверждает один источник.
Эти отношения были не менее тяжелыми и для Джони. Наконец, зревший годами нарыв прорвало. Говорят, Джони пошел к Джобсу и сказал: «Или он, или я».
Несмотря на важную роль, которую Рубинштейн сыграл в разработке iPod и массы других продуктов, Джобс выбрал Джони{295}. В октябре 2005 года Apple выпустила пресс-релиз, в котором уход Рубинштейна объясняли желанием уйти на давно заслуженный отдых. Его сменил глава отдела iPod Тони Фаделл{296}. Некоторое время Рубинштейн будет заниматься строительством дома в Мексике, а затем станет CEO корпорации Palm и будет разрабатывать конкурента iPhone.
Рассказывая об этом годы спустя, Рубинштейн описывает свои отношения с Айвом очень дипломатично. «Мы с Джони многие годы тесно сотрудничали и проделали много работы. Моя задача заключалась в соблюдении баланса и выпуске продукта. Иногда работать с Джони было непросто»{297}.
Несмотря на тяжелые моменты, за годы работы в Apple Айв и Рубинштейн провели дизайнерский язык компании через несколько этапов, от многоцветного пластика к одноцветному, а затем к различным металлам. Важно и то, что с каждым шагом дизайн и производство становились все утонченнее.
То, что методы производства все больше врастали в процесс разработки дизайна, несомненно, увеличивало напряжение между двумя руководителями. Отдел дизайна больше не ограничивался внешним видом и функционированием продукции. Сотрудники Джони обращали внимание на процесс изготовления, проводили много времени не только над дизайном как таковым, но и над вопросами, связанными с его воплощением.
У бывшего руководителя отдела дизайна Боба Бруннера есть собственное мнение: «Десять процентов своего времени дизайнеры Apple занимались традиционным промышленным дизайном: придумывали, рисовали, делали макеты, проводили мозговые штурмы. Девяносто процентов уходило на производственные вопросы, решение, как эти идеи внедрять»{298}. Неудивительно, что звезда Джони взошла в компании, где дизайн и материалы стали неразлучны, как сиамские близнецы.
Мнение Джони о стоимости НИОКР было простым – он просто не хотел о нем слышать. Инженеру, работавшему в операционной группе, он заявил прямо: «Я не хочу, чтобы кто-то из моих ребят думал о цене. Она вообще не должна их волновать, потому что это не их работа».
Некоторым в компании казалось, что Джони вообще ни перед кем не отвечает, даже перед Джобсом. «Ходили слухи, что он сказал поставщикам: “Представьте, что у меня есть мешок денег. Если вы сделаете, что мне надо, я дам вам столько, сколько захотите”», – говорит инженер по эксплуатации. Споры между группой Джони и отделом проектирования и эксплуатации обычно были спровоцированы дизайнерами.
Как подытожил директор по эксплуатации, «отдел дизайна управляет Apple».
Оптимизация производства
Тандем дизайна и производства привел Apple в Китай. Инициативу приписывают Тиму Куку, CEO и выбранному Джобсом преемнику.
До того как в 1998 году Кук был нанят старшим вице-президентом по эксплуатации, Джобс лично управлял поставщиками и фабриками Apple. Кук родился в городе Робертсдейл в штате Алабама. До Apple он занимал должность директора по эксплуатации в Compaq и провел двадцать лет в IBM. Своим спокойствием он сразу пленил переменчивого Джобса, который успел отвергнуть довольно много кандидатов на эту должность. Одно из собеседований заняло всего пять минут. Но страшный Джобс почувствовал контакт с Куком, предложил ему работу и выделил ему кабинет рядом со своим.
Куку досталась незавидная доля: пересмотреть сети производства и сбыта, в которых царил форменный бардак. Apple располагала собственными заводами в Калифорнии, Ирландии и Сингапуре. В этих местах производили материнские платы и собирали товары, которые теоретически были предназначены для продажи в соответствующих географических регионах – Америке, Европе и Азии. Но на практике материнские платы часто отправляли из Сингапура в Ирландию для частичной сборки, потом обратно в Сингапур для окончательной сборки, а после этого в США на продажу. «Как и ожидалось, – говорил Кук, – затраты были велики, а сроки исполнения удручали»{299}.
Когда Джобс упростил модельный ряд Apple, из четырех материнских плат для настольных компьютеров осталась одна. Для всех машин делали как можно больше общих деталей, а вместо экзотичных чисто «маковских» технологий стали использовать стандартные для отрасли детали, которые применяли и другие производители ПК.
Но все равно заводы Apple были дорогими и неэффективными, поэтому Кук начал с привлечения внешних производителей. Прежде всего он посетил всех сотрудничавших с Apple поставщиков. Он заключал трудные сделки, консолидировал подрядчиков и побуждал их перенести предприятия ближе к сборочным заводам.
Появившийся в 1998 году iMac первоначально делали на трех заводах Apple, хотя мониторы и корпуса для него производила LG. В феврале 1999 года компания переключила потоки поставок, полностью отдав iMac на аутсорсинг LG. Заводы Apple были проданы. В 2000 году производство iMac перешло к тайваньской компании Hon Hai Precision Industry. В мире этот производитель электроники больше известен как Foxconn.
Кук сделал то же самое с ноутбуками, переведя производство с собственных заводов на Quanta Computer (для PowerBook) и Alpha Top Corporation (для iBook) на Тайване. Передав производство внешним партнерам, Кук избавил Apple от сильной головной боли – проблемы управления складами. Чем больше частей и целых машин лежало на складах, тем дороже они стоили компании. Забитые непроданными компьютерами склады чуть не потопили Apple в 1996 году, поэтому новым стандартом стало: «чем меньше запасов, тем лучше». Кук однажды назвал склады «не просто злом, а фундаментальным злом»{300}.
Чрезмерные запасы были следствием процесса прогнозирования продаж, который всегда основывается на предположениях. Традиционно компания производит товары, чтобы удовлетворить ожидаемые заказы на протяжении нескольких месяцев. Это значит, что каждая машина, которая была собрана, отгружена и помещена на склад, стоит компании денег, пока ее не продадут.
Кук хотел усовершенствовать эту систему путем внедрения новых информационных технологий, позволяющих учитывать реальные потребности клиентов. Он создал ультрасовременную ИТ-систему, благодаря которой Apple стала производить товары в ответ на спрос. Он помог внедрить сложную систему планирования ресурсов предприятия. Основанная на сети интранет программа подключалась к ИТ-системам поставщиков, производителей и дилеров Apple, и Кук получал подробный обзор всей цепочки поставок от винтика до потребителя. Имея эти данные, можно было управлять суточным производством на основе еженедельных прогнозов продаж и вести точный учет количества товаров у дилеров. Кук мог увидеть, что у интернет-магазина CompUSA избыток товаров, или, наоборот, заметить, что товары подходят к концу. Позднее в программу включили собственные магазины Apple, она стала такой точной, что отслеживала продажи и давала отчеты каждые четыре минуты.
Система планирования позволила Apple производить компьютеры лишь по мере необходимости – так называемое производство по принципу «строго вовремя». Благодаря ей детали находились на складах поставщиков до тех пор, пока они не понадобятся.
За семь месяцев работы Кука запасы Apple сократились с тридцатидневных до шестидневных. К 1999 году их снизили всего до двух дней, наголову разбив золотой стандарт отрасли – Dell. Куку приписывают большую роль в сокращении убытков компании и возвращении Apple прибыльности.
Впоследствии благодаря многолетней настройке система стала обеспечивать тайную поставку миллионов экземпляров точно к дате массированного запуска, что во многом способствовало мощному росту Apple. Контролируя серийное производство, Кук сумел не только удерживать запасы товаров на низком уровне, но и поддерживать высокие показатели рентабельности. Без подобного операционного совершенства компания не смогла бы расти так стремительно и динамично. Джони и его дизайнерская команда разрабатывали отличные продукты, а Кук со своими людьми определял, в каком количестве их производить и поставлять по всему миру – вовремя и в полной тайне.
Aloo-MIN-ee-um[20]
Другой причиной переноса производства в Китай была цепочка поставок алюминия, с применением которого теперь разрабатывалась продукция. Titanium PowerBook G4 стал хитом, но титан – дорогой и сложный в обработке металл. Кроме того, его надо было покрывать металлической краской против царапин и отпечатков пальцев, а она легко отслаивалась. Когда провалились первые прототипы iPod mini из акрила и стали, Джони перешел к анодированному алюминию.
Исследование, проведенное дизайнерским отделом, показало, что алюминий подходит для корпусов ноутбуков и iPod. Он прочен и легок, а химически связанное с металлом анодированное покрытие можно украсить целой гаммой цветов. На этом этапе дизайнеры Apple мало знали о производстве алюминия, поэтому они решили воспользоваться опытом производителей фотоаппаратов, например компании Sony, которая много работала с этим материалом.
Японские компании выпускали элегантные, долговечные и качественные продукты, но производство алюминия находилось в Китае. «Нас познакомили с цепочкой поставщиков, – говорит Зацгер. – Мы много раз туда ездили, чтобы понять, как надо работать с алюминием».
Apple подверглась резкой критике за аутсорсинг в Китае, хотя сначала отдел Джони пытался сотрудничать с американскими производителями. Первоначально с ними связался Зацгер, отвечавший за материалы и отделку. В поисках компаний, которые могли бы производить компоненты и обеспечивать необходимое Apple качество и количество, он рассмотрел всех возможных поставщиков.
Когда дизайнерская команда создавала первый Mac mini, Зацгер начал сотрудничать с одним из расположенных в США производителей. Директива оперативной группы Тима Кука была четкой: Mac mini должен производиться в Соединенных Штатах. Американская компания была неплохим вариантом, потому что могла поставлять высококачественный алюминий, который имел сравнительно мало примесей и хорошо подвергался анодизации.
Mac mini казался довольно простым устройством, но его корпус был неожиданно сложным. Квадратный mini был сделан из штампованного листа алюминия, который для получения правильных допусков подвергался механической обработке, а затем отделке, особенно снаружи. После этого корпус надо было анодировать. У группы дизайна были строгие требования: анодированный слой должен был иметь заданную текстуру, цвет, глянец и толщину.
Зацгер работал с выбранной компанией долгие месяцы, но сроки поджимали, а они все не могли сделать образец корпуса. Нервничая, Зацгер обратился в операционную группу. «В какой-то момент я сказал представителю операционной группы, настаивавшей на производстве в США: “У нас очень жесткий график, а они еще не поставили удовлетворяющие условиям детали. У них ничего не готово. Когда они собираются это сделать? Если деталей не будет, у нас не будет продукта. Есть запасной план?”»
Плана не было. Зацгер погружался в отчаяние, видя, что американский поставщик не имеет представления о качестве, которое требовалось компании. «В Apple “довольно хорошо” – это еще не “хорошо”, – говорит Зацгер. – Американские компании не могли понять, насколько высокого качества должны быть детали, видимые клиентом, мелочи, которые может заметить пользователь»{301}.
Когда команда Джони ездила за границу по поводу других проектов, там все было наоборот: азиатские поставщики лезли из кожи вон, чтобы заполучить контракт. «Сначала мы отправились в Японию и начали работать с титаном, а затем в первых iPod и PowerBook перешли к алюминию, – вспоминает Зацгер. – Потом мы вместе с японцами отправились в Китай и на Тайвань, чтобы спросить ребят вроде Foxconn, которые отливали для нас детали: “Вы можете сделать для нас листовой металл?” С того момента мы начали работать с ними. Их отношение к работе было иным: “Мы готовы работать над продуктом, пока он не будет соответствовать всем вашим требованиям”»{302}.
Так Mac mini, iPod mini и другие товары стали производиться азиатской компанией Foxconn.
Настольный компьютер Power Mac G5 сильно изменит отношения между Apple и Foxconn. Дизайнеры хотели сделать корпус из алюминия, а не пластика, как у его предшественника Power Mac G4. Этот проект был сложным даже по стандартам Apple. «Многие тогда были переведены на другие должности, потому что просто не могли этого сделать», – говорит Зацгер.
Проект занял больше года. Одной из причин задержки была вспышка атипичной пневмонии, из-за которой некоторые сотрудники отдела, включая Джони, попали при посещении Foxconn в карантин. «Я три месяца просидел в общежитии, изучая процесс, – говорит он. – Руби и другие сотрудники не верили в успех, но я хотел добиться результата, ведь мы со Стивом чувствовали, что анодированный алюминий придаст продукту настоящую целостность»{303}.
Джобс хотел, чтобы корпус был штампованный, и считал, что большие изогнутые ручки, как в предыдущих моделях, очень важны для образа продукта. Команда Джони начала искать огромные штампованные алюминиевые трубки, которые можно сплющить как ромб и сделать в них две выемки, но нашла только 46-сантиметровые трубки для водопровода, которые были слишком малы для этих нужд. Тогда дизайнеры задумались, можно ли изготовить две прессованные детали и соединить их.
Пока они боролись с этой проблемой, Зацгер предложил сделать корпус вместо штамповки профилировкой листового металла – так, как делают стальные водостоки. Прогнав плоский лист алюминия через ряд роликов, его можно согнуть в разных местах и придать ему ромбовидную форму. Когда Зацгер выдвинул эту идею на одном из мозговых штурмов, кто-то сказал, что ничего не выйдет, потому что Джобс уже настроился на штампованный корпус.
«Ты не понял, – сказал один из дизайнеров Зацгеру. – Стив хочет штамповку». – «Нет, это ты не понимаешь, – ответил Зацгер. – Это невозможно».
Несмотря на протест отдела, Зацгер пошел к Джобсу и убедил его выбрать вариант с прокатом. Листы были профилированы в форме буквы «C» с большим проемом на открытой стороне. Сначала дизайнеры беспокоились о двух маленьких спайках (они ведь хотели, чтобы деталь была бесшовной), но потом решили, что это можно пережить, потому что спереди их все равно не видно.
Поскольку пользователи будут разбирать машину, Джони решил, что надо разработать дизайн внутренних компонентов. «Тогда мы первый раз посмотрели внутрь, – рассказывает Зацгер. – Мы определили цвет материнской платы, каждый блок объединения, каждый проводок. Мы сделали дизайн всех внутренних элементов – корпуса вентилятора, воздуховода».
Месяцы ушли на поиски способа крепления дверцы. Первые варианты были сложными закрывающими механизмами на самой дверце, но они нарушали строгую поверхность корпуса. Затем было решено, что у системного блока G4 будет углубленное запорное кольцо, как палубная ручка на парусной лодке. Во время одного из мозговых штурмов Зацгер предложил поместить его на заднюю стенку машины: «Почему это должно быть на дверце? Посмотрите на защелку капота своей машины! Не загромождайте поверхность деталями. Оставьте ее для логотипа Apple».
Команда разработала защелку, соединенную с парой тонких засовов и напоминавшую замок в капоте автомобиля. Она действительно располагалась в задней части компьютера и при активации сдвигала удерживавшие ее засовы сверху и снизу на внутренней стороне дверцы. Это было сложное, но изящное решение, и снаружи ничего не было видно.
Когда первые корпусы сошли с конвейера, Джони понял, что новой машиной будут гордиться. Обычно системные блоки ставят под стол, но этот был так хорош, что мог занять место на столе, у всех на виду. Это значило, что ко всем поверхностям надо относиться как к лицевым.
У большинства продуктов переднюю стенку называют поверхностью «A». Поскольку это лучшая часть, ее надо сделать по высочайшему стандарту. Бока – это поверхность «B», задняя стенка – «C», а внутренние поверхности – «D». «Этот продукт был так прекрасен, все его поверхности были класса A», – говорит Зацгер.
Когда дизайнерский отдел передал это указание Foxconn, там были поражены. «Что вы имеете в виду, говорили они, вы с ума сошли! – вспоминает Зацгер. – Они были так удивлены, что заявили, что никогда ничего подобного не делали и просто не в состоянии выполнить задание». Тем не менее им удалось соблюсти стандарты Apple.
Внешнее производство
К счастью или нет, Apple стала олицетворением всех недостатков внешнего производства. Особенную критику вызвали сборочные заводы Foxconn. В 2009 году волна самоубийств среди рабочих привлекла внимание мировой общественности, провели расследования, в ходе которых была выявлена масса нарушений трудовых норм.
На некоторых заводах компании работало до полумиллиона сотрудников, вручную собирающих iPhone и iPad. Рабочие, в основном молодые, жили в общежитиях, ели по очереди в гигантских столовых и зачастую работали по 80–100 часов в неделю. Apple пережила то же, что и Nike, оказавшись в центре бури протестов против «цифровой каторги» и эксплуатации, хотя Foxconn делала продукцию для подавляющего большинства ведущих производителей электроники.
Однако задолго до возникновения споров на эту тему Apple инициировала изменение правил игры в индустрии, установив тесные отношения с китайскими производителями и постоянно расширяя их возможности. Этот процесс потребовал немало потрясений в отношении методов работы азиатских компаний.
Зацгер был впечатлен компанией Foxconn и поражен тем, как она работала. «У них была определенная политика, – говорит он. – Они разыгрывали для нас представление, словно в театре. Приводили на встречи менеджеров и орали на них в присутствии делегации Apple».
Однажды представителей Apple специально поставили перед большими стеклянными окнами конференц-зала. Внутри один из директоров Foxconn кричал на персонал. Сотрудники Apple видели, как он ударил кулаком по стеклянному столу и разбил его вдребезги.
«Это было подстроено», – считает Зацгер.
У Foxconn была неоднозначная репутация, но Зацгер говорит, что инженеры – все, кто имел дело с Apple на высоком уровне, – были очень увлечены и рады этой работе. Громоотводом служили заводы, на которых тысячи рабочих выполняли монотонную сборку.
Чтобы эффективно работать с Foxconn и другими подрядчиками, дизайнеры много летали в Китай. Сам Зацгер никогда не проводил там больше пяти дней подряд. Если работы было много, он возвращался на выходные в Калифорнию, а на следующей неделе прилетал снова. Джони иногда пропадал там неделями, а другие дизайнеры – месяцами. Они продвигали революционные материалы и новые способы производства для необыкновенных продуктов Apple.
С годами повышение статуса отдела отразилось на том, где жили сотрудники студии во время командировок. Вспоминает бывший инженер-конструктор: «Когда представители разных отделов ехали в Китай, конструкторы и дизайнеры обычно работали на заводе вместе. Но когда мы выходили за ворота завода, ребята Джони садились в длинные лимузины, а нам приходилось брать такси. Все парни из отдела дизайна останавливались в пятизвездочных гостиницах, а большинство наших – в трехзвездочных. Десять-пятнадцать лет назад, в разгар работы над iMac, все было не так. Все дизайнеры, в том числе Дэнни Костер и Джони, жили и питались в тех же гостиницах, где инженеры и остальной персонал Apple».
Глава 10
iPhone
На стадии формирования дизайна мы много говорим об истории продукта, о его восприятии. Мы говорим о том, как человек ощущает продукт – не в физическом смысле, а в смысле впечатления.
Однажды утром в конце 2003 года, прямо перед запуском iPod mini, Джони и его команда собрались на традиционный мозговой штурм. Как обычно, группа расселась вокруг стола на кухне. Один из промышленных дизайнеров Дункан Керр рассказал и показал новую разработку. Он присоединился к отделу в 1999 году после нескольких лет работы в IDEO, имел большой инженерный опыт и обожал экспериментировать с новыми технологиями.
Керр сотрудничал с отделом разработки устройств ввода, который занимался исследованием альтернатив, призванных избавить Mac от клавиатуры и мыши – столпа компьютерной техники на протяжении трех с лишним десятилетий. Когда Керр сказал о том, что ему удалось узнать, все остолбенели.
«Это было потрясающе, – говорит Дуг Зацгер, качая головой. – Это был просто изумительный мозговой штурм».
За столом собрались сливки группы промышленного дизайна: Джони, Ричард Ховарт, Крис Стрингер, Юджин Хуан, Дэнни Костер, Дэнни Де Юлис, Рико Цоркендорфер, Син Нисибори, Барт Андре и Зацгер.
«Я помню, как Дункан показал нам, как двумя и тремя пальцами с помощью мультитача можно делать всякие штуки, – вспоминает Зацгер. – Он поворачивал экран, приближал и удалял, я был поражен, что это возможно».
В тот день команда впервые услышала о мультитаче. Сегодня он перестал казаться чем-то особенным, но в те годы сенсорные интерфейсы были довольно примитивными. В большинстве сенсорных устройств, например Palm Pilot и планшетниках под Windows, применялись ручки или стилусы. Экраны, чувствительные к пальцам, воспринимали только одиночные нажатия, как у банкоматов. Нельзя было «стягивать» и «растягивать» экран, не было смахивающих движений вверх-вниз и влево-вправо.
Керр объяснил коллегам, что новая технология позволит использовать два или три пальца, и на этой основе можно разработать значительно более сложные интерфейсы, чем простую кнопку для одного пальца.
Восхищенные объяснением Керра, члены команды начали обсуждать, в какую аппаратуру можно встроить такой интерфейс. Самой очевидной идеей был новый сенсорный Mac. Вместо клавиатуры и мыши пользователь управлял бы компьютером, нажимая на сенсор. Один из дизайнеров предложил сенсорный контроллер, что-то вроде виртуальной клавиатуры с экранными клавишами.
Зацгер вспоминает: «Мы говорили, что у нас уже довольно давно есть планшет. Как из него сделать что-то большее? Сенсорный экран – это одно, но мультитач – совершенно новая технология. Можно менять экраны без необходимости искать нужную кнопку. Можно листать страницы, словно держишь в руках газету. Я был поражен, что можно делать такие вещи».
Джони всегда высоко ценил осязательную сторону компьютерной техники. К нескольким своим машинам он специально приделал ручки, чтобы побудить пользователя к ним прикоснуться. Теперь появилась возможность сделать в высшей степени тактильное устройство. Никаких клавиатур, мышей, стилусов и даже сенсорных колес! Пользователь сможет дотрагиваться до самого интерфейса. Что может быть интимнее?
Для тестирования мультитача инженеры, занимающиеся устройствами ввода, построили огромную экспериментальную систему – большой емкостный дисплей размером со стол для пинг-понга, над которым висел проектор. Проектор высвечивал операционную систему Mac на массив, представлявший собой массу проводов.
«Это изменит все», – сказал Джони дизайнерам{304}. Он хотел показать систему Стиву Джобсу, но она все еще была сырая и незавершенная. Не исключено, что босс выльет на него ушат холодной воды. Джони решил показать новинку с глазу на глаз. «Поскольку Стив очень быстро формировал мнение, я не стал ему показывать систему в присутствии других, – говорит Джони. – Он мог сказать “отстой” и все испортить. Идеи очень уязвимы, поэтому надо быть осторожным, пока они находятся в стадии развития. Если бы он отверг ее, это было бы печально, потому что я чувствовал, как она важна»{305}.
Джони послушался внутреннего голоса и показал шефу мультитач наедине. Трюк сработал, и идея понравилась. «Это будущее!» – заявил Джобс{306}.
Получив добро, Джони поручил Имрану Шодри и Басу Ордингу – самым талантливым инженерам-программистам Apple – сжать массивную емкостную систему в рабочий прототип планшета. Через неделю они вернулись с двенадцатидюймовым дисплеем MacBook, подключенным к большому башенному Power Mac, который давал вычислительную мощь для интерпретации жестов.
На собрании отдела работу системы продемонстрировали на Google Maps. На карте нашли центральный офис Apple в Купертино и увеличили кампус, раздвинув пальцы на экране. Дизайнеры были изумлены. «Кампус можно было приближать и удалять с помощью жестов!» – говорит Зацгер.
Управляемый пальцами планшет стал реальностью. Однако сначала на рынок выйдет совсем другая новинка Apple.
«Модель 035»
Хотя мультитач стал новостью для дизайнеров Джони, в научных кругах он был известен давно. Корни этой технологии уходят в шестидесятые годы, когда исследователи в общих чертах разработали электронную составляющую тактильных сенсоров. В 1982 году в Университете Торонто были изобретены системы, способные считывать несколько касаний одновременно, а первые рабочие мультисенсорные экраны появились в 1984 году, когда Стив Джобс запустил Macintosh. На рынке первые устройства с мультитачем появились лишь в конце девяностых. Одной из первых стала сенсорная панель для компьютеров, а также сенсорная клавиатура со встроенной мышью FingerWorks, созданная маленькой компанией из Делавэра.
В начале 2005 года Apple без лишней огласки приобрела FingerWorks и немедленно убрала ее продукцию с рынка. Об этом факте заговорили только через год, когда основатели FingerWorks, Уэйн Вестерман и Джон Элиас, начали подавать заявки на патенты сенсорных устройств от имени Apple.
После того как грубый макет Шодри и Ординга доказал, что сенсорный планшет работает, команда Джони занялась разработкой более подробных прототипов. Работу возглавили Дэнни Костер и имевший склонность к технике Барт Андре. Один из созданных ими образцов под названием «Модель 035» лег в основу поданной 17 марта 2004 года патентной заявки.
Это был большой белый планшет, похожий на крышку одного из пластиковых iBook, которые Apple выпускала в то время. Он и был основан на компонентах iBook, хотя клавиатуры у него не было. Если сравнивать с вышедшим в 2010 году iPad, то у «Модели 035» не было кнопки «Домой», она была значительно толще и с более широким основанием, также имелись черная рамка вокруг экрана и закругленные углы. На модели была установлена модифицированная версия Mac OS X. До мобильной версии программы iOS оставалось несколько лет.
Пока команда Джони работала над прототипами планшета, руководство Apple беспокоил iPod. Проект был очень успешным: в 2003 году было продано два миллиона штук, в 2004-м – десять миллионов, а в 2005-м – сорок. Однако было ясно, что однажды мобильные телефоны его превзойдут. Пока что большинство пользователей носило с собой и iPod, и мобильник. Мобильные телефоны могли хранить всего несколько мелодий, но было очевидно, что рано или поздно кто-то додумается и соединит оба устройства.
В 2005 году Apple совместно с Motorola выпустила «телефон с iTunes» под названием ROKR E1. Он был похож на плитку шоколада и мог воспроизводить музыку, приобретенную в iTunes Music Store. Пользователи загружали композиции через iTunes и слушали их с помощью специальной программы, напоминавшей ту, что стояла в iPod. Однако будущего у модели не было. Она могла хранить всего сотню песен, композиции с компьютера скачивались медленно, интерфейс был ужасный. Джобс едва скрывал презрение. С другой стороны, созданная Motorola модель ясно дала понять заинтересованным лицам, что Apple должна разработать собственную модель телефона. Клиенты хотели получить телефон и полноценный iPod в одном устройстве. Учитывая, как рьяно Джобс защищал стандарты Apple, это дело едва ли можно было доверить сторонней компании.
Сейчас спорят о том, как именно проект, в рамках которого возникла «Модель 035», привел к созданию iPhone. Во время выступления на конференции All Things Digital в 2010 году Джобс приписал идею телефона с сенсорным экраном себе.
«Открою вам секрет, – сказал он собравшимся. – Все началось с планшета. У меня была идея сделать стеклянный мультисенсорный экран, на котором можно печатать пальцами. Я сказал об этом нашим ребятам, и через шесть месяцев они пришли с этим удивительным дисплеем. Я передал его одному из наших блестящих специалистов по интерфейсу. Он добавил промотку и другие вещи, и я подумал: “Господи, да из этого можно сделать телефон!” Поэтому мы отложили планшет и начали работать над iPhone»{307}.
У других сотрудников Apple сохранились другие воспоминания о начале погони за iPhone. Говорят, идея пришла во время одного из регулярных совещаний руководства. «Мы ненавидели свои мобильники, – вспоминает Скотт Форстолл, директор по программному обеспечению. – Тогда у всех были “раскладушки”, и мы спросили себя: “Можно ли использовать технологию с сенсорным экраном, которую мы встроили в прототипы планшета, чтобы сделать телефон? Чтобы он помещался в карман, но обладал мощью планшета?”»{308}
После встречи Джобс, Тони Фаделл, Джон Рубинштейн и Фил Шиллер пошли к Джони в студию, чтобы посмотреть демоверсию прототипа «Модели 035». Презентация их впечатлила, но они засомневались, что технология будет работать в мобильном телефоне.
Поделиться книгой: