Помоги проекту - поделись книгой:
Недостаток стремления к высокой доходности как непременному атрибуту венчурного бизнеса постепенно охватывал Кремниевую долину. С учетом того, что даже прибыльные акционерные компании периодически проводят массовые увольнения сотрудников, чтобы выйти на запланированные показатели квартальной прибыли, работать в стартапах вдруг стало даже
Конец эры высоких технологий
Отчасти причиной инвестиционной лихорадки стали владельцы инвестиционных фондов, вложившие слишком много средств в венчурные компании; отчасти это вина самих венчурных компаний, а отчасти — один из результатов временного затишья в высокотехнологичных отраслях. Великий инновационный цикл Кремниевой долины, начавшийся в свое время с изобретения полупроводников, прошедший через компьютеры, программное обеспечение, телекоммуникации, ноутбуки, добрался до интернет-технологий. К 2006 году в Долине опять наблюдалось оживление, связанное с новой волной основания интернет-компаний, большая часть которых была связана со средствами массовой информации. Самая трудная задача отныне лежала не в технической плоскости, всегда бывшей сильной стороной компаний Долины, а в способах мобилизации широкой аудитории и разработке новых моделей рекламы, позволяющих удерживать ее внимание.
Многие надеялись, что «чистые технологии» сравняются по значимости с изобретением компьютера, и, правда, Барак Обама говорил о них вплоть до выборов 2008 года как о способе борьбы с кризисом. При правильном подходе к пересмотру способов генерирования и использования электроэнергии сформировать колоссальный рынок могли бы и они. Однако «чистые технологии» принесли с собой две вещи, которые не приемлют венчурные предприниматели: во-первых, инвестирование в проекты, представляемые на научных выставках, на которые можно потратить сотни миллионов долларов, так и не поняв, есть ли у вас в конечном счете продукт; а во-вторых, зависимость от государственного финансирования. В перспективе нас ожидало несколько десятилетий, в течение которых затраты на переоборудование энергетических систем обеспечили бы недоступность электроэнергии для многих потребителей, а значит, они финансировались бы за счет налоговых льгот. Многие венчурные компании очень красиво рассуждали о «чистых технологиях», но большую часть инвестиций направляли в малозатратные проекты, направленные на решение лишь отдельных частей базовых проблем — например, на разработку программного обеспечения для управления расходом электроэнергии в розничных магазинах.
Ярким исключением из общего правила стал Элон Маек — иммигрант из ЮАР и один из основателей PayPal. В то время как его партнеры вкладывали средства, полученные от продажи компании, в интернет-компании второй волны, создавая Facebook, Linkedin, YouTube, Slide и Yelp, Маек основал три компании: по производству космической техники под названием SpaceX, по производству электромобилей — Tesla и SolarCity, выпускающую солнечные батареи. Он инвестировал в них примерно 180 миллионов долларов собственных средств, и мир решил, что он лишился рассудка. Без преувеличения Маска можно назвать эксцентричным. Он смеется, как злодей из фильмов о Джеймсе Бонде, обладает бурным темпераментом, а его поступки абсолютно непредсказуемы.
Говорят, вскоре после продажи PayPal компании eBay за 1,5 миллиарда долларов он разбил свой совершенно новый суперкар McLaren S-1 на хайвее № 280 в Кремниевой долине. Вылетев на обочину, он согнулся от смеха. Почему? Оказалось, еще не успел застраховать автомобиль. Он выделяется на общем фоне именно потому, что предприниматели такого типа стали в Кремниевой долине редкостью.
Проклятие краткосрочного мышления
Однажды я спросила у Маска, не сошел ли он с ума. Что заставило его поверить в то, что, будучи типичным компьютерщиком, он сможет создать успешную компанию по производству электромобилей, притом что General Motors инвестировала миллиард долларов в аналогичный проект и была вынуждена списать деньги на убытки. «Я вовсе не рассчитывал на баснословную прибыль, — говорит Маек. — Если бы я так мыслил, то точно сошел бы с ума. Я просто решил, что это очень важно для будущего человечества». Тем временем в Кремниевой долине венчурные компании раздумывали, стоит ли инвестировать в проекты типа Facebook; их одолевали сомнения, сумеют ли они немедленно удвоить вложенные средства. Это и есть проклятие краткосрочного мышления. Трудно считать рисковым инвестирование, если еще до совершения сделки знать, когда из нее выйдешь. Легендарный инвестор Винод Хосла так подытоживает печальные результаты венчурного предпринимательства: «В нашем бизнесе слишком много денег и слишком мало риска».
На заре этого бизнеса венчурные компании представляли собой не более чем собрание экс-предпринимателей и неудовлетворенных жизнью банкиров, которые делали ставки, опираясь на интуицию и связи. Им не нужно было знать рынок или видеть продукт. «Они стремились разбогатеть за счет интуиции и доверия окружающих и знали, что нужно иметь терпение, поскольку прибыли, вероятно, придется ждать лет пять-семь», — писала Джуди Эстрин, в прошлом предприниматель из Долины[10]. Это вполне согласовывалось с политикой государственных расходов на долгосрочные и рискованные исследовательские проекты — именно они помогли создать Интернет, разработки которого правительство финансировало целых 24 года. Если бы финансируемые сегодня Управлением перспективных исследований проекты были столь же успешны, сколь в предыдущие десятилетия, США стали бы лидером в области «чистых технологий», и, соответственно, возросла бы доходность частных и государственных инвестиций[11].
Это прямое отклонение от принципов Уолл-стрит и результат деятельности пенсионных фондов, «фондов фондов», финансировавших венчурный бизнес, не слишком состоятельных, но зато убежденных сторонников долгосрочных инноваций. Между тем Уолл-стрит интересуется главным образом цифрами в квартальной финансовой отчетности, а возможность постоянно отслеживать курс акций и результаты деятельности инвестиционных фондов онлайн, на CNBC и даже своем смартфоне, лишь побуждает и всех остальных действовать так же.
Лишь некоторые CEO акционерных компаний достаточно убеждены в своей правоте и уверены в своих действиях, чтобы противостоять этому давлению: среди них: Стив Джобс из Apple, Джефф Безос из Amazon, Ларри Эллисон из Oracle. Но таких людей не много. Если стартапы будут действовать так же, как крупные компании, Кремниевой долине не избежать серьезного кризиса. Высокотехнологичные акционерные компании много говорят об инвестициях в исследования и разработки, и, действительно, объем расходов на эти цели постоянно растет. В 1970-х годах он впервые превысил государственные расходы аналогичного характера, заставив правительственных чиновников прийти к выводу, что учреждения, подобные Управлению перспективных исследований, корпоративному сектору больше не нужны. В действительности же корпорации занимаются в основном разработками и лишь в малой степени — исследованиями, способствуя наращиванию прибыли в краткосрочном периоде, но ухудшая результаты в долгосрочной перспективе[12].
Любопытно, что Google, например, требует от своих ведущих инженеров посвящать не меньше 20 процентов рабочего времени новым проектам. К сожалению, многие инженеры скажут вам, что данный расчет произведен исходя из того, что каждый из них располагает 120 процентами рабочего времени.
Описывая дни славы подразделения AT&T под названием Bell Labs, Эстрин рисует несколько иную картину: научные сотрудники могли свободно выбирать направление своей деятельности. Поощрение за изобретения отнюдь не зависело от того, окажутся ли они коммерчески успешными. Взамен использовался показатель цитирования их статей в научной литературе[13]. В итоге именно это подразделение записало на свой счет многие открытия в области чипов и транзисторов.
Действительно, чем больше крупные акционерные компании рассуждали об инновациях, тем чаще они их просто покупали, вместо того чтобы разрабатывать самостоятельно. Cisco Systems, Microsoft, Google, Yahoo! eBay и Oracle — все стали технологическими гигантами благодаря одному инновационному продукту, а затем выходили на рынки сопряженных продуктов, скупая патенты и таким образом демонстрируя рост объемов продаж для Уолл-стрит. В противоположность этому Apple обрела славу и популярность благодаря компьютерам iMac, выпуску iPod и iPhone, а впоследствии и iPad; Amazon начала с электронной коммерции, поставляя на рынок комплектующие к компьютерам, а затем расширила успех, выйдя на рынок потребительской электроники с планшетником Kindle. Такова обратная сторона «девятого вала» первоначального публичного размещения (IPO) акций высокотехнологичных компаний в конце 1990-х годов. Их бизнес шел своим чередом, но на Уолл-стрит музыку заказывали активные хеджевые фонды, а краткосрочные инвесторы ожидали немедленных дивидендов от своих вложений. Разработка новых продуктов и освоение новых рынков с нуля не гарантировали быстрого результата. Зато крупные поглощения стимулировали быстрый всплеск курса акций и маскировали его естественную ежегодную динамику.
Такой подход таил в себе многочисленные подводные камни для естественной среды стартапов Долины. Платежеспособный спрос побуждает предпринимателей и венчурные компании создавать продукты, которые можно выпускать на рынок быстро и часто. Однако это редко идет на пользу покупателям. Хотя компании неустанно твердят о внедрении инноваций, за многими из них числится длинный и печальный список поглощений и финансовых вложений в приобретенные активы. В некоторых случаях речь идет не столько о покупке перспективного продукта, сколько о поглощении потенциально опасного конкурента за относительно скромную цену. Кроме того, предприниматели обычно пережидают какое-то время после продажи бизнеса, после чего могут начать новое дело. Этот цикл, в свою очередь, наносит ущерб деловой среде Долины, так как количество свободных предпринимателей, имеющих опыт в создании и ведении бизнеса, уменьшается.
Слишком малое вознаграждение
Некоторые структурные проблемы в экономике заставили бизнес-сообщество Долины отчасти коммерциализироваться и сосредоточиться на краткосрочных целях. После скандалов 2000 годов американское правительство с целью достижения большей прозрачности и ответственности за ведение бизнеса приняло акт Сарбейнса — Оксли с рядом новых правил для акционерных компаний. Документ включал положения о проведении более глубокого аудита компаний, вменял в обязанность CEO и членам совета директоров лично подписывать финансовую отчетность, чтобы исключить возможность их уклонения от ответственности в случае повторения ситуации Enron, то есть откровенного мошенничества. Тем не менее, как и большинство законодательных инициатив, принятых в ответ на какие-либо события, акт Сарбейнса — Оксли повлек ряд неожиданных последствий. В частности, некоторые наиболее компетентные бизнесмены стали отказываться входить в состав советов директоров акционерных компаний, поскольку это грозило им персональной ответственностью в случае финансовых нарушений. Внезапно оказалось, что акционирование влечет за собой издержки, на миллионы долларов превышающие прежние. Это негативно отразилось в первую очередь на возможностях акционирования быстрорастущих, но испытывающих временные трудности с наличными средствами компаний. Зато дополнительную выгоду получили страховщики, бухгалтеры и юристы. Банки с Уолл-стрит тоже разработали серию правил и процедур, усложнивших акционирование компаний с малой капитализацией. Были установлены более жесткие границы между услугами финансовых аналитиков и банкингом. Все это делалось из лучших побуждений. В конце 1990-х годов благоприятное заключение аналитика по ценным бумагам зачастую являлось необходимым условием для акционирования компании. Но эксперты обращали преимущественное внимание на крупные корпорации, малые же венчурные компании не попадали в круг анализируемых, что резко сократило интерес к их акциям со стороны потенциальных инвесторов. Не сумев продать достаточно акций, такая компания, по форме акционерная, по существу продолжала оставаться частной. Нереализованные акции нельзя было использовать в качестве оплаты за приобретения; компания не могла повторно выходить на фондовый рынок, чтобы получить дополнительное финансирование для расширения бизнеса.
Наконец, осталось очень немного специализированных банков, занимавшихся проведением подписки на акции небольших компаний. В первые десятилетия существования Кремниевой долины там насчитывалось всего четыре инвестиционных банка, специализировавшихся на поиске перспективных венчурных компаний, проведении их акционирования и обеспечении сверхприбылей для акционеров. В частности, это были Alex Brown, Robertson Stephens, Montgomery Securities и Hambrecht & Quist. В период бурного акционирования высокотехнологичных компаний в 1990-х годах их поглотили крупные финансовые учреждения с Уолл-стрит. Когда Долина попала в полосу кризиса, банки Уолл-стрит уволили большинство своих представителей в Сан-Франциско. Несколько инвестиционных банков пытались начать все сначала — во главе некоторых из них даже стояли те же люди, которые возглавляли вышеперечисленные четыре компании. Однако наступила полоса структурных проблем в экономике, объем акционирования резко сократился, поэтому прежнего успеха они так и не добились.
Поскольку ранее индекс NASDAQ поддерживался за счет новых инновационных компаний, сокращение возможностей их акционирования негативно отразилось на фондовом рынке в целом.
Кстати говоря, если все увольняемые устраиваются на работу в рамках одного и того же пула крупных компаний, подобных Microsoft или Google, остается не так уж много шансов на появление новой силы, способной завоевать рынок и сделать хорошие деньги. Без инвестирования в ценные бумаги, обращающиеся на публичном рынке, ситуация в Кремниевой долине обстояла бы именно так. Кто-то возразит, что именно перемены на Уолл-стрит стали причиной многих проблем с неприятием риска и краткосрочным мышлением в Долине. Иными словами, большой риск не привлекает, если нет соответствующего вознаграждения. Зачем инвесторам или предпринимателям тратить время и деньги на создание крупного бизнеса, если единственным приемлемым путем его построения считаются поглощения?
В 2009 году Grant Thornton опубликовал исследование под названием «А Wake-up Call for America», посвященное структурным проблемам публичного рынка ценных бумаг[14]. Аналитики подчеркивали, что сегодня единственный способ сделать деньги — это высокочастотный трейдинг (HFT)[15]. Только этого и не хватало венчурным компаниям: рынок, и без того излишне озабоченный краткосрочными результатами, еще больше концентрируется на них. «Наша универсальная структура рынка добавляет ликвидности компаниям с крупной капитализацией и при этом создает буквально черную дыру для компаний с невысокой капитализацией, включенных в биржевые листинги, — говорит бывший вице-президент NASDAQ, консультант по ценным бумагам из Grant Thornton Дэвид Вайлд. — Сама суть Уолл-стрит существенно изменилась». Именно массовое акционирование компаний Долины сформировало ее нынешний вид, оно же навсегда изменило ее суть. С 1991 года количество американских компаний, включенных в листинги фондовых бирж, сократилось на 22 процента. В исследовании доказывалось, что США необходимы как минимум 360 впервые включаемых в листинг компаний ежегодно — причем только для того, чтобы восполнить потери в результате слияний и поглощений, преобразования в частные компании, банкротства. Но такого количества не наблюдалось с 2000 года.
Инвестор из Levensohn Venture Partners и член совета директоров Национальной ассоциации венчурных предпринимателей Паскаль Левенсон не склонен приукрашивать перспективы развития американского бизнеса. «Такое положение вещей препятствует созданию новых рабочих мест и вредит американским предпринимателям больше, чем кому-либо еще, — считает он. — Если мы не проложим инновационным компаниям путь на американский фондовый рынок, их следующее поколение, столкнувшись с нехваткой долгосрочного венчурного капитала внутри страны, просто переместится за рубеж в новые центры венчурного капитала. Ведь там предлагают более привлекательные условия финансирования».
Венчурный предприниматель Боб Акерман высказывается еще более откровенно: «В Америке забыли о достойном вознаграждении за риск. Венчурные компании больше не могут получать сверхприбыль. Но мы найдем другие пути. Я могу инвестировать в Индии и Китае. Талант и капитал — наиболее мобильные активы в мире. Они придут туда, где им рады и готовы достойно вознаграждать. А США столкнется с неизбежным спадом инновационной активности».
Даже президент Обама в своем ежегодном докладе о положении в стране на время отошел от обычной риторики в стиле «США — лучшая страна в мире», подчеркнув, что самоуспокоенность мешает дальнейшему развитию. Он заявил: «Китай спешит модернизировать свою экономику, то же делают Германия и Индия. Эти нации не стоят на месте. Они не собираются оставаться на вторых ролях и уделяют все больше внимания развитию математики и других наук. Реформируют свою инфраструктуру. Инвестируют в чистые энергии, поскольку хотят оставить рабочие места в этой отрасли в своих странах». Ему вторит Джуди Эстрин: «Уверовав в свою неуязвимость, великие компании часто терпят крах. То же может случиться и с обществом»[16].
Следует отметить, что всевозрастающее стремление инвесторов и предпринимателей действовать с наименьшим риском становится темой бурных дебатов среди топ-менеджеров Долины. Но разговор идет не о том, действительно ли таковое имеет место, а о том, всегда ли это плохо. По мнению некоторых, нет ничего плохого в намерении создать компанию с оборотом в 100 миллионов долларов или разработать продукт стоимостью 20 миллионов. Они доказывают, что не каждый хочет и может построить огромную бизнес-империю, особенно учитывая те колоссальные затраты сил и времени, необходимых для управления ею. Быть предпринимателем значит стремиться к своей мечте, и если вы не мечтаете любой ценой создать вторую Google, то и не надо. Но в таком случае не надейтесь получить солидное венчурное финансирование или появиться на обложках деловых журналов.
Если поискать аналогию Кремниевой долине среди крупных компаний, то такой, конечно же, назовете Microsoft. Подобно тому как Microsoft остается крупнейшим разработчиком программного обеспечения в мире, Google по-прежнему считается крупнейшим центром современного венчурного предпринимательства и финансирования. Нет оснований полагать, что в ближайшее время что-то изменится. Microsoft может потерпеть неудачу в интернет-рекламе, производстве мобильных телефонов, индустрии развлечений и видеоигр, но, несмотря на это, ее основной бизнес генерирует выручку около 60 миллиардов долларов в год.
Если в лидерстве Microsoft никто не сомневается, то ее влияние в отрасли медленно, но верно уменьшается. В сегменте программ для Интернета и мобильных устройств конкуренция идет не между Microsoft и другой компанией, а между Google и Apple. Даже в областях традиционного доминирования Microsoft то там, то тут конкуренты отвоевывают свою долю рынка — будь то Google, Salesforce.com или Firefox. Microsoft по-прежнему гребет деньги лопатой, но постепенно теряет позитивную динамику роста. Потребители уже не так взволнованы выпуском очередной новинки компании, многие топ-менеджеры ушли к конкурентам типа Google или Facebook, а курс акций застыл почти на той же отметке, что и десять лет назад.
В Кремниевой долине, как и в Microsoft, пока не наблюдается сокращения абсолютных показателей количества стартапов или инвестиций в них, да и в следующем десятилетии большинство компаний с миллиардным оборотом будут созданы именно здесь. Однако динамика развития постепенно утрачивается. В высокотехнологичных отраслях никто не может оставаться на вершине вечно, особенно в эпоху Интернета. Будучи родиной давидов, всегда побивающих голиафов, Кремниевая долина знает это лучше, чем кто-либо. Короче говоря, современное предпринимательство потрудилось для Долины даже слишком хорошо. Место, где статус-кво когда-то был неприемлем, теперь стремится к нему — средоточие талантов, денег и центр внимания всего мира, Кремниевая долина внезапно обнаружила, что ей есть что терять.
Венчурные компании постепенно расползаются из Долины поближе к местам вложения своих капиталов. Десять лет назад крупнейшие из них отказывались инвестировать в стартапы, расположенные далее чем в тридцати минутах езды или в часе полета от Долины. Мир должен был приходить к ним сам. Сегодня почти каждая венчурная фирма Долины инвестирует в Китае, Индии, Израиле — разительные перемены! Вследствие чего наиболее авторитетные партнеры и топ-менеджеры проводят много недель в году в поездках по развивающимся странам в поиске выгодных сделок. У компаний Долины есть единственный способ по-прежнему оставаться центром инновационного инвестирования — выйти на те рынки, которые растут быстрее всех. Не все руководители венчурных фирм обязаны быть гениями инвестирования, но если из региона начинает постепенно уходить жизнь, это говорит о многом. Инвестирование на рынках развивающихся стран — тяжелое испытание для отрасли, замкнутой на небольшой территории, где все друг друга знают. Компании не могут надеяться на репутацию или связи при заключении выгодной сделки. Приходится за нее бороться. Сообразительные местные предприниматели вроде Джина ди Дью Кагабо из Руанды имеют преимущество «игры на своем поле». У них есть выбор — получить финансирование на Западе, привлечь местных инвесторов или попытаться пробиться самостоятельно; чем не могло похвастать первое поколение американских предпринимателей. В результате такие бизнесмены, как Кагабо, представляют собой смесь предпринимателей старого и нового типа. Несмотря на активный рост рынков развивающихся стран, большинство венчурных фирм продолжали бы работать дома, если бы в Долине можно было получить достойную прибыль. Но поскольку впервые в истории доходность венчурного капитала в США упала до уровня среднеотраслевой, а то и ниже, пришло время им самим решиться рискнуть, как они того требуют от стартапов. Пора искать новую «зеленую лужайку».
Глава 3
Как Израилю удалось стать новой Меккой для стартапов
Я стою в набитом людьми душном клубе, находящемся в метро Тель-Авива. Куда ни пытаюсь отойти, все время оказываюсь в гуще народа. В результате большая часть вина из стакана попадает не в желудок, а на пол. С трудом пытаюсь расслышать, что говорят мои спутники, но музыка грохочет, а соседи стараются ее перекричать. Сигаретный дым ест глаза. Интересно, что в баре никто не танцует. Ведь это Тель-Авив.
«Наш стол скоро освободится!» — моя сегодняшняя спутница Айлет Нофф буквально кричит, хотя я стою с рядом с ней. Айлет — консультант по вопросам Интернета из компании Blonde 2.0. Высокая, длинноногая блондинка — что и неудивительно! — очень женственная для Израиля, особенно если сравнить ее с другой популярной фигурой в интернет-бизнесе — Орли Якель.
Якель — известный блогер, она знает о последнем выпуске приложения для Всемирной сети Web 2.0 app больше, чем кто-нибудь из моих знакомых. Неважно, где была создана эта программа. Якель симпатичная блондинка, но женственной ее не назовешь. Когда-то она рассказывала, что во время службы в армии ей в виде поощрения разрешили прыгать с парашютом вместе с парнями. Командир все рассчитал правильно: ни один парень не откажется прыгать, видя, как из самолета с веселыми воплями выпрыгивает целая группа девушек. В Израиле нередко можно увидеть группу девушек-подростков, весело хихикающих на углу улицы, совсем как их американские сверстницы в шопинг-молле. Но только в Израиле девушки одеты в военную форму и расхаживают с автоматами АК-47. Израильские женщины интригуют необычным сочетанием женственности и задиристости.
— Здесь ужасно дымно, — говорю я с трудом, непрестанно моргая.
— У нас только что ввели запрет на курение в общественных местах, — отвечает Айлет. А затем объясняет, что ее отец, член израильского парламента, немало способствовал принятию этого закона, но не потому, что озабочен проблемами здоровья, а потому, что хотел отомстить матери Айлет, заядлой курильщице, которая развелась с ним незадолго до этого.
— С ума сойти! — восклицаю я. — И когда этот закон даст результаты?
— Результаты уже есть, — отвечает моя спутница.
Я с недоверием оглядываюсь.
— Если вдруг нагрянут полицейские, то все присутствующие сразу спрячут сигареты, — объясняет она реальное положение вещей. — Конечно, в этом случае никто не нарушает никаких законов. Что? Какие сигареты?
Это напоминает мне анекдот о пилоте, летевшем в Иерусалим 25 декабря, который любят рассказывать венчурные предприниматели, инвестирующие в экономику Израиля. После приземления пилот объявляет по громкой связи: «Команда благодарит вас за то, что решили лететь с нами сегодня. Пожалуйста, оставайтесь на местах до полной остановки самолета и подачи трапа. Тем, кто остается на местах, счастливого Рождества! Тем, кто уже встал, — счастливой Хануки!»
Инвесторам этот анекдот нравится потому, что в нем воплощена правда жизни: израильтяне отказываются оставаться на местах в ожидании подачи трапа, сколько бы командир корабля ни просил, ни умолял и даже ни требовал этого. Мне приходилось лично наблюдать, как они вскакивают с мест и достают багаж с полок еще во время снижения самолета; как-то раз стюард не выдержал и, идя по проходу, выхватывал из рук пассажиров сумки и закидывал их обратно на полки. Однако инвесторы любят этот анекдот еще и потому, что он полностью отражает те черты национального еврейского характера, которые сделали израильтян непревзойденными предпринимателями. Они соблюдают правила только тогда, когда им это выгодно, а в остальных случаях просто игнорируют их. В Израиле понятие бизнес и приватная жизнь неразделимы, поэтому уволиться ради создания собственного дела не кажется им чем-то невероятным. О каком риске вы говорите?
В 1990-х годах, во времена расцвета Кремниевой долины, проводилось множество исследований о том, какие именно условия способствуют быстрому росту предпринимательства. Наиболее типичный перечень предусматривал наличие ведущих университетов, профессионалов различных специальностей, например бухгалтеров и юристов, имеющих опыт работы с быстрорастущими стартапами, соседство с венчурными фирмами, размещение в том же регионе ИТ-компаний, способных стать источником высококвалифицированной рабочей силы, а также деловую атмосферу, поощряющую риск и спокойно реагирующую на провалы.
В этом и кроется тайна Израиля — если не считать отношения к риску и возможной неудаче, у него не было ни одного из перечисленных преимуществ. Зато имелись дополнительные неблагоприятные факторы: маленькая емкость внутреннего рынка, вражеское окружение страны и почти непрерывное ведение боевых действий. Тем не менее в 1990-х Израиль продемонстрировал предпринимательское чудо, став страной дислокации большего количества компаний, котирующихся на фондовой бирже NASDAQ, чем любой другой регион, за исключением Кремниевой долины. Вплоть до 2008 года венчурные инвестиции в Израиль в 30 раз превышали таковые в Европе, в 80 раз — в Китае и в 350 раз — в Индии. Ошеломляющий результат![17] Одно только это делает Израиль обязательным примером для изучения в любой стране, надеющейся повторить его успех.
У Израиля есть еще одна тайна. С 1990-х годов в стране совершенно неожиданно и необъяснимо появились три условия из вышеприведенного списка для бурного расцвета стартапов. Во-первых, в настоящее время в стране работает более ста венчурных фирм. Во-вторых, сформировался пул мощных местных банковских учреждений, юристов, бухгалтеров, способных основать стартап в течение нескольких дней и обеспечить его деятельность. В-третьих, почти каждая ИТ-компания — Microsoft, Google, Cisco, Intel и др. — открыла здесь огромные исследовательские лаборатории. Разработки, которые там ведутся, не принадлежат к числу второстепенных: именно в Израиле появились на свет некоторые продукты, изменившие облик крупнейших компаний, в том числе знаменитый чип Pentium компании Intel.
Но в ходе превращения из региона, которому нечего терять, в регион, в котором многие стали усматривать символ успеха, произошла любопытная вещь. Почему-то чем больше факторов успеха стартапов появлялось в Израиле, тем ниже становилась доходность последних. В соответствии с данными Бюллетеня венчурного бизнеса Доу — Джонса с 2001 по 2008 год венчурные компании инвестировали в экономику Израиля ошеломляющие 10 миллиардов долларов, но они принесли всего лишь 860 миллионов за счет первичного размещения акций и поглощения компаний за тот же период. Зато в Европе, долгое время считавшейся слишком неповоротливой и не приемлющей риск венчурного инвестирования, доход венчурных компаний за это же время составил 6,3 миллиарда долларов. Конечно, две трети от этой суммы — результат поглощения Skype компанией eBay; но, существенно, в Израиле такие многомиллиардные сделки в течение последних десяти лет не заключались, хотя было множество небольших удачных и неудачных сделок.
Честно говоря, не все достижения Израиля последнего десятилетия можно выразить в цифрах. Прежде всего, многие компании, заработав достаточно средств, перенесли свои штаб-квартиры из Израиля в США, получили финансирование из американских источников, считаясь израильскими на момент акционирования или продажи. Впрочем, общая тенденция не вызывает сомнения. Даже если какие-то сделки и не были учтены в Бюллетене, все равно общую доходность никак нельзя считать
Так почему в Израиль делается такое количество инвестиций, если их общая доходность остается столь низкой? Во-первых, венчурные предприниматели ожидали от Израиля более успешной деятельности, чем в 2000-х годах. Венчурные компании вкладывают деньги и получают прибыль на протяжении долгих десяти лет, поэтому направление инвестиционных потоков иллюстрирует современное состояние «экосистемы» стартапов с некоторым запозданием.
Во-вторых, в 2000-х наблюдался резкий рост средств институциональных инвесторов, вкладываемых в венчурные компании, и любой субъект — компания, отрасль или страна, — демонстрировавший высокую доходность в предшествующие годы, столкнулся с избытком капитала.
Израильский всплеск венчурных инвестиций после спада в 2000-м не стал признаком нового подъема, а оказался просто отложенным результатом бурного развития 1990-х. Судя по всему, объем венчурных инвестиций — ненадежный показатель предпринимательской деятельности в краткосрочном периоде. Если в будущем Израиль ожидает большое потрясение, то сейчас оно
Херц не смог получить венчурное финансирование на создание сервиса для поиска информации о людях Pipl.com, поскольку ему претило происходившее вокруг. В этой толпе он чувствовал себя одиноким. «Comverse, AmDocs, Checkpoint, — на одном дыхании перечисляет он самые популярные программы-шпионы. — Их авторам под сорок. Мы принадлежим к разным поколениям».
Майкл Айзенберг — партнер израильского филиала Benchmark Capital, одной из ведущих венчурных компаний Кремниевой долины. Отец восьми детей, он исповедует ортодоксальный иудаизм. Ему приходится постоянно курсировать между Иерусалимом и головным офисом компании в Кремниевой долине, защищая интересы израильских предпринимателей и обосновывая потребность Benchmark в израильском венчурном капитале. Однако Айзенберг не пытается отрицать, что в отрасли израильских стартапов налицо серьезный кризис. «Очевидно, доходность венчурных компаний отнюдь не рекордная для последнего десятилетия, — говорит он. — Хотя ради справедливости стоит заметить, что в США и Европе она тоже не поражает воображение. Скрыть это невозможно, и лейбористы немало пострадали от такого положения вещей». Инвестор Сол Клейн из расположенной в Лондоне компании Index Ventures тоже озабочен ситуацией в Израиле. На фоне ее постоянного ухудшения его компания добилась на удивление позитивных результатов, инвестируя в старом добром консервативном Лондоне, никогда не считавшемся местом, где благоволят риску. Самыми удачными объектами вложения средств Index Ventures стали Skype, MySQL и last.fm, принесшие в совокупности доход примерно в 3 миллиарда долларов. Клейн считает, что Израиль, вполне возможно, станет инвестиционным чудом лишь на одно десятилетие.
Понять причины израильского «инвестиционного чуда» в 1990-х годах и объяснить его крах всего десять лет спустя можно, если принять во внимание следующие факторы: уникальный «терять-нечего» настрой местных предпринимателей, некоторые удачные политические меры израильского правительства, опиравшегося на свойственные стране преимущества, а также правильно выбранное время.
Причины уникального настроя израильских предпринимателей частично связаны с существующей в стране обязательной воинской повинностью: большинство граждан служат в армии 2–3 года. В молодости израильтяне часто оказываются в ситуации, когда вынуждены быстро принимать жизненно важные решения. Относительно менее жесткая военная иерархия приводит к тому, что рядовой солдат обладает большей степенью свободы и автономности, чем, скажем, в американской армии. Израильских курсантов всячески поощряют задавать вопросы командирам, и эту привычку они сохраняют и в бизнесе, авиапутешествиях, а также любом клубе, где им запрещают курить. Для израильтян подготовка к конкурсу на зачисление в элитные военные подразделения — все равно что для индийских родителей подготовка своих чад к поступлению в престижный Индийский технологический институт в Дели. В обоих случаях успех означает наилучшую подготовку, высокий социальный статус и прекрасные перспективы карьерного роста.
Израильская армия учит уникальному искусству действовать в условиях множества ограничений и ориентирует на поиск творческого решения проблемы, что обусловило появление многих прогрессивных технологий, особенно в области криптографии, борьбы с мошенничеством и обеспечения безопасности. Оказалось, что борьба не на жизнь, а на смерть с террористами — прекрасный способ подготовиться к борьбе с киберпреступностью. В отличие от курсантов из многих западных стран израильтянам почти наверняка предстоит участвовать в реальном бою. Такой опыт в сочетании с повседневной борьбой за жизнь на узкой полоске земли, окруженной врагами, пробудил в них невероятную жажду жизни, которая особенно ярко проявляется в светском Тель-Авиве. Израильтяне упорно трудятся, отчаянно играют, со вкусом едят и пьют, страстно спорят — в общем, живут так, как будто завтра не настанет. И такое тоже может случиться. Что значит риск краха стартапа в сравнении с этим? «Мы, израильтяне, знаем, что нет ничего более постоянного, чем временное», — говорит Херц. Поэтому инвесторы вроде Клейна или Айзенберга не покидают страну, несмотря на полосу убыточных лет.
Впрочем, предпринимательство, возникшее на основе военного опыта, не единственная причина инвестиционного бума конца 1990-х. Страна умело направляла менталитет граждан в нужном направлении. В те годы, которые экономисты окрестили «потерянным десятилетием» (середина 1970-х — середина 1980-х), Израиль предпринял несколько шагов, позволивших заложить основу последующего бурного расцвета технологий, который сделал миллионерами многих людей и обеспечил экономике страны более быстрые темпы роста, чем те, что наблюдались в развитых странах последние пятнадцать лет[18]. Даже войны и терроризм не помешали этому. Стараясь стать как можно более привлекательной для иностранных инвесторов, страна пыталась адаптировать свою инфраструктуру, законодательство и политику и создать весьма благоприятные условия для притока капитала. В 1993 году был основан «фонд фондов» Yozma с целью способствовать развитию, местного венчурного предпринимательства, что сыграло решающую роль, поскольку большинство американских инвесторов отказывались вкладывать средства в экономику страны, не имея местного партнера.
Yozma удалось создать принципиально новый вид активов при стартовом капитале всего в 100 миллионов долларов. Фонд осуществлял совместные — зачастую с фондами из Кремниевой долины — инвестиции в израильские венчурные компании, а иногда и непосредственно в стартапы. К 2005 году в Израиле насчитывалось уже около 60 венчурных инвестиционных фондов, располагавших суммарным капиталом примерно в 10 миллиардов долларов. Через четыре года после основания Yozma был приватизирован, причем государство очень быстро вышло из предприятия, которое с таким успехом финансировало[19]. Этот уникальный пример государственного вмешательства послужил предметом изучения в таких странах, как Великобритания, Япония, Германия, Корея и Сингапур. Большинство финансируемых государством программ стимулирования предпринимательства потребовали куда больших расходов при гораздо более скромных результатах, а иногда и при их отсутствии. Можно считать этот проект экономическим эквивалентом «молнии в бутылке». Израильская толерантность и поощрение иммиграции (конечно, при условии, что вы еврей) часто недооцениваются как фактор стимулирования инноваций. Страна прежде всего должна была стать плавильным тиглем, преобразующим еврейский народ в единую нацию независимо от места проживания. В итоге население Израиля увеличилось в девять раз за шестидесятилетнюю историю существования[20]. Все иммигранты, пережившие Холокост, были равно желанными — будь то высокообразованные выходцы из СССР или бедные евреи из Эфиопии, никогда не видевшие ни телефона, ни телевизора и до сих пор выполнявшие все жесткие предписания Торы. Израиль не отдавал предпочтения квалифицированным специалистам — здесь были рады видеть всех, и все получали гражданство в день прибытия. Никаких тестов и проволочек. Конечно, для государства это стало тяжким бременем, но, как прекрасно известно обитателям Долины, именно иммигранты чаще всего становятся успешными предпринимателями. Ведь они уже рискнули, решившись на переезд.
Есть и третья причина израильского инвестиционного бума, о которой относительно редко упоминают. Страна очень удачно выбрала момент для вывода стартапов на рынок, что не менее важно, чем сам продукт или сплоченная команда. Иногда компании слишком опережают свое время или, наоборот, располагая лучшим продуктом, запаздывают с его выводом на рынок. Израиль выбрал самый подходящий период для ускоренного формирования инфраструктуры венчурного предпринимательства. Венчурный капитал вполне сформировался как отдельный вид активов и привлекал внимание компаний, стремящихся вести бизнес в глобальном масштабе. При этом рынки таких стран, как Китай или Индия, считались еще мало освоенными и чересчур рискованными.
Израиль сосредоточился на разработках в сфере безопасности и криптографии. Именно эта специализация пришлась как нельзя кстати, поскольку постепенно накапливались проблемы обеспечения безопасности в интернет-банкинге, корпоративных компьютерных сетях и крупных компаниях. За их решение корпорации готовы были платить миллиарды долларов. Потребность в такой защите возникла в начале и середине 1990-х, а к концу десятилетия обусловила выход десятков компаний на фондовый рынок с IPO. Какие бы меры ни предпринимал Израиль для привлечения иностранных инвестиций и стимулирования предпринимательства, без общего подъема в конце 1990-х и возможности акционироваться и разместить свои акции на NASDAQ история успеха страны не была бы столь впечатляющей. Если учесть, какое значение имеет правильный выбор момента для уровня доходности, то кажется неудивительным, что доходность венчурного капитала в Израиле начала снижаться одновременно с ее снижением в США. В обеих странах венчурные компании разрабатывали технологии для растущего рынка и планировали акционироваться по мере роста. Но затем целевой рынок прекратил расти, что повлекло за собой невозможность размещения всех вновь выпущенных акций. Тесно связывать свою судьбу с Кремниевой долиной имело смысл в 1990-х — в 2000-х ситуация изменилась.
Были и другие причины для снижения темпов роста предпринимательства в Израиле. Чересчур тесные связи венчурного бизнеса с США требовались для выхода на большой рынок и создания солидной корпорации, но американские инвесторы настаивали на том, чтобы израильские партнеры со временем перемещали свои штаб-квартиры в США, оставляя в Израиле только исследовательские лаборатории. Таким образом сотрудникам последних обеспечивалась прекрасная техническая подготовка, но их никогда не готовили к деятельности в сфере продаж или менеджмента. В итоге стартапы Израиля превратились в американские ТНК с исследовательскими центрами в Израиле. Итак, Израиль создавал передовые компании, а затем добровольно превращался в их региональное представительство. Фактически происходил аутсорсинг должностей самого высокого уровня в США.
Местные эксперты разошлись во мнениях о том, было ли это ошибкой. Некоторые доказывали, что израильские компании никогда бы не завоевали рынки европейских стран или США под руководством доморощенных управленческих и сбытовых команд. Конечно, им пришлось многим пожертвовать, зато в страну хлынули миллиарды долларов от акционирования компаний или их продажи. Возможно, это и справедливое замечание, но выходит, что нация новаторов и предпринимателей не имеет независимой высокотехнологичной экономики.
Учитывая все вышесказанное, а также небольшой объем местного рынка и недостаток управленческих навыков у местных руководителей, многие израильские предприниматели изначально настроены на продажу создаваемых компаний. Иными словами, с точки зрения готовности к риску Израиль, как и Кремниевая долина, отчасти стал жертвой собственного успеха. Чем больше людей видят, как та или иная удачная разработка в одночасье делает своего автора миллионером, тем активнее они ищут легкого обогащения. Или, как говорит Шаи Агасси — один из получавших от государства финансирование в 1990-х предпринимателей, ставших впоследствии миллионерами, «они подхватили лихорадку Агасси».
Агасси — типичный израильский вундеркинд: он начал писать программы еще в семилетнем возрасте. Вместе с отцом Шаи основал компанию TopTier Software, которую одна из крупнейших ТНК по разработке программного обеспечения для бизнеса, SAP, купила примерно за 400 миллионов долларов в 2001 году. Агасси — типичный израильтянин, блестящий, дерзкий и самонадеянный. В SAP он сделал стремительную карьеру, чем поверг в изумление педантичных немцев, и в возрасте 39 лет был назначен содиректором компании. Этот пост сделал его одним из самых влиятельных израильтян в отрасли высоких технологий. Одновременно премьер-министр Израиля Шимон Перес вовлек Агасси в создание компании Better Place, преследующей амбициозную цель разработать сеть возобновляемых батарей для экономичных электромобилей.
Отчасти благодаря деятельности Переса Израиль стал своего рода тестовым рынком для Better Place. Страна достаточно мала, чтобы компания могла построить разветвленную сеть зарядных станций, но и достаточно велика, чтобы стать репрезентативным рынком. Поскольку Израиль находится в окружении враждебно настроенных соседей, то расстояние, которое могут проехать владельцы новых машин, не велико. И все же, несмотря на то что компания начинала свою деятельность в Израиле, а большинство ее инженеров — израильтяне, Агасси перенес штаб-квартиру в Кремниевую долину.
Симптомы «синдрома Агасси» совершенно отличаются от признаков синдрома безудержного стремления к риску. Предприниматель использует этот термин, чтобы описать историю успеха молодых людей, учредивших компанию в надежде быстро разбогатеть, выпустив на рынок нечто подобное его TopTier Software. Те, кто стремится создать не бизнес, но продукт, обычно не очень высокого мнения о предпринимательстве. С точки зрения Агасси, это серьезный недостаток, потому что главным преимуществом израильских предпринимателей в славное десятилетие 1990-х была способность крупно рисковать. Из всех областей деятельности израильских стартапов именно в сфере прикладных приложений для Интернета такая точка зрения наиболее популярна. Только здесь уместнее всего говорить о синдроме Йосси Варди. В отличие от Агасси Варди не считает, что эту точку зрения следует искоренять.
Варди — настоящий крестный отец Всемирной паутины в Израиле. Еще в далеком 1996 году он финансировал попытку собственного сына и нескольких его друзей разработать открытую программу для обмена сообщениями, которая на заре появления Интернета получила название ICQ. Программа мгновенно обрела невероятную популярность и в конце концов была приобретена компанией AOL за 407 миллионов долларов наличными.
Больше всего предприниматели Африки, Южной Америки, Индии и даже Европы жалуются на недостаток бизнес-ангелов, то есть людей, готовых взять на себя огромный риск на самой ранней стадии создания компании и, кроме того, предоставить ей квалифицированное консультирование и представлять ее интересы на рынке. Деятельность бизнес-ангела далеко не всегда связана с материальной стороной вопроса, просто многие успешные бизнесмены не хотят поддерживать никому не известные команды с непроверенными идеями. Поэтому завидное упорство Варди в финансировании бесчисленных стартапов в области Интернета и в хорошие, и в плохие времена вызывает искреннее восхищение. Он называет это «выгодным патриотизмом» и считает делом более достойным, чем вложение денег. Варди регулярно выступает в поддержку предпринимателей, постоянно подчеркивая на всевозможных конференциях, что люди всегда реагируют на новые идеи позитивно и вдохновенно. «Именно этим мессии отличаются от всех остальных», — заявляет он недоброжелателям. Ну, а критиканы — обычно менее всех информированные люди в аудитории.
Варди напоминает добродушного, забавного еврейского дедушку, которого любому хотелось бы иметь; им одинаково восхищаются и будущие предприниматели, и элита Кремниевой долины. Однако его мягкая манера обращаться с предпринимателями вызывает некоторое недоумение в стране, где считается нормальным открыто задавать самые неудобные вопросы кому угодно — будь то представители бизнеса или военных кругов. Более того, именно свобода обсуждения любых тем рассматривается как одно из самых серьезных конкурентных преимуществ Израиля в сфере бизнеса.
Есть и еще нечто весьма любопытное в манере инвестирования Варди. Он свято верит — и сумел убедить в этом миллионы людей, — что израильтяне могут конкурировать с представителями Кремниевой долины и с кем угодно по части инновационных продуктов, но никогда не создадут новую Google. Он сравнивает израильские стартапы с фермерами, выращивающими помидоры. Их задача — вырастить помидоры и продать их супермаркетам, а уж те реализуют их населению.
В мире Интернета, по мнению Варди, роль супермаркетов играют компании, подобные Google, Yahoo! и Microsoft.
Для тех, кто верит, что Израиль получил большое преимущество в 1990-х благодаря перемещению сюда американских исследовательских лабораторий, точка зрения Варди имеет смысл. Но те, кому не нравится превращение страны всего лишь в центр исследований, доказывают, что такая позиция вредит будущим доходам от венчурной деятельности. Это особенно справедливо, если учесть, как сильно изменился портрет типичного пользователя Сети за последние десять лет. ICQ появилась тогда, когда доступ в Интернет имели примерно 20 миллионов американцев, не говоря уже о пользователях остальных стран мира. По определению, любая идея, обеспечившая хорошую отдачу, не только инновационна, но и оригинальна с технической точки зрения. Однако проекты вроде YouTube, Facebook, Digg или Twitter — любимчики так называемого движения Web 2.0 — извлекают свои конкурентные преимущества отнюдь не из сверхсложных технологий. В действительности они ближе к медиакомпаниям. Большинство из них выигрывают за счет изысканного дизайна, быстрого развития сопутствующих идей, организации широкой сети сбыта и мощных рекламных акций. Ничто из вышеперечисленного нельзя отнести к сильным сторонам деятельности израильских компаний. «Израильтяне ненавидят тестирование А/В, — говорит Гилад Джафет из стартапа MyHeritage. (В ходе тестирования А/В веб-разрабочики выкладывают две версии сайта и оценивают, какая из них станет популярнее у пользователей.) — Это претит нашей природе. Мы стремимся сделать продукт совершенным еще до его представления». Это своего рода проклятие движения Web 2.0, отдающего предпочтение методу проб и ошибок и поддерживающего тесные контакты с пользователями.
Израильские проблемы в сфере Интернета сосредоточились в Тель-Авиве и получили название Metacafe. Сервис Metacafe выполнял функции YouTube еще до возникновения последнего, но функционировал медленнее, не был столь популярен, не имел столь удобного подключения; устранение этих недостатков обеспечило продажу YouTube компании Google за 1,6 миллиарда долларов. В настоящее время штаб-квартира Metacafe находится в Пало-Альто, сайт продолжает функционировать; но его владельцы могут считать, что им повезло, если удастся продать бизнес хотя бы за десятую часть стоимости сделки между YouTube и Google. Metacafe стал для израильтян наглядным подтверждением того, что так называемое преимущество первопроходца, столь высоко ценимое в первые годы существования Всемирной сети, сейчас уже не имеет особого значения.
Способна ли история Metacafe лишить израильских предпринимателей стремления заниматься чем-то новым? Возможно, отчасти. Не так уж редко интернет-идеи, исходящие из Тель-Авива, представляют собой лишь аналоги программ компаний из Кремниевой долины без соответствующей доработки. Не исключено, что израильские аналоги Facebook и Twitter отличаются лучшими свойствами и технологическими решениями, но пользователи простого, увлекательного, ярко оформленного, интерактивного и насыщенного разнообразным содержанием мира Web 2.0 просто не задумываются об этом. Когда заходит речь об Интернете, Израиль скорее движется в русле наиболее горячих зарубежных тенденций, нежели стремится захватить лидерство, как это было с программными средствами защиты данных в конце 1990-х. Честно говоря, продажа своего детища Google или Yahoo! способна стать судьбоносной для предпринимателя не только с точки зрения вырученных денег, но и с точки зрения возможности сотрудничать с этими монстрами ИТ-индустрии. Вот что позволяет бизнес-ангелу вроде Варди получать неплохую прибыль, пока в дело не вступит крупный венчурный фонд и не сократит значительно его долю собственности в стартапе. На макроэкономическом уровне стремление к быстрой продаже своего дела приводит к сокращению количества рабочих мест, которые могли бы быть созданы в стране в ходе реализации нового проекта. Кроме того, передача собственности ограничивает возможности профессионального развития израильских менеджеров, хотя они могли бы придать большую устойчивость израильской экономике и ослабить ее зависимость от США. «Израиль стал мечтой бизнес-ангелов и одновременно пустыней с точки зрения венчурного предпринимательства», — утверждает Клейн из компании Index Ventures.
Один из наиболее уважаемых бизнес-ангелов и венчурных предпринимателей в Европе, Клейн знает, о чем говорит. Такое состояние дел кажется ему странным, поэтому он на год переезжает в Израиль, чтобы на месте понаблюдать за возникновением и развитием стартапов и понять, почему среди них так мало успешных. Он считает, что у одного из них — генеалогического сайта MyHeritage — точно есть неплохие шансы изменить сложившуюся тенденцию. По ряду причин MyHeritage способен стать единственной израильской интернет-компанией, которой удастся расширить свою деятельность за пределы страны. Компания использует уникальное конкурентное преимущество Израиля — огромную зарубежную диаспору. Гилад Джафет агрессивно приобретал компании меньшего размера, обладавшие конкурентными преимуществами, которых не было у MyHeritage, хотя фактически и фигурально находится далеко от эпицентра бурной жизни Тель-Авива.
MyHeritage размещается в простом частном доме, некогда принадлежавшем немецкому ордену тамплиеров в поселке Бней Атарот. Если вы сможете найти его на карте, то найдете и компанию. В поселке, наверное, больше кур, чем людей. В характере основателя компании Гилада Джафета причудливо сочетаются дружелюбие и скрытая энергия, страстная увлеченность и смирение. Его упрямое и безоглядное стремление к цели, склонность решать проблемы при помощи технологий, а не дизайнерских или декоративных ухищрений, говорят о том, что у него столько качеств консервативного еврея, сколько может быть в характере предпринимателя. Гилад с большим неодобрением относится к молодым гениям, последователям Йосси Варди. И, прежде всего, он не продает свою компанию. Это его собственные помидоры. Кремниевая долина обойдется без них. Возможно, MyHeritage — одна из самых многообещающих социальных сетей, о которой, тем не менее, вы никогда не слышали. На момент написания книги на этом сайте хранилось примерно 500 миллионов профилей и числилось около 50 миллионов зарегистрированных пользователей.
MyHeritage стартовал в то время, когда только пожилые люди да некоторые любители интересовались генеалогией, но с тех пор произошли события, изменившие отношение к этому. Речь идет не только о бурном развитии социальных сетей, но и о появлении в Интернете целых баз данных о предках. Благодаря распространению цифровых фотоаппаратов и наличию видеокамер чуть ли не во всей электронной технике в Сети стали размещать намного больше семейных снимков, видео и тому подобных свидетельств. Разработана технология компьютерного распознавания лиц на фото и видеоматериалах. Смартфоны, лэптопы и планшеты обеспечили постоянную связь между всеми членами семьи. Сегодня любой может заниматься изучением генеалогического древа, не вставая с кресла и прилагая минимум усилий.
Джафет ни о чем подобном не подозревал, когда десять лет назад основал свою компанию. Он даже не вполне отдавал себе отчет в том, что создает именно интернет-компанию. Просто он устал от венчурной гонки в Израиле 1990-х, взял отпуск и решил посвятить его своему старому хобби — генеалогии. Это увлечение популярно в Израиле, поскольку евреи — нация иммигрантов, а их диаспора разбросана по всему миру. К тому же генеалогия всегда считалась солидным академическим хобби. Джафет сравнивает ее с детективным расследованием, хотя и довольно скучным. Начав с крупицы информации — иногда просто с фамилии или имени, вы должны докопаться до всего остального, терзая расспросами родственников, бродя по кладбищу или роясь в пыльных архивах.
В 33 года Джафет взял несколько месяцев отпуска с намерением путешествовать по Европе с ноутбуком и сканером в поисках родственников или их фотографий. В связи с увеличением количества собранной информации встала острая необходимость в программном обеспечении для ее обработки, а возможно, и для автоматического анализа, но ничего подходящего он не находил. Эта идея прочно завладела его сознанием, и он решил самостоятельно написать такое приложение. По его подсчетам, на это требовалось не больше года, и если все получится, то он сам будет продавать ПО, совершенствовать его и неплохо на этом зарабатывать. Семье он солгал, сказав, что получил новую работу.
MyHeritage выпускалась не как веб-продукт, а как бесплатная программа для персональных компьютеров. На разработку Джафет потратил собственные сбережения, ему даже пришлось заложить дом. К 2005 году довольно много пользователей загрузили ПО, что заставило Джафета обратиться за венчурным финансированием для дальнейшей разработки. Однако он не смог произвести благоприятное впечатление на венчурных предпринимателей из Тель-Авива. Максимум, чего ему удалось добиться, — это получить миллион долларов от двух бизнес-ангелов, причем, по условиям соглашения, ему оставалась лишь небольшая часть акций будущей компании. По мере развития движения Web 2.0 у Джафета стали появляться опасные конкуренты с мощным финансированием. Наиболее серьезный конкурирующий проект был запущен в 2007 году предпринимателем из Кремниевой долины с влиятельными связями Дэвидом Саксом. Его сайт получил название Geni и, едва успев запуститься, мобилизовал финансирование на шокирующе огромную сумму — 100 миллионов долларов.
Джафет был сражен. Семь лет он вещал миру о поразительных возможностях генеалогии, жертвуя собственным благополучием ради функционирования компании, и тут появляется парень, ничего не знающий об этой науке, и запускает совершенно новый сайт стоимостью 100 миллионов долларов. И всего лишь за два месяца! Как такое могло случиться?
Объяснялось все просто: этим парнем оказался Дэвид Сакс, предприниматель с широкими связями, член так называемой «мафии PayPal». Бывшие основатели и топ-менеджеры PayPal приложили руку к невероятному успеху проекта Web 2.0 в США. Они создали Linkedin, Slide, Yelp, YouTube, а теперь и Geni, а также инвестировали в Facebook, Digg и другие компании.
У Сакса было два больших преимущества: во-первых, он знал, как превратить скучный академический сайт по генеалогии в эротически окрашенное социальное веб-приложение, а во-вторых, имел опыт в венчурной деятельности. Примерно в то время, когда заключалась сделка, он сказал мне: «Charles River Ventures инвестировала в сайт 10 миллионов долларов с условием приоритетного погашения в двойном размере». Следовательно, компания-инвестор должна получить первые 20 миллионов выручки от продажи любого продукта. «Вы в самом деле считаете, что мы никогда не будем стоить 20 миллионов? В худшем случае они удвоят вложения». Этот аргумент недоступен для понимания Джафета — во всяком случае
Если MyHeritage собиралась выжить, Джафету следовало решить, как сделать сайт привлекательным и интуитивным — причем быстро. Он собрал еще 15 миллионов долларов венчурного капитала и приобрел три компании помельче, также разрабатывавшие сайты по генеалогии и занимавшиеся изучением реакции пользователей и дизайном. В конечном счете MyHeritage сделала то, что не удалось сделать Metacafe и многим другим израильским компаниям, работавшим в Web 2.0. В течение года ей удалось привлечь в сотни раз больше пользователей, чем Geni, провести локализацию программы на большее количество языков и внедрить более сложную технологию. Это упрочило лидерство MyHeritage на рынке. Вскоре Сакс основал еще одну компанию под названием Yammer, чем фактически признал поражение Geni. В качестве бонуса в конце 2009 года MyHeritage наконец принесла первую прибыль. То, что начиналось как хобби, перевернуло всю жизнь Джафета, угрожало его браку, материальному положению, а иногда и рассудку. «Я всегда был неисправимым оптимистом. Двадцать раз меня сбивали с ног, но я неизменно поднимался, — говорит он. — Сайт стал делом моей жизни, и я не собираюсь его продавать». За месяц, который я провела в Израиле, собирая информацию для книги, Джафет оказался единственным местным интернет-предпринимателем, который считал свою компанию делом всей жизни. Именно такое отношение к бизнесу позволило ему в конце концов получить финансирование от двух крупнейших европейских венчурных инвесторов: компании Index, принадлежащей Клейну, и Accel Partners, инвестировавшей в Facebook и — невероятное совпадение! — в Metacafe.
Помимо MyHeritage в израильском сегменте Всемирной сети есть еще несколько ярких пятен. По иронии судьбы, одно из них связано с наименее стремящимся к огласке сегментом — порносайтами и сайтами азартных игр. Как ни странно, в стране, где гражданство определяется религией, у многих жителей куда менее пуританские взгляды, чем в либеральной Европе. Таким образом, в Израиле создаются сайты с таким наполнением, которое было бы невозможным, скажем, в Кремниевой долине, по крайней мере легально. Интернет-ресурсы такого рода получили распространение именно в Израиле еще по одной причине: их очень трудно запустить технически, так как они просто притягивают к себе всяких мошенников и хакеров. Однако вопросы обеспечения безопасности в Интернете — конек израильских ИТ-специалистов, ведь они давно и успешно этим занимаются.
Все вышеперечисленные компании — лишь исключения из общего правила: пользовательский Интернет в Израиле и поныне остается настоящей пустыней. В большинстве своем израильские предприниматели и инвесторы борются за создание отрасли, которая могла бы обеспечить им нормальную деятельность и не превратилась бы в очередное «чудо на десятилетие». Лучшим шансом Израиля может стать прорыв в совершенно новую инновационную отрасль, такую, которая сочетала бы лучшие национальные преимущества и заставила мир снова обратить внимание на страну. Возможно, кинематограф?
«Полюбуйтесь видом из моего окна», — застенчиво предложил Эрель Маргалит. Мы стояли в его угловом офисе с окнами во всю стену. Я подошла ближе и увидела цепочку низких белых зданий с внутренними двориками. Эрель показывал на анимационную студию, художественный центр и строительную площадку нового ресторана. Казалось, на дворе 1950-е, и я стою в Голливуде, а не в районе старого города Иерусалима.
Маргалит основал компанию Jerusalem Venture Partners. В разгар технического бума в Израиле она завоевала известность как лидер рынка коммуникаций и привела к созданию целого ряда компаний, сегодня уже ставших акционерными. Маргалит — один из немногих израильтян, попавших в ежегодный «рейтинг Мидаса» журнала Forbes, где значатся лучшие представители венчурного капитала в мире.
Но шел 2008 год; приехав в Израиль, я встречалась с Маргалитом в разных офисах, и все они напоминали офисы венчурных компаний — повсюду совещательные комнаты и белые доски. С недавних пор его офисы сильно изменились: теперь они располагаются в роскошных старинных зданиях, напоминавших Британский монетный двор. Казалось, и сам Маргалит сильно изменился за год, прошедший с нашей последней встречи. Он стал более спокойным, обыденным, приятным в общении — иными словами, более голливудским. Поняв в средине 2000-х годов, что предпринимательский и коммуникационный бум в разгаре, Маргалит решил направить свои усилия в другом направлении и не подражать во всем Кремниевой долине. Он планировал создать высокотехнологичную версию Голливуда в Иерусалиме. В конце концов, в Голливуде так много евреев, что это будет вполне логично, считал он. «Не думаю, что наше конкурентное преимущество и в дальнейшем сведется к партнерству с Кремниевой долиной. Скорее всего, наши будущие партнеры находятся в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе, — он робко улыбнулся и продолжил: — Мы станем их друзьями». Маргалит уж точно не страдает «синдромом Шаи Агасси». Он не просто собирался основать еще одну компанию, речь идет о целой отрасли экономики. Его крупнейший проект Animation Lab имел много общего с более технологически продвинутым проектом Pixar. Он был рассчитан на длительный срок, поскольку на производство одного фильма уходит от трех до пяти лет. Но это еще не все. Animation Lab предусматривал бесплатные курсы для подготовки персонала. Маргалит поддерживал компанию из области виртуальной инфраструктуры, то есть по разработке средств коммуникации для фанов анимационных фильмов. Он даже финансировал художественный центр, поскольку кружки современного танца, музыки и театральная труппа не имели постоянного места для репетиций.
Все это направлено на развитие творческого класса израильтян или в некоторых случаях на его формирование с нуля. Все это происходит далеко от унылого Тель-Авива, в месте, известном своей древней религиозной историей и непрекращающимся и в наше время противоборством на религиозной почве. «Люди спрашивают, как Израиль может делать это, — говорит Маргалит. — Мы принадлежим к тем людям, которые способны сообщить миру нечто новое. В частности, речь идет о восстановлении связи с обществом и внедрении прогрессивной технологии». Действительно, события из самой продаваемой книги всех времен и народов, Библии, происходили почти у него под окном. Эта миссия так вдохновила некоторых участников проекта, что они считали ее чуть ли не новой формой сионизма. Маргалит добавляет: «Большинство из нас прошли бы сквозь стены, если это было бы необходимо для реализации проекта», — утверждает он.
Однако не у всех такое бурное воображение. По мнению большинства израильтян, Маргалит просто переживает кризис среднего возраста, он деструктивен или просто сошел с ума. Некоторые обвиняют его в том, что он «подорвал» одну из самых первых израильских венчурных фирм. Впрочем, не важно, что вы о нем думаете, — Маргалит не бросает слов на ветер. С момента изменения направления деятельности предприниматель сосредоточился на работе нового венчурного фонда, занимающегося массмедиа, с капиталом 100 миллионов долларов. Я спросила, не думает ли он, что коллеги считают его чрезмерно радикальным. Он прекратил есть семгу с коричневым рисом, улыбнулся и мягко сказал: «Надеюсь, что да».
Его первый мультипликационный фильм «The Wild Bunch» («Дикий пучок») рассказывал о борьбе некоторых видов растений, соседствующих на одном участке земли. Не обязательно изучать историю религии, чтобы понять, откуда Маргалит черпал вдохновение. За порогом его офиса в древнем городе Иерусалиме евреи, мусульмане и христиане боролись за обладание Святой землей. Фильм еще в производстве, но отснятый материал производит впечатление; звездный состав актеров включает Абигайль Бреслин и Уильям Дефо. Вилли Нельсон озвучивает роль умудренного опытом шалфея.
В отличие от других направлений кинематографа мультипликация как нельзя лучше соответствует сильным сторонам Израиля и маскирует его слабости. Поскольку снимать анимационный фильм можно практически в любом уголке мира, Маргалиту проще налаживать связи с еврейской диаспорой в Голливуде. У него есть возможность приглашать суперзвезд для озвучивания персонажей непосредственно в студиях Лос-Анджелеса. И конечно, прогрессивной мультипликации требуются самые современные технологии. Одним выстрелом Маргалит пытается убить двух зайцев: создать новую отрасль и дать старой вторую жизнь. Можно ли считать это расчетливым патриотизмом? Другие израильтяне, такие как Агасси, занимаются «чистыми энергиями», считая их новой надеждой страны. В конце концов, это соответствует ее географическим и климатическим преимуществам: в Израиле есть все условия для развития солнечной энергетики. К тому же Израиль имеет еще одно преимущество в производстве «чистых энергий»: трудно найти другую страну, которая столь сильно стремится освободиться от зависимости от арабской нефти. Использовать волну инноваций для освобождения страны от зависимости от старинных врагов — это звучит поэтично.
Все эти примеры свидетельствуют о том, что оригинальные идеи в Израиле не исчезли, а просто вышли из моды. Один крупный прорыв способен сделать многое для возрождения национальной предпринимательской жилки и деловой хватки. Айзенберг из фонда Benchmark Capital утверждает, что, хотя в течение последних десяти лет результаты деятельности израильских стартапов не слишком впечатляют, это вовсе не означает, что данная тенденция сохранится и в будущем. Наиболее успешный период развития бизнеса в Израиле начался тогда, когда этого никто не ожидал; худшее же случилось тогда, когда все ожидали лучшего. Крах ожиданий подарил чувство некоторого освобождения.
Айзенберг доказывает, что, похоже, сейчас самый удачный момент для инвестирования в израильские стартапы, тем более что они все меньше ориентируются на интересы США и все больше обращаются к рынкам Азии и Восточной Европы. Если он ошибается, значит, некогда неудержимая во внедрении инноваций нация рискует оказаться неприспособленной к растущей глобализации предпринимательской инфраструктуры.
Израиль доказал, что свойственная еврейскому менталитету склонность к риску может преодолеть такие ограничения, как небольшой объем рынка и затрудненный доступ к финансированию. Так что же произойдет, если склонность к риску овладеет страной с 1,3 миллиарда жителей и огромным внутренним рынком? Речь идет о современном Китае. В отличие от Израиля Китай не зависит от США или венчурного капитала Кремниевой долины.
Глава 4
Дэн Сяопин как оружие успеха
Стоит душистая майская ночь. Я сижу в одном из десятков баров на крышах домов между Барабанной башней и Колокольней. Уроженец Нью-Йорка Ян Занг в наглаженной белой рубашке, заправленной в обтягивающие джинсы, здесь в своей стихии. Он представляет мне десяток друзей, взволнован, говорит небрежно, стремясь показать, что эта майская ночь ничем не отличается от других ночей в Пекине. Один из его друзей работает в CNN, другой — в посольстве, еще один — в государственной структуре, кто-то преподает в школе, кто-то учится в университете. Трое только что пробежали марафон.
Еще один молодой парень — громогласный и любящий пофлиртовать — помощник юриста, а вот этот, этот и этот недавно приступили к работе в стартапах. Сам Занг при поддержке венчурного капитала создает компанию под названием Meiloo — китайский медицинский веб-портал, помогающий ориентироваться в непростом, но быстро растущем мире пластической хирургии. В Китае весьма популярны две хирургические операции: увеличение груди и расширение разреза глаз. Meiloo в переводе с китайского означает «здоровый и прекрасный», и большинство друзей Занга именно так и выглядят.
Наша компания практически заполонила бар, заняв больше половины имеющихся скамеек и стульев. Молодые люди болтают, перемещаются между столиками, громко смеются и, конечно же, пьют. Царит веселая, праздничная, электризующая атмосфера молодости. Эти ребята считают, что весь мир у их ног. Они просто излучают уверенность в том, что оказались в нужном месте в нужное время. Они непобедимы. И почти каждый в нашей команде — белый американец, получивший прекрасное образование. Еще более удивительно то, что все они свободно говорят по-китайски. Такое мне пришлось видеть; только один раз. Это было не так давно — в конце 1990-х, если уж быть точной. Тогда такая молодежь стекалась в Кремниевую долину. Сейчас меня представляют одной брюнетке, и она иронически усмехается: «О, Сан-Франциско! Мой
Несносные? Кое-кто из них — да. Целеустремленные? В большинстве своем тоже. Все еще живущие шумной студенческой жизнью?
Некоторые, наверное. Но отдадим им должное за мужество плыть против течения, быть первопроходцами и рисковать. Вся эта компания могла бы найти хорошие рабочие места в США, но вместо этого они дружно переехали в Пекин. Они вовсе не убежденные эмигранты, им не платят огромные зарплаты и не предоставляют служебного жилья в зарубежных филиалах транснациональных компаний. Многие из них переехали сюда, не имея гарантированной работы, поскольку Китай в настоящий момент кажется им самой необыкновенной страной в мире.
Поделиться книгой: