Помоги проекту - поделись книгой:
Роб Соломон остроумно сравнил развитие бизнеса в таком быстром темпе с постройкой самолета непосредственно в небе. Компания Groupon была полна умных, энергичных, но малоопытных сотрудников, которые старались создать новый рынок в Интернете на пустом месте. Операционный директор сразу же дал высокую оценку Лефкофски за умение контролировать этот хаос.
«Эрик – блестящий специалист, – сказал Соломон. – Если бы не он, то компании Groupon на самом деле не существовало бы. Эрик знает, как обращаться с колл-центрами: Echo Global Logistics и InnerWorkings – это компании, в которых тысячи сотрудников работают в колл-центрах. Ни одна компания из Кремниевой долины не занимается этим. А Эндрю раньше вообще не знал, что это такое».
Инфраструктура компании – внушительный отдел продаж, сотрудничающий с малыми предприятиями по всему континенту из штаб-квартиры в Чикаго, – была основой того, что Google и Yahoo! пытались приобрести, чтобы войти в эту рыночную нишу. Интернет-компании не могли эффективно сотрудничать с местными фирмами, прежде чем в эту игру вступила Groupon. Высокотехнологичные компании старались освоить этот рынок при помощи технологий и алгоритмов, но малый бизнес нуждался в большем человеческом участии, чем могли предоставить сервисы Google Local, Yahoo! Local или даже Yelp. «Местных предпринимателей мало заботят имидж бренда или его узнаваемость, – сказал Соломон. – Они интересуются только тем, чтобы потребители покупали их товар или пользовались услугами».
Несомненно, Groupon привлекал к ним множество потребителей – преимущественно молодых горожан с достатком выше среднего, готовых к приключениям. Предложение Groupon от 29 марта совершить экскурсию на катере по реке Чикаго заинтересовало 17 000 пользователей. Это произошло вскоре после вступления Соломона в должность операционного директора. «
Важнейшей задачей Соломона было оптимизировать и расширить рабочие процессы Groupon и привлечь к их запуску самых опытных сотрудников. Лефкофски был компетентен в сфере операционного менеджмента, но компания нуждалась в знающих людях и на остальных стратегически важных позициях.
Соломон решил привлечь к тесному сотрудничеству старшего вице-президента по продажам Даррена Шварца. Лефкофски представил Шварца группе руководителей компании прошлой осенью, после того как фирма SureSpeak, занимавшаяся тренингами, которой руководил Шварц, потерпела крах.
Когда Соломон пришел, чтобы поговорить со Шварцем, вице-президент занимался проблемой, возникшей у владелицы закусочной Posies Bakery & Cafe в Портленде, штат Орегон. Эта женщина заключила сделку с Groupon, по условиям которой 9 марта 2010 г. было продано около тысячи скидочных купонов, в результате чего новые посетители переполнили ее скромное заведение, к чему она была не готова. Возмущенные комментарии дамы в блоге сделали ее звездой в стане противников Groupon.
«Она владела небольшим предприятием и не осознавала мощи инструмента, которым решила воспользоваться, – сказал Шварц. – Мы также не были достаточно проницательны, чтобы оценить последствия».
Возмущенные предприниматели, которые не могли справиться с наплывом клиентов, привлеченных благодаря сотрудничеству с Groupon (зачастую это происходило после того, как они отказывались устанавливать максимальное количество покупателей предложения), вскоре начали наносить компании больше ударов, чем получил Сильвестр Сталлоне во всех шести фильмах «Рокки» вместе взятых.
В ответ на это Мэйсон увеличил поддержку предпринимателей, запустив Groupon Works, онлайновый набор советов, приемов и видео-уроков от людей, которые провели успешные акции. Специалисты по продажам также помогают предпринимателям. Любой сотрудник Groupon, работающий над той или иной сделкой, может поднять вопрос о ее структуре и имеет право задержать акцию, пока все вопросы не будут разрешены. Компания также начала требовать установления предельного числа предложений, которое может продать тот или иной предприниматель в зависимости от возможностей его заведения. «Если предприниматели не стремятся развивать свой бизнес и нуждаются в поддержке, то мы не скажем им, что они сами виноваты, – сказал Мэйсон. – Поскольку мы создали эту бизнес-модель, мы несем за них ответственность».
Если много предпринимателей, сотрудничающих с Groupon, получит негативный опыт, то конкуренты смогут поднять голову. Groupon защищает свои «фланги» не из альтруизма. Партнерство – это процесс, нуждающийся в постоянном контроле; прошло более года после провала сделки с Posies Bakery & Cafe, когда Groupon столкнулся с чередой неприятных статей в прессе вследствие того, что булочная получила 102 000 заказов на выпечку кексов, но не смогла справиться с этой колоссальной нагрузкой. Такие инциденты могли нанести ощутимый удар по репутации Groupon среди предпринимателей и потребителей.
Помимо содействия во внедрении передовых коммерческих практик среди местных предпринимателей Соломону и Шварцу было необходимо полностью перестроить структуру управления отделом продаж. Когда Соломон начал работу в Groupon, Шварц испытывал огромную нагрузку, поскольку был обязан предоставлять около 30 отчетов непосредственному руководству. Когда Соломон работал в Yahoo! торговым персоналом управляли региональные вице-президенты, которым подчинялись менеджеры по продажам. Каждый менеджер управлял десятью или двадцатью сотрудниками отдела продаж. Соломон поручил Шварцу внедрить эту модель в Groupon.
Реструктуризация позволила Шварцу ввести в действие программу, которая включала в себя занятия, прослушивание и комментирование звонков, совершаемых опытными специалистами по продажам, а также еженедельные собрания торгового персонала, нацеленные на обучение техникам продаж и улучшение процесса совершения сделки. Менеджеры проводили обсуждения требуемых показателей продаж, и благодаря этим нововведениям процессы составления отчетности начали улучшаться.
Однако оставалась одна проблема: компания Groupon постоянно нуждалась в новом персонале, поскольку продолжала открывать свои отделения в новых городах. «С того момента, когда мы начали активно расширяться, мы каждый раз соглашались: “Хорошо, давайте отправим двоих сотрудников в этот город, еще двоих – в другой город, а затем еще двоих в следующий город”», – вспоминает Шварц. Так как прибыли по мере расширения Groupon росли, в компании находилось место даже для наименее талантливых специалистов по продажам, и только худшие из худших попадали под увольнение. В результате у малоэффективных сотрудников, которых бы немедленно вышвырнули из зрелой торговой организации, начало развиваться самодовольство.
Тем не менее после того, как процессы обучения и составления отчетности были налажены, Шварц приступил к отбору менеджеров по продажам в подразделениях компании из простых специалистов по продажам, предоставляя наиболее надежным из них возможность впервые в жизни подняться по карьерной лестнице. Штату специалистов по продажам все еще предстояла тщательная очистка от посредственных сотрудников, но путь к улучшению уже был проложен.
К середине года Шварц пополнил структуру торгового штата региональными вице-президентами, которые руководили примерно дюжиной менеджеров по продажам в подразделениях. Все вице-президенты имели опыт в продажах. «
Ключ к созданию «контролируемого хаоса», в котором пребывала компания, заключался в создании базовых структур, которые возможно быстро внедрить во все отделения Groupon. «Мы во многом похожи на сборочный конвейер», – считает Соломон.
За восемь недель до открытия нового отделения в Groupon нанимали специалистов по продажам. Двое или трое из них начинали обзванивать предпринимателей из той местности, где должно было открыться новое представительство, и заключать с ними сделки. «После этого вы запускаете новое отделение», – пояснил Соломон. Когда процессы были налажены, Groupon просто «закидывал» все больше людей в эту «топку», и, казалось, пламя никогда не потухнет.
15 мая 2010 г.
Спустя два месяца после встречи Эндрю Мэйсона с Оливером Самвером в чикагском аэропорту генеральный директор Groupon написал разработчику Стивену Уокеру сообщение о том, что компания собиралась приобрести CityDeal. В это время, в воскресенье, Уокер сидел в кафе и работал. Мэйсон находился в другом кафе. Уокер пригласил его присоединиться. Когда Мэйсон приехал, он попросил Уокера перепрограммировать селектор городов на сайте Groupon, так как компания уже охватывала не две страны, а 15. Как только разработчик взялся за это задание, зазвонил телефон Мэйсона. Звонили из
Наблюдая за тем, как Мэйсон дает одному из ведущих национальных бизнес-изданий эксклюзивное интервью по поводу предстоящей акции, Уокер подумал: «
На следующее утро заголовок
Groupon купил свою копию в обмен на акции, которые могли добавить к финансовому портфелю братьев Самвер миллиард долларов при условии успешного первичного размещения акций на бирже, хотя сама немецкая компания в то время оценивалась примерно в $125 млн. Бизнесмены Самвер не были заинтересованы в управлении международным бизнесом в долгосрочной перспективе, но они согласились сотрудничать с Groupon на протяжении 2011 г. Это принесло существенную пользу обеим компаниям.
Глава 14
Тот факт, что компания Groupon была меньше своего европейского аналога, чрезвычайно развеселило сотрудников CityDeal, когда Мэйсон обратился к ним с речью в берлинском представительстве спустя несколько недель после объявления о покупке этой компании.
«За всю свою жизнь я никогда не видел и не слышал о таких темпах расширения, которых достигла ваша компания», – сказал он молодым сотрудникам. Новый лидер CityDeal, потрясавший пышной бородой и косматой шевелюрой, которые словно подчеркивали, что суровая чикагская зима ему не страшна, снова вызвал бурный смех аудитории, пообещав: «Мы не собираемся использовать подход, к которому прибегла Америка во время вторжения в Ирак».
Удивительно, но «вторжение» вскоре начала немецкая компания. Это стало положительным моментом, о котором генеральный директор выразился так: «Я был в полном восторге от компании, которую мы строили вместе. Она действительно имеет огромнейший потенциал и может превратиться в один из культовых брендов XXI века».
Эти слова подразумевали продолжение энергичного расширения компании на международные рынки, которое не прекратилось с началом 2011 г. Соломон дополнил список своих достижений выходом на важнейшие рынки: «крупные страны Западной Европы, США, крупные государства Азии, а также Бразилия. Рынки Бразилии, Кореи, Японии, Китая важны для компании, но если там вас постигнет неудача, то ничего страшного не произойдет. Надо стать лидером в США, Великобритании, Германии, Франции. И еще в нескольких странах, которые значимы для нашего успеха».
Братья Самвер подключились к делу, контролируя бразильский рынок, остальную часть Латинской Америки, а также некоторые азиатские рынки. «Это был удачный шаг, поскольку если вы выходите на тот или иной рынок раньше конкурентов, то у вас есть очень неплохие шансы стать лидером, – сказал Соломон. – Братья Самвер – исключительно активные люди, и это они вывели нас на эти рынки. Причем дела там идут хорошо. Если бы у нас не было таких партнеров, то мы бы не присутствовали по всему миру».
Хотя, как выяснилось вскоре, выход на рынок Китая – это особое дело. На протяжении всего 2010 г. Groupon запускал свои отделения во всех наиболее экономически развитых странах мира, однако пришло время для того, чтобы всерьез взяться и за этот рынок. Команде предстояло сделать выбор: создать новый или приобрести один из примерно двух тысяч китайских сервисов, предлагающих «скидки дня», в условиях перенасыщенного рынка либо найти подходящего партнера в Китае, такого, как, например, лидер онлайновой коммерции Tencent. По этому поводу проводились дискуссии, и до конца года руководство так и не пришло к единому мнению.
В конечном счете вариант партнерства получил наибольшую поддержку, что привело к созданию совместного предприятия, которое было запущено в феврале 2011 г. после того, как было нанято около тысячи сотрудников. Groupon и Tencent получили по 40 % акций данной компании, при этом Groupon выложил $4 млн за свою долю, однако компания Tencent занимала два места в совете директоров, а Groupon – одно. Еще одно место в правлении было выделено партнеру Rocket Asia, владевшему 10 % предприятия, а остальные 10 % принадлежали частной инвестиционной компании. Поскольку уже существовавший сайт-подделка Groupon.cn имел 7 млн зарегистрированных пользователей, сайт совместной компании получил название Gaopeng, что можно перевести с китайского приблизительно как «друзья сидят вместе за столом».
«Мы не можем работать в одиночку, – сказал Соломон. – Tencent – это удивительная организация, ведущая интернет-компания, к тому же они работают при поддержке правительства, – а это ключевой фактор успеха в Китае». Тем не менее запуск этого совместного предприятия был одним из наиболее сложных за всю историю Groupon. Групповые покупки были популярны в Китае как минимум с 2005 г., толпы покупателей посещали магазины, договаривались о скидках прямо на месте. Рынок уже был насыщен аналогичными компаниями, когда Groupon появился на нем, причем, согласно отчету Уортонской школы бизнеса за 2012 г., ежедневно на рынке коллективных покупок этой страны появляются девять сайтов-подделок.
Количество конкурентов, взлетевшее до 5000 в течение первого года функционирования Groupon в Китае, а также средняя наценка по сделкам в районе 15 % – или ниже – все это только усугубляло положение молодой компании, которая столкнулась с типичными для новичков проблемами. Gaopeng был запущен в середине февраля по настойчивому требованию Groupon. «Мы хотим доминировать на рынке Китая», – сказал представителям прессы генеральный директор из Гонконга – однако Tencent вскоре отключил этот сайт из-за опасений, что тот не был готов полностью готов к запуску.
Оливер Самвер покинул Берлин, чтобы вернуть проект в прежнее русло, и Gaopeng был окончательно запущен в Пекине и Шанхае 28 февраля. Однако к августу пришлось уволить несколько сотен малоэффективных сотрудников, в результате чего были закрыты отделения более чем в десяти городах, но около 20 представительств в Китае продолжили функционировать. Если бы Gaopeng удалось получить некоторую поддержку, то эти сокращения были бы оправданы. 20 самых крупных сервисов Китая, предлагающих «скидки дня», обеспечивали 90 % от общего объема продаж данного рынка, что делало огромное количество конкурентов скорее отвлекающим фактором, нежели реальной угрозой. При этом ожидалось, что на китайском рынке произойдет резкий рост числа интернет-покупателей – со 140 млн в 2010 г. до 520 млн к 2015 г. Таким образом, даже с учетом низкой маржи, рынок Китая может приносить несколько миллиардов долларов в год лидерам этого сегмента рынка. Так или иначе, к середине года Groupon оказался лишь на восьмом месте в списке ведущих компаний Китая в сфере коллективных покупок.
Помимо поглощения сверхкрупных копий и появления в разных уголках планеты, в 2010 г. Groupon столкнулась с первым серьезным судебным делом – в суд штата Иллинойс был подан иск на компанию в отношении конечного срока действия скидочных предложений Groupon, однако дело было быстро разрешено. Это судебное разбирательство затрагивало саму основу деятельности Groupon: что представляли собой предложения компании – купоны или подарочные сертификаты? На самом деле они и то и другое. Типичная для Groupon акция – покупатель платит $5 за блюда в суши-баре, которые стоят $10, – оформляется в виде подарочной карты, срок действия которой, согласно федеральному закону, не ограничен. Поэтому, используя сертификат Groupon, покупатели могут получить порцию суши стоимостью $5 даже после того, как срок действия скидки истечет.
Об этой особенности упоминается в нескольких местах на сайте Groupon. Тем не менее, независимо от того, насколько ясно об этом написано или как часто об этом говорится, Groupon стала мишенью не только для судебных исков со стороны потребителей, но и для вмешательства генеральных прокуроров штатов. Поскольку компания может похвастать обширным проникновением на рынок, достигшим 50 % среди взрослых потребителей в некоторых городах, по словам Лефкофски, официальные лица «не могут оставить Groupon в покое; эта компания просто слишком крупная».
Groupon также столкнулась с официальной проверкой на предмет нарушений постановлений, принятых еще во времена «сухого закона» в тех штатах, где не разрешена продажа спиртных напитков со скидкой. Также имели место групповые судебные иски, поданные сотрудниками, обвинявшими Groupon в том, что им не заплатили за сверхурочные часы в то время, когда система управления персоналом не справлялась со сверхбыстрым ростом компании. Однако ничто из того, что происходило в залах судебных заседаний, не способно было затормозить Groupon.
4 сентября 2010 г.
4 сентября 2010 г. стал памятным днем для Эндрю Мэйсона – он превзошел по популярности в Интернете Стива Альбини. Семь лет назад он был стажером в студиях Альбини Electrical Audio – в северо-западном районе Чикаго. Летом 2003 г. Мэйсон узнал, каких трудов стоит управление креативной компанией и поддержание ее успешности. Альбини был одним из наиболее почитаемых мастеров звукозаписи эпохи гранжа, успевшим поработать с такими коллективами, как Nirvana и Pixies. Он вместе со своими коллегами с нуля построил компанию Electrical Audio.
Мэйсон получил первый опыт работы с людьми, которые достигли наибольших высот в своем деле и были ему преданы всей душой. Эти талантливые и честные профессионалы появлялись в студии около полудня, а затем полностью посвящали себя работе до трех или четырех часов утра. Такая атмосфера вдохновляла, это был настоящий рок-н-ролл, и именно в подобном опыте нуждался Мэйсон для того, чтобы запустить предприятие, которое сегодня известно как Groupon.
Даже в то время, когда собственная компания Мэйсона стремительно росла, Electrical Audio оставалась для него эталоном. Ему нравилось иногда заглядывать на интернет-форум этой студии под логином «Intern_8033». Альбини также поддерживал тесную связь с Мэйсоном по мере того, как сайт «скидок дня» расширялся и выходил на новые рынки. Известный своей едкостью в высказываниях, он с необычайной мягкостью относился к своему бывшему стажеру. «Он не бесплодный мечтатель. Это человек, который добивается своих целей, несмотря на все трудности, – сказал Альбини. – Эндрю и есть та причина, по которой невозможно создать успешную копию этой компании, ведь он сам существует в единственном экземпляре».
18 августа 2010 г., как только статья о Мэйсоне появилась в журнале
Менее чем через три недели имя Мэйсона набрало 425 000 упоминаний, тогда как популярность Альбини упала до 205 000 упоминаний в Google. Вскоре они наградили победителей конкурса – местного банкира и музыкального блогера Уильяма Оджендика и его жену – посещением Alinea – лидера в молекулярной кулинарии и наиболее известного ресторана в Чикаго. Однако этот обед из 24 блюд оказался на грани срыва, поскольку ни Мэйсон, ни Альбини не прошли дресс-код – им пришлось ехать домой переодеваться. По возвращении на Мэйсоне были черный костюм, белая рубашка и черный галстук. Таким нарядом могли бы гордиться даже музыканты из Blues Brothers. Альбини тоже будто сошел с обложки журнала – он был живым воплощением панк-рокеров 1960–1970-х гг., очень худой, в очках, во всем черном.
Во время обеда, обильно сдобренного вином, они говорили обо всем на свете, начиная от жизни в Groupon и Electrical Audio до игры в покер и последнем альбоме группы Insane Clown Posse.
Когда Мэйсон превзошел своего наставника по популярности, его отделял всего лишь месяц от 30-летия. Вряд ли он мог подозревать, что Yahoo! и Google, попытавшись приобрести Groupon, вскоре превратят его в одного из наиболее известных бизнесменов планеты.
Однако мог ли Мэйсон, имевший дело исключительно со стартапами, справиться со всеми сложностями руководства международным бизнесом и превратить его в успешную публичную компанию? Это все равно что музыкальная группа, репетирующая в тесном гараже, стала бы участницей грандиозного концерта, который длился бы три года. Шансы на успех были низки, так, может быть, стоило просто продать компанию, объявить о победе и покинуть сцену?
Глава 15
В ближнем углу ринга: женщина 60 с лишним лет, которая бранится как сапожник и держит стареющий интернет-гигант в ежовых рукавицах. В дальнем углу ринга: настойчивый молодой человек с блестящим умом, создатель новой компании, достигшей колоссального успеха в области электронной коммерции. В этой схватке сойдутся два мощных бойца, но победителем станет только один.
Слава богу, физически никто не пострадал во время встречи Эндрю Мэйсона с тогдашним генеральным директором Yahoo! Кэрол Бартц. Тем не менее некоторая напряженность, несомненно, присутствовала между этими людьми, когда Yahoo! к удивлению, предприняла серьезную попытку по приобретению Groupon за месяц до того, как в эту схватку вступила Google.
Почему Бартц вела переговоры о покупке с Мэйсоном и Робом Соломоном той осенью? Компания Yahoo! отчаянно нуждалась в преобразованиях, в приобретении, которое вернет ее обратно на первые места в ряду игроков из Кремниевой долины. Тогда как корпорация AOL, один из первопроходцев Интернета, чья былая слава угасла, сделала ставку на контент, купив
Учитывая тот факт, что бывший руководитель сервиса Yahoo! Shopping Соломон теперь был президентом и операционным директором Groupon, покупка последней представлялась Бартц подходящим вариантом, однако она хотела приобрести эту компанию только на своих условиях. Groupon, со своей стороны, искала возможность установить свою истинную рыночную стоимость. Принятие предложения от увядающего гиганта стало бы знаковым событием в истории компании, которое бы принесло ей немалую пользу, а когда окончательная сумма сделки была определена, то оказалось, что совет директоров Groupon очень заинтересован в продаже этого бизнеса.
В апреле 2010 г. Соломон вступил в переговоры с Дэвидом Ко, директором Yahoo! по медиапродуктам в США, касающиеся возможного ввода «скидок дня» в систему Yahoo! Эти компании провели испытания по внедрению информации об акциях Groupon в результаты поиска и медиаинструменты Yahoo! Тогда же Соломон пошутил: «Вам проще купить Groupon».
Соломон еще не слышал о конкретном предложении Yahoo! но при этом недооценивал готовность Бартц пойти ва-банк, совершив покупку, которая в корне изменит положение компании. В то время как на протяжении всего 2010 г. объем продаж Groupon рос с астрономической скоростью, директор Yahoo! по вопросам слияний и поглощений Эндрю Зигель занялся подсчетами. Осенью он связался с Соломоном и сказал: «Мы хотим узнать вас лучше и понять, есть ли смысл в покупке вашей компании». После некоторых обсуждений Зигель отправил Джерри Янга, сооснователя Yahoo! а также нескольких ключевых менеджеров, в Чикаго на встречу с руководителями Groupon.
Эта стремительно развивающаяся молодая компания превращалась в один из филиалов Кремниевой долины. Даже легендарный аналитик из Morgan Stanley Мэри Микер прибыла в штаб-квартиру Groupon, чтобы провести брифинг с Мэйсоном и Соломоном. Когда она случайно проходила мимо конференц-зала, где происходила встреча с делегацией из Yahoo! Янг вышел из зала и обнял ее. (Микер вскоре ушла из Morgan Stanley и начала работать в Kleiner Perkins Caufield & Byers, где она вместе с Джоном Доэрром помогла данной компании из Кремниевой долины поучаствовать в инвестировании в Groupon на сумму $950 млн в 2011 г. Микер и Доэрр позже присоединились к совету директоров Groupon в качестве наблюдателей.)
Хотя освещение данного события в прессе было достаточно скудным по сравнению с ажиотажем, который вызвала потенциальная сделка между Groupon и Google, переговоры с Yahoo! были действительно серьезными, а сумма сделки становилась все более существенной. Позже Зигель пригласил Мэйсона и Соломона в штаб-квартиру Yahoo! на встречу с Кэрол Бартц.
С точки зрения Мэйсона, препятствием для заключения сделки с Yahoo! было отсутствие каких-либо стратегических преимуществ, которые могли бы ускорить развитие молодого проекта, в отличие от других потенциальных партнеров. Например, Google обладает настолько влиятельным продуктом, что Yahoo! на самом деле просто сдалась под его напором, а интернет-аукцион eBay, владеющий сервисом PayPal, мог бы оказать ощутимую поддержку в финансовых вопросах. Yahoo! была готова расстаться с крупной суммой денег, однако Мэйсон сомневался, что Groupon в этом нуждается.
Тем не менее вопрос об оценке реальной стоимости компании оставался открытым, при этом совет директоров был все еще заинтересован в сделке. По настоянию Лефкофски генеральный директор отправился в Саннивейл на встречу с Бартц и Майком Гапта, старшим вице-президентом по корпоративному развитию и финансам Yahoo!. Соломон присоединился к Мэйсону, чтобы не дать ему и Бартц вступить в прямую перепалку. Однако это задание он с треском провалил.
В штаб-квартире Yahoo! Мэйсон и Соломон, а также вице-президент Groupon по продуктам Дэвид Джесс и информационный директор Марк Джонсон встретились с Блэйком Ирвингом, директором по продуктам Yahoo! а также членами его команды. Для Yahoo! это событие предоставляло отличную возможность склонить руководство Groupon к заключению сделки, к тому же Ирвинг был полон оптимизма.
Представители Yahoo! заверили Мэйсона, что после продажи Groupon останется самостоятельным элементом в составе данной компании. А благодаря обретенным в результате вхождения в Yahoo! данным, сетям, техническому потенциалу и 690 млн пользователей Groupon сможет расти даже быстрее, чем при сохранении независимого статуса. Мэйсон все еще скептически относился к предложению, и руководство Yahoo! старалось представить его как можно привлекательнее. Единственное, что оставалось сделать Мэйсону и Соломону, – встретиться с Бартц.
В подобных ситуациях принято – и это правильно с тактической точки зрения, – чтобы потенциальный покупатель убеждал руководителей молодой компании в том, что им будет предоставлена независимость в управлении бизнесом в рамках более крупной компании в том случае, если они достигнут определенных показателей производительности. Зачастую это полный вздор – взять, к примеру, случай, когда Руперт Мердок полностью подчинил себе
Ставки Yahoo! были невероятно высокими. Предложение в размере $3 млрд представляло собой почти все имеющиеся у Yahoo! средства. Но этой покупке не было суждено состояться. После пары добродушных шуток, брошенных Мэйсоном и Бартц друг другу, между самоуверенным, эксцентричным молодым предпринимателем и видавшей виды «командующей» советом директоров возникла лютая ненависть. На этом этапе Бартц, которой следовало изо всех сил добиваться расположения Groupon, даже не побеспокоилась о том, чтобы предоставить Мэйсону ложные гарантии его независимости в составе Yahoo! Она открыто опровергла обещания, данные во время предыдущей встречи.
Мэйсон подчеркнул важность для обеих компаний того, чтобы Groupon функционировала самостоятельно. Тем не менее Бартц сказала, что Groupon займет свое место в организационной структуре наряду со всеми остальными подразделениями, будет финансироваться из бюджета, определенного компанией Yahoo! и подчиняться главе соответствующего подразделения. Мэйсон мог забыть об управлении Groupon как собственным бизнесом. Yahoo! будет говорить ему, что и когда следует делать.
За этим последовал жаркий спор, и стало очевидно, что между руководителями двух компаний нет никаких личных симпатий. Когда Бартц предложила Groupon полностью избавиться от функций по написанию рекламных статей и вместо своих копирайтеров использовать недавно приобретенный сервис Associated Content, Мэйсон осознал: она не понимает, что представляет собой его компания, и, скорее всего, окажется плохим партнером. В этот момент стало ясно – сделка находится на грани срыва.
Если бы глава Yahoo! была более гибкой, то эта сделка могла иметь хотя бы ничтожный шанс на осуществление. У Бартц не было никаких оснований для того, чтобы расставлять все точки над i, прежде чем будет подписано соглашение, однако она не смогла смириться с высокомерием молодого генерального директора.
Вероятно, конфликт был неизбежен, поскольку Бартц известна своей вспыльчивостью, а Мэйсон никогда не скрывает своего презрения. Как это часто происходит во время таких переговоров, конфликт личностей становится главным доказательством того, что сделка не имеет смысла. Мэйсон и Бартц согласились, что противоречия между ними непреодолимы, но и без этого было ясно, что сделка повисла на волоске.
На обратном пути в Чикаго Мэйсон, смеясь, вспоминал об этой странной встрече; для него сделка с Yahoo! была окончена. Однако учитывая то, что сумма сделки, которая могла стать одной из крупнейших в истории сети Интернет, все еще находилась на уровне $3 млрд, совет директоров полагал, что ее стоит «спасти».
Лефкофски и Соломон наступили на горло собственной гордости и принесли извинения Бартц за неудачную встречу с генеральным директором Groupon. Однако в ответ глава Yahoo! высказалась довольно грубо, сказав о Мэйсоне: «Ему придется прилететь сюда, чтобы извиниться лично передо мной. Ему придется убедить меня в том, что он действительно хочет стать частью Yahoo! и работать под моим руководством».
Компании Groupon также придется смириться с тем, что у нее не будет автономии в составе Yahoo! Поскольку совершенно невозможно себе представить, что Мэйсон будет перед кем-то унижаться, эта сделка канула в небытие, как только закончился телефонный разговор с руководством Yahoo!
Соломону удалось спасти от краха договор, заключенный с компанией Кэрол Бартц. Согласно этому договору, начиная с 16 ноября акции Groupon должны быть встроены в новую программу Yahoo! под названием Local Offers, сначала на национальном уровне, а затем и на мировом. «Эта партнерская программа подчеркивает успех, которого достигла компания Groupon в области построения надежной, глобальной платформы для совершения сделок, которой в настоящее время пользуются 29 млн подписчиков в 31 стране мира, – сказал Соломон во время представления новой программы взаимодействия. – Мы рады предоставить новым пользователям по всему миру наши непревзойденные предложения от местных предпринимателей, тем временем обеспечивая предпринимателей, сотрудничающих с Groupon, новой платформой для повышения их компетентности и развития бизнеса».
Казалось, будто операционный директор пытается постфактум доказать, что продажа компании его бывшему работодателю Yahoo! была бы не такой уж плохой идеей. Некоторые члены совета директоров также разговаривали с Мэйсоном о том, что ему не стоит настолько поспешно сбрасывать со счетов поступающие предложения. Ему следует подумать об обязанности компании дать возможность инвесторам, вложившим средства на раннем этапе, продать свою долю в бизнесе с ощутимой прибылью в ближайшем будущем. Тем не менее после того, как сделка с Google была сорвана из-за отсутствия гарантии ее заключения, стало очевидно, что выход Groupon на биржу в самом ближайшем будущем будет наилучшим способом удовлетворения интересов инвесторов. К счастью, компания Groupon вступала в 2011 г., не испытывая какого-либо давления. Вообще никакого.
Глава 16
«Заигрывание» с двумя потенциальными покупателями, располагающими многомиллиардными капиталами, вызывало немалое напряжение в конце года, тем не менее Мэйсон посвятил большую часть своего времени разработке проекта, которому он дал название Groupon 2.0. Работа над таинственным проектом происходила в импровизированном «форте» на шестом этаже чикагской штаб-квартиры компании. Причем слово «форт» не метафора: группа рабочих мест была завешана простынями, что напоминало пиратское убежище, в которое некоторые дети любят превращать свои комнаты.
По словам Мэйсона, целью нового проекта было вырваться далеко вперед – благодаря мобильности, простоте и разнообразию – среди огромного множества начинающих сайтов-конкурентов, предлагающих акции со скидками.
Если сервис Groupon был восходящим Amazon в сфере услуг, то, возможно, благодаря новому проекту, сфокусированному на социальных медиа, Groupon сможет также превратиться в аналог Facebook в области покупок. Потенциально это сочетание было очень сильным и эффективным.
Новое направление развития Groupon родилось как ответ на вопрос, заданный Мэйсоном своей команде: «Если компания смогла несколько лет назад выйти на рынок, обладая такими существенными преимуществами, как “огромное сообщество предпринимателей, мощный рабочий механизм и крупная клиентская база”, то смогли бы сегодня с нуля повторить этот успех?» Ответ: «Возможно, нет».
Планировалось, что в Groupon 2.0 будут максимально задействованы все сильные стороны компании, чтобы «открыть двери большему числу предпринимателей и расширить перечень услуг, – сказал Мэйсон во время проведения неофициальной презентации проекта. – Мы не будем резко повышать количество акций, предлагаемых клиентам, но предоставим им больше полезных опций».
Предпринимателям новый проект явился в виде сервиса Groupon Stores. «Я регулярно вижу предложения, которые никогда бы не стали “скидками дня”», – сказал Мэйсон, объясняя назначения нового сервиса, предполагающего среди прочего сделки «без посредника» и работавшего в тестовом режиме. Хотя такие предложения давали определенный результат, по причине их небольшого масштаба их нельзя было использовать в качестве полноценных «скидок дня». Примерами таких предложений, по словам Мэйсона, были скидки на заточку ножей или игру в салонах видеоигр в определенные часы.
Планировалось, что подписчики Groupon будут получать «рассылку новых предложений», которая будет включать в себя основную «скидку дня», выбранную для каждого пользователя с учетом его местоположения, возраста, предыдущих покупок и других данных, для того чтобы определить, какие акции вызовут у них наибольшее желание потратить деньги. Помимо «скидки дня», новая рассылка будет включать в себя информацию о рекомендуемых акциях «без посредника», а также сообщения от тех предпринимателей, чьи товары или услуги которых приобрел данный пользователь ранее, а также от тех, подписчиком которых он стал. Более того, клиенты получат возможность оповещать своих друзей в Facebook о покупке того или иного купона и видеть, в каких акциях Groupon участвуют их приятели. «Благодаря большему разнообразию предложений и новым опциям у клиентов появится больше стимулов делиться своими впечатлениями», – прокомментировал Мэйсон.
Предприниматели могли отправлять своим клиентам сообщения любого характера, в том числе и такие, в которых предлагались скидки, не предусматривающие разделения прибыли с компанией Groupon. Стандартная комиссия компании в традиционных сделках составляла 50 %, однако каждая сделка «без посредника» приносила Groupon от 10 до 30 %.
Но даже если Мэйсон был обеспокоен потерей части дохода вследствие общения предпринимателей и клиентов по «обходным» каналам, он не подавал виду. Он сказал, что предприниматели должны ощутить существенный коммерческий результат от сделок, предоставленных компанией Groupon даже малой части своей мощной клиентской базы, которая на тот момент составляла более миллиона человек в Чикаго.
Также Мэйсон отметил, что традиционные акции будут охватывать намного большую аудиторию, нежели группа людей, которые приобрели предложение того или иного магазина или решили стать его подписчиками.
Хоть эта идея поначалу и казалась весьма неплохой, впоследствии она с треском провалилась. Позднее в отношении «сделок дня» ведущий разработчик Стивен Уокер сказал: «Мы породили этого монстра, эту колоссальную систему, и она привела к ошеломительному успеху. Поэтому у нас появилась мысль о том, что все, что мы создаем, ожидает та же участь. Однако мы вскоре осознали, что это совсем не так, когда речь заходит о новых продуктах».
Единственным утешением в этой ситуации мог послужить тот факт, что модель сделок, проводимых «без посредника», не приобрела большой популярности среди владельцев малых предприятий, свидетельствовала о том, что конкурентам Groupon будет крайне трудно преуспеть в этой сфере, не расширив значительно штат специалистов по продажам. Данное обстоятельство не сулило ничего хорошего таким гигантам, как Google, Facebook, eBay и Yelp.
Провал проекта Groupon 2.0 подчеркнул ключевую проблему отдела разработки продуктов: группе специалистов дают определенное направление работы, которому они начинают следовать, однако на окончательном этапе появляется Мэйсон и заявляет, что ему не нравится результат. И затем команда разработчиков резко меняет направление движения. Компания Groupon нуждалась в лидере отдела разработки, который бы обладал уверенным видением перспектив, а также сходился во взглядах с генеральным директором.
Даже причудливая идея Мэйсона с импровизированным «пиратским фортом» вызвала немало споров. Некоторые топ-менеджеры говорили о том, что этот «форт» стал ненавистен коллективу, поскольку самое его существование проводило четкую границу между теми сотрудниками, которые имели в него доступ, и теми, кто такого доступа был лишен.
И все же в некотором смысле этот проект был полезным «отклонением от верного пути», которому следовала компания. «Если вы по-настоящему верите в свой продукт, то до определенного момента вам следует вкладывать в него средства, чем бы это ни кончилось», – сказал Уокер. Благодаря Groupon 2.0, по словам Уокера, «мы создали множество технологических элементов, которые до сих пор используются в нашем приложении». Но в этот раз, когда коллектив Groupon увидел, что проект потерпел неудачу, из него были извлечены необходимые уроки и новые технологические компоненты, а затем компания продолжила свой путь.
Тем не менее среди некоторых сотрудников, проработавших в компании долгое время, ходили слухи о том, что «рынок коллективных покупок» идет на спад. Молва о кончине была, вероятно, несколько преувеличенной, судя по тому, что показатели продаж были настолько выше прогнозируемых показателей, что в ноябре компании пришлось в чрезвычайном порядке нанимать новых сотрудников. Например, в течение месяца Аарону Виту было необходимо принять на работу 80 новых райтеров, поэтому он мгновенно превратил троих сотрудников редакторского отдела в специалистов по подбору персонала. Однако, учитывая огромное количество возникших конкурентов, наступило самое время для того, чтобы найти нечто, что позволит Groupon сохранить лидирующие позиции в этой непростой игре.
10 декабря 2010 г.
В это утро произошло печально известное выступление Мэйсона в телепередаче The Today Show. Предыдущим вечером он принимал участие в спокойной, серьезной беседе с Чарли Роузом на канале PBS, запись которой любой человек, считающий Мэйсона легкомысленным шутником, должен посмотреть на YouTube. Тем не менее канал NBC предоставил Groupon крупнейшую медиаплатформу и представил эту компанию миллионам потенциальных клиентов – ее генеральный директор впервые появился на The Today Show. Но не стоит считать, что Мэйсон с такой же серьезностью отнесся к возможности пообщаться с Мэттом Лоуэром в украшенной к Рождеству студии с видом на Рокфеллеровский центр, как к передаче с Роузом.
«Если бы вам предложили миллиард долларов за ваш стартап, вы бы согласились?» – спросил Мэтт Лоуэр с целью представить Мэйсона. О таком представлении любая компания могла только мечтать. Затем, охарактеризовав пользователей сайта как молодых, образованных, состоятельных людей – «это клиенты, которых хотел бы заполучить» каждый предприниматель – ведущий продолжил: «Давайте рассмотрим важный вопрос, которому сегодня уделяют мало внимания. В деловой прессе недавно появилось сообщение о том, что компания Google предложила вам 6 млрд за ваш сервис, и в том же сообщении говорится, что вы отвергли это предложение. Действительно ли вы отказались от подобной сделки?»
«К сожалению, Мэтт, я не могу об этом говорить, – весело ответил Мэйсон, но с ощутимым напряжением, – однако мы в восторге от того, что наша замечательная компания продолжает расти…»
Лоуэр перебил Мэйсона, надеясь заставить его дать точный ответ: «Можете ли вы хотя бы подтвердить – я не прошу вас назвать конкретную цифру, – что проводили переговоры с Google?»
«Позвольте мне рассказать вам историю в качестве ответа на этот вопрос, Мэтт», – сказал Мэйсон.
«У меня складывается впечатление, что я не получу ответа на свой вопрос», – заметил Лоуэр.
Но Мэйсон уверенно продолжил: «Мое второе имя – Диввенс, и когда я был в четвертом классе, Джош Уилсон, который был моим другом, – а меня смущало мое второе имя – Джош Уилсон пошутил надо мной, когда мы играли в бейсбол, и я расплакался и погнался за ним. А миссис Пэддок отвела меня в сторону и выругала за это. На следующий день, когда мы с классом поехали в бассейн, Кристин Флоэрти тоже пошутила надо мной. Она позвала меня: “Эй, Диввенс”. А я брызнул в нее кремом от загара».
«Какое это имеет отношение к моему вопросу?» – спросил озадаченный Лоуэр.
«У меня в запасе еще восемь похожих историй, – ответил Мэйсон. – Каждый раз, когда вы попытаетесь…»
Поделиться книгой: