ИКЕА изнутри (бизнес-кейс)

Смешанная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура

Дивизиональная организационная структура

a) Линейно-функциональная организационная структура

В линейно-функциональной организационной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах функционального подразделения. При необходимости координация осуществляется на уровне руководителей подразделений.

Преимущества :

•  каждый сотрудник имеет одного руководителя;

•  сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе над разными проектами;

•  централизованное управление специалистами

•  прозрачная система отчетности;

•  узкая специализация и однородность групп;

•  стремление к техническому превосходству.

Недостатки :

•  осложнена координация между подразделениями;

•  не назначается руководитель проекта или у него недостаточно полномочий;

•  ограниченный контроль за исполнением проекта и возможностью распределять ресурсы между проектами, затруднены коммуникации в проекте;

•  иерархическая система принятия решений и связи;

•  препятствие для прозрачности перед клиентом;

•  ограниченные возможности для профессионального роста.

ПЛЮСЫ:

•  Чёткая система единоначалия

•  Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

МИНУСЫ:

•  Отсутствует координация работ, требующих участия нескольких функциональных подразделений

•  Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

•  Отсутствует сонаправленность в оценке работ подразделений и организации в целом

•  Отсутствует ориентация на конечного клиента

b) Проектная организационная структура

Проектная структура представляет собой практически функциональную структуру, где каждое подразделение создано для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта) входят различные специалисты, которые на 100 % заняты в проекте.

Проектная структура создается для крупных, критически важных проектов или в проектно-ориентированных компаниях.

Преимущества :

•  самое эффективное управление и координация проектом – руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;

•  четкая ответственность руководителя проекта;

•  сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;

•  большая вовлеченность исполнителей в проект;

•  стремление к совместной работе персонала, задействованного в проекте;

•  нацеленность на отношения с заказчиком;

•  четкое отслеживание затрат и хода выполнения по проекту для заказчика.

Недостатки :

•  теряется профессиональный уровень специалистов из-за ограниченности рамками проектов и отсутствия общения с коллегами;

•  неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;

•  проблема “простоя” (недозагрузки) специалистов – в других структурах они могли бы работать в это время на других проектах;

•  размывание специализации сотрудников;

•  ослабление внимания к технической компетенции;

•  лидерство непредметных специалистов;

•  перенос внимания с технической на административной сторону работы;

•  снижение роли функциональных руководителей.

ПЛЮСЫ:

•  Высокая гибкость структуры

•  Применение технологии управления проектами по отношению к разовым задачам организации обеспечивает требуемый уровень качества полученных решений, концентрацию усилий и ресурсов, высокую скорость решения задач

МИНУСЫ:

•  Сложность взаимодействия большого количества проектов в компании

•  Частые конфликты при распределении ресурсов между проектами

•  Высокие требования к личным и деловым качествам руководителя проекта

c) Матричная организационная структура

«Слабая» матричная структура

«Сильная» матричная структура

В матричной организационной структуре система структурируется по выполняемым функциям и по продукту. Гибкость структуры увеличивается по мере ее приближения к проектной организационной структуре.

Матричная структура является оптимальной для большинства проектов и является компромиссом между функциональной и проектной структурами. Основной недостаток матричной структуры заключается в том, каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями. Для обеспечения бесперебойного функционирования матричной структуры необходим постоянно пополняемый «кадровый резерв».

Классическим примером матричной структуры является компания BOEING, в которой двойное подчинение реализовано не только с целью выполнения задач по проекту, но также для обеспечения безопасности работ и достижения беспрецедентной надежности конечного изделия. Так, при разработке любого узла летательного аппарата имеет место двойное подчинение: инженеру по «технологии» и инженеру по «программе». Например, разрабатывается шасси самолета. С этой целью открывается «программа» по разработке шасси и назначается ее руководитель. Но кроме основного руководителя, этот проект также курируют руководители по всем задействованным в программе технологиям: по гидравлике, электрике, механике, а также по используемым материалам.

Другой пример двойного подчинения часто встречается в консалтинговых компаниях, когда в рабочей группе имеет место одновременно подчинение руководителю проекта, а также куратору «центра консалтинга», в компетенцию которого попадает специфика данного консалтингового проекта.

ПЛЮСЫ:

•  Высокая гибкость структуры

•  Всесторонний подход при принятии решений

•  Возможность развития сразу в двух направлениях

МИНУСЫ:

•  Структура сложна в управлении ввиду двойной подчинённости сотрудников

•  Конфликтность структуры

•  Высокие требования к личным и деловым качествам сотрудников

•  Требуется высокий уровень развития корпоративной культуры

d) Линейно-штабная организационная структура

Штаб генерального директора – это своего рада «боярская дума». Специалисты штаба помогают генеральному директору принимать решения преимущественно стратегического характера.

ПЛЮСЫ:

•  Чёткая система единоначалия

•  Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

•  Более глубокая проработка стратегических вопросов

•  Снижение нагрузки высшего руководства при принятии решений

МИНУСЫ:

•  Увеличение административных расходов

•  Отсутствует координация работ, требующих участия нескольких функциональных подразделений

•  Гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

•  Отсутствует ориентация на конечного клиента

e) Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная система структурируется по одному из возможных признаков: по географическому расположению, по продукту, по группам пользователей, и т. д.

ПЛЮСЫ:

•  Обеспечивает управление многопрофильными территориально удалёнными предприятиями (для территориального принципа, для продуктового принципа)

•  Более гибкое реагирование на потребности рынка в отношении отдельного продуктового направления (для территориального принципа, для продуктового принципа)

•  Большая свобода дивизионов в принятии решений

МИНУСЫ:

•  Дублирование функций в дивизионах

•  Наблюдается разрыв между стратегическим и оперативным уровнями управления

•  Осложнена координация деятельности между дивизионами

22. Сравнительная таблица влияния организационной структуры на проектную деятельность компании

Схема

Карта организационной структуры и бизнес-модель компании ИКЕА Правильное решение к бизнес-кейсу

1. Карта верхнего уровня

Процессы верхнего уровня компании ИКЕА (на англ. языке)

Процессы верхнего уровня компании ИКЕА (на русск. языке)

Данная бизнес-модель выполнена в программной среде ARIS. В соответствии с моделью, на карте верхнего уровня компании ИКЕА можно выделить пять основных бизнес-процессов – это дизайн, закупка, розничная продажа, финансирование и строительство торговых центров. Каждый из пяти процессов использует свои уникальные ресурсы, которые черпает с рынка.

Так например, финансовая штаб-квартира для финансирования глобальных проектов ИКЕА использует международный рынок денег, а также рынок стратегических маркетинговых исследований, которые помогают руководству ИКЕА принять правильное решение относительно дальнейшего стратегического развития компании.

Закупочные офисы разных стран активно используют рынок производственных мощностей для того, чтобы размещать глобальные заказы ИКЕА на изготовление мебели и товаров для дома по дизайну и в соответствии с техническими требованиями ИКЕА. Кроме того, закупочные офисы используют в своей работе сырьевые рынке, но, по большей части, исключительно для получения информации о ценах и создания благоприятных снабженческих условий своим поставщикам, а не для закупки какого-либо сырья.

Дизайнерская штаб-квартира в своей работе пользуется информацией об инновационных производственных технологиях, услугами с рынка искусства и дизайна, руководствуется требованиями потребительского рынка, и уделяет внимание покупательским предпочтениям.

Розничные подразделения ИКЕА (проще говоря, магазины) в своей работе активно используют максимально дешевый рабочий труд. В компании ИКЕА активно действуют различные обучающие и мотивационные программы, укрепляется корпоративный и командный дух, для того, чтобы служащие ИКЕА, несмотря на относительно невысокую заработную плату, не покидали компанию.

Наконец, для строительства торговых центров ИКЕА приобретает максимально дешевые участки земли на небольшом удалении от крупных мегаполисов и занимается их девелопментом (от англ. development). ИКЕА привлекает в свои торговые центры большие массы посетителей, и, благодаря этому, может сдавать торговые площади в аренду розничным компаниям по высокой цене. Пунктирными линиями на схеме показаны связи между отдельными бизнес-процессами.

Так, финансовая штаб-квартира предоставляет финансирование всем основным подразделениям ИКЕА, кроме розничных магазинов, которые сами являются источником наличности в структуре компании. Центральное финансирование предоставляется:

• отделам закупки, для финансирования программ развития поставщиков. (Деньги на регулярную закупку товаров ИКЕА выделяются напрямую магазинами, без участия головной финансовой штаб-квартиры);

• дизайнерской штаб-квартире на оплату процесса дизайна и разработки новых изделий;

• строительному подразделению на обеспечение строительства новых торговых центров;

Услугами дизайнерской штаб-квартиры пользуются:

• отделы закупок, которые получают оттуда чертежи и техническую документацию изделий, размещаемых для изготовления образца и последующего постоянного производства этих изделий у поставщиков ИКЕА;

• розничные магазины, которые получают из дизайнерской штаб-квартиры планы и прогнозы по продажам изделий ИКЕА, а также информацию «выходе новых артикулов», т. е. о пополнении ассортимента новыми изделиями, изменении и выходе из ассортимента старых изделии, общую информацию об изделиях и предписания относительно ценовой матрицы товаров и проведении тех или иных рекламных акций на товар.

Внутренним клиентом отделов закупок ИКЕА являются розничные магазины, которые получают поставки товаров, а вернее даже сказать, закупочную услугу от закупочных офисов.

Внутренним клиентом строительного подразделения являются сами магазины ИКЕА, которые получают в свое распоряжение торговые площади (оплачивая, естественно, аренду по внутренней ставке в головную компанию). Клиентами розничных магазинов ИКЕА являются конечные покупатели.

2. Карта процессов IKEA в IDFO

Программная среда IDFO была разработана американским военным ведомством в начале 1950-х годов для описания процессов снабжения и обслуживания военной инфраструктуры, а также для описания процессов ведения военных действий. Однако данную программную оболочку сегодня иногда используют для описания процессов в бизнесе, хотя считается, что среда IDFO не отличается особой наглядностью и удобством, в отличие от ARIS.

3. Треугольник IKEA

На представленной схеме изображен, так называемый, треугольник ИКЕА . Бизнес-концепцию треугольника ИКЕА придумал и описал основатель компании ИКЕА, Ингвар Кампрад, еще в начале 1950-х годов, когда ИКЕА только-только стала представлять из себя полноценную торгово-розничную сеть. Треугольник ИКЕА является квинтэссенцией (ключевым механизмом) бизнес-модели компании ИКЕА, который обеспечивает проявление здоровой внутренней конкуренции в компании, долговременное функционирование и бессрочную жизнедеятельность компании, заставляет ее постоянно видоизменяться и реагировать как на предпочтения покупателей, так и на конъюнктуру рынка. Треугольник ИКЕА обеспечивает основные конкурентные преимущества ИКЕА.

Сам Ингвар Кампрад объясняет механизм работы треугольника ИКЕА следующим образом. По его замыслу, три основных бизнес-подразделения ИКЕА (которые изображены в трех разных углах треугольника) должны работать самостоятельно и полностью независимо. Ни одно из трех основных подразделений (дизайн, закупка, продажа) не подчиняется ни коим образом двум другим, и работает полностью самостоятельно, на свое усмотрение.

Полная независимость трех основных подразделений ИКЕА позволяет компании работать следующим образом. Дизайнерская штаб-квартира постоянно придумывает новые изделия и разрабатывает новые модели мебели (ведь ассортимент ИКЕА насчитывает более 15 000 наименований). Из всего многообразия предложенных дизайнерами изделий, отдел закупок выбирает лишь те, которые технологически удобно производить на имеющихся на рынке производственных мощностях, и те, которые можно закупить по приемлемым ценам.

Если сотрудников отдела закупок что-то не устраивает из предложенных дизайнерами изделий, то они просто не включают данный товар в список закупаемых у поставщиков позиций.

Аналогичным образом поступают маркетологи отделов продаж в магазинах. Они просто не включают в ассортимент магазина те изделия, которые по их мнению не будут пользоваться успехом среди покупателей в этой стране или на данном рынке.

Таким образом, ассортимент компании ИКЕА постоянно обновляется, старые и уже неинтересные изделия выходят из ассортимента, а новые изделия попадают в ассортимент только если они действительно представляют ценность для потребителя и гарантированно будут востребованы покупателями.

4. Детальные карты процессов

С детальными картами основных бизнес-процессов компании ИКЕА читателю предлагается далее ознакомиться самостоятельно. Описание и условное обозначение графических элементов на схеме читатель может найти в разделе «Бизнес-процессы: методология описания», которая входит в комплект бизнес-кейса «ИКЕА изнутри».

Каждая карта детальных бизнес-процессов снабжена ключевыми показателями результативности KPI (key performance indicator) для данного процесса.

a) Процессы закупки

KPI процессов закупки:

• Увеличивать объемы закупки

• Снижать закупочные цены

• Сохранять уровень качества (claim level)

Блок 1

Блок 2

b) Процессы розничной продажи

KPI процессов розничной продажи:

• Увеличивать объемы продаж

• Повышать уровень удовлетворенности покупателей (customer satisfaction)

• Сохранять наличие товара на складе (availability level)

Блок 1

Блок 2

Блок 3

c) Процессы дизайна

KPI процессов дизайна:

• Количество новых продуктов

• Оборачиваемость ассортимента

• Качество продукции

• Привлекательность дизайна

Блок 1

Блок 2

d) Финансы и менеджмент

KPI высшего управления компанией:

• Прибыльность

• Уровень финансового рычага

• Темпы роста

e) Девелопмент [6]

KPI девелоперской деятельности:

• Прибыльность

• Уровень спроса (заполняемость) торговых площадей

• Темпы строительства

f) Организационная структура

Стрелки на схеме указывают подчинение по типу связей: